第一篇：企业文化绩效论文
企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化,特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
一、企业文化对企业绩效的影响及作用
企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性,能够为企业带来相对竞争优势。
1.企业文化对企业绩效的影响
第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递.一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
综合以上,我们认为,企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化——态度——行为——绩效。
2.企业文化对企业绩效的作用
企业文化学的奠基人劳伦斯‘米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。
第二,创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。
第三,孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
第四,产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时,他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。
二、企业绩效文化的途径
事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力?
第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。
第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。
第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。
第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化
奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。
第二,竞争中的企业文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。
同自然界一样,如果许多个体联合起来,对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中,主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力,通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高,并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。
企业要想主动适应环境变化,就必须时刻保持企业文化的开放与创新,通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革,千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作,因为那时企业已经丧失了主动权。
第二篇：企业文化与企业绩效
企业文化与企业绩效.作者：张龙华 孟凡亮编辑：studa090420
摘要:时代在进步，吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次，分清绩效管理的作用，以及企业文化和企业绩效的联系与关系，对企业管理者有着重要的现实意义。
关键词:企业文化 企业绩效 目标管理
0 引言
随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受，有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今，人力资源管理各个管理方向，包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化，但管理者发现，这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段，但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决，关注人的内心世界、情感归属，让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值，于是，企业文化孕育而生。对于企业文化，仁者见仁，智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着，但却实实在在地影响着员工的行为，如同空气，平时我们享受着它，不觉得它的重要，一旦缺少，人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。
