第一篇：新型的企业文化管理
深圳大成永道管理咨询有限公司
新型的企业文化管理——“宽容文化”
奇虎、腾讯的间的软件之战，苏宁、国美的电商大战，“加多宝”、“王老吉”的产权纷争，都是近年来备受关注的商界大事件。不论是竞争对手，还是曾经的合作伙伴，彼此均各不相让，见招拆招，激烈、冷酷到已经成为人们茶余饭后的谈资。面对竞争愈发强烈的市场环境，企业想在领域内保持“最优”地位，到底是应该依靠“狼性”十足之攻击特性，还是虚怀若谷“宽容”之修养呢？
对于企业来说，什么是宽容？用户“易经管理”认为，宽容 “是换位思考、是相互理解的企业文化”，用户“Qevey”觉得须把宽容和“纵容”区别来看，也有博主“学南管理”发表过“宽容就是竞争力”的博文，阐述宽容文化对企业的重要性，也有人坚信公平竞争的市场中，游戏规则里就不该有宽容。
经济、管理学家阿里·德赫斯提出过“宽容型管理”。他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持旺盛而长久生命力的原因。那么，企业该有多“宽”，又该怎样“容”呢？
“容”对企业内部管理来讲，就是能够听取不容建议，允许员工犯错，因材施“教”，不过分严苛又相互理解，但不可以“宽”到放任自流，这样便可积累员工对企业的归属感与认同感，也就自然增加了企业的热情和活力；对企业外部竞争来讲，就是要能够接受对手的优秀，承认对方的优点，理性地把竞争对手是自己持续发展的助手，对眼前“黑马”与身后“黄雀”都能从容应对，但不能“宽”到挤压规则，让自己的权利受到非法伤害。用户“青冥九天”认为，企业发展道路上，宽容和对抗其实都是投资，也都是进步必备之“良药”。有了宽容，可以为自己减少一定的竞争对手，可是，也有很多人同用户“小邺”有一样的共识，觉得缺少了对手的企业，慢慢的也会由于缺少竞争力，而被时代所取代，因此企业应该学会“适当”宽容。
因此，企业最好的“宽容”文化，就是不以“打赢”对手为目的，而以“战胜”自己为导向，采用的一切竞争手段，皆以实现客户与市场的需求为目标。宽容既是企业的“人性”，又是企业的“仁性”。健康的“宽容”型的企业文化也是需要日积月累和悉心调理的。
第二篇：新型企业文化促进国企改革
当今世界正处于一个不断变革的时代，企业只有常变革才能够“成长”。尤其是社会经济转型逼着国有企业重新审视企业战略、市场定位、业务发展，转换旧机制、转变旧观念，雇佣新员工、开发新市场，变革旧文化、建立新文化。一个规模不大、名气也不大的国企??如何在转型过程中使其经营业绩连续八年名列北京市国内旅行社第一。作为一个非典型国企的中旅首都旅行
社，在企业转型过程中正是抓住了“进行体制变革、人员调整、流程再造实现管理升级”几个关键环节，才有令同行惊羡的可喜业绩。其实，无论是国有经济，还是非公经济，各有优势和弊端。诚如近日国务院国资委主任李荣融先生所说，“企业好坏跟所有制没有直接关系。搞好企业的规律是一样的。如果遵循了客观规律，就一定能办好国有企业。”事实胜于雄辩，就中央企业而言，呈现出销售收入和实现利润同步快速增长，资产质量进一步改善的良好态势。今年1-11月，中央企业实现销售收入59917.7亿元，同比增长21.8，预计全年实现销售收入6.6万亿元；实现利润5649.9亿元，同比增长24.7，预计全年实现利润将达到6000亿元。到11月底，中央企业资产总额达到10.6万亿元，同比增长14.2；净资产4.5万亿元，同比增长14.6。
当然，成功的企业背后一定有卓越的领导力和优秀的企业文化，有优秀的员工团队和创新性的企业管理制度。中旅首都旅行社万一伟等人的领导力的发挥异常重要。首先是观念的更新。万一伟的“手机理论”认为，手机只要能用就没有必要换，但是电池却要科学充电，要常换常新。延长电池寿命的要诀，就是在把电放净之后再充。
事实上，在他看来，管理上同样需要这样的零归位，能否让那些在老国企里悠闲惯了的老员工适应竞争时代的新理念，是改革成败的关键之一。“如果你的观念不改变，行动不改变，那么我只好改变你的位置。”
其次是体制创新。万一伟非常向往和崇尚现代企业制度，甚至参透了其中从形到神的微妙变化。通过体制内再造，成功地实现从传统向现代的转型。
再次是流程再造。从传统的手工作坊式的经营模式转变为分工明确的现代企业经营模式，创造了一种前后台分开的客户服务新模式。这是一种靠信息系统实行管理的全新操作模式，其难度并不在技术上，而在于管理层的执行力和部门间的协调能力。随着世界进入服务制胜的时代，服务文化成为企业的竞争的法宝。中旅首都旅行高品质的旅游咨询服务中心，在第一时间解决客户的问题，满足客户的需要，而传递的是真诚的声音和微笑服务。
其中一个重要的成功因素就是企业领导人能引领企业员工朝着美好的愿景去奋斗，通过卓有成效的管理激发企业员工的驱动力和创造力，成功地发挥员工的忠诚度、敬业度和聪明才干，最终实现杰出的经营绩效。一个优秀的企业领导人能够善于运用绩效管理手段来确定和强化企业的方向，阐明企业的要求，制定激发员工工作热情和干劲的目标，营造出一种美好的工作环境，对员工出色的绩效会及时发现并给予表扬，同时对于自身严格、透明、公平的流程充满信心。
最近，美国翰威特咨询公司对澳大利亚最佳雇主调研项目的一份调查表明，首席执行官们按照要求找出他们认为2003-2006年对经营业绩影响最大的因素。吸引和留住人才、企业领导力的素质、员工的敬业度和企业文化都是他们最常选择的因素。
