施贵宝公司简介

第一篇：施贵宝公司简介

百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb，简称 BMS，NYSE：BMY）是美国一家医药、营养及保健产品和化妆品公司。

百时美施贵宝公司在1989年由美国两大制药厂百时美（Bristol-Myers）和施贵宝（Squibb）合并而成的。前者在1887年由威廉·麦拉仑·必治妥和约翰·里普雷·美尔斯在纽约州奥奈达县柯林顿村成立的，而两位创办人都是当地汉弥尔顿学院的毕业生。

百时美施贵宝公司致力于新药的研究和开发，医药方面包括癌症治疗、心脏血管、传染病和新陈代谢类综合症等领域，具有一定领导地位。旗下的全资附属公司美赞臣（Mead Johnson）和康复宝（ConvaTec），分别致力于营养和保健/康复产品之研究和开发。

百时美施贵宝在中国有三个法人单位，即：百时美施贵宝（中国）投资有限公司、中美上海施贵宝制药有限公司和百时美施贵宝（上海）贸易有限公司。

此外，百时美施贵宝的兄弟公司美赞臣也于1997年来到中国，以高品质的婴儿营养产品成为市场的领导者。同年，百时美施贵宝公司还向中国市场引进了康复宝先进的医疗造口和创伤治疗产品。

百时美施贵宝在华主要业务：

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 1982年，建立中美上海施贵宝制药有限公司（SASS），1985年正式开业, 生产销售医药产品1995年，设立百时美施贵宝公司（中国）投资有限公司1997年，设立百时美施贵宝(上海)贸易有限公司，进出口各类医药产品、原材料和

设备

中美上海施贵宝制药有限公司

中美上海施贵宝制药有限公司由美国百

时美施贵宝公司与上海医药（集团）有限公

司以及中国医药对外贸易总公司共同投资，于1982年10月14日成立，并于1985年10

月正式投产，是中国第一家中美合资的制药

企业。公司注册资本从成立时的200万，累

计至今已达1,844万美元。公司初期投资总额

1,000万美元，经过不断扩资，目前总投资额

已达4，628万美元。公司员工人数已超过

1000名。中美上海施贵宝制药有限公司是中国第一家中美合资的制药企业，于1982年10月14日成立，并于1985年10月正式投产。公司由美国百时美施贵宝公司与上海医药（集团）有限公司以及中国医药对外贸易总公司共同投资。中美上海施贵宝制药有限公司的生产基地毗邻于上海闵行高新技术园区，工厂占地面积约55，000平方米。目前员工人数已超过1000名。

闵行工厂自成立之初就严格按照GMP标准进行设计、生产、管理和经营。公司所有产品及生产线都通过了国家GMP认证，并达到了欧盟的GMP的标准。目前，工厂设有一个头孢生产车间、一个非头孢生产车间和一个口服乙肝抗病毒药品的生产车间。

中美上海施贵宝在中国制药企业中始终居于领先地位。1985年，公司就建立了中国第一支专业医药销售队伍。随后又第一个获得了加拿大、新西兰、美国等国家的质量认可和出口资格。1998年，成为上海市第一家通过国家GMP认证委员会认证的制药企业。在2001年，公司全部生产线和产品都通过了国家GMP认证。

中美上海施贵宝连续多年荣获“国家级高新技术企业”、“全国医药十佳合资企业”、“上海市优秀企业”等荣誉称号，是广受尊敬的合资企业。

20多年来，百时美施贵宝公司在中国上市近40个优秀的处方药和非处方药，成为市场领导者。

卓越的成就：

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 1982年，成立第一家批准的中美合资制药企业1985年，正式开业，并建立了中国第一支专业医药销售队伍1988年，国内首家获得加拿大保健局的质量认可的制药企业1989年，国内首家通过新西兰药物管理局的GMP审计1989年，通过了美国食品和药品管理局(FDA)的认证，成为中国首家西药制剂产品出口到美国的合资企业。1995年得到再次认证1994年，建立了中国第一支OTC(非处方药)营销队伍1998年，中国首家通过了ISO14001环境管理体系认证的制药企业1998年，上海市第一家通过国家GMP认证委员会认证的制药企业；并且于2001年，公司全部生产线和产品都通过了国家GMP认证2005年，博路定™（恩替卡韦片）在中国正式上市SASS目前已经成为百时美施贵宝公司全球重要的生产基地之一。目前在上海闵行的生产基地也是百时美施贵宝公司全球除美国总部外唯一的博路定海外生产基地SASS历年来荣获称号有： 上海市“知识密集型、技术密集型中外合资企业”、“国

家级高新技术企业”、“全国医药十佳合资企业”、“全国高新技术百强企业”、“上海市文明单位”、“上海市优秀企业”、“上海市技术先进单位”、“上海最佳工业形象单位”等。

第二篇：施贵宝公司OTC营销策略研究

东南大学

硕士学位论文

施贵宝公司OTC营销策略研究 姓名：周磊

申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：傅兆君 20050501

施贵宝公司OTC营销策略研究

研究生：周磊导师：傅兆君东南大学 摘要

本文依据市场营销理论、产业组织理论、战略管理理论，分析目前中国OTC市场 的特征，借鉴国外OTC市场的业态格局和发展趋势，预测中国OTC市场的发展趋势，指明了施贵宝OTC部门面临的重大发展机会。同时运用上述理论深入剖析了中美上海 施贵宝制药有限公司现有OTC营销策略的优势和弱点。在以上论证的基础上根据施贵 宝公司的整体长期战略要求，整合施贵宝公司现有的优势资源，提出更适合目前中国 OTC市场发展要求的新营销系统和相应的具有实战意义的营销策略。新的OTC营销系 统和策略着重突出两方面：第一，对中国OTC市场机会的前瞻性的掌控。第二，整合 施贵宝公司的现有资源来构建和强化OTC营销的竞争优势。本文有五个章节组成：

第一章介绍OTC的基本概念、中国OTC市场的概况，提出论题。并分析本论 文选题的理论基础。

第二章介绍中国OTC市场总体情况，分析中国OTC市场的特点。介绍百时美 旋贵宝公司全球业务总体概况和中美上海施贵宝制药有限公司(SASS)的现有业务状况和发展战略目标。

第三章针对中美上海施贵宝制药有限公司现有的OTC营销系统，分别从组织结 构、产品线、产品价格及定位、销售渠道、销售队伍的划分和运作、考 核作了详细描述和分析。接下来，从组织结构、渠道设计、产品线、品 牌、队伍考核、学术资源几个方面重点分析当前营销系统的优势与不足。第四章通过分析美国OTC市场的现状、业态格局和发展趋势，来分析预测中国 OTC市场的发展趋势。用理论和历年数据证实OTC市场的四大发展趋 势：1市场规模继续快速增长； 2药品零售业将发生业态变革； 3整个 行业重点转向顾客服务； 4医药物流走向寡头垄断。指明了针对施贵宝 OTC部门的重大发展机会。

第五章利用上述论证的结果，结合中美上海施贵宝制药有限公司的优势资源，作营销策略调整研究和营销系统的完善研究。提出具有实战意义的能够 抓住机遇，构建竞争优势的新营销策略。关键词：OTC 营销策略医药市场

Researches of OTC marketing strategy of Sino—American shanghai Squibb Pharm，Ltd．

Graduate：Zhou Lei Supervisor：Fu Zhao-jun Southeast University Abstract According to the theory of marketing management，strategic management，and theory of industrial organization，this thesis analyzes current China OTC market developing trend，status and disadvantages of Sino—American shanghai Squibb Phaml，Ltd．(SASS)OTC strategy．

Used as reference to evolution of American OTC market．Aided to catch the opportunity of china OTC market and build competitive advantage，this thesis explore the two facets：what is the chance and what should to be done． The thesis is composed offive chapters．

The first chapter explains the conception of OTC and describes the literature and basic theory correlated to the circle ofthe thesis．

The second chapter introduces the current achievement and development strategies of Sino—American shanghai Squibb Pharm，Ltd．Overall situation of China OTC market is briefly explained． The third chapter analyzes the factors inside the OTC organization of Sino—American shanghai Squibb Pharm，Ltd．

The fourth chapter analyzes the environments outside of Sino—American shanghai Squibb Pharm，Ltd．and indicates the important developing chance of SASS Finally,based on a lot of the analysis at inner and outer factors in the third chapter and fourth chapter,the fifth chapter discusses the OTC development strategy of Sino—American shanghai Squibb Pharm，Ltd．

Key words：OTC marketing strategy medicine market III

东南大学学位论文独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成

果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。

东南大学学位论文使用授权声明

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研究生签名： C笙逝导师签名：墨垄选丕日期：2型：!：z z 东南大学硕士学位论文第一章导论

第一章导论

1．1 OTC的基本概念

药品一般分为处方药和非处方药。处方药英语称Prescription Drug，Ethical Drug，PoMs(prescription only medicines)国际通用的处方药缩写是Rx，它由R和X二个字母 组成，R是Receptor的第1个字母，表示给患者(接受者)之意，X表示处方的内容。

非处方药英语称Nonprescription Drug，在国外又称之为“可在柜台上买到的药物”(Over The CounterDrug)，简称OTC，此已成为全球通用的俗称。OTC的称谓源于美国。1951 年，美国国会通过了由一位药师参议员提出的对《联邦食品、药品与化妆品法规》的修 正案(杜哈姆修正案)，规定了处方药与非处方药的分类标准，在世界上第一个创建了 药品按OTC与Rx分类管理的制度。此后，日本在1967年、英国在1968年、德国和加 拿大在1972年也分别通过有关法律，相继建立了药品分类管理体制。迄今为止，这一 体制已经被世界上大多数发达国家和部分发展中国家普遍采用。中国也己于2000年1月1日起正式实施药品分类管理制度。【11《中华人民共和国药 品管理法实施条例》定义：非处方药是指由国务院药品监督管理部门公布的，不需要凭 执业医师和执业助理医师处方，消费者可以自行判断、购买和使用的药品。国家药品监 督管理局于1999年6月1 8日以第10号局长令印发了《处方药与非处方药分类管理办 法》(试行)【l】，并定于2000年1月1日起正式施行。国家卫生行政部门将药品分为处 方药和OTC。OTC(OverTheCounterDrug)非处方药顾名思义是消费者可以在柜台上 买到的药品，是属于比较安全的自疗药品。世界卫生组织WHO对OTC作用表述如下： 对那些无需医疗咨询的症状提供快速有效的缓解手段，缓和对医疗服务日益增长的压 力，向农村和边远地区的人们提供更多的保健机会。这也说明非处方药主要是用于治疗 各种消费者容易自我诊断、自我治疗的常见轻微疾病OTC的遴选标准：“应用安全、疗 效确切、质量稳定、使用方便”，截至2004 12．31同国家共公布了4326个非处方药品种，占全国药品总数的30％左右【2】。非处方药进一步细分为甲类非处方药与乙类非处方药。非处方药中安全性更高的一些药品划分为乙类，除在药店外，还可在超市、宾馆、商场 等处销售。处方药和非处方药不是药品本质的属性，而是管理上的界定。无论是处方药，还是非处方药都是经过国家药品监督管理部门批准的，其安全性和有效性是有保障的。

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国家进行药品分类的前提是：l、首先是保证用药安全、有效：

2、国家希望个人对自我 健康负则，来减少公众对国家医疗资源的依赖性；

3、人群消费意识和保健意识的转变。

4、RX不得直接面对消费者做广告宣传，只允许在产品信息在专业学术杂志上传播，OTC可放在大众媒体上传播，但必须经过严格的审查。

5、Rx可以向OTC转化，目的 是基于鼓励自我负责的自我保健，并提供自我医疗的更广泛的有效品种范围，一些失去 专利保护的化学单一体，效果肯定，安全性火，都可申请转换为OTC。

1．2论题的提出

中国OTC市场是一个快速发展的市场。由于中国经济的崛起和医疗卫生事业的迅 速发展带来的强大市场需求，我国OTC年增长率为17％左右，并且已经具有相当的市 场规模。1996年为13亿美元，2000年为30亿美元，已经达到法国1995年水平，专家 预测到2010年可以到达美国1995年水平，2020年成为世界上最大的非处方药品市场 之一。见。图1，1 市场

正2010 图1．1非处方药市场的港力巨大

同时中国的OTC市场也是竞争非常激烈的市场，主要表现在以下几方面：(1)零

售终端和销售渠道从无序分散的自由竞争走向寡头垄断竞争，行业利涧持续下降，不断 出现渠道的并购整合和零售终端的联合以及经营方式的颠覆、创新以及重生。(2)农村 和二线城市的OTC市场正在快速发展，孕育着巨大商机。(3)政府监管越来越严格，东南大学硕士学位论文第一章导论

行业壁垒不断提高，政府从政策上鼓励行业中的优胜劣汰行为来促进产业升级。(4)全 球范围内的各种资本进入中国OTC市场，除了原来在中国开展OTC业务的强生、葛兰 素史克、百时美施贵宝、拜耳纷纷加大对中国的投资之外，原来在中国只有Rx业务的 世界制药列强如诺华、阿斯利康、默克也不断加入竞争目趋激烈的市场，同时中国的民 营资本也不甘落后，从生产、批发、零售各环节全面进入，并取得了世人瞩目的成绩。在上述错综复杂的背景下，施贵宝作为最早进入中国的世界制药巨头之一，在中国 已经拥有相当的业务规模和本地化经验的情况下，如何在中国OTC市场的快速发展和 正在经历的巨大变革中正确预测市场发展方向，把握发展机会，构建竞争优势，就成为 本文研究的重点。

本文的突破主要在于从纷繁芜杂的市场变化中，运用所学理论和多年实践经验，剥 离现象求本质，正确论证了中国OTC市场的发展趋势，指明了针对施贵宝OTC部门 的重大发展机会。并从实战的角度分析施贵宝OTC营销策略的优势与不足，创新提出 了能够把握发展机会、强化竞争优势的OTC营销策略。1．3相关理论

一般来说，作为特殊商品的药品具有以下基本属性：

1它是直接关系到消费者的生命安全和健康水平的产品，所以政府对药品的研制、生产、经营、销售、临床使用都有严格的监管和相应的认证制度。如行业内有GCP、GMP、GSP、GLP认证。

2药品的消费构成中存在着严重的信息刁i对称现象，消费者往往是被动消费，他们 很可能不了解自己所消费的产品，需要医生和执业药师的推荐甚至完全由医生或执业药 师来决定用不用药、什么时间用药、用什么药、用多少剂量。

3国家政策对药品的营销有巨大影响。如能否取得物价、广告批文，能否进入《医 疗保险基本药物目录》等等

药品的整个营销过程都受到这些特殊属性的影响。处方药基本都是走学术推广的路 线：先在知名的医院进行临床试验，再由专家发表论文在专业杂志上推广，接下来邀请 专家到各地讲课推广或邀请医生到大医院进修学习，最后由医药代表在各地医院进行销 售。OTC本质上属于药品，在营销过程中医药学术推广也有很大的作用，但只是推广手 段之一，相对在使用频率上没有像处方药推广那样频繁，所涉及的学术领域也是比较浅，因为OTC药品都是比较成熟的常用药。另外，“凡药三分毒”，OTC比处方药虽然是相

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对安全的，但仍旧有一定的副作用，存在着潜在的风险。政府对OTC的监管没有处方 药一样严格，但相对于其他商品，OTC在营销过程中还是处处受到政策法规的限制，比如：促销、广告、渠道、价格等等都有相应的限制。而且社会更关注药品营销过程中 的伦理问题，比如：价格虚高、返利、回扣、夸大疗效、专家的过多推荐等等。因此针 对普通消费品的营销理论直接照搬运用于OTC的营销有其限制。另一方面，OTC由于 非常接近消费者的生活，购买和使用的频率很高，具有快速消费品的特征，因此可以借 鉴快速消费品的一部分营销经验。

针对制药行业和药品销售的上述特点，本文分析依据主要采用以下理论： 1．3．1营销管理理论口114] 美国市场营销协会(American MarketingAssociation)对营销管理定义如下：营销管 理是计划和执行关于商品、服务和创意的概念化、定价、促销和分销，以创造符合个人 和组织目标而进行交换的一种过程。这个定义的含义是，营销管理是一个过程，包括分 析、计划、执行和控制；它覆盖商品、服务和创意；它建立在交换的基础上，其目的是 产生对有关各方的满足。营销经理通过营销研究、营销计划、营销执行和营销控制来贯 彻这些任务。图1一l表明了在营销管理过程这几项工作之间的关系。所有连在一起的工 作表明整个营销过程是连贯的。在策划工作中，为实施工作制定指导方针——并且是与 其结构具体化。他们将这些预期结果运用到控制工作中来判断一切问题是否按照计划的 那样得到解决。控制工作与策划工作之间的衔接尤为重要。这种反馈信息经常导致计划 的改变或实行新的计划。见图1—1 根据需要调