而企业绩效，则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的，是为了员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。
由此可见，如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来，中国的企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观，企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系，我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。企业文化的内涵及作用
1.1 企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。这个概念中，有几点需要注意：①企业文化不是知识，而是人们对待知识的态度；②企业文化不是企业利润，而是人们对利润追求的心理；③企业文化不是舒适的环境，而是人们对环境的感情；④企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。
因此，企业文化可以总结为人们对于企业的态度、心理、感情和氛围。这些都是关注人们的心理层次的需求和满足，如何塑造好的企业文化是企业管理者应该关注的问题。
1.2 企业文化的层次 企业文化建设不是一蹴而就的，塑造企业文化也分为不同层次。企业文化一般可分为表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和核心层精神文化。
1.2.1 表层物质文化是企业文化的第一层次。它主要表现在器物和标识上。比如说厂房装修、设备设施；产品的结构、外表、特色、包装；企业劳动场所，工作环境；员工娱乐休息环境、员工的文化设施；厂容、厂貌、服务场所等。第一感受对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。中国在90年代曾流行标识文化，但仅限于装修文化的企业是短视的；成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。
1.2.2 浅层的行为文化。它是企业文化的第二个层次；主要表现在活动文化、礼仪文化。体现企业的经营作风、做事风格、企业员工的精神面貌、人际关系的文化特征、企业精神、目标的动态反映；成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。
1.2.3 中层的制度文化。企业文化的第三个层次；显示了企业的文化规范；强制性的制度文化/纸文化。包括企业基本制度、所有权、责任机制、分配机制、用人机制、组织机构、管理模式。
1.2.4 深层的精神文化。这是企业文化的核心层；是企业的意识形态文化。包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。深层的精神文化潜意识指导每一个人、改变个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。
物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。
1.3 企业文化的核心功能 ①导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。②约束功能。对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束是较大程度是一种软约束，软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。③凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，企业成员由此产生“认同感”，一方面为企业作贡献，另一方面展现自我价值。从而产生巨大的向心力和凝聚力。④激励功能。企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。⑤辐射功能。是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业绩效的含义及作用
2.1 什么是企业绩效 企业绩效可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。它与个人绩效是有关联的。个人绩效是组织绩效中属于个体的部分，与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。组织的绩效决定了组织的生存与发展。个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展。
2.2 企业绩效从何而来 企业绩效是员工绩效的总和。研究企业绩效，就必然要对决定、影响员工绩效的因素做一个分析。从个人的角度看，绩效=结果+行为。影响员工绩效的因素有以下几个方面：
2.2.1 员工的行为。个体行为包括知觉、态度、动机。
2.2.2 个体的态度。包括认知成分、情感成分、行为成分。就同一态度而言，三者是一
致的。
2.2.3 工作满意度。工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。