“毫无疑问，最优秀的企业深知，企业的生产力究竟来自何处。这来自于面临挑战、得到授权、干劲十足、获得奖励的团队成员们；来自于让每个人全身心地投入到企业的工作中；来自于让每个人参与的行动中；来自于让每个人都有发言权并发挥应有作用的企业走向成功的过程。这样做可以使生产力成倍地增长而不是逐渐提高。”通用电气前首席执行官杰克.韦尔奇如是说。
(原载《消费日报》2005年12月26日，作者系著名企业文化学家金思宇教授)
第三篇：如何构建新型企业文化体系
如何构建新型企业文化体系
农行的全新品牌战略定位于：“伴您成长”充分体现了新时期的主题理念——成长，与时代成长，与客户成长。抓住时代成长的机遇，与客户营造平等合谐的伙伴关系，以完美卓越的服务助客户发展，互惠互利，共同成长，实现双赢。
新战略的启动也带动了新型企业文化的构建，既是相适应，那么，也需体现成长这一理念，强调伙伴这一概念，不仅表现在银行与客户之间，而且也表现在银行内部，即员工与员工，员工与领导之间。企业文化一般是指企业在长期的生产经营实践中形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和，它渗透于生产经营的各方面，是企业独特的内涵、素质和风格，是企业的灵魂和持久动力。它是整个社会文化的组成部分，以行为科学和管理科学为基础。它强调，在企业内部，要增强企业的凝聚力和员工的归属感、使命感；在企业外部，强调企业对社会的适应性和社会对企业的认同程度和信誉程度，以最终达到企业的经济和社会目标，实现企业的可持续发展。
企业文化的构建应在着重管理文化的基础上拉动物质文化和精神文化的积极发展。管理是充分利用一定的人力，物力，财力等资源，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新实现组织目标的一个有意识，有目的的行为过程。管理文化是体现管理行为的企业文化，包括制定制度规范的文化和实施的行为文化。制度文化即各项规章制度的制定，包括计划，控制，决策等。行为文化既有管理层的行为，也有员工的行为，管理层的行为文化既要表现企业的发展，同时也为员工的发展提供平台，利用培训机会提升员工的自我价值，建立风险防范机制提高员工的自我保护意识，完善人才激励机制，实现伙伴式的双赢。员工行为文化表现在自律和他律的过程，一方面严格要求自己，不断学习，积累经验，另一方面严格按规章制度办事，并养成习惯性行为。
企业物质文化是由企业的各种物质设施、行业标识及其生产经营的产品等构成的器物性文化，包括标识文化，服务文化和环境文化。标识文化要体现农行的特色及农行人的精神面貌，如统一农行大楼外观形象设计，统一着装等。服务文化是成长理念的关键，只有完美卓越的服务才能带动客户共同成长，因此，在办理金融业务时，应讲究文明用语，改善服务态度，提高办事效率，提供超值服务。抓好营业窗口建设，从礼节礼仪、交际规范等方面提升员工服务水平，将简单的办事程序升华为高层次的服务文化。环境文化应提高整体布局质量，使员工在简洁庄重的环境下办工，客户在神圣的环境下接受金融服务，提升两者精神层面的满足感。另外加强人文环境建设，完善活动室，荣誉室，图书室等文化设施，增强员工对农行这个“家”的归属感、认同感和自豪感，从而把个人的前途命运与农行事业的兴衰紧紧捆绑在一起，共同成长。
精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态、作用领域、员工结构等各种因素影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。农行的精神文化主要从价值观，企业精神，发展目标，企业道德等内容构建。价值观应体现“以人为本、团结协作、创新进取、和谐发展”四个基本特点：以人为本，尊重员工自我价值的实现。坚持“以人为本、公平竞争、选贤任能、人尽其才”的人本理念，将农行发展目标与员工个人发展目标相结合，达到农行与员工共同成长。二是团结协作，强调团队精神。三是创新进取，创新是可持续发展的动力。开展技术创新、产品创新、制度创新等活动。四是和谐发展，以优质的服务提供客户发展机会，从而实现农行的发展。农行的企业精神是服务三农。在资源配置上，单独对三农这一战略业务单元计划、效果评估等。发展目标：加快股改进程，实现网点顺利转型。企业道德包括爱岗敬业、廉洁从业、创新立业、团结兴业，弘扬新时代敬业精神、自律精神、创业精神、团队协作精神。
第四篇：创新型企业文化的特征
创新型企业文化的特征
创新是现代企业经济活力之源,加快企业技术创新首先要建设创新型企业文化｡创新型企业文化是基于对战略新范式的定位,是一种人本文化,以实现员工的最高层次需求为目标,并倡导建立鼓励冒险､允许失败､在冒险中求创新的价值观念,营造浓厚的创新文化氛围｡创新型企业文化的内容,首先是观念的创新和制度的创新;其次,创新型企业文化建设的动力主要来自两个方面,一是领导的重视,二是全体员工的参与｡
一､创新型企业文化的内涵