整计划

控制营销计划于方案 衡量结果 评估进展 营销策划 设定目标 评估机会

制定营销策略 准备营销计划 开发营销方案

公司整体战略管理 策划将多种资源与 市场机会相匹配 实施营销 计划与方案

图1．I营销管理过程

营销管理中很重要的概念是营销组合(marketing mix)就是公司用来从目标市场寻 求其营销目标的一整套营销工具。营销组合实际上有几十个要素。麦卡锡(McCarthy)

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把这些变量一般地概括为四类，称之为“4Ps”：产品、价格、渠道和促销。每个P下面 部有几个特定的变量，见图1．3 种类 质量 设计 性能 品牌 包装 服务 保证 目录价格 折扣 折让 付款期限 信用条件 图1．3营销组合 销售促进 人员推销 公共关系 直接营销 渠道 覆盖 区域 位置 存货 运输

4Ps代表了销售者的观点，即卖方用于影响卖方的有用的营销工具。从买方的角度 每一个营销工具是用来为顾客提供利益。罗伯特·劳特伯恩(Robert Lauterbom)提出 了与4Ps相应的顾客46s：

4Ps 4Cs 产品(product)顾客需要与欲望(customer needs and wants)价格(price)顾客的成本(COSZ to customer)地点(place)便利(convenience)促销(Dromotion)船舶(cornmuni cation)1．3．2战略管理理论㈣6】

战略管理(strategic management)可以定义为：制定、实施和评价使组织能够达到 其目标的，跨功能决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会议、生产作 业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。战略管理的目 的在于，为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。

战略管理～词起源于20世纪50年代，并被广泛适用于60年代中期至70年代中期。在这些年中，人们曾普遍认为，战略管理可以解决所有的问题。当时，众多美国公司都

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陶醉于战略管理。然而，经过这一时期之后，到80年代，由于各种战略规划模型并没 有给企业带来更高的收益，战略管理方法被置于一旁。而到了90年代，战略管理重新 走红，该方法目前为商界所广泛采用。今天，战略管理学与管理学的其他领域一样，被 视为广义的社会科学的重要组成部分。

战略管理过程可以被描述为是进行重大决策的一种客观的、符合逻辑的和系统性的 方法。它包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。战略制定(strategy formulation)包括：确定企业任务、认定企业的外部机会与威胁、认定企业每部优势与弱点、建立长 期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战略。由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须明确，在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策 一旦做出将使公司在相当长的时间内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。经营战 略决定了企业的长期竞争优势。战略实施(strategy implementation)要求公司树立 目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使既定的战略得以贯彻执行。战略实施活 动包括：培育至此战略实施的企业文化、建立有限的组织结构、调整企业经营方向、制 定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩。战略实旌往往被称作是 战略管理的行动阶段。往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，他要求企业雇员 遵守纪律、有敬业和牺牲精神。战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小，它与其蠛是一门科学，还不如说是一种艺术。人际关系技能对战略实旖的成功与否尤为 重要。战略实施活动会影响到企业中的所有雇员及管理者。战略评价(strategy evaluation)是战略管理过程的最后阶段。管理者非常需要知道哪一个特定的战略管理 阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部及内部因素处于不 断变化之中，所有战略都将面临不断的调整与修改。三项基本的战略评价活动包括：

1、重新审视外部与内部因素。这是决定现实战略的基础：

2、度量业绩；

3、采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功。成功总是核心的、各式各样 的问题并存。

在大型企业中，战略的制定、实旋与评价活动发生在三个层次：公司层次、分部或

战略事业部层次，职能部门层次。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业 部，他们只分为公司层次和职能部门层次。

研究和实施战略管理的最好方法是采用模型。每个模型都代表了某种过程。下图展

示的框架是一种被广泛接受的、综合的战略管理过程模型。他清楚地描述了一种实用的 制定、实施和评价战略的构成与方法。某型明确了战略管理过程中主要要素之间的关系

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反馈

卜_—一战略制定————_卜一战略实施——一战略评价 图1—4战略管理模犁

认定企业的现时任务、目标和战略是战略管理的合乎逻辑的起点，因为企业现实的 处境和条件可能会排除某些战略，甚至可能会决定企业行动的特定过程。每个企业都有 自己的任务、目标和战略，尽管这些药书没有被有意识地设计、成文或传播。企业将走 向何处，在很大程度上取决于企业目前正位于何处。战略管理过程是动态的和连续的。模型中任何一个要素的变化都可以导致其他某些要素，甚至所有要素的变化。因此，战 略的制定、实施和评价活动应连续进行，而不只是一年或半年进行一次。战略管理过程 从不会停止。

在实际中，战略管理构成并不像战略管理模型所显示的那用界限分明和被完美实

施。战略制定这并不是按部就班地履行这一过程。一般来说，企业的各个层级之间存在 着相互迁就、相互妥协的现象。很多公司每半年举行一次J下式会议讨论战略问题并重新 确认企业的机会与威胁、优势与弱点、人物、战略、目的、政策和业绩。这种会议通常 在企业外举行，因而被称作是退避式会议。定期离开工作场所举行战略管理会议，是为 了激发更大的创造性和使与会者更加放开、更加坦诚。在整个战略管理构成中都需要有

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良好的沟通与反馈。

战略管理可以使企业更主动地，而不是被动地塑造自己的未来。他使企业勇于创新、领导潮流，而不只是被动地对环境变化做出反应。在历史上，战略管理的主要一处曾经 是通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理性的战略选择方法制定更好的战略。这无疑仍 旧是战略管理的一个主要益处。但研究表明，战略管理更重要的贡献不在于成文的决策 本身，而在于制定这一决策的过程。tsl沟通是成功进行战略管理的关键。通过对决策构 成的参与，管理者和雇员会更自觉地支持企业为己任。在这里，对话和参与是最为重要 的要素。

运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能盈利，更为成功‘91。与那些不进行系统规划的公司相比，采用战略管理的企业更明显地增加了销售、盈利和 提高了生产率。高级小公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变 化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司一般在本产业中均表现出高水平的长期财 务业绩。

除了财务收益外，战略管理还有以下益处：UOl 1使人们识别、重视和利用机会 2使人们客观地看待管理问题 3加强对业务活动的协调与控制

4将不利条件和变化的作用减少至最小 5使重要决策更好地支持己建立的目标

6使时间和资源更有效地分配于已确定的目标

7使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或转向决策。8建立企业内部人员沟通的环境与条件 9将个人的行为集合为整体的努力 10为明确各人的责任提供了基础

11鼓励前瞻式思维

12提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度。l 3鼓励对变化采取积极的态度 14加强企业管理的纪律和正规化

7l，3．3产业组织理论㈣【12儿13] 产业组织理论的发展历程可以分为两个阶段，以实证和案例分析为主的“旧产业组

l塑塑鐾墅生兰墨燮． 茎二重量堡

织理论”和基于博弈论和信息经济学理论的“新产业组织理论”。

旧产业组织理论具有经验主义性质，形成了著名的“结构——行为——绩效，范式

(SCPP：Structure-Conduct—Performance—Paradigm)。按照这个范式，市场结构(Market structure)(市场上卖主和买主的数量和分布规模、产品差异程度、成本结构、供给者垂 直一体化、进入壁垒等等)决定行为(包括价格、研究与开发、投资、广告等)。这一 范式强调经验性的产业研究，目的在于揭示产业问的实证规律。基本条件

消费者需求生产 需求弹性技术 替代品原材料 季节性产品耐用期 增长率地点 地点捌模经济 购买方法范同经济 结构

买方和卖方的数量 新企业的进入壁垒 产品差异化 纵向一体化 多样体

行为

广告研发

定价行为工厂投资 法律策略产品选择 台谋台并与转包 绩效

价格生产效率 分配效率公平性 产品质量技术进步 利润

政府政策 管制

反托拉斯 进入壁垒 税收和补贴 投资鼓励 就业鼓励 宏观经济

图1-5 SCPP范式

SCP方法通常用“企业集中度”和“进入壁垒’7来衡量一个产业的结构特征。其中 企业集中度是衡量企业数量和规模分布的指标。如果一个行业中的企业数量较少且企业

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规模较大，该产业的企业集中度就较大。用于描述企业集中度的指数主要有两个： Herf'mdahl—Hirschman指数(HHI)和集中度比例(Concentration Ratios，CR)。HHI是 一个产业中所有企业所占的市场份额的平方和，它在fO，]oooo]之间变动——当市场上 有无数个小企业，每个企业的市场份额接近于0的时候，HHI就接近于0；当市场上只 有一家企业，控制着100％t}勺市场份额时，HHI达到最大值10000。因此HHI越接近10000，说明这个行业集中度越大。另外，HHI随着企业的数量和规模分布的变化而变 化，给定企业的数量，企业规模的方差越大，行业的集中度也越大。集中比例也可以用 来表示行业集中程度。如果我们按照各个企业的市场份额从大到小排序，M个企业的集 中比例就是市场份额最大的M个釜Ik的市场份额的和。

所谓“进入壁垒”指的是企业进入或退出市场的障碍。显然，如果进入某一个行业 没有任何障碍，行业中的企业就很难保持价格高于边际成本，从而垄断力很小。企业进 入市场的障碍可以归纳为以下几方面：首先是规模经济。一个新的进入者如果规模达不 到行业最低要求，必然在成本上处于劣势。其次是产品差别。如果市场中某一种品牌拥 有较高的客户忠诚度，进入者为了吸引顾客，使其转移品牌，将不得不采用降价、增加 宣传费用等手段，在竞争中处于不利的地位。此外还有绝对成本优势的影响。如果市场 中现有的企业有着绝对成本的优势，进入这面零的困难将会很大。现有企业的成本优势 的一个重要来源是大额的沉没成本的投资，而新的进入者往往由于资本市场不完善或是 风险较大等原因很难筹集到足够的资金来投入。同绩效指标一样，这些变量的度量也要 采用某些可以直接观测的数据：例如规模经济的衡量通过最小有小规模MES与行业规 模的LLffJJ来计算(最小有小规模是指企业达到品均成本最小时的产量规模)；度量产品 差别的变量可以用研发费用或者广告费用来估算。1．3．4垄断性竞争理论【131 垄断陛竞争模型(Model ofmonopolistic competition)是爱德华·张伯伦提出的。垄 断性竞争具有垄断和完全竞争两种要素。它像完全竞争，是因为它假定市场上卖者的数 量大、规模小。因此，每一个单独卖者的行为对市场上的其他卖者不会产生很大影响。另外，它像完全竞争，还因为它假定有很多买者。但是，垄断性竞争模型又像垄断模型，因为它假定各个企业的产品都有差异。就是说，一个企业的产品假定与另一个企业很接近，但又不能完全替代。这就是每个企业的需求曲线略乡下倾斜，意味着单个企业对价 格有一定的控制能力。尽管提价会使企业减少销售量，但由于产品与其竞争者略有差异，东南大学硕士学位论文第一章导论

有些顾客仍旧愿意高价购买它。垄断性竞争的特点见表垄断性竞争理论的应用范围是有 限的，但这一模型引起了人们对产品差异的重要性的主意。垄断性竞争市场结构的特点

买者的数目和规模分布许多小的卖者

买者的数目和规模分布：许多小的买者

产品差异．略有差异，一家企业的产品是其他企业的接近替代品

进、出的条件’进出容易

药品也可以分成两类：专利药品和非专利药品。专利药品在专利保护期内(15-20 年)只能由原研厂或其指定的厂商生产提供，而且在细分市场上即特定的医学领域，往 往难阱找到替代品。因此，对于这类药品来讲，它们具有垄断特征。非专利药品，一般 是指不含有专利成分的药品，它包括专利药品保护期以后，可以自由仿制的药品成分，也包括各种复方制剂。OTC药品绝人部分都属于非专利药品。OTC有这样的特点：市 场上有很多的卖者，但各个企业的产品很少有同质的。例如，拿感冒药来说，在市场上 官几十种感冒药，但在顾客的眼罩，这些感冒药的差别很大。这种差异可能反映某一个 厂家的感冒药的效果好，也有可能是品牌的差异、厂商的名气。还有，不同产品针对治 疗不同的症状如发热、咳嗽、咽喉肿痛的侧重不同，有些感冒药含有特殊的成分：不瞌 睡、抗病毒、中西药结合等等。因此，OTC符合垄断性竞争的特点。

东南大学硕士学位论文第一章导论 1．4本文的分析框架

东南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状

第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状 2．1中国0TC市场的基本特征 2．1．1中国0TC市场的总体特征

特征一从计划经济向市场经济转变催生的市场，是一个市场新生儿。传统的OTC 市场是计划经济的产物，吴仪副总理曾对卫生部门现状提出批评：医疗卫生系统已成为 计划经济的最后堡垒，卫生体制改革滞后于国民经济改革。药品零售市场直到1998年 以后才开始放开，允许私人开药店，允许部分大型连锁药店可以作为试点，跨区域经营 零售业务。从此，全国药店的数量始急剧增加：医药零售行业的经营模式开始多样化，出现了真正意义上的连锁药店、药品平价大卖场等先进的业态，管理水平日益提高。与 此同时药品的批发企业也在完成自己的角色转换，从当地卫生局的附属机构和利益集团 成员，改制成以市场需求为导向的真正白主经营、自负盈亏的经营企业。目前，虽然在 医院用药领域，由于医疗体制改革进展不利，还没有摆脱地方卫生部门的管制，种种非 市场经济导向的法规和制度依然存在。但在非处方药方面，政策越来越开放、灵活，产 品能够按照市场导向自由流通，基本上拆除了相关的政策壁垒。

特征二中国OTC是一个高速成长的市场。从销售数据来看，OTC的市场增长幅

度非常惊人。一般行业公认的增长率在17％以上。图2．1是八城市合计2003年OTC市 场零售额的增长率与GDP增长率的对比。平均下来，八城市的OTC市场增幅比当地

GDP的增长速度高出7％。其中南京、杭州、成都和上海医药／保健品零售市场增长幅度 都超过25％，远高于该城市GDP增长率

东南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状 八城布合计 北京 上海 广州 成都 甯皿 杭州 武汉 沈阳

2003比2002增长率

图2．1八城市合计2003年OTC市场零售额的增长率与GDP增长率的对比 另外，我们可以从OTC市场主要五类产品的销售增长对比上也证实以上观点 销售额比上年增长率

嬉冒嚷弛蓟

图2-2 OTC市场主要五类产品的销售增长对比 14 粼 锹 粼 撇 亳薹 亳耋 鼢 ％

东南大学硕士学位论文第二壹中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状

2．1．2品牌特征

目前OTC市场缺乏全国性强势品牌。由于OTC产品的生产工艺技术相对简单、进

入OTC目录后，药品在广告及营销手段上相对比较灵活，大量众多的地方性医药企业 在选择产品时都集中在销售量比较高的品种(如：如感冒药、退热药、维生素等)，造 成同类及同质化产品在不同市场众多品牌、群雄竞争、分地割据的局面。中国地域广阔，地区用药习惯有很大的差异性，在不同的地区市场有多个当地的产品、品牌。由于上述 原因，造成目前中国强势的全国性OTC品牌极少的局面。2．1．3终端特征

中国零售药店市场化发育时间短，虽然连锁药店、平价药品大卖场等新型零售形式 不断出现和快速发展，但总体来说销售模式、销售管理都在探索成长之中，规范化的销 售体系还未成熟，零售市场竞争激烈。由于国家政策上对开设药店的放开，2000年以来 零售药店数量急剧增加，以广东省广州市为例，1998年共有零售药店1700多家，2001 年增至3200多家，竞争逐步走向白热化。另外，在2003年初政府职能部门开始规定了 药品的最高零售限价，造成药店利润明显下降。为此零售企业开始寻找更便宜的货源，它们不满足于原有的当地国营渠道的垄断高价，这就为具有价格竞争力的大批发企业向 各地渗透提供了动力，现在越来越多的药店开始倒向这些大批发商业。同时也有不少零 售终端开始注重和行业内著名厂商合作，提供除单纯销售的其他服务，来弥补因为销售 价格规定的利润损失(如：店内产品宣传广告、专柜形销售平台、产品专职促销人员等)，这样同时满足了生产商的推广需求，又减低了自身的运营成本。另外很多大的零售企业 还主动邀请国内外著名的药品生产企业开展经营管理交流，提高自身的经营水平和竞争 能力。如西安杨森、施贵宝、强生、史克这些厂商都热衷于向终端提供店员教育、培训 和促销礼品、店面包装等资源同时要求药店提供显眼的陈列位置、保证自身产品在终端 的推荐率、稳定产品的零售价格等等。这种相互台作为促进中国零售终端的发展做出了 很大的贡献。

2．1．4消费者行为特征

首先，我们需要研究消费者购买的决策过程和行为模式，其目的是找出哪些方面是 关键因素，哪些因素是作为厂家可以影响消费者的。确认这些因素，就为营销的方向提 供了很好的依据。