2.2.4 个体心理——气质。气质是指一个人心理活动的动力特征，通常称为性格或脾气，主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性和敏感性上，气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。气质会参与所有的心理活动。气质按照希波克拉特（Hippocrates）分类法分为四类：胆汁质（冲动型）、多血质（活泼型）、粘液质（沉稳型）、抑郁质（压抑型）。
2.2.5 个人心理——人格。人格包含许多不同的特质或行为特征，这些特征的共同运作，使个体的行为具有一定程度的独特性和稳定性。人格的表现受环境的影响。是个体所表现出来的独特且持久的特性。
2.2.6 个人心理——素质（能力）。能力是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。包括心理能力、体质能力、情绪能力。
2.3 什么是绩效管理 ①绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。②是战略实施的重要组成部分，是经营管理的工具和方法。③绩效管理不是人力资源系统，不能只靠人力资源部门来做。④绩效应该均衡衡量：量化指标和质化指标同样重要。企业文化与绩效管理之间的关系概述
3.1 良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效 企业文化是企业的灵魂，企业塑造了良好的企业文化就是将员工的价值观、目标与企业的愿景、目标紧密结合，使员工的绩效形成同一方向的合力，加速企业实现目标的速度，促进员工的成长。
建设良好的企业文化对企业绩效的重要作用并非资金和人才可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理，而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好，管理的成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而增长，企业目标也会快速达到。
3.2 绩效管理对企业文化的影响 现代绩效管理有很多技术工具可以选择，比较流行的是平衡计分卡、KPI（关键指标考核）、360度考核等。这些技术工具侧重以技术解决人的绩效考核，而实现这些绩效考核工具最为关键的是考核方法的选择，而这些考核方法流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的影响。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。
3.3 绩效管理不等同于企业文化 从范围上讲，绩效管理是企业文化的一部分，是企业塑造企业文化的实施手段之一。
从时间上看，企业文化具有长期性的，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，企业必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合从以上可以看出，企业文化与绩效管理之间既有联系，又有区别，如何将二者结合起来，促进企业文化和企业绩效的发展，是我们要研究的课题。
4.1 倡导绩效导向的企业文化 绩效既然是企业文化的一部分，为实施企业所要宣扬的企
业文化，就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主，管理人员以管理能力和管理方式为导向，绩效管理方法因人而异，但最终的目标是为企业文化服务，以企业文化的目标为终极目标。
4.2 建立促进员工有效沟通的企业文化 企业文化不能闭门造车，必须与员工充分沟通，让员工了解企业宣传的是什么，反对的是什么，在员工中形成大致相同的价值观。
企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，可以使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。
企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时，员工之间的沟通不不能带来企业绩效，相反对企业文化起到破坏作用。因此，塑造良好的企业文化就需要要正式沟通途径，领导要擅于听取各方面意见，杜绝流言蜚语，并对经常传话的员工给予惩罚，只有这样，沟通才是有效的。
4.3 精神激励和物质满足相结合 建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础，包括奖金、福利、津贴、工资等，精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。
参考文献：
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第三篇：论文企业文化 定稿
简析世华智业的精神文化建设
2008级人力资源管理（1）班王洁308052110