文化(Culture)一词尚没有统一的定义｡霍夫斯特认为,所谓文化,是某组织成员或某一划分方式下的人群所具有的精神气质方面的集体性特征｡因此,我们可以认为文化是一种关于风俗､习惯､道德､价值观以及心理结构的精神复合体｡企业文化在这种意义上说不仅是指企业内部成员的归属感､责任感､信念､价值观及企业的生命力､凝聚力等因素,还应包括企业的个体形象､品牌形象､对外界造成的吸引力及认同感等具体的方面｡
21世纪将是一个智力竞争､科技竞争､特别是创新竞争的时代｡创新是现代企业经济活力之源,技术创新一直是经济发展和生产率增长的基本驱动力｡但企业的技术创新不是孤立进行的,总要依赖创新环境条件｡企业技术创新环境活动需要具有创新本质的文化来支撑,企业创新文化对企业技术起着内在的､无形的推动作用,加快企业技术创新首先要建设企业创新型文化｡
现代企业创新文化是指在一定社会历史条件下,企业在创新及其经营管理活动中所形成的具有自我鲜明特色的创新精神财富与创新物质形态的总和,是企业为了适应新的竞争形势而形成的关于创新的一系列知识内容､意识形态和文化氛围｡
二､创新型企业文化的特征
(一)战略新范式的定位
任何一种文化的塑造都离不开企业至上而下的正确的有效的引导｡而创新型文化是基于战略新范式的定位｡传统的战略竞争的范式主要注重的是市场地位的竞争,即在产业中的产品或服务的概念已经明确的基础上,关于产品的功能､成本､价格等方面为夺取市场地位的竞争;而战略的新范式除了关注市场地位的外显竞争之外,更加关注企业深层次的竞争:即对未来产业变化的预见的竞争以及为使产业预见变为现实而塑造核心能力的竞争｡创新型文化以这种战略范式为基础,着眼于企业和产业的未来来开展和引导创新活动,以推动企业各方面的创新活动来逐步塑造和增强企业的核心能力｡因此,创新型文化的构建更需要富有挑战性但又具有前瞻性的组织愿景的引导和富有创新精神的领导者以及充满激情的管理队伍的带领｡
(二)人本文化
创新从知识的角度来说,实际上是一种知识创造的过程,新知识的创造非常强调相互合作,知识分享和开展建设性的冲突,因此,创新型文化的塑造注重员工在知识､专业和思维方式上的多样性;而且员工的知识在很多情况下是一种默会的知识,只有在员工自觉自愿的情况下才有可能达到最好的知识分享和相互合作传递默会知识的效果｡因此,创新型文化不仅强调组织结构､部门设置上要便于员工交流､沟通和协作;而且更加强调一种人本文化,重视每一个员工的创新价值,注重决策的民主性,尊重员工的意见,对员工充分授权;注意满足员工自我实现的高层次需求,鼓励员工进行合作和沟通｡
(三)鼓励冒险､允许失败､激励创新的价值观念,是创新型企业文化的灵魂
创新型企业具有较强的技术开发能力,能够把高新技术发明应用在本企业的主导产品上,从而不断地开发出具有高技术含量的产品｡产品的研制和开发是风险和机遇并存的,高技术产品的开发成功,无疑会带来高额利润､良好的投资回报｡一旦研制失败或产品没有市场价值,巨额的投资就会付诸东流,使企业的经济效益受到巨大影响｡如果缺少激励机制,开发人员就会产生畏难情绪,不愿承担失败的风险｡因此,创新型企业必须建立鼓励冒险,允许失败,在冒险中求创新的价值观念,营造浓厚的创新文化氛围｡成功的创新型企业无不以“追求卓越”作为经营理念,形成了敢于冒险､大胆创新的价值观念｡
综上所述,根据以往理论研究的成果,及对创新型文化的界定和特征分析,笔者总结了构建创新型文化的十二个要素｡
1.被企业员工理解和广泛接受的富有挑战性的企业目标和愿景:必要要素
2.富有创新精神､敢于冒险和尝试的企业家:必要要素
3.有效的､充满活力和激情的管理队伍:必要要素
4.鼓励冒险､鼓励创造性思维和容忍善意的失败:必要要素
5.员工允许参与决策,自由发表意见,欢迎异议:较强的必要性 6.倡导相互合作､知识分享和相互沟通:较强的必要性
7.各级管理者在支持创新､容忍失败上的表率和言行一致:较强的必要性
8.对员工的创新行为给予及时的认可和奖励:必要要素
9.便于信息沟通和创新协作的组织结构和部门设置:辅助要素
10.注重员工知识结构､专业､思维方式等的多样性:辅助要素
11.树立来自一线员工的创新模范和典型:辅助要素
12.注重培养员工创新自主性和实践的主动精神,授权充分:较强的必要性
三､创新型企业文化的内容
企业文化蕴涵着企业的价值观念､企业目标､管理方法､制度､员工的行为规范､企业历史传统等等,其核心是价值观念｡在企业的价值观念中要确立创新､求变､追求卓越的内涵,要形成并推广以创新为重心的价值观念,使之成为全体员工的共同追求｡良好的企业文化能激发创新精神,鼓励创新行为,促进创新成功｡
(一)建立创新型的企业文化,首先是观念的创新;其次是制度的创新｡
创新首先是一种观念｡观念决定着企业的市场方略､营销策略､竞争策略的制定,也决定着企业的各项有利于创新制度的制定｡