东南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状 图2-3消费者购买需求到购买决策的过程 外部刺激购赂黑箱霎嚣购

l营销购买决摊过购买者购环境购买者特征 程买决策

I产品改革与新制度地区差异确认品类产品选择 评估各选药

价格政府决策个人背景品牌选择 品

购买方便、分锖渠道社会的进步家庭背景厂家选择 省时

生活观念的转安全无副作 l促锖观念及价值观剂型选择 变用

保健意识的提年龄及生命周 信赖程度购买数量 高期

对OTc的宣传曾有介绍、段知识普及

动机、感觉购买费用 推荐

过往体验f 患病史服后感觉 服后感觉

价格思考

图2-4 OTC产品的购买者行为模式

从以上图表可以看出，消费者在购买决策构成中，制药厂家可以影响的因素有：让

消费者明确使用何种药品的过程(主要是医生推荐和过往用药经验)、店员导购、品牌、价格、促销、分销等。这些因素实际上也是各制药厂家的发力点。

接下来，让我们确定这些因素重要性的次序。通过市场调查我们可以得出以下结论 [141：OTC药品自主选择性强，消费者会有较高的理性消费倾向，首要前期选择因素还 是受过往医生处方和用药经验的影响、其次是经济能力的局限、最后是受宣传媒体即品 牌的影响；而在实际购买过程中的客观因素的影响虽大的是终端经营者的推荐。经过调 查店员表明，44．3％的消费者在购药时能够明确知道自己需要购买药品的晶牌，如果店 员此时推荐其它品牌，仍有17％的消费者会接受店员的建议；知道自己需求的药品类型，彖南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状

但不明确品牌的消费者占33％；只知道症状，不明确知道服用药品类型的消费者的比例 为23％。这两类都是会受到店员影响的消费群。总体发现，所有到药店购买药品的消费 者中，有73％会受到药店店员推荐品牌的导购行为的影响。半明确 不明确 嚣％

图2-5购买决策前的消费者类型及店员导购影响 接受推荐 筠％ 接受推荐 暖％

由此可看，虽然OTC药品的销售是以消费者为中心，直接面对消费者，但目前相

当部分的中国消费者对OTC药品的适应性、疗效、价格、品牌等的了解不足，对自主 购买决定产生一定的影响。这时候，医生处方或药店店员推荐对消费者购买的影响是相 当大的。这也提示我们在OTC产品营销过程中，做好终端推荐工作是决胜的关键因素 之一。

2．1．5渠道特征

在传统计划经济时期，我国实行的是高度集中的医药流通体制。当时，国营医药公 司一统天下，医药商品分行政区划，按～、二、三级批发层次逐级流通；医药商业对工 业的产品统购包销。从80年代开始，随着我国经济体制改革的不断深入，打破了计划 经济体制下形成的一、二、三级批发层次的流通格局和计划调拨供应模式。医药商业企 业自主跨地区购销药品、医药工业企业自主选择销售对象，形成了多渠道、少环节的医 药流通体制。

在我国医药市场从计划经济向市场经济过渡时期，由于国家宏观调控政策的引导和 市场准入条件的放宽，加上药政权与药事权的分离，地方保护政策等多种原因促使大量 医药批发企业产生并生存了下来，造成医药流通企业数量过多。从80年代初期的2500 家猛增到目前的全国具备“三证”的药品批发企业有1．65万家，加上很多挂靠借壳经营的 东南太学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状

私人药贩(公司)将更多。但年销售额超过5000万元的企业不足5％，名列前10位的 批发企业销售额占市场总销售额的20％左右。与此形成鲜明对照的是，药品市场规模为 我国10倍的美国只有70多家药品批发企业，公司的年销售额均在20亿美元以上，目 前排名前3位的公司销售收入占全国的96％。与之高度规模化相比，我国医药流通组织 结构显得不甚合理：绝大多数医药批发企业属于缺乏规模效益和竞争能力的小型企业，国内市场占有率和市场集中度过低导致目前我国医药物流市场结构是过度的分散竞争 状态。分散竞争型市场结构对我国医药经济的运行效率带来了诸多不利的影响。现实中 存着诸多问题：企、止数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱、管理手段落后、资金 不足、政府政策调控不到位等等。我们也可以从理论上来论证这些问题存在的必然性： 首先，分散竞争致使企业数量过多，扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序现 象频频发生。数量虽多，却是鱼龙混杂。医药物流企业过度的分散竞争把市场上可能存 在的用于产生和维持“信誉”的经济租金大为降低，而缺乏足够的经济租金，企业将会倾 向于追求短期目标，这样市场在资源配置方面就会被“逆淘汰”所困扰，并产生市场的无 序运行。而市场无序运行将导致市场信号失真，需求与供给脱节，从而导致资源配置严 重偏离帕累托最优状态。这一点在非典发生阶段，体现的非常突出。比较典型的是，企 业行为不规范，医药市场流通秩序比较混乱。制售假劣药品和无证照或证照不全非法经 营药品，出租或转让证照及个人承包，药品购销渠道和交易与竞争行为不规范等问题比 较严重。

其次，分散竞争致使企业规模小，难以实现规模经济和范围经济。规模经济实现的 一个基本前提是企业要保持一定的生产批量(销售量)，企业至少要达到最低经济规模 水平。在一定阶段内，由于中国医药市场的容量是有限的，在分散竞争条件下，将使达 到起始经济规模的医药批发商业企业比重下降，同时又可能压缩原本已经达到一定规模 的大企业市场份额，在一些特殊的条件下，使那些未达到经济规模的企业成为某些局部 市场的主要供给者，从而导致整个医药产业规模经济水平的下降，造成整体行业成本和 社会成本的整体提高。

再次，分散竞争导致近年来企业恶性价格大战，也是一些不正当竞争行为的重要诱 因。在分散竞争的市场结构下，市场进入、退出不对称，表现为进入壁垒过低而退出壁 垒过高，目前医药物流行业内存在着大量的过剩能力(资源闲置)，相关成本难以分摊，为维持生存或是为了维持生存所需的现金流，企业之间竞相降价以削减库存、加速流通，造成销量越来越大亏损也越来越大的恶性循环。而这种价格大战，尽管可以增加一部分

东南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和簏贵宝公司发展现状

消费者剩余，但却使厂商的毛利降到行业国际平均成本甚至边际成本之下，导致厂商剩 余的大量减少，以致于无力进行一些基本设施的改造。一旦厂商剩余减少的幅度超过消 费者剩余增加的幅度，则这种降价竞争将导致全社会福利的净损失。

因此，为了应对这种状况，国家药监部门利用政策引导来鼓励药品批发企业的重组，甚至强制对药品批发企业进行淘汰，淘汰率2001年达到26．8％，2002年淘汰约10％。按照国家对医药批发企业GSP认证的要求，所有医药批发企业必须在2004年底通过 GSP认证，否则取消经营药品批发业务的资格。国家此举一方面是为了规范药品经营行 为，提高合理用药水平，另一方面也是提高门槛，建立行业壁垒，淘汰相当一部分没有 竞争力的中小药品批发企业，促使行业内部的兼并和重组，打破地区性的药品销售垄断 局面以及由此带来的分散、落后、低效的经营状况和医药回扣、药价虚高的不良行业风 气，实现跨地区的医药资源流通整合提高整个行业的经营水平和竞争力和透明度。2．2施贵宝公司发展现状

2．2．1百时美施贵宝公司概况

百时美施贵宝公司以“延长人类寿命，提高生活质量”为使命，是一家以研究开发为 基础的，从事医药及相关保健产品生产的全球性企业。百时美施贵宝公司的全球总部在 美国纽约市，公司业务遍及100多个国家和地区，全球员工有44000人。它的主要业务 范围包括医药产品和营养品。2003年，百时美施贵宝公司的全球销售总额为209亿美金，其中业务收入的81％来自药品，10％来自营养品，其他9％来自医疗服务等产品；其中 美国和欧洲市场的销售占公司总收入的85％。全球税前利润总额为50．7亿美金，全球 税后f净)利润总额：36．4亿美金。作为一家上市公司它的市值达到133l亿美金，位列 2002年美国上市公司市值五百强的第四十二位。截止到2002年，百时美施贵宝在中国 投资总额达到1．76亿美金。

多年来，百时美施贵宝的心血管产品普拉固、Plavix、蒙诺，代谢类产品格华止系

列，肿瘤药物泰素、伯尔定，抗病毒和抗感染产品赛瑞特、惠妥兹、Sustiva、马斯平，抗精神病药物Abilify、Serzone等等在全球市场都享有盛誉。

药物研发是百时美施贵宝公司领先优势的核心。1998年，代表着美国技术领域最高 荣誉的美国国家科技奖被授予了百时美施贵宝公司，这是唯一一家制药企业获此殊荣。百时美施贵宝公司在研发方面的投入逐年增加，2002年达到2l亿美元。在全球设有4 个研发中心，研究开发人员5千多人。截至2003年，在心血管、肿瘤、代谢系统、感

东南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状

染、免疫以及神经科学等6大学科共约50个新化合物正在研发中，其中8个新药已进 入快速研发程序。2003年11月，公司再次明确了药品发展战略，确定重点投入在能够 为公司今后的长远发展创造机遇的十大研究领域，包括癌症、艾滋病、精神疾病、动脉

硬化／血栓症、糖尿病、阿尔茨海默病、肝炎、肥胖症、类风湿性关节炎和实体器官移植； 同时着力以创新的市场和销售策略发展现有产品，尤其是新上市产品和高增长产品。百时美施贵宝中国的主要业务有六块：

·中美上海施贵宝制药有限公司，生产销售医药产品 ·百时美施贵宝中国肿瘤药物部，销售进口抗癌药物 ·美赞臣(广州)有限公司，生产销售婴幼儿营养品 ·百时美施贵宝公司(中国)投资有限公司 ·ConvaTec中国业务，推广创伤和造口护理产品

·百时美施贵宝(上海)贸易有限公司，进出Lj各类医药产品、原材料和设备 2．2．2中美E海施贵宝制药有限公司(,SASS)概况

百时美施贵宝率先于1982年在中国建立了第一家中关合资制药企业——中美上海

施责宝制药有限公司。Sino．American Shanghai Squibb Pharm．Ltd．(SASS)，在本文中简 称施贵宝。本文只涉及中美上海施贵宝制药有限公司的非处方药业务，因此重点介绍中 美上海施贵宝制药有限公司概况。

中美上海施贵宝制药有限公司(SASS)，由美国百时美施贵宝公司与中国医药对外 贸易总公司和上海医药(集团)总公司共同投资，于1982年10月14日成立，1985年 10月正式投产，是在中国成立的第一家中美合资制药企业。SASS是中国心血管、代谢、抗生素、维生素、解热镇痛和感冒咳嗽等药品领域的市场领导者。中美上海施贵宝于1994 年在中国率先推出了OTC(非处方药)产品系列。金旋尔康、小施尔康和日夜百服咛等著 名品牌产品早已为中国大众所熟悉。中美上海施贵宝制药有限公司拥有一流的专业医药 销售队伍，1985年建立了中国第一支专业医药销售队伍1994年建立了中国第一支专业 的非处方营销队伍，已有近500名专业人员的销售队伍，销售额达到13亿，并在全国 29个省市设有销售办事处。以下是SASS的组织结构图

东南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状

到2-6 SASS的组织结构图

施贵宝的直接客户是全国30家一级商业客户，施贵宝公司只和这30家客户发生货

物、资金往来，其他成千上万的二级商业客户和全国各地的医院、诊所、连锁药店、零 售单体药店都通过这30家一级商业及其分销商来覆盖，旌贵宝销售队伍中商业团队就 是服务这30家客户，负责拿订单和回笼资金，施贵宝的销售最终体现在对30家一级客 户的出货量上。

施贵宝公司是一家在处方药和OTC同时领先的制药公司，在国际上，辉瑞、诺华、葛兰素、默克足以处方药为主的领先企业；强生、杨森、惠氏白宫等是以OTC为主的 领先企业，而百时美施贵宝同时在处方药和OTC领域都有杰出的表现，在中国也是如 此。处方药和OTC相辅相成，促进了施贵宝在中国的成功：处方药在医院的成功给OTC 带来医生的推荐和品牌知名度，帮助OTC产品迅速打开市场，OTC的成功为医院销售 队伍提供大量的顾客也为公司提供更多的现金流和更强的品牌影响力。

施贵宝公司OTC事业部在中国的优势还体现在无与伦比的完善的产品线上。OTC 市场可以划分为8个主要的领域感冒药、呼吸道用药、解热镇痛类药以及维生素、矿物 质等营养补充剂、肠胃病、皮肤病、心血管、糖尿病用药。施贵宝公司在4领域都有领 先的产品；完善的产品线使旋贵宝在OTC市场上拥有更强的整体影响力，当许多公司 在为完善自己的产品线不断兼并公司，购买、开发新产品时，施贵宝公司却坐拥完整的 东南大学硕士学位论文第二章中国OTC市场概况和施贵宝公司发展现状

产品线的优势

2．2．3 SASS发展战略目标

中美上海施贵宝制药有限公司的总体远景目标是成为中国最佳的制药公司：最受人

尊敬，最具生产力，在每一个竞争领域数一数二。施贵宝全球总不认为，从长远来看，中国将在未来成为世界第二大经济体，百时美施贵宝全球将非常以来我们在中国市场的 成功。从中短期柬看，中国到2008年处方药市场将达到160亿美金，在零售领域非处 方药市场将达到50亿美金，包括百时美施贵宝在内的以研发为基础的制药企业，还没

有完全开发出中国市场的潜力。因此，总部将重点投资中国。f23】公司的战略目标具体到 业绩是：2010年前，百时美施贵宝希望在中国的销售可以达到10亿美金；OTC部门的 目标是：到2008年销售达到20亿人民币。年均增长率超过25％。销售人员范围覆盖的 城市从目前100个增加到300个。与此同时，公司对OTC部门的投入也会战略性倾斜，年均增长超过30％。

蔓堕查兰堡主兰堡垒苎星三兰—兰萱堕里皇旦旦垄堑塑塑塑塑塑121里

第三章当前施贵宝OTC营销战略的利弊分析 3．1当前营销系统和运作分析

3．1．1施贵宝0TC部门的组织结构

中美上海施贵宝制药有限公司2004年OTC产品的销售额为6．7亿。从事OTC销 售的人员约200人。目前施贵宝OTC部门的组织结构如下 圈3-1施贵宝OTC部门的绍织结构

以上组织结构图有两点需要说明：1 SFE(SALES FORCE EFFECTIVE)是施贵宝

特有的独立于销售部门的支持部门，负责培训、销售纪律、业绩考核和第三方调研a 2 商业队伍是OTC销售部门和处方药销售部门共同使用的，目前行政上从属于处方药事 业部，不仅负责对38家一级商业的OTC供货也负责处方药的供货，他们的责任是对全 国38家一级商业销售，保证各地二级商业和终端能及时从一级商业那里采购到施贵宝 的产品并负责从一级商业回收货款。3．I．2 OTC产品线分析

SASS目前共有19个OTC品种，分为维生素和百服咛两大系列，涌盖维生素、感

冒药、解热镇痛三个OTC最大的细分市场。并且在维生素和感冒类产品中有领导品牌 金施尔康和日夜百服咛，加合百服咛和儿童百服咛溶液也是解热镇痛类产品中的佼佼 者；施尔康系列一一在中国处于领先地位的多元维生素营养品牌，也是上海施贵宝最

东南大学硕士学位论文第三章当前施贵宝OTC营销战略的利弊分析

早上市的产品之一，该系列包括成人用的金施尔康、施尔康、维康福、UPSA．C维生 素C泡腾片； 孕产妇专用的安尔康；0至2岁婴幼儿适用的小施尔康滴剂，；3至12 岁儿童适用的小施尔康。百服咛系列——解热镇痛和感冒咳嗽系列。其中： 百服咛感 冒咳嗽系列一一包括成人用的日夜百服咛；专为0—2岁婴幼儿配制的时美百服咛；专 为2—11岁儿童配制的多效性感冒溶液祺尔百服咛。百服宁解热镇痛系列对成人和儿 童的头痛、发热具有安全有效的疗效，包括加合百服宁及儿童百服咛(滴剂、溶液、咀 嚼片1。

另外康纳乐霜、米可定、开博通、蒙诺虽然是处方药但在零售终端销售的数量也很 大，在同类产品中也足名列前茅的，而且极有可能于近期转化成OTC药品(米可定已 经于2005年3月转化成OTC)，这几个产品分别属于皮肤病、妇科类、糖尿病和心脑 血管类用药，他们都是属于名列前茅的OTC细分市场。

在所有八大OTC细分市场中除了胃肠病类用药施贵宝没有产品覆盖外，其余都有

很好的产品，甚至有强势的领导品牌。完整的产品线和众多的后备产品是施贵宝公司极 大的优势，这种优势是其他企业所缺乏而正在努力追求的。3．1．3施贵宝OTc产品的价格