5摘要：从世界范围来看，进入80年代，企业管理核心便进一步演变到以“企业文化”为管理核心。“企业文化”渗透在企业管理的各个方面，其主要表现在企业哲学、价值观念、企业标志、品牌、特色及企业精神、企业目标、工作环境、规章制度和经营管理行为上，是一流企业可持续发展的根本动力。据有关统计，中国企业目前的平均寿命不到3年，远低于世界平均水平。文章从培训企业的成功案例世华智业的创业过程及近年发展成果的角度入手，分析企业精神文化建设在企业发展过程的作用，采用对企业资料，所产生经济、社会效益进行客观、科学的分析，得出精神文化对企业文化建设的形成、过程、结果各阶段的重要性。对中国企业的精神文化建设具有一定的指导和借鉴意义。
关键词：世华；核心价值；精神文化
一、世华智业及其精神文化
（一）企业介绍
世华集团是国内较早专注从事高端总裁培训的管理咨询公司，由著名管理咨询专家、总裁首选教练、中华慈善宣传大使姜岚昕先生于2001年元月创办于西安。自2001年他带领5个人，在80平方米的办公室开始起步，却心存“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”的伟大夙愿，立志为客户提供最具“实战、实效、实操”的管理资讯；为同仁搭建最具成长和创业的发展平台；为股东营造最具道义与价值的投资环境；为社会培育最具贡献与推动的企业领袖。成立7年来，带着神圣的目的出发，以崇高的使命驱动前进，从西安一个城市起步，现已在上海、西安、北京等城市拥有23家公司，发展成为1900多位经过严格筛选、训练有素的专业人士的集团公司，累计在全国各地举办过3000多场的演讲活动，与彭清
一、李燕杰、曾仕强等上百位老师合作过，加之面对大学生及其他社会群体的公益性演讲，累计接受培训的学员超过100万人次，惠及全国各地不同阶层的各类人士。
（二）企业文化构成企业文化是企业在长期的经营管理实践中逐步形成并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为方式。其实质在于把一种深厚的人文精神融汇到现代企业的经营管理与发展过程中，是企业保持良好的精神状态和强大的市场竞争力的重要源泉。按照培训、普及、形象、规范、深化五个步骤，最大限度地调动集体智慧的能量，产生“聚能效应”形成特色鲜明的企业文化，提升企业形象。世华主要从四个方面建设企业文化：
1、物质文化：制定公司《物质文化建设标准手册》，完成ci视觉形象系统的导入，按照ci的整体设计系统统一标志、旗帜、徽章、色彩等多种企业标识，08年3月世华集团的换标仪式在北京九华山庄举行。这表明世华公司的企业文化建设项目的第一部分工程顺利上路。
12、行为文化：是企业文化的主体，规范公司的礼仪、仪式、会议、公司活动规格和标准，推广职工行为养成6s管理标准，完善《员工行为规范》。
3、制度文化：07年8月《世华基本法》的出台，世华成为肩负共同使命，遵循共同规则的强大团队。法治式的管理模式。定位在“总裁首选学堂”，使行业地位凸显强势，品牌核心价值：实战、实效、实操，在客户的心智中印象深刻。战略明确和统一了全员的方向，制度已上升到内部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驱动组织行为，发出同一个声音是公司持续强大的关键内因。
4、精神文化：通过对企业精神、价值观、企业哲学等企业内部主导的标语口号和对外宣传用语的确定，制定《世华集团企业文化手册》。
（三）世华企业精神文化的内涵及品牌价值
世华学术宣言：我们注重实战、实效与实操，拒绝空洞、说教和虚华。我们的同业都为传播知识做出了贡献，而我们在分享时绝对遵循：实战实效实操；同时坚持拒绝：空洞 说教 虚华！世华坚持“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”的使命，为国家培育最具贡献与推动的企业领袖。
世华主品牌及附属品牌不仅要定位精准，更要明确独特的价值主张。没有核心价值的品牌，只是一个商标，品牌资源也就是壳资源。没有核心价值的品牌，品牌就像一个没有灵魂的躯壳，四处游荡。世华（总裁首选学堂）品牌的核心价值定义为“实战、实效、实操”，将世华坐标（专属成长型企业顾问）品牌的核心价值定义为“专业、专心、专注”，将世华中领（顾问式内训专家）品牌的核心价值定义为“个性、深入、持久”，将世华智囊（聚焦工具性作品）品牌的核心价值定义为“实用、系统、原创”。世华在打造品牌个性上运用“光环效应”，聚焦一项把它做到极致，所有资源高度汇聚核心价值主张，其它的光环别人就会为我们自动添加。我们要在研发资源、生产资源、销售资源、服务资源、广告资源、供应资源、渠道资源、同仁资源上聚焦支持品牌的核心价值。品牌差异力与竞争力的形成不是靠单纯的口号与创意，而是内外部资源聚焦的结果。世华创造领先优势的模式：百分之百的提供实战、实效、实操的卓越产品＋营造快乐、激情、向上、互动、督导、分享的教育模式＋高效搭建高端人脉资源商业合作的平台。整合极具实战实效实操老师的运作能力，创造并持续升级具有吸引力教育模式的会务系统＋场场实行零距离团队学习的共赢空间。
二、世华企业精神文化的形成过程
（一）初期领导者的作用
2000年11月19日，世华创办人姜岚昕去延安演讲，归途中去黄帝陵拜祭祖先。当时，工作人员向他介绍道：很多伟大的人物来过这里，香港和澳门回归之后，董建华和何厚铧也亲笔为黄帝陵题写祭陵词。那一刻，姜岚昕问了自己影响自己一生的三个问题：我对什么充满热情？我做什么能够成为最好的？我做什么能拥有持续的动力？姜岚昕意识到自己惟一能贡献给这个社会的，就是以演讲的方式去传道育人，帮助更多的生命获得成长。一种神圣的使命感油然而生，他决心成立一家管理咨询公司，以教育培训咨询的方式，为客户提供最具“实战、实效、实操”的管理资讯，为社会培育最具贡献与推动的企业领袖。当写有“世华”的预审单被送到工商局入审处时通过时，他就坚信：躯体生命总有结束的一刻，精神生命却永恒延续„„