企业创新不仅仅是技术､产品创新,还包括与产品相关的各种因素的创新,如品牌､商标､服务,以及管理方式､方法,人力资本运营等,形成一种有效的创新体系,这种体系的形成,有赖于建立一种与之相适应的､以创新为核心的企业文化｡在一个企业里,与这个企业与生俱来的企业文化对于催生创新观念是非常重要的｡所以,如何进行观念的革新是建立创新型企业文化的关键｡ 企业文化因素决定了企业对市场的选择,影响企业经营策略的制定｡而创新观念常常能使企业出奇制胜｡企业创新从本质上看,是为企业赢得竞争实力｡随着科技的不断发展,人们的生活水平不断提高,消费需求不断变化,只以一种模式是适应不了飞速变化的市场,只有不断创新,满足市场需求,企业才有竞争力,才能生存发展,才能获得市场､巩固市场,才能获得进一步发展的空间｡在此,顾客满意度是很重要的,而顾客需求又是不断变化着的,企业必需靠创新满足顾客的需求｡一般地说,新产品产生有两种情况,一是顾客在使用产品中产生不满足感,需求功能更齐全､更先进的产品,企业顺应消费需求推出新一代产品;二是新产品先于消费需求而产生,企业通过各种传播手段,引导消费,让公众认可､接受新产品｡在竞争时代,第二种更为重要,企业不能跟在顾客后面,而必需去创造需求,引导需求,指导消费,化被动为主动,引导市场走势｡
其次是将价值观念､企业精神外化为有利于创新的条件和环境,建立各种鼓励创新､激励创新的政策､制度,包括创新与政策支持制度､人事管理制度等｡
创新制度文化是指企业在生产经营管理活动中所形成的与企业创新精神､企业创新价值观等意识形态相适应的企业制度､规章､条例､组织结构等｡良好的制度创新是企业创新的基本保证｡如果企业只有创新的价值观和创新精神,而缺乏必要的制度安排和落实,那么企业的创新只能停留于观念上｡在现阶段,我国企业设置和构建的创新制度文化应包括:创新组织体系的设置､创新的行为规范､创新的管理制度､创新的激励制度､创新的考评制度､创新的约束制度等等｡ 美国的硅谷虽有许多企业,但宏观地看,它又是一个整体,硅谷的发展很重要的一点在于它的整体氛围,“硅谷最为崇尚的是尝试的自由､创业的快乐和对技术创新的兴趣”
①｡美国《商业周刊》把“鼓励冒险､宽容失败､勇于创新､不断进取”的硅谷文化归结为硅谷成功的四大要素之一｡IBM的成功就在于“IBM创造了一种独一无二的环境,这种环境由于强烈的信心和原则而与众不同｡它几乎绝对影响着雇员并间接影响着顾客”
国家的政策､企业政策支持同样是很重要的,德国在1995年推出《创新促进计划》,目的就是在于创造一种有利于发明和创新的环境,意大利也是通过立法鼓励企业创新｡使创新活动得到法律的保护｡
(二)创新型企业文化建设的动力主要来自两个方面,一是领导的重视,二是全体员工的参与｡
领导的作用至关重要｡领导者对创新的重视程度是营造环境的重要一环｡公共关系学中,“公共关系的动力来自最上层的原则”不仅适用于公共关系实务,同样也适用于企业文化､企业环境的建立｡因为,创新既有人员本身素质､能力问题,也有机遇､环境问题｡后二者甚至起主要作用｡有了后二者,才能激发员工的创新激情､创新欲望,才能留住人才､吸引人才｡“一个创新的企业确实需要在管理作风上表现出乐于接受新的观念,在人员政策上鼓励有新的创造发明,在制度上面向顾客并吸收他们的创新意见,在技能上将革新观念转化为行动｡”④这些都必须依靠领导的重视并在企业政策层面的具体､实际的支持,包括物质与精神方面的支持｡
创新动力的第二方面是员工｡有了领导的重视和各项制度,“但如果员工不信任企业,不愿意向企业提供自己的好主意,公司就无法获得新观念” ⑤,同时,员工的创新能力､创新思维､整体素质也是至关重要的｡海尔提倡创新,提倡尊重每一个人的价值,提出“人人是人才,赛马不相马”的人才观,让每个员工有自己的发展空间,在员工中兴起技术革新之风,对企业的稳定发展起了重要的作用｡由此可见,成功的企业文化必须是一种“育人”文化,能够培养创新型的人才,激发员工的创新积极性｡有利于发挥人力资源优势｡企业管理者要做的就是创造条件､营造环境,不但能留住人才､吸引人才,还要使人尽其才｡
创新型的企业文化强调人的因素｡现代企业的成功,机器设备已退居次要地位,人员素质日显重要｡加入WTO,企业将面临着激烈的国际竞争,实际上就是人才竞争｡企业必须重视“会跑的资产”,人才流动是正常的,但如果人才总是外流或者流进的人才不如流出的人才,那就不正常了｡现在提出,以事业留人,以感情留人,以待遇留人,还应加上以政策留人､以环境留人｡
人才应包含两个方面,一是专业人才､二是全体员工素质｡全员素质关系到企业创新环境的建立,长虹文化中特别重视提高全员素质,并把它作为提高竞争力的一个根本手段,投巨资对员工进行多层次､多方位的培训｡在全员素质中,特别要重视群体合作精神,也即培养团队精神｡培养员工的主人翁意识､责任感｡卡尔•佩格尔斯认为日本公司获得高生产率和高质量的关键是人力资源管理⑥,使每一个雇员对公司的事都负有责任,都负有管理的责任,“这样,每一个雇员就承担起了全部个人责任｡这种个人承担全部责任的作法,使得每个雇员对团体有一种归属感,并成为很好的激励手段｡结果,“个人的成就和公司的成功就结合在一起了”⑦,联想企业文化的核心元素是“三心”,即“高层领导的事业心､中层领导的进取心､普通员工的责任心”,形成上下的通力合作,是联想制胜的根本保证｡首钢集团的创新活动与提高全体员工的素质相结合,形成一种群众性的技术创新活动,产生了巨大的效益,为首钢集团的发展发挥了重要作用｡
参考文献:
[1] 成思危.中国企业发展战略的文化思考[J].北京行政学院学报.2000.3.[2] 王志强.王江.浅议企业文化建设[J].中外科技信息.2000.3.[3] 谢志强.当代资本主义发展重要问题研究(上卷)[M].北京:中央文献出社,2000.[4] 李桂荣.创新型企业文化[J].北京:经济管理出版社,2002.9.