施贵宝OTC产品一一贯给人以高质高价的印象，所有百服咛和施尔康系列产品在同 类产品中的价格都是第一或者第二。OTC市场部在产品的包装、广告、以及统一的产品 卖点和推荐词上都不遗余力地突出高端产品的形象。目标细分市场的选择也是如此。3．1．4施贵宝0TC产品的销售渠道

虽然目前全国有1．2万家医药商业公司，但所有施贵宝的产品只通过全国30家一级 商分销到二、三级商业和零售终端的，OTC产品也不例外(图3．2)。这样做的优点是 便于渠道分级管理，减少资金回笼风险。这30家一级商业公司，是根据其网络的覆盖 能力和资信情况选择的，年销售规模大部分都在20亿以上，无论从销售人员数量、对 区域二级商业和终端的服务能力、物流配送、资金实力和商业信誉方面都是所在区域最 好的。有些地方如果最好的商业公司都无法满足施贵宝公司的要求，那么宁愿放弃在当 地设立一级商，由其他附近区域的一级商配送。这些由旌贵宝所选定的一级经销商，管 理水平、行业经验和同款信誉方面都有明显的优势。施贵宝一级经销商的名单如下：国 药集团医药控股上海有限公司、上海市医药股份有限公司、上海华氏大药房配送中心有 限公司、华东医药股份有限公司药品分公司、浙江英特药业有限责任公司、宁波医药股 份有限公司、南京医药合肥天星有限公司、福建同春药业股份有限公司、南京医药股份

东南大学硕士学位论文第三章当前施贵宝OTC营销战略的利弊分析

有限公司、南京华东医药有限责任公司、苏州礼安医药有限公司、江苏省无锡医药股份 有限公司、国药集团医药控股广州有限公司、广州市医药公司、河南省医药公司、国药 集团医药控股湖北有限公司、重庆医药股份有限公司、北京信海康医药有限责任公司、北京医药股份有限公司、国药集团医药控股北京有限公司、石家庄乐仁堂医药股份有限 公司、陕西国怡新特药有限责任公司、天津太平(集团)有限公司、国药集团医药控股

天津有限公司、新疆新特药民族药业有限责任公司、哈药集团医药有限公司药品分公司、吉林省北方医药有限责任公司、国药集团医药控股沈阳有限公司、东北制药集团公司供 销公司、山东潍坊海王医药有限公司 图3-2施贵宝目前的销售渠道

3．1．5施贵宝0TC销售队伍的划分和功能、运作以及考核 3．i．5．1销售队伍划分与功能

在国内，施贵宝是最早提出OTC营销概念的公司，也是最早成立OTC专销队伍的

公司。但在2004年9月份以前，施贵宝公司OTC销售部门就只有一支销售队伍，没有 进行专业的功能细分。功能没有细分的销售队伍从人数和覆盖范围上就无法满足公司发 展的要求，以前的OTC销售团队的优势在于对重点城市的重点药店点对点的服务和掌 控上，缺乏与二级商业公司合作的经验，而覆盖二线城市和农村地区主要还要通过和当 地的二级商业合作，借用他们的网络和在当地的营销优势来达到以点带面开发市场的目 的。因此，肩负覆盖广阔二线城市和农村地区的专业的分销队伍应运而生。2004年9 月份为适应OTC市场发展的需要，把这支队伍分成两部分：KA销售团队和分销销售团 队。这支分销队伍是沟通现有30家一级商业和全国各地重点二级商业和最终零售终端，E

东南大学硕士学位论文第三章当前施贵宝OTC营销战略的利弊分析 的桥梁，他们鼓励覆盖二线城市和农村地区的二级商业到指定的一级商业进货，再配合 当地二级商业公司做好对终端的销售活动，通过分销会议、产品知识教育和对终端药店 店员的销售技能的培训、消费者教育等促销活动来提高SASS产品的覆盖率和品牌认知 度。

从功能上讲，KA销售团队负责服务全国重点城市的重点门店(包括大型连锁药店、药品大卖场)他们的主要任务是进行相关店员SASS产品知识教育，提高SASS产品的 推荐率，最大限度地占据货架，提高陈列效果，树立品牌形象，以及进行终端促销、维 护终端价格和合理库存；分销团队负责服务全国除KA覆盖以外的二线城市和边远地 区，主要客户是从全国一万多家二级商业中选出800家重点商业，通过与这些商业公司 合作，利用他们的分销网络和销售人员，把施贵宝OTC产品分销到中小城市和广大农 村地区，提高产品的覆盖率和品牌的渗透率。

3．1．5．2销售队伍的考核

KA团队考核的主要是SASS产品的推荐率和陈列效果(即是否占据货架的最佳位

置，是否达到公司规定的陈列面，产品出样是否齐全，与主要竞争对手产品相比如何，POP、购买提示、灯箱广告效果如何等；还有在同类产品中店员是否准时按季节推荐我 们的产品，推荐词是否符合公司的标准等，所有这些数据都通过专业的第三方调研公司 取得，具有相当的客观性和公正性)和库存的合理性。这些数据占整个考核权重的70％，剩下的30％考核完成销量，即是否完成当月的销售指标。分销团队主要考核销量和产品 的渗透率。但分下团队可以计入考核的销量是有渠道限制的，专门指个人所负责的区域 内的二级客户从指定一级商业和大二级商业的购进量(大二级商业指没有和施贵宝公司 发生直接的业务往来，但业务范围比较广，对其他二级客户有供货能力的介于一级经销 商和二级分销商之间的商业客户)。如果客户从其他渠道购进了SASS产品，则不算这 部分销量。目前，在市场上指定一级商业的供货价格往往比其他非指定渠道的供货价格 高1％．2％，而一般二级商业销售施贵宝产品的平均毛利利润大概在2％一3％，所以非指 定渠道的货源能够比正常的渠道便宜1—2个百分点是绝对有吸引力的。因此，在实际销 售中有许多当地二级商业客户大量地从非指定渠道进货。分销团队面临的主要挑战是如 何让自己的客户趋紧指定一级商业的高价货而不从其它渠道进低价货。

另外，在分销队伍的考核中存在一个严重的弊端。大二级商业的存在导致重复计算

销量、不利于零售价稳定等诸多不利因素。如图3．3所示，红色线段部分的销量是重复 计算了。从整体来看，这会造成二级客户的销量远远大于公司的出货量，导致这样一个

。墨壹查兰堡主兰垒兰苎———————～ 苎三童兰堕堕塞塞旦！堂堂些堕塑！鳖坌堑 局面：公司的销售总指标没有完成，但每个地区、每个人的指标都完成了，而且没有人 为此事负责。另外，把大二级客户从～级商业的购进量作为指标考核是不合理的。这会 鼓励负责大二级客户销售的员工为了提高大二级客户的进货量，把施贵宝提供的营销资 源投入到蹿货中，造成渠道价格混乱，产品滞留渠道的时间延长，同时，真正的终端销 售缺乏资源与对手抗衡。因此，旌贵宝公司分销队伍的考核方法还需要改进。幽3-3施贵宝OTC销售队伍的考核示意图

产品的渗透率是通过商业公司的电脑流向单计算的，是指在规定有效时间内重复购

买该产品的当地零售终端的数量与当地所有医药零售终端的数量的比值。渗透率的考核 主要通过第三方调研和商业公司交换数据来实现，市场部还会不定期地抽查，保证数据 的正确性。

东南大学硕士学位论文第三章当前施贵宝OTC营销战略的利弊分析

3．2当前营销系统和策略的利弊分析 3．2．1施贵宝当前营销模式的优势 3．2．1．1专业分工的销售队伍

销售队伍分工带来专业化的优势，分销队伍和KA的队伍的分工，是施贵宝公司迎 合市场发展需要和实旋公司发展战略的关键一步，其意义不亚于OTC销售从处方药销 售中独立开来，是真正的OTC销售专业化标志。从九五年施贵宝成立OTC专销队伍以 来，通过充分的积累，SASS的OTC生意已经达到相当的规模，单一的销售团队需要 完成多项专业功能：如终端的品牌建设、渠道的维护与掌控、零售价格的维护、二线城 市和农村的开发已经显得力不从心。而且竞争对手的进步也使公司有很大的压力，越来 越多的公司开始走出原始的单一的OTC销售方法，他们从快速消费品的营销和处方药 营销中汲取经验，形成了新的行之有效的营销模式，取得快速增长。如杨森、史克、强 生等公司OTC营销的专业化进展很快，国内企业如东盛科技、杭州民生分别在感冒药 和维生素两块公司最主要的市场取得了很好的业绩；另外OTC市场的日趋成熟也需要 OTC销售进行专业化分工。队伍专业化之后带来以下优点：(1)提高渠道掌控能力，维护渠道价格和秩序。(2)提高资源利用效率(3)提高工作效率。KA队伍专注于品 牌建设和重点终端维护，Ts队伍专注于配合二级分销商，开发二线城市和农村市场。并配合CU和KA，打通并理顺产品从一级商业流向最终客户的渠道，加速完成SASS 产品从公司到消费者的过程。

3．2．1．2完整的产品线和良好的市场份额

完整的产品线为施贵宝在OTC领域的发展提供了充足的动力、提高在终端的掌控

力和谈判能力。产品线完整带来的竞争优势在于，它能够充分整合各产品的营销资源，形成合力。以维生素产品为例：金施尔康、小施尔康、小施尔康滴剂、安尔康、维康福、uPSA—C等等众多产品，组成了维生素家族，涵盖了以年龄细分的从胎儿、幼儿、儿

童、青少年到成年、老年的所有细分市场，也涵盖了各种单品维生素的细分市场。首先，从货架陈列上，所有产品都有机结合在一起，占领了药店的大片货架和醒目位置，并通 过精心的cI设计给人非常信任的专业的整体形象，在这种阵势下，任何其他竞争对手 的单品都无法在形象上胜出，从而有领先对手的主动购买率。其次，容易培养忠诚客户。小孩在母亲怀孕时可以通过安尔康补充维生素，幼儿时期可以在奶粉中添加小施尔康滴 剂、长大后服用小施尔康、金施尔康等，只要我们的维生索品质足够好，就非常可能培

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养终生的忠诚客户。再次，系列产品容易进行促销组合，互相带动。例如可以有金施尔 康、小施尔康组成家庭装、UPSA—C和金施尔康组成抗感冒组合等等。第四，系列产品 可以产生规模效应，更有能力进行各种广告、宣传活动。并且比单一产品更节省费用。第五，当所有施贵宝的品种占有一个药店相当比例的销售时，药店就会产生一定程度的 资源依赖，施贵宝公司在进货渠道和货架陈列、促销活动方面就更有谈判力，在排他性 竞争中药店或者其他类型的销售终端会更倾向与施贵宝合作。

施贵宝OTC产品的良好的市场份额是进一步发展的坚实基础。由于起步相对比较

早，近年来施贵宝OTC部门的销售规模一直名列前茅，其中拳头产品金施尔康、日夜 百服咛在再细分市场上的优势尤其突出【l“。见图3—4。一般来说，公司分到每个产品的 资源投入，是按照产品的销售额的百分比计算的。销售规模越大，资源投入就越大。因 此，庞大的销售规模，为市场投入提供了坚实基础。垒施 —杯康 善存 CQ 5 3 “ 2 QD 2 瞰2 NJ j TJ l 3 1 2 l 2 圈3．4 2004年Q2金施尔康市场份额排名

3．2．1．3良好的品牌

施贵宝公司拥有良好的品牌和业界口碑。在世界上百时美施贵宝一直以良好的企业

形象称著于医药行业。连续4年荣获《财富》杂志全美制药行业最受人尊敬的公司前2 位。1998年荣获由美国总统颁发的美国“国家科技奖”。在中国由于进入中国时间比较早，很少有制药公司能像施贵宝一样能持续不断20年地对目标群体进行医药产品知识的教 育，所以施贵宝公司在专业医师和药师中有很深的影响。同时施贵宝公司产品质量也是 领先于行业的，在质量的相关权威认证项目中有很多的第一： 是国内第一家通过加拿大保健局(HPB)的质量认iJ下(1988年1 曲哺叫

咽趵叼¨扣钥¨Ⅷ =}i=：=||} 东南大学硕士学位论文第三章当前施贵宝OTC营销战略的利弊分析

国内第一家通过新西兰药物管理局的GMP审计(1989年1 国内第一家获得美国食品和药品管理局(FDA)认证许可，成为中国首家西药制剂

产品获准出口美国的#资企=xJk('1989年)；1995年得到再次认证i是目前中外合资制 药企业中出口量撮大的公司。

国内第一家通过IS014001认证的制药企业(1998，2001)： 上海市第一家通过国家GMP认证委员会认证的制药企业。

领先的产品质量，rgN上公司x,1学术研究的大量资助和热衷于中国慈善事j世，为公 司赢得了良好的品牌形象。

3．2．2施贵宝当前营销系统和策略的缺点与不足 3．2．2．1渠道设计不合理

OTC渠道依附于处方药销售，渠道设计不尽合理。目前旋贵宝OTC销售占整个药 品销售的47％，但OTC没有自己独立的商业队伍，这导致了OTC的营销渠道依附于 处方药的销售渠道，直接带来以下问题：1地区性、时间性销售不均衡影响销售。由于 商业的考核指标包含了OTC和Rx两块但没有具体到每个月RX多少，OTC多少，只

是要求商业队伍每个月完成一定的销售总量。因此在一定时间内商业人员可以利用两种 药品来互相替代指标，比如1-3月份是OTC的销售旺季，商业人员可以多做OTC产

品，一旦完成指标就把处方药的订单压下来不发货，造成医院断货。反之亦然。再比如 OTC进行促销时，需要大量各货，往往是平时正常库存的两倍以上，但商业同事从自身 库存和回款的考核出发拒绝大量备货，影响活动的效果。2 OTC销售不需要象处方药一 样多的一级商业。由于医疗体制改革的严重滞后，处方药销售是非市场化的、带有地区 性垄断性质，这涉及到地区性的招标和医院、当地卫生系统的各种利益，因此有必要设 立三十多家一级商业，必须有这些当地有关系的商业公司出面招标，配送SASS产品，否则就很难在招标中胜出。但是，OTC不同，它的流通已经完全市场化了，全国范围内 只需要少数几家大型批发企业就可以完成面向二级商业的配送工作。过多的一级商业给 OTC的销售造成渠道混乱，价格恶性竞争、跨地区蹿货、促销资源浪费等等恶果，反 而影响SASS OTC产品的正常流通。

3．2．2．2 0TC营销部门的组织结构需要完善

SASS的OTC销售虽然已经达到一定规模，销售队伍已经有专业化的分工，但作为

整个营销系统来讲还是不够完善的。尤其表现在没有学术支持系统、没有独立的商业队 伍这两方面。独立的商业队伍是OTC部门不可或缺的～个部分。没有独立的商业队伍，东南大学硕士学位论文第三章当前施贵宝OTC营销战略的利弊分析

就不会有真正适合OTC发展的商业政策。因此，OTC部门必须有自己的商业队伍，避 免受到处方药商业流通方式的限制。施贵宝在处方药销售领域的学术支持系统是相当完 善的，在相关医学领域都与学术权威、著名专家保持着良好的联系。通过他们，把施贵 宝公司的优质产品介绍给全国各地医生，再通过医生处方来使消费者了解、使用施贵宝 的产品。这对处方药的销售起了很好的推动作用。由于许多OTC的产品是由处方药转 化过来的，因此可以利用这种已有的优势资源来建立OTC部门自己的学术队伍。3．2．2．3销量考核方法有待改善

销量考核方法不科学，考核成本太大。一般来讲，统计考核销售指标可以不完全穷 尽．但不能有重复计量。有就是说可以有销售找不到流向(许多中小商业公司没有销售 队伍覆盖，或者医药批发企业互相以货易货难以统计销售数据)，但不能对同一批次的 货考核两次以上。一旦重复计量，就有可能出现各个团队或区域都完成指标但总指标却 没有完成的情况。如果仅仅是没有完成还好，更严重的是这种重复计量会诱导蹿货，不 但浪费营销资源还引发渠道矛盾和价格混乱，打击整个销售体系。笔者认为，整个SASS 的OTC销售指标应该满足以下公式：商业(CU)的指标>KA的指标+TS的销售指标。