（二）中期的探索
2001年----2003年，公司的生存阶段：能人式的管理模式。最重要的是赢取生存空间，成果导向的惯性思维在企业得到贯彻，企业文化、制度、系统处在形成期，高层推动是公司最有力的推手。
2003年-----2005年，公司的成长阶段：学校式的管理模式。领导像老师，下属像学生，同事像同学，办公室像教室，企业更像一所学校。聚焦西安储备人才和资金，优化管理系统和运营模式，综合性成长是公司的重中之重。
2005年----2008年，公司的增长阶段：法治式的管理模式。定位“总裁首选学堂”，使行业地位凸显强势，品牌核心价值：实战、实效、实操，在客户的心智中印象深刻。战略明确和统一了全员的方向，制度已上升到内部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驱动组织行为，发出同一个声音是公司持续强大的关键内因。
（三）最终形成的精神文化特色及内涵
世华凝聚人心的企业文化：一切都会过去，只有文化能够生生不息，源远流长！使命感是凝聚一个组织和公司最神圣的力量。薪水只能留住人的身，文化才能留住人的魂。世华作为华人企业家专业的智慧支持机构，以顶天的梦想和崇高的追求，在教育培训领域，以帮助别人为导向，舞台就是世华的生命，台下的听众就是我们的民族，以敬畏之心为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁。为了不辱使命，世华不仅要胸怀大志，更要脚踏实地，把握生命的每一天，高标准严要求地做好每一个过程，持续地改进自己的工作行为，力求日益精进，把每件事做到极致。同时世华要培育一代又一代的接班人，使他们坚定不移的为使命而工作，以世华核心价值观为做人处事的准则，牢记世华的宏伟远景，发扬大爱天下的精神，传承世华的文化理念，复制运营系统，星火相传，世代永续，让世华事业像恒星闪耀，永远做照亮天空的星斗，虔诚祈愿：企业家就是中国最浩瀚的天，世华就是永远闪烁的星斗！
三、精神文化对世华的价值
（一）经济效益
世华全国各公司累计举办各类课程达3000场，仅姜岚昕老师高端总裁班已超过200期，加之开设其他老师总裁班共有650期。
11万总裁共同见证，连续七年来全国各地所开设的课程最短4个小时，最长4天的副总以上的培训累计达11万之多，他们与世华携手共同成长。
百位实战专家汇聚，十年来合作过的实战型老师，如曾仕强、石岩、杨滨、石真语、赵建华、路长全、张轩逞、程社明、姜岚昕等上百位老师。
97%的企业绩效递增，每期的课程结束，我们对受训学员跟踪反馈显示，70%的学员企业绩效递增30%——200%，20%的学员企业绩效递增200%以上，只有10%的学员企业绩效递增不到30%，无明显绩效递增的占总体学员的3%。
0风险承诺保证，世华庄重承诺：参会学友只要不迟到、不早退，全程参与完毕，若不感觉课程物超所值，我们将无条件全额退款，世华人将用生命捍卫承诺。
23家公司聚焦总裁成长，我们将遵循用最好的产品和服务，用最优秀的人才，投资最多的时间和资源，聚焦在总裁客户的身上，永远只服务一部分人，将这一部分人因为我们的专注而服务到极致。
1700位学习顾问用心服务，现全国世华有1700位极具使命感的学习顾问，他们热衷成长，乐于分享，是经过严格筛选、训练有素的专业人士，他们以能服务企业总裁而无比自豪，同时深感任重而道远！
180家媒体权威报道，世华成立10年来，世华及其创办人姜岚昕曾被中央电视台、中国教育电视台、东方卫视、中央人民广播电台、人民日报、人民政协报、新华社、中国贸易报、中国改革报、新民晚报、经济日报、文汇报等180家媒体权威报道。
（二）社会效益
世华总裁姜岚昕以“用生命践行大爱天下，让世界同享爱的光芒”的崇高使命，近十年在全国上百所高校和中学，面对超过二十万学子免费义讲；他曾协助各种慈善机构和爱心人士至少做过六十场以上的募捐活动，他发起成立“岚昕大爱基金”，首期向中华慈善总会捐款100万元，并将个人收入的9.9%持续捐献给“岚昕大爱基金”；并在三年内，通过自捐和募捐的方式，使基金总额达到3500万元。在四川汶川抗震救灾中，他第一时间自我带动感召世华同仁捐献捐献51.2万元，“岚昕大爱基金”和世华集团共捐赠款物512万元，帮扶多所学校恢复重建，资助数百名学生完成学业，他奋笔疾书撰写《中国不哭》和《中国加油》，各首印2万册，同时拍摄《信念的力量》，首期制作5000套，专门用于支援灾区人民重建心灵家园。他为河南省慈善总会岚昕助学专项基金捐赠200万元，用于支持河南省的教育事业。他是黄帝故里建设基金会名誉理事长，同期捐赠200万用于华夏始祖黄帝故里的建设；他为陕西省慈善总会捐款1000万元成立陕西世华大爱教育基金。他是中国首位成立专项慈善基金的管理咨询专家，中华慈善总会的荣誉理事和慈善宣传大使。中国管理咨询行业最具公信力品牌。
（三）员工