第五篇：企业文化管理初探
企业文化管理初探
黎永泰
企业文化管理,作为一种新的管理思想、管理制度和管理方法,已为广大企业接受,但它的内容有待进一步说明。本文仅就企业文化管理的思想、制度和方法的特殊内容作一探讨。
一、企业文化管理的思想
企业文化管理的思想,产生于以人为中心的新经济时代。在这之前,现代管理的思想,体现了以机器为中心的工业经济的要求。
管理思想转变的基础是经济形态的变化。泰勒以来的现代管理,体现了工业经济的根本要求。工业经济是建立在机器和分工基础上的。机器和分工与资源和能源相结合,创造了巨大的生产力和财富,使生计经济转变为财富经济。机器和分工成为决定一切的东西。一切都受它们支配,社会生活无不打上机器和分工的烙印。工业时代的企业管理,也是以机器和分工为参照的,体现了机器和分工的根本要求。
首先,企业管理适应机器和分工的要求,实现层级制和职能制的管理。层级制适应机器生产造成企业规模庞大,必须实行分层管理的需要;职能制适应生产经营高度分工,必须实行专业分工管理的需要。机器和分工创造了企业组织和管理制度。企业组织结构是分层分工的,企业管理制度也是分层和分工的。上下对应是分层,左右对应是分工。这就是机器的逻辑。其次,机器和分工,要求企业管理实行标准化、通用化管理。机器和分工造成了大规模生产的可能性,标准化、通用化造成了大规模生产的现实性。标准化和通用化是机器生产不可违背的“圣经”。企业管理为了保证标准化、通用化生产的实现,也必须使用标准化、通用化的制度管理。企业管理制度成为标准化、通用化“圣经”的布道书。在这部布道书上赫然写着:“一切按标准办事!”“只有一般,没有个别!”“只有共性,没有差别!”管理制度对任何人要求整齐划一,在制度面前人人平等。整齐划一的管理,造成了一支“工业军队”,保证了整齐划一的生产和经营。
再次,适应机器和分工的要求,在管理中人受机器和分工的支配。机器生产以要求管理达到人服从机器的目标;分工要求管理达到人专业化、专门化的目标。这两个目标都要求人人接受机器和分工所规定的“文化宽度”,自觉地把自己变成一个被动人、狭隘人、片面人、机械人。机器生产构筑了一个丰富的物质世界,却导致了精神世界的分裂和贫乏,人正在零件化、无机化。由机器和分工所造成的威胁人的“异化”寒流,将人性逐步“冰冻” 起来。最后,机器和分工的根本要求,导致企业管理流于事务主义、形式主义。管理遵循交易成本最低的原则。分工所以能创造巨大生产力,就是遵循了这个原则。但是不断分化的分工,造成管理单位膨胀,每个管理单位天生便有局部利益最大化趋向,都自发地以我为中心,要求实现利益倾斜、“营养集中”。这就导致管理部门之间争权夺利、扯皮推诿、事权冲突、官僚主义、信息不畅,管理成本增高,管理效率下降。同时,各部门从局部利益出发,建构自己的价值观,造成“多灵魂管理”,这就驱使管理走向分裂、走向形式主义和事务主义。机器意志和分工操作,把工业时代理性管理的逻辑思维和精确思维推向极端,把管理引进迷雾之中。新经济时代改变了生产的形态。它不是以机器和分工为基础,而是以人的智慧和能力为基础;不是以占有自然资源(物质资源和能源)为基础,而是以占有人力资源(知识、智慧、能力)为基础。人支配机器和分工的时代已经到来。在新经济中,从属于人的知识资源、智慧资源、能力资源,成为创造财富最关键的资源。知识是智慧的基础,智慧是能力的基础。能力是由人在活动中发挥出来的潜力。它包括:知识、敏锐的理解力、思维的灵活性、想象力、技巧、1
态度、信心、成功精神、与对象的结合力等要素。根据一定目标,具备一定能力,就能大大地产生新创意、新构想、新设计、新发明,从而不断创造新产品、新产业、新的游戏规则,开辟新的市场,使企业赢得新的竞争优势。机器和分工也受到了人的智慧与能力的指挥和支配,大规模、标准化、通用化的生产转变为小批量、个性化、非标准化的生产。机器如何运作,分工如何进行,必须受控于人的目标和追求。这样,新经济导致企业文化管理思想的形成,当代企业管理思想发生了根本转变。
一是以机器为中心的管理思想,正在向以人为中心的企业文化管理思想转变。以人为中心的管理思想体现为:第一,管理要体现人在生产经营中的主体地位。管理导致人成为机器和分工的异化物的现象必须消除。员工在生产经营中的主体地位、主导地位、主动地位、主创地位必须确立。企业文化管理必须以消险管理中人的异化为目标,人必须能自主支配和掌握自己的命运。第二,管理必须体现人的全面发展的要求。要实现科学主义与人本主义的结合,既有助于人的理性发展,又有助于人性的实现。企业文化管理,必须以消除人的片面发展为目标。第三,管理必须致力于提高员工的知识、智慧、能力,致力于开发和充分应用人的潜力,创造启发人的潜能的文化氛围。以人力资源为核心,高水平地组织生产各个要素,使之创造更大的财富。第四,管理必须有助于企业成为员工生命和生活的载体,成为员工人生自我实现的舞台,实现员工自我的终极关怀。人不是为生活而工作,工作是生活的一部份。总之,以人为中心的管理,坚持推崇人、尊重人、关怀人、发展人、实现人,克服以机器为中心的管理隐含的贬低人、轻视人、排斥人的价值取向。