但图3．3红线部分的销售数据很明显是重复计算了。在这种情况下，一个负责某个二级 商业的施贵宝销售员可能做这样一个游戏，他会把促销资源提供个客户作为补贴，让客 户把SASS产品调拨给某个大二级客户，这个大二级客户再把产品调拨给其他二级商业。由于渠道的各级商业的价格差只有1％．2％，而促销资源最起码有3％．5％，因此完全有 可能做到这一点。这样，由于只考核该销售员所负责的客户的进货量，公司不过问产品 的流向，该销售员可以很轻松地完成指标。而与此同时，这批货就在渠道中多停留了一 段时间。最严重的是，所有的业务人员都这么做，所有的二级商业都不去认真踏实地开 发市场，覆盖终端，而把施贵宝的销售资源用于参与调拨，那么，有相当一部分SASS 产品需要很长时间才会到达消费者手巾，公司的销售资源被无形浪费，销售量却上不去，而公司也无法向任何人问责；渠道的价格也会混乱，破坏了公司的长久发展的基业。还柯，现在施贵宝KA队伍的考核数据主要通过KA销售人员到各个连锁总部和大

型药品超市的采购部打销售流向单，再把数据统计出来填入电子表格传回总部。整个过 程平均要3个工作日，占有效工作时间的1／7，花费的代价太大。这种人工采集数据的 方法，不仅费时费力还容易出错，甚至还会导致销量作弊。如果某个销售人员弄虚作假，数量不是太大的话总部根本察觉不到，总部也不可能对每个客户、每个月都检查，因为 这不具备可操作性。所以，旋贵宝的考核方法必须进一步完善。

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3．2．2．4没有充分利用丰富的处方药销售资源

没有充分整合利用公司在学术领域的优势资源。进入中国二十年，与大量的医药界

权威专家的合作，是施贵宝公司拥有非常强大专家队伍和丰富的学术资源。但这些资源 基本上只用在处方药的销售上，真正运用到OTC销售方面比较少。本文在前面消费者 行为特征研究中表明70％OTC的消费者，在购买药品时都会受到专业人士的推荐，因 此，施贵宝应该充分利用这些学术资源来推动OTC产品的发展。

综上各节所述，施贵宝公司OTC部门在营销方面的优势在于良好的产品组合和领

先的市场份额、良好的品牌形象和专业化的销售队伍，而在组织结构的完整性、销售渠 道设计、分销队伍的考核方面还存在问题。另外，施贵宝OTC营销部门还没有充份利 用施贵宝在处方药营销方面的深厚基础和学术优势。因此，施贵宝有必要在保持、加强 这些优势的同时，加强对自身存在问题的改进。

东南大学硕士学位论文第四章施贵宝OTC营销机会分析

第四章施贵宝OTC营销机会分析

施贵宝公司传统上是以顾客为中心的公司，而不是以竞争者为中心的公司。因为在

施贵宝看来，虽然以竞争者为中心可以训练市场人员保持警惕，注意自己的弱点和注意 竞争者的劣势，但公司会表现出过多地反应模式。这样的结果是，不容易执行一项始 终如一的顾客导向战略，而是根据其竞争者行动来确定自己的行动。很多事情都取决于 决定要做的事，而不知道何处才是终点。而以顾客为中心的话，公司能更好地辨别新机 会和建立具有长远意义的战略方案。通过观察市场和顾客需要的演变，在资源和目标允 许的情况下，做出更好的发展战略。另外，医药行、Ik的特点也决定了，施贵宝公司在战 略上必须以顾客为中心，只是在具体战术上以竞争对手为中心。一般来说，研制一个新 药，需要3—5亿美元和8．10年时间。新产品的成功与否决定制药公司的命运。如果不能 正确地预测顾客的需求和氏期的市场变化，任何公司都不敢轻易地投入研发新品。因此，凡制药公司都是非常重视预测市场的。而适合市场的新药一旦研制成功，由于受到长期 的专利保护(15．20)年，基本上是没有对手参与竞争。还有，具体就施贵宝的OTC产 品来讲，在大城市是市场的领导者，而在二线城市和农村地区可能只是很小的追随者，甚至根本没有进入市场。在大城市，施贵宝有完善的市场调查队伍，每天都在收集竞争 对手的信息，每个月都购买权威市场调查机构的报告，销售队伍在每个药店和竞争对手 抢份额，但这些只是战术性的，没有给施贵宝带来战略性的收益。而地区差异和市场的 差别远远大于不同竞争对手带来的差别。所以，在施贵宝OTC营销环境分析中，本章 侧重于预测市场的变化及其带来的机会。

中国OTC市场的总体情况和基本特征，本文在前面已经分析了。但仅限于了解目 前的市场是不够的，营销战略应该洞悉市场发展，把握先机，同时又要未雨绸缪，规避 风险。为此，我们必须预测中国OTC市场的发展趋势。要详细预测OTC市场的发展是 困难的，但至少有两个可行的方法：(1)根据近几年市场发展的实际数据加上相关理论 进行合理推断。(2)可以借鉴国外成熟的OTC市场的发展过程来预测国内市场的发展 趋势。因此本章主要从以上两个方面来讨论。

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4．1国外0TC市场现状和发展趋势 4．1．1高度集中的市场

美国的OTC市场规模大约是135亿美元，占世界总量的20％一25％左右。也是世界 上最成熟、最具代表性的市场。我们可以参考美国现在的OTC市场情况来预估中国OTC 市场的将来。美国OTC市场是一个高度集中的市场。今天在美国，RiteAid、Walgreen、CVS三寡头的零售额占全美的医药零售总销售额的60％。整个药店行业面临着激烈的竞 争，零售药店不仅相互竞争，同时还要和像沃尔玛这样的巨无霸和其他的购物中心、便 利店以及正在兴起的网上药店竞争。因此，这已经成为了一个体验适者生存原则的场所： 最有效率的经营者，最好的营销者，以及最具有创新意识的企业将会生存下来 4．1．2发达的零售药店服务系统

在美困，RiteAid、Walgreen和McKesson都十分注重把自己的业务流程转化为能够 给客户带来便利的流程，它被称作“客户优先流程”。用我们现在的话来讲就是“客户零 距离服务”，即把销售产品和销售服务相结合，把物流配送和产品推广相结合。美国Rite Aid公司的做法则把一切为客户服务，充分满足客户需求的经营理念体现得淋漓尽致。该公司的经营范围是药品、信息、软件服务。把信息、软件、服务与药品一同销售，改 变的不仅仅是销售品种，而是整个经营理念。如该公司开发一套医院药房管理软件，以 提供服务的方式销售给医院。由于其管理服务到位、出色，结果使整个医院药房的药品 采购全部归入该公司旗下。对照现在中国药品零售企业销售手段单一的现状，应该承认 美国同行的经营境界比我们更高。在美国，病人在医院看完病，医生处方由护士输入电 脑并发至指定药店，病人只需驱车到指定药店，无需下车就可轻松地取到自己所需的药 品，过程之快、流程之简单，与我们医院病人取药的繁复状态完全不同。美国的药品一 般都是大包装出厂，由药店分装，根据病人需求重新包装，同时将处方、用药、病情、费用等情况重新制作标签粘贴。尤其是费用一栏，保险支出费用、个人承担费用等都十 分清晰。假如患者对用药的情况进行询问，药剂师会不厌其烦地回答。随着保险制度的 完善，美国还出现了医疗利益服务公司，专门替病人设计合理使用医疗费的方案。此举 既使病人能花最少的钱享受到最好的医疗服务，又为保险公司节省了大笔保险支出。4．1．3连锁药店发展迅速㈣

美国的药品零售市场的集中度还在继续提高。由于管理水平和规模效应，大型连锁 药店对于单体药店和规模比较d,ff,j连锁药店的竞争力不断加强。见图4一l

东南大学硕士学位论文第四章施贵宝OTC营销机会分析 CVSfN01)Walgreen(No 2)药品牵售行业 纽约证券变 昌所8。O家 公司平均 净牵l调牢 百舟比

授资资本回报率 百舟比 邕4 冒

l f8 图4-1大型连锁店有着较高的利润与回报

通过市场竞争和一系列的并购活动，大型连锁的规模不断扩大。近年来，美国药品 零售业发生了很多的并购活动：

1996：Revco(2，】84家店)收购Big B(380家店)J．C．Pem_ley(Thrift药店的所有者)(926家店)收购Eckerd(1，741家店)RiteAid收购Harsco，K&B(182家店)，和Thri妁(1，003家店)及Payless(151家 店1 1997： CVS(1,240家店)收购Revco(2，600家店)1998： CVS(3，888家店)收购Arbor(206家店)J．C．Penny(2，770家店)收购Genovese(141)1999：CVS收购Soma．tom网上药店 2000：CVS收购了Stadtlander药店

200l：CVS收购了lO家Grand Union超市

美国连锁药店不仅在药店数量上增加，而且销售额也正在迅速增加，与此同时独立 药店的销售所占比重在下降。见图4—2和图4．3。

东南大学硕士学位论文第四章施贵宝OTC营销机会分析 药店数量 60 ooo 50 ooO 20 ooO 10 ooo 总铀售额=-琏镄 店 ·独立凶 店 百万釜元

图4-2连锁药店的扩张 ：j $47 $118 54％

60％ 64％

76％ 73％ 74 ：。7：： 童

掣”

圈冒圈～霉一圈 ·其他产品 ·药品

·1980 ·1985 ·1990。1995 ‘1997 图4-3美国连锁药店的扩张-年递增率

·总销告·7％ 额 ·连锁店 ·独立曲 店

／ j囊：：弑■+ ／ 矗77．、譬+、-’ ■’，’≯÷。／ ／ ／，／／ I=，．．．-‘1 27 7／ _、i1。：“ _ ÷j≮l专o ．00 r。_-82 ：

1999 ‘?Ⅲ、．1一卧’．_=．’+ ．。■、。：、。、i．：-。．：o ·平均药店太小 ·(平方英寸)·独立药』^-药品连钳I ．2 326 店8，958 图4—4连锁药店的优势 36

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4．1．4经营品种多样化，健康服务范围不断扩展

近年来，美国的连锁药店启动了很多雄心勃勃的活动来改进顾客的购物体验。他们

设立了更大的、更有吸引力的门店，货架间的走廊很宽，摆设更加吸引人，经营时间延 长，停车便利以及其他促进药店声誉的各种便利性。同时连锁药店扩展了销售商品的数 量，增加新的食物、礼物、季节性商品还有其他的健康护理信息和服务，这使连锁药店 和其他的零售商有所区别。

在美国，区域性连锁药店持续繁荣的部分原因是它们比任何人更了解自己所在区域 的市场。作为社区事务的积极参与者，医药连锁不仅是商业上的领导者，同时还是健康 护理的提供商。在药店，在顾客中建立忠诚度，与顾客建立信任关系，这种店一客关系 和角色定位使药店对顾客来说意味着更多，它不仅仅是一个卖药的地方。经营药店十分 关注健康护理。很多连锁药店为消费者提供增值的健康护理服务，包括现场的健康检查、注射疫苗以及各种健康和营养的咨询活动，他们帮助顾客有效地管理慢性病，如高血压 和糖尿病，为病人的药物使用提供咨询，同时还为人们的健康生活提供指导和帮助。4．2中国0TC药物市场发展趋势分析 4．2．1市场规模继续快速增长

中国的OTC市场是一个年增长率达到17％的高速发展的市场，并且在可预见的将 来，还会持续快速增长，原因如下：

(1)国民经济的快速发展提升了药品需求，我国用药市场潜力巨大。2004年中国 国民生产总值约为14000亿美元，按国际通用的药品消费占GDP的1_2％算药品市场 规模约为1 68亿美元，按国际惯例OTC占整个药品消费的120％计算，中国OTC市场 规模约为33．6亿美元。另一方面，我们可以对比其他国家的人均药品消费来预测中国 OTC市场的发展。我国人均消费药品12美元／年而中等发达国家为40至50美元／年，美国是160美元／年。

(2)药价改革、药品分类管理向前推进、医保扩容、医疗体制改革促进了药品的

消费。2004年9月16日，国家劳动和社会保障部向外界公布了《国家基本医疗保险和 工伤保险药品目录(2004年版)》，与2000版相比，中成药品种由415个增加到823个，增加了98％；西药品种由725增加到1031个，增加了42％。其中，外资药新进入较多，尤其是很多专利期内的新药，这些药品都是单品价值比较高的。另外，数据显示：截至 2004年9月底，全国医疗保险参保人数达11941万人，比去年底增加1039万人。今年

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I～9月，全国医疗保险基金收入768亿元，支出595亿元。医保目录的变化以及覆盖面 的扩大带来的直接影响是拉动需求，促使用药增长；用药水平提高，结构调整。(3)医院药品零售所占的份额有所下降，下降的份额由药品零售业占有。目前我

国零售药店销售药品占药品总体市场销售额的30％，(但地区间有差异：深圳为40％，广州33％，上海24％，北京17％)。零售药品中，55％为西药，中成药占31％，此外，营养保健品14％。2003年下半年，我国选择西宁、柳州、青岛等城市，将医院门诊药 房从原来的医院中剥离出来，成为独立的企业，自主经营，自负盈亏，进行完善医药行 业三项制度改革的试点。医药分业一经全而推行和逐步实现，零售渠道的药品销量会以 更快的速度增长。如果全部医院实行医药分家，将来可能会有80％以上的药品通过零售 渠道售出。

(4)农村市场商机无限。随着农村医疗体制改革和农村城镇化的推进和农村社会

保障水平和经济水平的提高，农村药品消费能力和消费需求空前提高。我国有9亿农村 人口，1994年，我国农村人均药品消费为城市人口的l／7，平均15元，2001年已提高 到1／3，平均60元。其中，一类地区71元，二类地区63元，三类地区58元，四类地 区36元。巨大的人口基数，提示着一个具有潜力的“睡狮”正在苏醒。1171在市场经济大 潮的冲击下，传统的农村药品供应体系被打破，一些县级国有医药公司在激烈的竞争中 因观念守lR、经营管理不善等原因而濒临倒闭，农村乡镇的药品供应出现了断层、脱节，造成假劣药品泛滥，农村人民的生命健康难以保障。目前，全困最大的58家跨省市区 连锁经营企业，均分布在各大中城市，而占全国总人口80％左右的广阔的农村药品市场 几乎成了药店的空白点。从销售比重来看，农村销售仅占全国医药销售总额的8％左右，但是随着城乡居民消费结构的进一步改善、消费质量的继续提升，特别是国家两网建设 试点和农村合作医疗，农村医疗保险制度的推进与加速发展，农村市场的开拓已成为企 业进一步启动内需，寻求医药市场新的经济增长点的必争之地。而把医药零售连锁延伸 到乡村，促进医药经济的全面均衡发展，已成为各级医药商业企业的共识。还有，大中 城市药品零售业的竞争越来越激烈，药店稠密所带来的恶性价格竞争，使得药店在城市 的经营成本高涨，利润下降。而进入农村药市却是一条低成本扩张的捷径。4．2．2药品零售业将发生变革

目前药品零售业正处在激烈的变革时期，主要体现在以下几方面：

(1)少数几家全国性连锁店将占据很大--7Ij分市场份额，在主要城市会更早出现 这种情况。2000年国内有300多家药品连锁企业，5000余个连锁零售分店，2004年底

东南大学硕士学位论文第四章施贵宝OTC营销机会分析

全国有1500多家连锁企业，5万多家门店，最大的企业拥有4216家门店。在上海，拥 有1700多家药店，据统计，在这1 700多家药店中，有1400多家是连锁药店的门店，占 82％。另外，我们可以从附录的历年中国前十位连锁药店的排名可以看出连锁药店的规 模快速成长，从2002到2005年，最大的连锁店分店数目由844家提高到4216家，上 榜的第十位由192家分店提高到627家；连锁药店的销售额也大幅度提高，第一位由9．6 亿提高到18．2亿，第十位由2．95亿提高到5．8亿。(见附录：《历年中国连锁药店100 强排名》)(2)药店规模将加大，规模小、独立的药店将会被逐渐挤出这一行业。广州月营

业额10万元以上的药店由2001年占总数的14．4％变为2002年占总数的69％L20】，主要原 因是大部分小药店遭到兼并和淘汰。另外，随着竞争的加剧，药店毛利不断减少。在上 海，1700万人口拥有1700多家药店和400多个乙类非处方药柜台，平均每9000，--10000 人拥有一家药店，达到了世界每7000～10000人拥有一家药店的先进水平。在中心城区，甚至每3000～4000人就有一家药店，市民只要步行5～10分钟就能买到药品，药店之 间的竞争非常激烈。药店为生存所追，价格大战就在所难免，药店利润就必然减少。因 此，只有资本雄厚、管理水平高、盈利能力强的药店才能在市场中生存下来。(3)政策法规的监管越来越严格，进入壁垒提高，导致药店的经营成本增加。规 模小、资金少、管理能力差的药店将被淘汰。2004年4月l口起，《药品经营许可证管 理办法》正式实施，要求所有药店必须具备24小时供应药品的能力。这个办法考验药 店的服务能力，对药店的要求更高了。另外，《关于加强零售药店抗菌药物监管促进合 理用药的通知》(国食药监安(2003)289号)和处方药与非处方药分类管理有关规定 的要求2004年7月1日起，零售药店抗菌药物必须凭医师处方销售开始实旋。此举对 防止滥用抗菌药物意义重大。但是由于在大多数药店里，抗生素的销售额占据着总销售 额的二三成，在医院处方难外流的情况下，药店的销售受到较大的影响。12月31日是 县以上零售药店GSP认证截止日期，未提出认证申请和即使已提出申请但是尚未通过 认证的药店，必须停业。这个政策对药店的影响最大。GSP是针对药品销售行业的一套 评价标准，共包括109项内容，涉及药品经营企业的质量管理制度、从业人员构成、营 业场所设置、企业硬件装备、软件管理等诸多方面，大到管理制度，小到药品摆放，都 被列入评价体系之内。而即使过了这一关，还有大量其他专业化要求投入也使得众多中 小零售药店的经营成本一再提高。另外，而药店处方药双轨制的取消将使本已白热化的 药品零售市场的竞争进一步加剧国家药品食品监督管理局规定：从2005年1月1日起，东南大学硕士学位论文第四章施贵宝OTC营销机会分析