世华制定一套完整的员工手册以规范企业员工行为，建立了激励人心的奖惩制度：奖要舍得，罚要狠心。奖要奖得心花怒放，还要感激涕零；罚要罚得心惊胆战，还要痛不欲生。科学的晋升通道：晋升途径、业务晋升途径、培训晋升途、管理晋升途径，最终可成为公司董事。活力的竞争机制：世华人才观是人尽其才才尽其用海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！公司耐心等待你的成长和发展：今天的你，明日的经理！每个岗位都有相应的培训平台，是提升工作能力和员工出现倦怠现象的支撑。公司内部还建立“久久真爱基金”特别为有困难同仁提供帮助，以人文关怀增强公司凝聚力。世华要求：最高的责任感，诚实守信，顽强拼搏，旺盛的精力，追求极致团队精神：团结协作，互相学习，互相支持，互相弥补，互相关心，拿出最好的网站，最佳的服务客户，提供最快的解决，追求最大的进步。世华建立了在企业家领导下的企业家群体文化体系，领导班子在 “诚实做人、精明做事、勤奋学习、追求完美 ”的企业核心理念下，凝聚力显著增强。公司全体员工士气提高，危机意识、市场意识、服务
意识和创新意识增强。公司员工的整体素质全面提升，主人翁的意识增强，忠诚度提高。2007年比2000年节约成本15%，员工流动率降低到1.2%。学习气氛浓厚，学习型、创新型组织已渐成形。
四、对世华企业精神文化评价及建议
（一）特色
世华的使命：为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁！在发达国家中的卓越企业看来，现代企业之间的竞争，已经不再仅仅是资金、技术、人才、策略的竞争，更主要的是企业文化的竞争，当一个企业文化已经上升到超越自身利益为基点，那么他的回报也是超越满足自身基本利益的。情感激励是一种以联络人的积极感情为基础的管理方式和管理过程。世华在企业精神文化建设中运用情感激励法，举行每年一次的感动世华人物评选，企业管理者通过对员工情感投入，关心、帮助、尊重员工，必然会拉近管理者与员工的感情，打开他们的心灵大门，使员工从心理上接纳管理者，从心理上调动员工的积极性，管理者所要倡导的价值理念借助感情这种“催化剂”也容易被员工所接受，企业精神文化建设的效果更为显著。在企业精神文化建设中运用典型示范法，也就是把价值理念的内容寓于典型的人和事中，通过对典型事件和模范人物的宣传，把抽象的价值理念变成具体生动的形象，从而起到转变员工价值理念的作用。典型示范的形象具体，生动直观，便于引起人们思想感情上的共鸣。这种共鸣感又将潜移默化地促进人们价值理念的变化。因此，在企业精神文化建设中也应当运用好典型示范法。
世华的竞争机制非常简单有效，就是没有接班人就不能晋升。中国的中小企业公司大多是领导独挑大梁，失去重心的话甚至可能无法运作，世华正是因为有一个接班人晋升的法则，才让他们不会因为某个岗位突然空缺而运作受影响，一个人晋升的时候，要培养好下一个合格接替的人员，还要有接替的人员的下一个意向培养人员，源源不断，这个就是世华人才机制的优越点。
（二）不足
虽然培训市场具有极大的潜力，但要形成较大的赢利空间，还有一个较长的过程。国内培训咨询公司大部分经营都较为艰难，因为专业服务能力及综合实力有限，基本上未形成规模经营，大多处于维持经营状态，这也是目前在深圳、北京、上海、广州许多培训公司生存期平均不超过半年的原因。所以，各地的培训公司在开展业务时必须同时兼顾市场开拓和核心能力培养，这就对培训公司的成长提出了巨大挑战。
客观地说，国内咨询培训市场还很不成熟。一方面，有实力的专业公司不多，服务能力有限；另一方面，专业讲师十分缺乏，既有系统的理论素养，又有丰富的实战经验，而且还具有专业的培训技巧的讲师更是少之又少。讲师的缺乏，制约着国内培训业的高水准发展。此外，客户对培训前的访谈和培训后的跟踪的服务流程越来越重视，实际上教师在讲课的过程中对客户具体内容的介绍往往不太多，这就导致培训的成本在不断加大。还有一种现象：培训教师难找。客户往往希望培训教师要有深厚的行业经验，要有深厚的理论水平，还要有很好的讲课水平，所以一些在大公司工作的职业经理人或咨询师成为了兼职的培训讲师。但
由于他们本身并不是教师，每次培训下来得到培训公司固化的内容很少，这样就导致培训公司只能作他们的中介，而不能或很难自己生成教材。所以很多公司经营了几年，仍然是中介公司，全无自己的产品。兼职的职业经理人，这些人由于在著名公司的专业岗位上，会很受学员的欢迎，但本身不是教师，一般不会有充裕的时间对自己的授课内容进行专门系统化的整理。没有自己的教材，缺乏培训前后的跟踪服务，这些核心能力的不足是培训机构的“硬伤”。
（三）改进措施
1、从培训公司的角度看，必须建立客户意识、品牌意识和创新意识，并以此作为可持续发展的核心价值观。促进培训市场走向成熟。兼顾市场开拓的同时培育系统的理论素养，又有丰富的实战经验，而且还具有专业的培训技巧的讲师。持续培训前后的跟踪服务；对授课内容进行专门系统化的整理；积极开发自己的教材，或吸收国外培训产品来用，是一种方法，但要与国内企业的具体实践相结合，培训才会受到欢迎。
2、从培训师的角度看，必须强化的是客户意识、职业素养和学习能力。
3、从企业的角度看，要建立培训管理体系和培训计划，学会理智地消费培训。
这些都是解决问题的关键，但也不可否认，这需要时间，或许需要很长的时间。
当前可行的解决问题的关键在于企业，而不在咨询公司或培训师，也不在于政府或其他机构。这一观点的假设前提是，当许多矛盾交织在一起时，首先解决主要的矛盾。
整体思路是构建企业—培训公司---培训师的战略合作关系。通过合作解决利益共同体问题，解决客户化培训问题，避免短期行为，消除市场无序的消极影响。
1、对于大型企业，应尽快建立自己的培训机构(企业商学院或企业大学)，减少对外部培训的依赖，建立专职或兼职的培训师队伍，研发出具有针对性的企业内部课程体系;对于内部无法提供的课程，与较大的培训公司、著名的培训师或大学建立长期的合作关系。