二是以事务为中心的企业文化管理思想,向以经营灵魂为中心的管理思想转变。经营灵魂是企业统一的经营理念,是企业对经营的终极社会责任和经营规律的根本认识,是企业在长期经营、个性经营中总结出的成功法则。以经营灵魂为中心的企业文化管理,要求做到:第一,企业在经营中必须致力于形成统一的经营理念,统一经营理念的形成是企业成熟的标志。企业不可避免地会有许多事务性、形式性的管理,但陷入事务性和形式性的管理而不能自拔,则是企业不能达于自由、自觉经营境界的根本原因。企业要在集中集体智慧的基础上,致力于研究企业与社会、与环境、与市场的关系,摸索和提炼出适合自己经营成功的根本法则,把经营不断提高到自由、自觉的高度使整个企业有“灵气”、有“精神”、有自己的“打法”、“做法”,形成企业的“圣经”,使企业活化,有机化。第二,致力于把企业统一的经营理念,推广到公司的一切部门、一切机构,用统一的经营理念形成统一的经营意志。企业各个部门、各个机构自发形成的以维护局部利益最大化为目标的部门价值观,是干扰企业统一目标实现的内耗因素,是企业内部合力形成的障碍,是低水平转化资源的根源。局部是整体的局部、局部功能是整体功能在局部的表现。用统一的经营理念即企业最高价值观,取代部门价值观,使一切部门以落实统一经营理念为要务,才能实现企业组织的统一性,有机性,使企业内部结合力不断提高,从而转化资源能力提高。第三,用统一的经营理念统一企业的全部事务管理、形式管理,使企业管理变成有机管理。以经营理念为企业的根本目标和阶段目标的指南,把一切事务管理和分门别类的形式管理,统一到目标实现的根本方向上,接受经营理念的统一指挥,按统一的指令行事,克服管理的盲目性,自发性、紊乱性和矛盾性;以经营理念决定事务管理和形式管理的必要性和简化性,不断再造流程,降低管理成本,取得目标效率。第四,用统一的经营理念统一全体员工的集体价值取向。企业在公共领域中活动,每个员工必须使用适合公共领域的集体价值观,而不在公共领域中使用私人价值观。经营的主体是员工,员工有自己不同的价值取向,它决定了员工有不同目标追求,由此决定企业内在地存在“分力”倾向,这是不利于企业统一经营的最大因素。员工的“分力”必须转变为“合力”,这就要求员工在工作范围内按集体价值观行事。为此必须把作为集体价值观体系的经营理念贯彻到每一个员工的灵魂中,统一员工的认识和行动,获得内部“结合力”,从而放大外部“扩张力”。总之,灵魂管理的形成,企业便成为一个高度协调的有机体,企业的个性经营、自觉经营、有机经营,会使企业对环
境保持高度应变能力,长盛而不衰。
三是以硬规范、硬约束为中心的管理思想,正在向以塑造为中心的企业文化管理思想转变。无规矩不成方圆,员工需要接受规范和约束,否则不能形成统一的意志和行动,甚至发生危害企业的行为。但是仅靠以强制为后盾的制度硬约束管理是不够的。企业文化管理强调向以软约束为根本手段,以塑造为中心的管理转变。表现为:第一,以经营理念塑造企业集体性格。企业就是个人,是个人的集合,是大个人。个人有自己的个性,企业也应有自己的个性,企业个性就是集体性格。一个企业没有统一的个性,企业对市场和环境便无适应性,企业就不能生存发展。适应性、个性是企业生命力、活力的集中表现。只有企业经营理念才能塑企业个性。企业个性是经营理念的外在表现,经营理念是企业个性的内在灵魂,二者是表里关系。经营理念对企业员工的群体意识长期作用,便造成统一的集体性格。第二,以经营理念塑造员工的集体行为。企业要获得的是统一的集体行为。统一的集体行为是实现企业目标的基石,只有统一的集体行为才能抵制干扰企业目标实现的个人行为,才能实现低成本有效运作。衡量一个企业内力大小,以集体行为的统一程度,运作强度、持续韧度为标准。拥有强大集体行为的企业,开拓力度大、抵抗竞争者的力度大、顽强实现目标的力度大。只有“人心齐”,才能拥有“泰山力”。这就需要用统一的经营理念规范员工个人行为,使工作中的个人行为体现企业统一要求,转变为集体行为的一部分。员工一旦牢不可破地接受了企业经营理念,就会自觉选择自己的行为,“制度规范”转变为“理念规范”,外约束转变为内约束。企业达到不管而管的境界,集体的创造力可以发挥到极至。第三,以统一的经营理念塑造企业的集体意志。意志是事业的支撑,是事业的坚持力、战斗力、推进力、自制力。企业必须获得集体意志,必须成为强者,统一的集体意志是企业坚强的表现,是企业生成、生长、未来的担保。只有集体意志能决定企业的生存,能使企业扬溢生命感和奋进感,能超越悲观、恐惧和沮丧情绪的支配,以无畏的行动排除万难去争取胜利。唯有统一的经营理念能统一企业的集体意志,理念以精神的指引和力量,增强人的信心,坚定人的行动,以此互相鼓舞,互相支持,理念把员工的个人力量粘合为集体力量,表现为集体力量的洪流。企业获得集体意志,企业生存发展便有了保证。第四,以经营理念塑造企业的集体形象。企业必须获得完整统一的集体形象,才能有力作用于公众,获得公众的认知和美誉,为公众所认同。公众购买的是商品,选择的是形象。形象是商品的证明书和通行证,没有良好的、突出的、拥有个性形象的企业,很难为公众选择和接受。企业核心形象是理念形象,即由企业理念所造成的对公众的精神震撼。理念形象又是感知形象的根据,感知形象是理念形象的传达。所以,只有具备企业统一的、适应性的经营理念,企业才能塑造优良形象,赢得市场。总之,企业文化管理把对企业塑造管理,放到了管理的突出位置上。