抗肿瘤药、激素类(避孕药除外)处方药等必须凭医生处方才能销售；从2005年7月1日 起，治疗神经系统疾病、心脑血管疾病、糖尿病及内分泌疾病的处方药必须凭医生处方 才能销售；2005年12月31日以后，实现全部处方药必须凭执业医师处方销售，在药师 指导下使用。在药店中，处方药一般要占整个销售额的30％，利润的50％以上，如果处 方药全部要凭医生处方才能销售的话，药店的销售和盈利能力将受到严重影响，因为，目前与国家药品分类管理进程相比，医院的医药分家进程至今几乎仍没有任何进展—— 全国至今还无一家医院真正将药房从医院中剥离出来。尽管主管部门规定，医院不能强 行要求患者在医院购药，患者可以凭医生开据的处方在药店购药。但事实上，部分医院 为了保证以往“以药养医”的利润，绝大部分医院采用垄断处方的办法，不让医生开的处 方流到社会药店。而此类做法则超出监管部门能力控制之外。在医院垄断处方权的情况 下，药店无法得到处方单，就无法出售处方药。因此，在这种环境下，服务医药零售市 场的两大主体——医院药房和杜会药店，是站在完全不公平的竞争位子上的。医院药房 既可控制处方，又可免征税收，这就决定了社会药店的从属地位和被动角色。

(4)由于国家执行严格的价格管制，药价水平将进一步下澜，必然压缩零售药店 的利润，导致药品零售业的变革。2004年6月7目，包括阿莫西林在内的24类约400 多个规格的抗生素开始降价，实行最新的最高零售限价。公布降价的24种药品为国家 基本医疗保险药品目录品种，幅度为历史以来最大的一次，平均降幅约为35％，最高达 58％，而总体降价金额大约35亿元左右。2004年10月9 11，国家发改委、卫生部联合 发布了《关于进一步加强医药价格监管减轻社会医药费负担有关问题的通知》，要求各 地相关部门今后重点做好继续降低政府定价药品价格、规范企业自主定价药品和医用耗 材的价格行为、建立健全医疗机构内部价格管理制度等六项工作，矛头直指当前仍然虚 高的药价。2005年1月7日，国家发展改革委发出了关于印发《药品差比价规则(试行)》 的通知，要求进一步提高药品定价科学性和透明度，规范药品价格行为。卫生部常务副 部长高强在05年新年寄语时明确表示，从源头上控制医药产品价格将会是2005年全国 医药卫生系统的中心任务之一，这个来自政府部门高层的信号明确预示了，过去一年里 声势浩大的药品降价风潮极有可能在新的一年中延续。在国家连续对药品进行零售降价 的情况下，零售药店的利润进一步压缩，一部分资金少、经营水平低下的小型药店将 不可避免遭到淘汰

(5)多种形式的OTC零售终端快速发展，平价药房崛起引发变革，以老百姓大药 房为代表的平价药房的崛起不仅使医院感受到更大的压力，同时也促使原有的国营零售

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店加快改革及连锁的步伐。平价大药房的成功在于抓住社会舆论对药价关注的契机而提 升了终端服务附加值，从而吸引了大批顾客的注意力。当然，传统国营主渠道价格和服 务竞争力下降和解体带来的配送不善也使一些小药店和诊所、厂矿医务室成为平价药房 的客户。

(6)药品零售已经成为一项具有吸引力的行业，各种资本将进入。目前，中国药

品零售业还有大约30％的毛利，相比国外同行的利润是很有吸引力的图4-4132]。业外资 本以来自房地产业、日用品零售业的为主。业内资本则以国内几大快批和大型药品生产 商为代表，湖北九州通4月上旬进入上海开药店，号称要把社区药店开遍上海每个区。从4年前开始，就有不少业外资本进入医药零售行业，其中投资的重点又以风头正劲的平价药店为主。外来者大都具有地产背景，如中国保利集团投资800万元，在广州开出 了“保利·祝福你”平价药品大卖场。保利集团是国资委管辖的一家拥有200亿元总资』-的

大型综合性企业，主要以进出口贸易、房地产开发等业务为主。制药企、Jk进入零售的有 三

九、海王、复兴联华，同样，北京金象大药房的幕后老板是大名鼎鼎的复星实业。境

31、资本也开始进入，从2004年12月11日开始，中国取消了外资参与批发服务和零售 服务的地域、股权、数量限制。2005年2月1日，我国又取消了外资参与特许经营的限 制。2004年境外资本投资中国药品零售业有以下三大项：一是6月底，美国高盛参股深 圳海王星辰的协议正式签订，10月，高盛的首批资金正式注入海王星辰；：12月10日，澳大利弧医疗保健有限公司与上海市民大药房签下合作意向书，合作一旦展开，大病进 口用药有望在他们的合作药店里大幅降价。零售价值的份额 百-5}-比 零售药店 批发商 制药商 中国美国 零售业的吸引 力还能保持； 长时间? 开*柬4，i*．圭☆铸}妍

图4—4药品零售已经成为一项具有吸引力的行业

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药店运营管理曩l《鞴一9：|！I争客户满意度供应链管理拶鞲{|；j翳藕嚣鬟雏雕瓣l酱最优网络覆盖

4．2．4医药物流走向寡头垄断

第一，从产业组织理论上看：寡头垄断是市场经济条件下市场发展的基本趋势。【131(1)按照产业组织理论的观点，市场结构决定企业行为并进而决定市场运行绩效。

在寡占型市场上，少数几个大企业之间易于采取策略性博弈行为，协调各自的行动，从

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而达到具有相对稳定性的纳什均衡状态。同时，在寡头垄断市场上，较高的规模水平和 沉淀成本，使企业退出市场面临巨大的退出成本费用。再者，大企业显著的品牌效应和 在广大客户，山目中形成的较高的信任度和忠诚感，以及广泛而高效的经销网络和较多的 先进技术支配权等优势，都使寡头垄断市场成为一种具有现实性且呈现出稳态性的市场 结构形态。寡头垄断市场结构不但具有较强的现实性和稳定性，而且具有较高的经济效 率，表现在：第一，资源配置效率较高。以往的垄断理论依据福利经济学原理，总是把 包括寡头垄断在内的垄断型市场结构与资源配置的低效率联系在一起，认为垄断将减少 产品产量，提高产品价格，进而减少消费者剩余，从而导致资源配置的低效率。实际上，这种观点是基于新古典主义的完全竞争假设推演出来的，而完全竞争又依附于一系列较 严格的条件。事实上，完全竞争的条件在现实中很难完全具备。因此，完令竞争对资源 tj99b化配置也就缺乏现实可行性。相比之下，寡头垄断市场有利于提高资源配置率。资 源配置效率的高低取决于市场的竞争性，但这种竞争不是原子式企业之间的分散竞争，而应是建立主体实力相当基础上的寡占型企业之间的竞争。原子式的分散竞争主要是降 价竞争，不可避免地会导致市场运行的无序，从而降低资源配置效率。而寡头垄断竞争 是规模较大、实力相当企业之间的竞争，这种竞争超越了单纯的价值竞争的限制，而在 技术创新、售后服务、助销、服务差别等多个方面进行竞争，因而竞争强度大，形式多，竞争效率高。传统理论认为，寡头垄断市场由于易形成企业之间的“合谋”而弱化竞争，实际上，这只是暂时的和表面的现象。由于合谋过程中机会主义行为的存在，总有某些 合谋企业暗中降价或削减产量，导致卡特尔的解体，并引发新一轮的竞争。同时卡特尔 的垄断行为历来受到政府反垄断法的规制和指控。因此，从一个较长的时闯跨度看，寡 头垄断不但没有降低竞争水甲和强度，恰恰提高了企业竞争的水平和强度。(2)高规模经济是指随着企业规模的扩张丽出现的营运成本的降低，或者规模经

济和范围经济效率较少成本相对于收益产生的弱增效应。首先，在寡占型市场上，规模 较大的企业内部才更有利于发展专业化分]：、协作，而分工与协作是规模经济产生的组 织基础。其次，寡占型市场上的大企业有利于采用大型、高效和专用设备，特别是在自 动化设备、大型仓储设旋等方面表现得尤为突出。再次，寡占型市场上的大医药物流企 业所采用的大批量采购方式有利于进行标准化和简单化操作，从而有利于保证产品质 量，降低采购成本，有利于节约购销费用，大批量销售又有利于降低单位产品的销售费 用。

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(3)技术创新效率较高。以往的垄断理论认为，垄断减弱了大公司所面对的竞争

压力和利润压力，从而减弱了其技术创新的动机。这种观点尽管在抽象的理论意义上貌 似合理，事实上是把行政性垄断和正常的市场寡头垄断有些混淆。据统计，在当今各国 资本、技术密集型产业中，几乎所有的重大技术创新都源于垄断性大企业。寡占型市场 结构促进技术创新的机理是：大公司的垄断地位使它们有更强的经济实力开发新技术； 大企业可以利用其垄断地位，防止新技术被其他企业迅速模仿，避免了“搭便车“隋况的 迅速发生。这样，居于垄断地位的大企业往往具有更强烈的技术创新动机和积极性。决 定技术创新的三大因素是竞争程度、企业规模和垄断势力。企业规模的大小通过它与技 术创新后所取得的市场份额的高相关度而决定着技术创新动力的强弱：垄断势力则使企 业能对市场有所控制，从而影响着技术创新的持久性。

(4)主导产业发育和产业结构升级效率较高。一个国家主导产业的发育成熟和产

业结构的升级，是提高产业竞争力的重要条件。世界产业发展的历史表明，主导产、IL通 过对其它，’1业的支持、带动，发挥较强的关联效应，能够直接或间接地刺激国民经济各 部门与产业生产率的持续增长。主导部门或产业的迅速成长首先需要大量投资，且面临 着比成熟产业大得多的市场风险，这就决定了筹集资本和承受巨额风险的主体只能是大 企业。根掘对称原理，高风险必须以高收益率作为回报，以静态效率标准为根据的完全 竞争市场显然无法支撑以较高收益为前提的主导部门发育的。高收益率只能在投资主体 对市场运行具有较强控制时方可获得。这种控制的结果，一方面是高收益的获得；另一 方面则造成了生产与资本的集中，形成寡占型市场结构。

第二，从发达国家目前医药物流市场结构现状来看：寡头垄断是市场结构的基本形 态。

美国的医药分销行业发展的比较成熟，对我们预测将来中国医药物流市场很有参考 价值，特别是市场化程度比较高的OTC产品更是如此。美国目前的医药市场规模是我 国的近十倍，Cardinal Health公司是全美最大的医疗保健产品批发商，年销售额超过 500亿美元，美国前3家医药物流企业合计的市场份额高达96％(2002年)，几乎完全 主导了美国的医药物流市场，具有很高的市场集中度，是一种标准的寡头垄断的市场格 局。美国的市场经济已经经过了很长时间的自由发展，他们充分发挥市场机制在市场结 构转换中的作用，通过企业自发竞争促进市场集中，进而形成寡占型市场结构的模式，培育了企业的竞争实力和应对各种市场环境的能力，通过这种方式实现市场结构由分散 型向寡占型的转换，目前形成了具有很强竞争实力的一些医药物流企业。

第三篇：案例分析：施贵宝的内部控制制度

案例分析：施贵宝的内部控制制度

学

院 商 学 院 专 业 电子商务 年级班别 2010 学 号

4110000005

学生姓名 卢波林 指导教师 吴江秋老师

案例分析：施贵宝的内部控制制度

摘要：

我们通过对施贵宝的内部控制制度这个案例的分析，我们发现施贵宝内部控制制度具有良好的控制方法，优秀的控制流程设计，使该企业能够，提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。同时我们我们也发现施贵宝的内部控制制度缺少一个良好的评估控制标准。我们认为一个良好的企业内部控制制度是一个控制目标，控制原则，控制流程，都合理的，有良好的内部控制评价标准与改正创新机制。使内部控制系统不断地适应市场的要求而不断取得发展。关键字：

内部控制

目标

三圈循环

企业的目标就是最大限度地获取利润。一个企业良好的内部控制制度有利于降低企业的成本，提高企业的管理效率，增强企业的竞争力，获得更大的市内部控场份额，使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地。但怎样才是一个良好的企业制制度，怎样才能构建一个好的企业控制制度，在此，我们以施贵宝公司的内部控制制度为为例进行探讨。

中美上海施贵宝制药有限公司，由美国百时美施贵宝公司与中国医药对外贸易总公司和上海医药(集团)总公司共同投资，于1982年10月14日成立，1985年10月正式投产，是在中国成立的第一家中美合资制药企业。公司注册资本1，164万美元。[1] 中美上海施贵宝有限公司自创立以来，不断由小发展壮大，施贵宝的药品产品已遍及全国各地。有很多公司在做大的过程中，都会产生内部控制不灵的问题。但施贵宝的良好的企业内部控制制度，却很好地避免了这类问题的产生。其良好的企业内部控制制度我们可以概括为以下三点：

一、内部控制的目标明确，二、内部控制的原则合理，三、内部控制的流程设计适当。这样的内部控制制度能大大的提高了企业的管理效率，使企业管理灵活。

一、内部控制的目标明确。施贵宝公司的内部控制制度的目标，从保护企业的资产安全，财务状况反映，法规的遵守，管理效率的提高等都做了明确的目标规定。并且还设置了相应的执行、监督机构。从而形成了目标明确，执行有力的企业内部控制制度。这样就使公司的资产、财务、法规的执行情况能有效地落实。有效的提高施贵宝公司的管理效率，使日常生产经营活动的目标明确。

二、内部控制的原则合理。施贵宝公司在内部控制的原则中实行了不相容职务想分离的方法，合理授权制度，适当的信息记录与健全内部审计的措施。在工作中，通过人员与人员之间做到既相互合作，有相互监督，从而更好地进行企业的内部控制。同时该公司引入了管理学中的审计控制的方法，在企业的内部设立了审计监督制度，进行内部审计与管理审计，使企业的采购、生产、销售、部处于审计制度的监督一下，有效地保证了资产的安全，提高了管理效率，同时也能够最大限度地杜绝贪污、浪费的现象，一举两得。

三、内部控制的流程设计适当。施贵宝公司在内部控制流程设计过程中，做到了“三循环，一管理”的模式。即收入循环、生产循环。付款循环与信息管理，使企业内部形成了订单、采购、信用、生产。储存、出货销售的内部控制“三圈循环”。在这个“三圈循环”中，企业做到了收入、生产、付款的三圈实时监控，使企业的生产、经营状况了如指掌，有效地提高了企业的管理效率。在施贵宝内部控制流程的设计中，科学地运用了管理学中的内部控制方法、在采购、生产中，实行了预算控制，在财务与销售过程中实行了财务比率，管理比率的控制方法。并且在 “生产循环”过程中实行了成本控制的方法。这样就是的施贵宝的内部控制紧密，运用管理学中的预算、生产、财务比率的控制使得企业内部控制更加区域科学、合理。

施贵宝公司的内部控制制度堪称现代管理学中企业内部控制方法的一次全面的运用。从预算、生产成本的控制到财务、管理比率的控制，使企业的内部控制更加有效和合理科学，能有效地提高企业效率，提高企业的竞争力。

施贵宝的企业内部控制是优良的，但是否就不存在缺点呢？“如果计划从来就不需要修改，而且是在一个全能的领导人的领导下，有一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”[2]但是社会是发展的，市场的商业环境是多变的，如何评估企业内部控制制度的合理、科学性？如何使企业的控制制度不断地适应市场的变化发展？

施贵宝企业内部控制制度在控制目标、原则、流程设施方面上，无疑是优秀的。但是我以为这套制度缺乏一个综合的评价控制标准。在何时，如何去评价施贵宝公司的内部控制制度的优劣，从而确定是由否要改进。因为市场是不断发展变化的，按现状的控制制度，对于未来来说，可能控制过紧，也可能控制过松，这下对企业的发展都是不利的。同时，施贵宝的控制制度侧重于企业内部的信息来源，而缺少外部的动态信息来源，缺乏市场上手机最新信息的收集制度，这可能会导致企业的步伐跟不上市场变化的情况。