2、对于中小型的成长企业，应在分析比较评价的基础上，与培训公司建立较长时期的战略联盟关系或策略联盟关系，具体讲或者可以是培训外包，或者是长期培训合作。
一旦这种关系建立之后，培训中介的市场领地就会缩小，高端的培训市场就会规范起来。低端的培训中介就无法主导市场。
参考文献
［1］张云初,王清,陈静.让企业文化起来：企业文化塑造实务［M］.深圳:海天出版社,2007.［2］贾强.文化制胜:如何建设企业文化［M］.沈阳：沈阳出版社,2006.［4］刘光明.打造企业文化的步骤与注意事项［N］.民营经济报,2007.
［5］程春.张佑元.企业文化建设与企业思想政治工作［J］.思想政治教育,2006.［6］杨磊.加强企业文化建设,提升核心竞争力[J].科技经济市场,2006(6).［7］陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学学报(自然科学版),2002(3)
［8］陈红玉.对中国企业文化发展的再认识[J].经济与管理,2006(9).
第四篇：企业文化论文
恒大地产集团企业文化
恒大地产集团是中国十大房地产企业之一，它连续五年荣登中国房地产企业10强，并拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。
恒大地产集团以精品化、品牌化为产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。恒大以行业瞩目的速度快速发展，连续三年荣获中国房地产品牌价值桂冠殊荣，充分证明了恒大作为标杆房企的整体实力与市场竞争力。值得一提的是，此前恒大亦被多家权威机构连续三年评选为中国房地产公司品牌价值TOP10冠军。双喜临门，三年载誉，恒大无愧为中国房企品牌之王。
恒大地产集团之所以如此强势，是因为恒大有着良好的企业文化。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大地产首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘。可见恒大集团在企业发展上有着明确的目标和精良的策划。恒大始终以“质量树品牌，诚信立伟业”为企业宗旨，注重质量，讲求诚信，赢得了不少好评。质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。在企业精神方面，恒大贯彻“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的思想，艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。在工作作风方面，恒大坚持“精心策划，狠抓落实，办事高效”的思路，提高企业效率。
我认为恒大集团之所以如此的成功，正是因为它有着能推动企业和谐良好发展的企业文化。企业宗旨是它的基础和目标，企业精神是恒大发展壮大的动力源泉，而它的工作作风又是它不断进步的坚实保障。恒大集团的成功经验，值得其他企业学习和借鉴。
机械工程与自动化 1109班
李扬
学号20111133
第五篇：企业文化论文
沃尔玛企业文化分析报告
【摘要】沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。
【关键词】沃尔玛；企业文化的重要性；优势分析；改进建议；追求卓越
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
一、沃尔玛企业的介绍
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为
顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。同年8月，在《财富》杂志评选的“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
1918年，山姆·沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。1936年，山姆·沃尔顿进入密苏里大学攻读经济学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年，他大学毕业报名参军，服役于美国陆军情报团。1962年，他在阿肯色州本顿维尔开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。因为坚持低价策略，沃尔玛一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。1990年沃尔玛成为全美最大的零售商。2001年沃尔玛成为按营业额计算世界上最大的企业。
沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
沃尔玛十分重视人的作用，提出“员工是合伙人”的企业口号，使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
二、沃尔玛企业文化的优势