四是以短期目标和行为为中心的管理思想,正在向以长期目标和行为为中心的企业文化管理思想转变。第一,以一贯经营理念为企业确立长期的经营目标。虽然今天企业所处的环境具有不确定性、随机性、偶发性等特点,而且变化速度越来越快,使企业不得不随时改变自己的决策和计划、企业不得不采用越来越灵活的策略,但并不意味着企业只有短期目标,相反更需要企业以一贯理念为指导,确立长期经营目标,以便企业以长期的、坚定不移的、锲而不舍的硬功夫,培育自己的核心竞争能力。使自已在一个一寸宽的领域中,以不断创新的精神,造成几公里的深度,形成其他企业不可追赶的核心竞争能力。第二,以一贯的经营理念统率企业经营的短期目标。企业的经营是不断而持续地变化的,经营的具体业务总是短时间的。企业要生存下去,就必须适应变化,目标便成为下一次变化的火车头。对公司经营直接发生作用的总是短期目标,因而经营者和员工的行为很可能短期化,无数相互矛盾的短期化目标会弄得企业无所适从,混乱经营。因此,即使是短期目标,也必须统率于企业的长期目标。无论企业哪个部门、那项经营和工作,无论何时何地,都必须向着公司的长远目标进行革新、改善、发展,所作的努力才能有系统效率。只有统一的经营理念,才能使短期目标和长期目标一致起来,使短期目标成为长期目标的基石,通过实现无数短期目标,不断逼近和实现长期目标。第三,以一
贯的经营理念培育员工的目标意识。在今天,目标对于企业员工已变得如此重要,一个有明确长远目标的企业,在组织使命和价值观的支持之下,能使全体员工知道企业的未来之路,知道自己该向何处去;能使员工感到骄傲、自豪,拥有长远的眼光,满怀期待,心中充满机会,能为自己制定雄心勃勃的工作计划。长远的目标不仅使企业和员工得到了一个愿景、一项组织使命宣言、一个哲学观和意志力支撑,而且清楚地表述了组织所渴望的将来,它调动员工的情感、智慧、行动和判断,使企业获得来自内部的合力推动。因此,以一贯经营理念培育员工的长远目标意识,成为企业管理的一项根本任务。第四,以一贯的经营理念统率员工的目标行为。目标是企业奋斗的方向、是动力、是准绳、是标准,集中所有员工的努力于企业的目标之上,并应用最适宜的方法,最短的时间,最少的费用,取得实现目标的最佳结果,这是企业经营的要求。但是企业内存在着两个方面干扰员工目标行为的力量:一是来自员工个人的目标行为对集体目标的干扰,二是来自组织不当的行为对集体目标的干扰。为了排斥来自个人和组织对集体目标的干扰,有必要随时以统一的经营理念为指导,高举企业目标的旗帜,让员工始终看清企业目标。并用统一的经营理念规范员工目标行为,使每个人都一致地奋力攀登企业目标,不是每日重复昨日的工作,而是每天致力于革新、改善、提高。有集体目标行为的保证,企业必然处在不断进步之中。
企业文化管理思想的产生,使企业管理获得一种新的哲学观点,一种新的思维方法,一种新的方法论视野,使工业时代的企业管理思维方式得到根本突破。
二、企业文化的管理制度
为了实现企业文化管理的思想,企业文化管理应建构一套与其他管理不同的管理制度。这一套管理制度包括四个方面。一是文化意义符号管理制度。企业文化管理是以文化为根本手段所进行的管理。文化是一种意义符号,只有分享这一文化的人才能识别。一种意义符号作用于同一文化群体,会使群体成员产生共同理解和阐释,获得共同指令和认同,产生与这一文化意义符号相一致的行为。因此,形成企业全员认同的文化意义符号系统,并对这文化意义符号系统进行有效管理,是健全企业文化管理制度的首要要求。
企业的文化意义符号系统包括:(1)文化精神意义符号系统。主要是指企业经营理念系统,包括企业口号、使命、宗旨、目标、成功思维、成功法则、成功精神等等。它是企业精神文化的正规系统层次,是一套不可争辩的原则。(2)文化物质意义符号系统。包括企业的标志、名称、旗帜、环境、设施、各种体现企业文化个性特征的物质设计等等。(3)文化行为意义符号系统。包括企业与社会、政府、市场、顾客;与供应商、经销商、竞争者;与内部不同层级、不同部门、不同角色人员发生行为互动时,其意义所传达的文化指令;以及由典型人物的行为传达的文化指令等等。企业文化管理,首先就是文化意义符号系统管理。从不同层次,不同类型的文化意义符号中,员工准确地得到意义指令,采取符合文化意义符号系统要求的行为,达到管理的目的。