因而在此，我提出了如下三点建议：

一、建立一套有效评估企业内部控制制度的标准。使企业内部控制制度的合理与否，能够有据可循，从而对内部控制进行适度调整。这套标准必须要明确控制的对象，控制的标准，效果的评定标准等，务必使评估企业控制制度科、有效、合理。

二、在企业内部控制制度中，增设信息反馈制度。使不论是企业内部的信息还是市场上的动态信息都能及时、准确地反映出来，从而达到有效调整，有效的协调的效果。同时还可以采用平衡积分卡的方法，使控制的效果更加合理，控制更加有力度。

三、要充分发挥人的作用。任何一项制度的制定与落实都是要靠人，极大限度地调动人的主观能动性，落实好各个岗位的工作，同时要发挥集体智慧，对改善企业内部控制制度积极地献言献策，同时设立必要的惩罚措施，调动人员的积极性行，从而使企业内部控制制度更合理、更科学、更具人性化。

通过对施贵宝内部控制制度的分析，我们以为一个良好的企业控制制度必须是一个具有明确的控制目标，合理的控制原则，适当的控制流程，还要有一个良好的内部控制评价标准与改正创新机制。这样的内部控制系统才能不断地适应市场的要求不断取得发展。参考：

[1] 施贵宝官方网站(www.xiexiebang.com)[2]

亨利.西斯克

《管理学-第五版》

487页

周三多

第四篇：合资企业文化建设探讨 -基于中美施贵宝制药有限公司的案例分析

合资企业文化建设探讨 －基于中美施贵宝制药有限公司的案例分析

企业文化是经营与文化相结合的产物，它是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员共同认可。在市场竞争激烈，全球经济一体化的的今天，企业生产活力活跃的程度，竞争力的强弱与否很重要的一个方面取决于企业文化的建设。因此深入研究企业文化内涵，加强企业文化建设，对企业自身发展具有十分重要的意义。

一、企业文化的内涵

(一)企业文化的内涵

企业文化，是企业全体员工物质文明和精神文明的总和，是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。企业文化大致可分三个方面：物质文化包括厂容厂貌，产品外观包装，技术设备特性等方面，是企业文化的表层部分，是形成制度和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。制度文化主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层，规定和约束了企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织的行为要求。精神文化包括经营理念、企业精神、企业风气、远景目标和职业道德等方面，是企业文化的核心与灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。它以观念的形式，以非计划、非理性的因素来调整企业成员的行为，使得企业成员能够以更有效的方式进行协调，以实现企业的目标。

（二）形成企业文化的背景

企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界。起源于二次大战过后的50年代，日本经济发展异常迅速，美国企业界日益受到来自日本的压力，于是在70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较的热，慢慢催生了企业文化的理念。

企业文化发展到今天，人们就对它的概念，领域，作用等都已有了更多的认识。企业文化可以帮助改善信息沟通，人际关系，决策制度，形成高度灵活的应变能力，已适应日趋剧烈的竞争环境，企业文化成了促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神。

随着中国经济不断发展，1997年国内宏观经济形势完成了从供给短缺到生产过剩，就在国内市场竞争越来越来激烈的时候，跨国制药企业也纷纷进入了中国市场，中国医药市场变成了国际舞台，一方面是跨国企业规模，高技术高品质的专利产品，全球统一的管理规范，良好的品牌信誉，一方面是国内企业规模小，技术含量低95％的仿制品，粗放式的管理。

全世界已经变成一个大市场，机会增多，威胁更多，企业竞争日趋激烈，要求企业要有核心竞争力，即企业要有特色还要有持久，不易被模仿、不能被同化的东西，企业文化就是一个最好的核心竞争力，因为文化具有独特性、难模仿性、难交易性等特色。而且一旦形成规范和共识，企业自身会自觉维护，并逾久弥坚。

二、合资企业文化建设的模式 合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力促进不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。

企业文化是社会文化的重要组成部分，带有社会历史发展的印记，是民族历史文化在企业产生、经营过程中的浓缩和凝结。民族文化是企业文化的根本，企业文化体现民族文化的特色，并从民族文化中汲取营养。这一方面可能意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展；但另一方面，也给企业走出国门、跨越国界开拓异域市场带来无形的压力。当企业发展成为跨国公司，投身于国际市场开展跨国经营时，将面临与国内经营大相径庭的复杂的环境。一般而言，跨国经营的环境包括一般环境与经营环境两类。一般环境有政治、法律、经济、自然、文化等因素；经营环境则包括供应者、竞争者和顾客等。这些环境因素中，文化因素对企业经营起着特定的作用。在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司，企业文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

中外合资企业是我国企业丛林中的一个新种类，它一开始就以其独特价值观为基础的行为规范和观念形态而令人瞩目，而这正是孕育合资企业文化的土壤。合资企业的企业文化结构层次是由物质文化、行为文化、精神文化组成的，在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二，都会失之偏颇，造成企业发展的失衡。

表层——物质文化。这一层主要是通过物质形态表现出来的、看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等，这是企业赖以生存、不可缺少的基础。所以，建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。

内层——行为文化。首先是人际关系文化。企业是社会生产力的基础，人又是其中最活跃的因素。人际关系的问题，即一个“情”的问题，感情因素在合资企业中起着重要作用。其次是企业智能文化，即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。企业在产品的设计上、工艺的组合上、包装的选择上、广告的宣传上，应尽力使之有强烈的艺术感和创新感，这些都凝聚着企业的智能，显示着企业特有的氛围和文化环境。三是机构、制度、管理功能所形成的文化。

深层——精神文化。这是意识形态的范畴，是企业文化的核源。如果说合资企业文化表层体现的是一种人、事、物三位一体的关系，那么其深层体现的则是企业在长期的生产经营实践活动中形成的群体意识和价值观。企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。

合资企业的企业文化的培养和建设应将视角对准多种文化的结合点上，将焦距调整在经营者、股东、员工之间的关系上，博采众长，优化组合，齐心协力，培育、建设各方共认的，独具特色的企业文化体系。

1、塑造形神俱佳的企业形象

企业文化结构表层的形象是企业的无形资产，它通过各种方式，将企业宗旨、职工素质、产品质量、经营规模、服务特色以及企业标识等传播给客户和社会公众，造就优良的企业形象，以提高企业的知名度，激发职工的归属感和自豪感，增强凝聚力和向心力，促进企业的发展。作为合资企业，就要塑造一种形神俱佳的企业形象，以获取企业通往国际市场的“金护照”。

2、树立“以人为本”的核心管理观念

以人为本的思想观念，是将管理对象从以物为中心转向以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点，即尊重人的价值、爱护人的成长、关心人的生活，从而把职工中分散各异的利益和价值取向统一到企业整体的利益和价值标准上来。合资企业在培养和建设企业文化过程中，应特别注重“以人为本”的核心管理。企业文化建设必须要十分关注人的志趣，尊重人的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。

3、培育勇于进取的企业精神

企业精神是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。因此，培育、创造企业精神是合资企业文化建设的核心。企业精神不能千篇一律，但作为合资企业的企业精神应该倡导这样几种共性的精神，即：艰苦奋斗的创业精神、共事合作的团结精神、务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神。

（一）解决文化差异的模式

面对文化冲突对跨国经营带来的影响，要求跨国公司必须正确处理经营活动中的文化差异，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。

解决组织跨文化差异有三种模式可供选择：

1.凌越

所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

2.折中

折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

3．融合

所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。而处理文化冲突的一种较稳妥的方式就是实现文化的融合。

所谓“文化融合”，就是指在跨国经营过程中，跨国公司需要充分考虑目标市场的文化特点，对当地的文化传统、习俗、宗教禁忌予以充分尊重的基础上，是公司的母文化与当地文化相互补的一种本土化模式。文化的融合何以可能？跨国经营的过程中，文化冲突和文化融合作为文化交流的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交流的过程中总是共存其中、相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。在跨国经营活动中，跨国公司必须以资公司所在地的文化传统为考虑的重点，在生产经营过程中通过对当地文化的尊重，促使当地文化与本公司的母文化相融合，从而使跨国公司的本土化战略得以顺利实现。企业实施本土化战略必须以文化的融合为切入点，这样当母文化得到当地文化的认可时，企业的生产经营活动自然和会得到当地文化的认可。

（二）成功运营的对策

具体说来，本土化策略实际上首先是文化的本土化。当然这种本土化并不是完全服从于当地文化，而是与当地文化的融合问题。完全服从当地文化，会使公司所依托的母文化失去其特色，从而难以形成自己的特色。而不尊重当地文化会使公司因文化冲突而是生产经营活动难以为继。在这种情况下，实施文化融合是最合适的一种策略。因为本土化策略主要包括人员的本土化、产品的本土化以及战略联盟的本土化，所以文化本土化即文化融合在这里有其特殊的意义。

从人员管理的本土化来看，公司在跨国生产经营活动中要雇用当地的工人，因此在这种情况下，为了能使当地工人能过充分认可企业文化，企业必须尊重当地人的风俗习惯，只有这样才会激发当地工人的工作积极性和合作态度。

从产品本土化来看，公司的产品和服务能否被当地人所认可，取决于公司能否尊重当地人的文化习惯。任何产品和服务都有一定的文化内涵，如果这些内涵同当地文化相冲突，必然会引起当地居民的反感，从而失去市场。

从战略联盟的角度看，要在战略上找同盟军，就必须找出同自身企业文化能相容的企业，然后与之建立联盟关系，而对企业的价值观的认可是建立联盟的一个关键，在战略联盟上，充分注重同彰显当地文化的企业建立联盟，这是跨国公司必须面临并解决的问题。

三、中美施贵宝制药有限公司文化建设的过程

中美施贵宝孜孜追求建设具有中美施贵宝特点和制药合资企业特色的企业文化，通过长期探索和实践，注重教育与管理，思想教育和业务工作相结合，有力地推动了员工素质的提高和企业文明程度的提高，使它成为中外双方认同的两个文明建设的最佳结合点。

中美施贵宝企业文化已形成比较鲜明的特点：即全方位吸收消化美国施贵宝最新管理理念，紧密结合中国特色的精神文明建设和传统的思想政治工作，体现以以人为本，融汇中西的企业文化之精华，着力塑造中外共同认可的价值观念，服务于“延长人类的生命，提高人类健康水平”这一崇高的企业宗旨，这里人是核心，文化融合是手段，一切为了人类的健康长寿是目标，体现了制药公司的行业精神。它也是事物取舍的依据，观念转换的标准，行为规范的准则，既与我国建设有中国特色的社会主义市场经济相一致，又有鲜明的合资企业特点，成为中美施贵宝企业形象的内涵和企业文化建设的精髓。

（一）中美施贵宝制药有限公司企业文化建设和发展的轨迹

中美施贵宝企业文化建设，就总体而言，先后走过三个发展阶段。

第一阶段：1985年开业至1990年的初级阶段，企业文化建设以中外“交叉文化”，“跨文化管理”命题为基础，以更新思想观念和提高员工素质为切入点，广泛开展“双达标”的群众活动。所谓“双达标”，即获美国FDA批准和GMP达标，再则是市场分额达标，营造市场营销的新模式。将职业道德教育和行为规范培训及业务达标活动紧密结合起来，并通过做深入的思想教育工作改变员工“重产量、轻质量、轻市场”的旧观念，从思想行动上树立“人人事事与质量有关”，“一针一片，不得一失”和“市场是指导企业经营的龙头”等观念群，确立了中美施贵宝企业文化的基础。

在员工取得共识的前提下，公司制定出一整套行为规范和管理制度；大大提高了员工思想和业务素质，从而为企业文化建设打下坚实基础。

第二阶段：1991－1995年企业文化逐步深入、成熟阶段。这一阶段注重结合吸取美国施贵宝先进的内部控制管理制度，围绕健全财务审计监督，提高企业经济运行质量，进行企业文化建设。公司化了四年多时间，推行了采购作业一体化，供应商质量审计，产品流程重组，企业管理全盘计算机化等国际上盛行的新举措，取得了压缩库存，优化供应，节约资金，提高效益的显著效益；达到了资源合理配置，经济运行高效和一切经济活动都处于严密监控状态的目标；改变了企业管理的老框架，开拓了现代企业管理的新视野；发扬了互助合作的团队精神，激发起员工新一轮的学习热潮，为推进现代企业制度的实现，增强企业在市场竞争中的地位，产生了深远影响。

第三阶段:以1995年开业十周年，争创文明单位为契机，公司系统地总结企业文化地积累，对企业宗旨、企业精神、经营理念等重新审视，构筑成比较完整地企业文化建设地基要框架和内容，从而使员工地精神文明境界，更上一层楼，提高到一个新水平，迎接企业文化建设地新挑战。如：环境保护、职工卫生、安全保障和非处方药新挑战，中美施贵宝人认为一个现代制药企业，不仅要生产好药，治病救人，增进人的健康长寿，而且还应在生产优质产品的过程中，不危害自然生产环境，不损害工人健康和安全，遏制和消除工业生产的负面效应，信守为社会造福的庄严承诺。这又是一场严峻的挑战和考验。当人人动手迎接新挑战，并分享其成果时中美施贵宝必将塑造出更加朝气勃勃的企业文化。全体员工的精神文明和企业管理将升华到一个更高的境地。

（二）合资企业建设企业文化具有特殊意义

我国合资企业是在东西方两种文化背景下运作发展的一种新型经济组织。一方面它引进了国际上先进的管理理念和方法；另一方面它又根植于中国优秀文化熏陶下形成的管理环境而同时受到两种文化的直接影响。因此在合资企业中培育中外双方共同认同的企业文化就显得格外重要。这种一两种文化或多种文化为背景形成的跨文化管理，优势在于兼收并蓄东西方文化的精华，但跨文化管理也会反映不同文化背景所引起的各种矛盾和冲突。合资企业作为一种新型的企业组织形态，几乎无一例外地处于两种文化地处于两种文化地碰撞、交叉状态。

1、合资双方发生分歧往往起源于不同地文化背景与管理哲学。因此在合资企业种寻求一种兼容双方文化之精华，为双方所能共同接受地价值及准则，是处理矛盾、取得共识地良策。合资企业建设企业文化地基本任务就是发挥两种文化地优势，兼顾中外双方地利益，妥善处理双方地矛盾，建立起双方共同价值观和企业精神。

2、合资企业地员工不同程度存在“雇佣”思想，比较强调一级管一级地能级管理，员工地“主人翁”意识相对薄弱。但同时合资企业又客观上具有人员结构、整体素质较好地优势。因此，以人为本地管理主题，以员工群体行为为基础地企业文化地引入与增值，对于强化员工的“主人翁”意识，发挥人的创造性和积极性，促进企业的发展具有重要意义。

3、合资企业创建企业文化有一系列有利条件，尤其是一些以西方跨国公司为合作伙伴的合资企业中，通过对方直接参加管理，可以迅捷地多渠道、全方位借鉴和吸收这些跨国公司不断发展并行之有效地企业文化。合资企业将引进地先进企业文化理念和管理方法，结合我国国情，有利于培育和创建具有本企业特色地企业文化。实践证明，经过多年努力，一些驰名全国并在海外逐步扩大影响地中外合资企业，在建设企业文化方面取得很大进展。

企业文化虽然普遍、客观地以不同形式存在于不同国家地不同企业中，但卓越地企业文化是不会自发形成的。无论是资本主义国家还是社会主义的中国的不同类企业中，一些有巨大凝聚力的卓越的企业文化，都是由精明能干的企业领导人带领全体员工循着一个共同目标，经过长期培育才最终形成。

四、中美施贵宝制药公司文化建设的经验

中美施贵宝制药公司根据我国改革开放的新形式，针对中美合资企业的新特点，着重引导员工转变思想观念，规范行为准则，倡导团队精神，鼓励员工参与管理，激发员工办好企业的积极性和首创精神，坚持贯彻“以人为本”的管理思想，努力营造“贵宝人和”充满活力的企业文化氛围。

（一）中美施贵宝企业文化建设的具体做法

１．始终如一坚持不懈地培养文明健康地行为习惯，不断提高员工素质。

要增进别人的健康长寿，公司员工就必须养成文明、合理、健康的习惯。在肮脏环境中，生产不出能够治病和保健的药品；制药企业员工文明健康行为的培育，既是保证药品质量合格的工艺措施之一，也是吸引客户形象保障。因此，中美施贵宝制药公司从成立的第一天起，就重视员工的行为规范训练，使崇高的企业宗旨体现在文明的行为健康之中。公司着重抓了四个方面教育：