优秀的企业文化是沃尔玛吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同。对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略、对员工公平对待、激励和创新，而在普
通公司中人们最关心的是降低风险、尊重上级和制作预算。最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变成现实这一点比其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作更为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们的预定目标。他们最关心的是更果断的决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标就很容易达到。克服自满，对自满形成一种戒心，有助于一个公司不断走向繁荣。在企业发展的不同阶段，杰出的企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为，企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。任何企业（包括高新技术企业），产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强竞争力。因此，沃尔玛的优秀文化是保持其持续规模扩张和业绩增长的决定因素。1968年~1978年，沃尔玛纯收入增长了600%以上，而在1987年到1997年，其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。这一排名甚至比惠普公司还要高。惠普公司在两表中的排名分别是40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。仔细研究这些企业文化原则，对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。如日落原则。这是沃尔玛公司的标准原则之一，它是指今日的工作必须在今日日落前完成，对于顾客的服务需求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。现在，日落原则已成为沃尔玛
公司企业文化的重要组成部分，也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。
精诚合作的团队精神是企业成功的保证。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。培养团队精神是企业文化很重要的一个组成部分，国外大企业在塑造企业文化过程中，都十分重视培养团队精神。当今世界，生存与发展是企业永恒的两大主题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管理亲和于人，让管理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。
三、但是沃尔玛的企业文化也有其不足之处
现代的大多数企业都以追求利润为其企业文化的核心内容，沃尔玛发展至今其企业文化中的部分内涵也已改变，追求利润最大化也成为了沃尔玛企业文化中的重要内容。最近，路透社报道称，大萧条以来最严重的全球金融危机已经使数以千亿计的股东财富化为乌有，并击垮了几个月前还看似坚不可摧的银行机构。国际货币基金组织总裁也在华盛顿警告说：“国际金融体系正颠簸于全面崩溃的边缘。”教皇则表示，全球金融危机显示对于上帝的信仰，打败了对物质财富的终生追求；教皇说：“我们可以从大银行倒闭，从金钱蒸发消亡，来看出这一点。”他指出，对于银行坏账的担心加剧了危机；富裕国家目前为止未能成功恢复市场信心。文化与经济密切相关，文化中的自由、平等、博爱应当体现在企业文化之中；一个企业不懂自由就会做了利润的奴隶、不懂平等就会出现老板剥削压迫职工、不懂博爱就会欺诈客户。
四、对沃尔玛企业文化的改进意见
进行企业文化建设的要形成企业文化管理人文特色，人性化管理,主观能动性发掘,主人翁精神教育必不可少,关键还是看企业缺乏或者潜在缺乏何种企业文化,有针对性的加以培育比较好.首相要让员工了解公司，经常或者定期对员工进行企业文化教育、企业现状、企业信息的分享，让员工认为他公司也是把他作为一员的，公司取得的发展和他的存在对公司是建设性的，让其感觉与公司荣辱与共；
设立众多奖惩体制，奖惩结果和先进员工、薪资、福利等挂钩调动员工工作积极性发挥其才智和非岗位上的能力；
经常组织团队活动或者类似于Team-building的活动，设定集体目标，让员工有共同奋斗的目标，培养集体主义精神，活跃员工，增进员工间感情；
完善管理制度，尽量减少人为主观因素对工作的影响，让员工觉得公平公正，等等，其实很简单，方法很多，只要让员工觉得公司是值得他付出的，付出有回报就可以。
综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
参考文献：
【1】 赵凡禹：《零售巨头沃尔玛》，民主与建设出版社，2003年
【2】 张敏: 《沃尔玛背景资料》，东方出版社，2006年
【3】 刘恒亮：《简单-构建企业文化就这么简单》，中国华侨出版社，2006年
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