文化意义符号系统管理制度要求做到:第一,首先应形成企业的精神文化意义符号系统,即企业的经营理念系统。通过自觉地、长期地、系统地总结、提炼、提升和完善企业的核心经营理念,逐渐形成核心经营理念系统的正式文本,以此作为整合全部文化意义符号系统的核心和基础构架。第二,以企业精神文化意义符号系统为根本规范,系统整理、提炼、设计企业的物质文化意义符号系统和行为文化意义的符号系统,并把它们整合成一个体现企业集体个性性格的完整的文化意义符号系统,做到协调、完整、统一、有机,使之对内实现全方位规范作用,对外实现全方位传达作用和控制作用。第三,制定对企业文化意义符号系统进行管理的制度。包括阐释、传达、宣传、学习、培训、实践、维持、传递、变更、重构等方面的规定。使企业文化意义符号系统长期地、隐形地、巩固地对企业经营管理发生指令作用。
二是企业文化沟通管理制度。文化要起到根本的管理作用,形成完备的文化意义符号系统是必不可少的前提。但这只意味着文化管理才开始,有效的文化管理还有赖于文化沟通。沟通是对一组文化意义符号的共享,以及根据对一组文化意义符号共享,而对个人和组织的思想和行为的改变(或者继续,或者停止,或者改变)。只有沟通才能使文化发生根本管理作用。
因此,企业文化管理要求建立健全的沟通管理制度。包括:第一,沟通态度管理。企业内部从上到下,从内到外,一切员工都应对文化沟通、文化传递、文化理解、文化执行持积极的、主动的、快速反应的态度。从文化沟通中习得和内化本企业的文化。一个企业缺乏积构沟通的态度,企业文化要内化到员工一切集体行为中,要发生文化管理的强大作用不可想象。第二,沟通类型管理。流畅的文化指令传递,依赖于企业内形成立体网络式的沟通渠道。上下沟通、左右沟通、内外沟通、专家沟通、正式沟通、非正式沟通、语言沟通、非语言沟通等。只有拥有健全的、发达的沟通类型,使各种类型的沟通形式各自发挥沟通的作用,互相配合,相得益彰,企业文化指令得以通过多种形式而传递,员工及时共享文化,才能有效执行文化指令。第三,沟通渠道管理,渠道是文化指令通过的通道。渠道的功能、容量、速度、长度质量等,直接
影响文化指令能否顺畅、及时、有效地传递,对企业文化能否发生管理作用影响极大。渠道管理要求注意沟通渠道建设、质量保证、障碍克服,使渠道处在高效运作之中。第四,沟通媒体管理。借助于不同形式的媒体,或大众传播媒体或人际传播媒体,使文化指令以各种媒体为载体,通过多种渠道,顺畅传递。企业使用媒体不是任意的,必须根据经营理念进行选择,使之具有个性,体现企业理念要求。在媒体上的编码所形成的意义符号,也要与经营理念一致,以保证正确传达企业一贯的文化指令。总之,完善的文化沟通管理制度,将有助于企业文化管理高效发挥作用。
三是文化氛围管理制度。达到塑造企业集体性格的目的,就要把企业的客体文化转化为员工主体文化。实现这个转化的中介就是企业的文化氛围。企业文化意义符号系统以职场氛围的形式存在。所谓职场氛围是指由企业特定文化形成的、无时不对企业员工产生影响、指令、薰陶、感染、调适、规范、塑造作用的、笼罩或充斥于企业内部环境中的气氛或情调。它是企业恒定的文化力场,它包围着员工,员工在职场氛围下被文化力作用,被文化指令暗示,产生模仿、顺从、认同、内化,最终把客体文化转移到员工主体身上,实现文化对主体的塑造作用。具有优良文化的企业,总是具有优良的企业文化氛围。企业文化总是通过与之一致的文化氛围而发生管理作用。
因此,企业文化管理包括了企业文化氛围管理。主要内容有:第一,企业文化氛围的统合管理。职场文化氛围是一个有机体,它由物质层面、精神层面和行为层面为结构,以精神层面为核心统合而成。这三个层面相互配合。有力地传达企业的经营理念,使员工无所在地被文化包围,使经营理念达到全方位作用于员工的目的。文化氛围三个层面的支离破碎,必然抵销企业文化的管理作用,使企业文化管理流于形式。因此,企业必须对职场文化氛围进行有机统合,凡是不能传达经营理念的物质层面和行为层面的东西应统统消除;凡是与经营理念不一致的物质和行为层面的东西,应予以矫正和调整。文化氛围的有机统合应给予精心管理。第二,企业文化氛围的强度管理。企业文化要强有力地发生管理作用,必须强化文化场的力度,形成强力文化氛围。只有浓烈的、鲜明的、不可抗拒的强文化氛围的存在,具有与之不相一致的文化价值观和行为的员工,在这种强文化场中,才会被改造、被塑造,才会一致地形成集体性格。企业文化氛围不仅应当被统合,而且应当被强化。企业管理者应当自觉地意认到这一点。第三,企业文化氛围的维持管理。文化氛围的统合形成需要一定的时间,而文化氛围的维持需要更长的时间。没有文化氛围的长期维持,企业文化要发生软管理作用、塑造作用,则完全不可能。而长期维持,并在维持中强化和革新则是最难的事情。它是企业的一种经营价值理念,能否内化为企业集体信仰的试金石;是企业领导者能否发自内心要维护一种集体价值观的坚定立场的检验;是企业文化管理超越形式主义、文牍主义转而落实为实践主义的必要措施。日
本职场管理专家今井正明认为,职场氛围管理的“氛围维持、消除缺陷、标准化”三要素中,氛围维持是首要的、根本的要素。他说:“环境维持,是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持,员工学习和实践到自律。”
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