第一、抓宣传教育和舆论导向，提高员工的认识水平，把个人的日常行为习惯和贯彻企业崇高宗旨、完成企业根本使命挂起勾来，使企业宗旨从口号箴言转变为员工的内在思想品质。如讲究清洁卫生的行为习惯，原先很多人认为是个人的小事，现在大家公认是企业的大事，是医药公司企业文化的重要成分；原先很多人认为清洁卫生就是“大扫除”，现在认识到“大扫除”是以生产和生活的环境已经被污染，生产力和生活的正常条件已经被弄乱为前提。因此，养成文明健康的行为习惯，根除导致污染的人为因素，保持环境的清洁卫生和条件的正常稳定，远比“大扫除”重要的多，高明得多的管理措施，是优秀企业文化和先进企业管理水平的重要表现。

第二、抓规范和制度建设。中美合资施贵宝制药公司集中一年时间，抓了“改变陋习、规范行为、改善形象、提高素质”为中心的学习、教育、训练活动，使全体员工在什么行为是文明健康的、什么行为是陈规陋习等问题取得共识，然后用规章制度的形式把这些认识成果固定下来，形成《厂规厂纪37条》。在提高思想认识的基础上行为有标准，训练有依据，大大促进了员工文明健康行为的习俗进程。

第三、抓现场检查和督促纠错，是思想上的认识和制度上的明文规定，真正体现在每个员工的日常行为之中，健康文明的行为习惯不是一天能形成，陈规陋习不是说改就能改掉的。一个吸烟成瘾的人，要他任何时候都不在厂区范围内抽烟；一个把脏话变成口头禅的人，要求他同任何讲话都要讲文明；一种喜欢靠着墙单脚站立，而另一支脚总是向后弯曲并在洁白的墙面上留鞋印的旧习惯，要彻底予以根除；所有这一切，没有经常性的督促检查，没有反复不断的纠正措施是办

不到的。

督促检查是领导者和有关职能部门的责任。正人先正己，领导者自己必须百折不挠地去追求，者是企业文化建设地一条基本原则。

领导以身作则，为督促检查创造了有利地前提，但这并不意味着督促检查就肯定能够取得预期效果，还要讲究方式方法，为此，公司领导动了很多脑筋，做了大量工作。例如，进出厂区内的任何一扇门，按照文明健康的要求，应该用手抓住把手把门推开；可是不少人原来养成了一种陋习，往往用手推门玻璃或其他部位进出，甚至索性用身体把门撞开，用脚把门踢开。公司最初采取的就是现场督促的办法。一旦发现用手推门等不规范动作，检查人员就会很有礼貌地递上一张纸，说“请您把推门玻璃上的痕迹擦干净”同时通知他去接受行为规范培训。现在整个厂区整齐清洁，窗明几净。

第四，抓内涵的拓展和升华。公司对员工文明健康行为习惯的培育，其外延是十分广泛的：既涉及坐立行走，也涉及语言谈吐；公司把他们归纳为品德、礼仪、语言、态度、行为整洁、绿化、社交、保密共十个方面。公司培育文明健康的行为习惯的过程，不仅仅是一个规范动作的过程，而且还是一个思想境界不断升华的过程。

2．以“一针一片，追求卓越”的观念建设优良的质量文化，不断提高药品质量。建设优良的质量文化才能生产出优良地产品，药品行业更要重视质量文化建设。为了确保药品地质量，美国于1962年就颁布了“优良药品制造规范”（简称GMP）；我国于1988年颁布实行了GMP认证。

产品是由人生产出来的，产品质量的提高离不开人的努力，特别是离不开处在生产一线的操作工人的努力，中美施贵宝公司提出了质量就是人格的箴言和“用户在我心中、质量在我手中“的口号。培育文明健康的行为习惯，首先体现在生产现场。他们提出了“GMP与每天工作有关，与每个员工有关”的口号，为此他们订了十条执行GMP的基本准则：（1）所有操作均要有书面程序；（2）严格按书面程序操作，不准走捷径；（3）保证所投料准确无误；（4）必须使用合适的、清洁的设备进行生产；（5）避免发生交叉污染和药物混杂；（6）时刻警惕贴错标签现象；（7）准确无误的进行操作；（8）保持环境和自身的清洁、整齐;(9)在工作时，时刻主意可能发生的失误、差错和错误操作；（10）清晰准确地进行原始生产记录和复核。为了保证这十条基本准则能严格执行，中美施贵宝不仅仅对直接操作人员进行教育和训练，而且还在生产现场实施主管和质检人员地双重控制：生产主管严密观察现场所发生地一切，杜绝一切违反规程和标准的行为；质检人员则运用物理、化学和生物手段，及时检测各种质量指标。为中美施贵宝公司的药品质量构筑了一条保障线。

生产现场是质量管理的重要环节，但如果只是一线操作工人、生产主管、质检人员三者构筑起来的这条保障线是不够的。因为人本身并不能创造出均一而稳定的生产条件；相反，他们的各种努力，只是在均一而稳定的生产条件下，才能取得保证药品质量上乘的预期效果。坐落于上海闵行区的公司厂房别具一格，均两层楼高度，二楼没有窗户、没有玻璃，而是十六块厚厚的、涂上了浅黄色的，长方形的墙面，两块之间有一条凹槽，远远看去整个生产厂房像载着集装箱的火车；底楼虽有窗户和玻璃，但并不开启。这种全封闭的厂房，里面的温度、湿度、气压、换气量和清洁度，全都是由计算机监控和自动调节的，保证了生产条件总是均一稳定的，从而为药品质量的有效性、安全性、稳定性和均一性提供了硬件保障。

有了厂房设施的硬件保障线，生产现场的操作保障线的同时，又构筑了一条覆盖公司内部方方面面的无缺线管理的保障线，对公司内部的文件管理、原料储存、成品放行、成品储运与分发、售后服务与用户抱怨处理、产品的系统验证等等，都作了严密细致的规定，并从严执行。例如，成品的放行，不能仅仅根据被抽查的样品经化验合格，还必须严格审阅和这一整批产品相关的原始记录是否完整，所记录到的生产条件是否均一，这就是说，一要样品化验合格，二要记录完整且记录到的生产条件确实均一，只有同时具备了这两条，才能确信整批产品的均一性和样品具有足够的代表性，这批产品才能准予出厂上市。

中美施贵宝公司还意识到，药品质量的保障线，不能仅仅在公司内部构筑，还必须延伸到本公司以外的供应商中间。因为：成品药的质量，不仅受供应商提供的原料药的直接影响，还受他们提供的包装材料的影响。为了保证质量，公司对供应商实行严格的审计制度。他们不只是对供应商提供的样品进行化学含量、规格等方面的测试，而且深入现场，对供应商的厂区环境、仓库、生产车间、质检部门逐一进行检查。

中美施贵宝制药公司就是在生产现场的操作保障线、厂房设施的硬件保障线、无缺陷管理的软件保障线和原料供应商的审计保障线的共同作用下，达到了国际一流的质量标准。

3．迎接EHS的挑战，搞好企业的环境文化建设

全球近百年的工业发展表明，企业虽然提供了大量适合人类需要的物质产品，同时也向环境排放了大量的废气、废渣、粉尘、废热、噪音、微波、放射性物质等等，以致使人类赖以生存的自然生态环境急剧恶化；有的产品在生产过程中，就直接损害生产工人的健康，甚至危及他们的安全。工业生产的负面影响，如果得不到有效遏制，工业发展就不能为社会造福。这也是人类所面临的环境保护、职业卫生和安全保障方面的严峻挑战，即所谓“EHS”的挑战。从企业文化角度说，就是必须搞好企业的环境文化建设。

在环境保护方面，中美施贵宝制药公司主要抓了以下四个方面：

第一，在思想观念上，中美合资制药公司认同了施贵宝公司总部在EHS方面所确立的价值取向、战略目标和政策方针，把EHS的挑战看成机遇，把环境保护、职业卫生和生产安全视作可持续发展的精髓。

第二，在硬件设施上，中美合资施贵宝制药公司舍高投资，高标准，严要求，真正做到了EHS方面的硬件设施和同时设计、同时施工、同时启动。考虑到公司地处黄浦江的上游，根据公司的要求，把所有的废水统一排入闵行区污水处理厂，经集中处理后在排入黄浦江。

中美合资施贵宝制药公司的所有制药设备、储存器和空调设备都具有世界先进水平的，科技含量高，能确保药味气体不外泄，从而不存在对空排放问题。厂区周围都有消防设施，厂内每个区域都有喷淋装置，都纳入自动换气控制系统，使卫生与安全具备可靠的物质基础。

第一，在内部管理上，中美和资施贵宝合资制药公司把EHS与各项业务活动融为一体；认为深入做好EHS工作，正是降低生产成本，提高管理效率、扩大市场占有率的有效途径。任何环境污染和工伤事故的发生，都意味着资源、能源和人力的极大浪费。公司开展了“废弃生物生成最小化”的绿色工程和“零工伤”活动，和细致分析药品生产、销售、服用全过程紧密结合在一起。

第二，在外部协作上，公司在生产过程中要对各种原材料进行质量检验必须使用大量化学制剂，生产的许多排放物会污染环境，为了控制这个污染源头，公司技术人员到供应商中去，帮助他们提高质量，认真地对他们地生产条件和工艺进行评估并提出改善建议，使之提高质量，成为公司的“放心供应商”

4．发扬团队建设精神，增强效率意识，以最小的投入争取最大的产出

为了满足不断增长的市场需求，最终不断增长的市场需求，最终实现崇高的企业宗旨，就必须以最短的时间，最少的资金，最少的人力，生产出最多的药品。这个提高效率的任务，公司是通过发扬团队的精神和增强效率意识赖完成的。他们主要开展以下五项活动：

第一，群众性合理化建议活动。公司领导认为，真正的效率来自广大员工的智慧；最懂得事情应该怎么办的，是处再第一线的工作人员。由董事长、总经理召开公司全体员工大会，发动大家提合理化建议，设立了合理化建议投稿箱可以，形成很大声势，每天收到大量的建议书。正是根据这些建议，有关部门制定了整改项目，予以落实；对没有采纳的意见，也及时给予回复，说明理由。各部门之间定期召开会议，交流情况，集中大家的智慧，解决问题。

第二，多面手培训活动。为了提高效率，除了合理安排各类人员的工作，还鼓励和培育员工成为多面手，掌握多种技能，使之能适应不同的岗位，如工程部安排冷冻工这和锅炉工互换岗位培训与学习，使每个工人都会这两种技能，从而达到减少值班人员的目标。

第三，缩短生产周期活动。通过缩短资金－原料－成品－资金的时间，加速资金周转，用很少的的资金生产出大量的高质量的药品。为了缩短周期，公司各部门首先树立了全局观念和整体意识，明确自己所做的工作在整个周期中的位置，努力缩短自己这个环节的，时间长度，为总长度缩短作出贡献。

第四，以空间换时间活动。效率问题实质就是时间问题，公司的制药设备都是从国外进口的。在生生过程中，每年都有大批零配件损耗；特别是新规格新产品上市时，原有的机器不能适应，部分零件要改制；如果都拿到国外去定制，会费时费神。公司工程部努力实施零件、部件、、调换件国产化，缩短了与供应商的的距离，从而赢得了时间，保证新规格新产品能按时投产尽快上市。

第五，广泛开展关心员工活动。公司通过各种方式和活动，密切同员工的联系，增进同员工之间的感情。每逢员工生日，公司都要向他表示祝贺，员工生儿育女就在员工通讯刊物对她表示祝福，在公司服务慢五年的的员工，公司都以董事长、总经理名义联名轻他们的家属赖做客，共进午餐。为了帮助各级各部门领导了解和关心员工的思想、生活和工作，工会组织每年都要开展一次员工心态调查，征求员工的意见和要求，整理后发给有关部门参考改进。

（二）中美施贵宝企业文化建设的实践，积累了值得重视的经验

1．强化领导机制，将企业文化建设有机地纳入公司经营管理目标中。

中外双方领导重视在中西文化碰撞，交叉和融合过程中提炼出具有中美和资施贵宝特色地文化，作为共同地价值观念取向。虽然中外方领导几经变迁，但中外共同创造企业文化地主旨不形变，变在不断实践中形成了“党政一体，中外一家，融汇中西，齐抓共创 ”地特色。

2．重视全面规划，将文化建设有计划地分步实施，体现步步深入地特色。

现代企业竞争中，除了人才、技术地竞争之外，更重要的是文化竞争，有没有企业自己的富有个性的企业文化，是一个企业能否接受市场挑战、立于不败之地的重要基础。因此公司领导层非常重视构筑企业文化建设的总体规划，公司在经历了初创、发展、和逐步成熟的阶段，企业文化建设也由比较直观的员工个体、群体规范的培训变形成风气逐步发展到提炼出企业员工基本认同的企业宗旨、精神、理念、承诺等充分体现企业文化精髓的一整套企业文化框架，从而基本确立了中美合资施贵宝企业文化发展的根本走向，为进一步深化企业文化内涵奠定了扎实的基础，公司在每年的经营目标中都包含有企业文化建设的目标，以致每年都有实施重点，每年都有争创成果，日积月累才有了中美合资施贵宝制药公司丰富的企业文化。

3、强调全员参与，将企业文化建设分流到各个管理层次，充分体现齐抓共建的特色。

中美施贵宝制药公司是中外合资企业，企业文化建设不仅需要中方员工的高度热情和积极性，也需要外籍员工的全力投入和共创性；不仅要有领导层的认识和行动，更要全体员工的自觉投入和共同参与。正是在这点上，中美合资施贵宝公司提供了不少有益的经验。首先，他们的深入普及思想观念更新活动，曾专门花了一年的时间，在各个领域各个部门反复、不断地引导启发员工认识传统观念和需要确立的新观念之间的异同，人人都在观念更新的洗礼中经受了一次实际生动的教育，从而确定了至今令员工记忆犹新，铭记心中的新观念群，其次，他们的宣传舆论导向工作做的有声有色，深入人心。创办了《SASS周报》和《SASS月报》,富有特点的宣传工作是中美合资施贵宝制药公司引导员工参与企业文化建设的机会。第三，结合各个部门的业务培训，融入企业文化建设内容，不放过任何可以引导员工全员参与企业文化建设的机会。公司的培训也很有特色，无论是新员工岗前培训、管理干部的管理理论系列培训、各个业务部门的业务培训基本上都把公司企业文化建设列为培训内容之一，使之在员工心目中补断地深化和融合。事实也证明不间断地对员工进行这方面地的培训、教育、正是中美施贵宝制药公司文化建设的可贵之处，也是成功之源。

4、紧密结合经营，将企业文化建设密集渗透到公司全局发展之中。

中美施贵宝的企业文化建设不是另搞一套，更不是游离于企业经营目标之外，而是非常紧密，非常密集地渗透在公司地各项经营活动中。因此，在推行内部控制管理，开展提高效率活动中，企业文化既是做好各项工作地基础，是一种驱动力，同时又在各项工作中丰富和充实了公司地企业文化底蕴。从这个意义上讲，中美施贵宝地企业文化具有强烈的辐射性和渗透性。

五、中国企业从中得到的启发

（一）中国的合资资企业需要跨文化管理

一方面，建立在中国境内的合资资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，合资资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。

（二）中国企业跨国经营也需要跨文化管理

随着中国企业在现代化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区建立了企业。通过跨国投资实现资源的有效配置，充分而有效地利用国际市场，提高企业的国际竞争力，已经成为中国经济发展的一种趋势。因此，中国企业如何在异域文化中实施沟通和合作是当前急需研究的课题。对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作：

1．识别文化差异

由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

2．进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

3．建立共同的经营观和公司文化

通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

结束语

综上所述：企业文化建设不是一个新概念，但依然是一个新课题，加强企业文化建设，尤其是加强合资企业文化建设的探索和尝试，对于推进企业发展壮大具有重要现实意义

第五篇：宝信汽车集团公司简介

宝信汽车集团（宝信汽车）是以经营众多世界知名品牌汽车4S店为主业的汽车销售服务集团。自创立以来，先后建立了宝马、奥迪、捷豹路虎、凯迪拉克等豪华品牌及一汽丰田、广汽丰田、广州本田、上海通用别克、雪佛兰、北京现代、东风日产等中高档品牌的多家4S经销店，经销和服务网点主要分布于经济发达、人口稠密、市场潜力巨大的长三角、东北老工业基地及华东、华北等广大地区。现已成为国内最具影响力和经营实力的汽车专业销售、服务企业集团之一。

汽车街，是宝信集团一家专业汽车O2O电子商务平台，由国内著名高端汽车经销商、国内著名的商业银行及国外在线汽车电商集团等共同打造，总部设于上海。公司刚刚成立，在线平台也将于近期对外正式发布，凭借覆盖全国的线下服务网络资源（覆盖各类品牌的汽车4S店、售后服务网络及二手车拍卖大厅），雄厚的的资金实力以及国际领先的O2O汽车电子商务平台运营理念，致力于打造全球最大的在线汽车O2O平台。

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公司地址：上海市闵行区虹莘路3998号宝马4楼

乘车指南：地铁10号线龙柏新村3号口（步行10分钟不到）