企业文化的建设：过程（模版）

第一篇：企业文化的建设：过程（模版）

企业文化的建设：过程

作者：佚名来源：本站整理发布时间：2005-11-23 下午 10:30:52发布人：admin4oanet

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作者：伍晋明

在“goole”网上键入“管理”两个字，可以得到79.3万个条目，键入“学习型组织”可以得到79.9万个条目，而键入“企业文化”可以得到将近470万个条目。著名经济学家于光远说，“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”他还曾经说过：“三流的企业靠生产，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化。”企业文化作为管理手段之一种，其重要性已经为越来越多的企业所认识，从国有到大型的民营企业，在建设中探索着实践着自己的企业文化。各国管理大师们关于企业文化的论著越来越多也越来越快地被翻译介绍到国内；国内那些先知先觉、走到了前面的企业——比如海尔、比如联想的企业文化被制作成案例，编写成手册，还出了不少书，被从各种角度分析着咂摸着，被以各种形式通过各种渠道推广着。原因何在？因为人们认识到企业文化的重要性，GOOLE网上470万个搜索结果证明了这一点。

但是，我们不得不正视的一个现实是：企业文化是个长期建设的过程，综观中外先进企业的文化，没有一蹴而就的先例。企业文化要经过很长时间的沟通、培训、宣灌、推进，要不断地“洗心”、“革面”再“洗心”、“革面”。考量企业文化建设的阶段成果的标准就是：员工是否认同企业所奉行的核心价值观（洗心）并在日常工作过程中用以自觉规范自己的一言一行（革面）。

用这个标准衡量一下尝试着建设企业文化的企业，我们不无遗憾地发现，一本一本大簿头的大师专著读下来，却仍然不知道企业文化建设如何着手；一拨又一拨的企业家从海尔参观和培训回来之后，却没有能够拷贝出海尔企业文化在本企业的成功，而是共同品尝着企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的苦涩滋味”。

这是为什么？

我们又如何看待这种苦涩？

从航油的“12345”工程的成功我们可以总结出这样几条可资借鉴：

企业文化建设是个长期的过程——综观中外古今的企业，优秀的企业文化没有一蹴而就的先例。这包括两方面的含义，一是提炼凝固成企业文化并逐步形成企业独特的氛围需要时间；二是企业文化建设没有终极结果，而是在企业运营实践过程中天天讲月月讲年年讲，在建设过程中不断地提高、改进。

很多管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题，一旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。

如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。我们经常可以接触到这样的企业：有完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，却无法产生精神层面在企业行为上的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业正是通过某一局部的取巧来建设企业文化，忽略了企业文化无形的存在和作用。增大字体

企业文化建设重在以“文”化人，无论是寓教于乐的各种活动的和风细雨、潜移默化、润物无声，还是靠制度的严格管理强力推行，其最终的目的无非是让企业文化深入人心，成为自觉规范行为的无形的准绳。

企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范：原因是，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范领导与员工谈话时要用什么样的语气或态度，诸如此类，远多过企业明文可以写下的。员工心里会自己形成一种或优或劣的文化规范，很自觉，很统一。这种规范进入理念层面，不符合这种规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。

通由有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为。可见，将一种意志统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期的、艰苦的努力的。没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。

航油集团在企业文化建设过程中，从形式上借鉴了各种企业文化理论和中外实践经验，但最后无不为我所用，形成航油文化自己的个性。“二人结对”实际上取材自解放军队伍建设中的光荣传统“一帮一，一对红”；“一岗一旗”可以是“榜样的力量是无穷的”变种，也可以说和标杆管理异曲同工；“三德三星”更好理解，我们只要不那么在数字上较真儿，就会想到“五讲四美三热爱”；“五个一”则是五个一工程的最“明目张胆”的“偷梁换柱”„„

企业文化建设要针对企业实际，解决实际问题——将企业文化落到实处。企业文化的核心是价值观，价值观又是什么呢，是指导企业行为的内在精神和准则，是企业决策者和执行层行动和选择的共同的出发点，所以说，企业文化建设的本质是企业管理的一种自内而外的革命，她在本质上属于一种管理手段，航油在推行“12345工程”的过程中，在监督检查她的落实时始终坚持一个标准：把“12345工程”当作一项工作来抓，还是当作一种提高员工素质、提高管理水平的工具来使用。由此，我们回过头来再看，那些脱离企业管理实际，在企业日常运行之外另建一套企业文化的企业的行为是多么的荒诞不经。

航油的“12345工程”是有制度保障的，夺取红旗的单位或班组和高额的奖金挂钩；二人结对以后荣辱以共——奖励都有份，挨罚时谁也跑不了；三德三星也有实际的奖励，或者在大区或者在本地带家属旅行，又风光又实惠。这些制度保障保证“12345工程”落在了实处，而没有和企业日常运行实践脱离，使得“12345工程”彻底摆脱“两张皮”、远离“形式主义”的窠臼，获得了持久的生命力——得以在过程中推进和延续，八年来从未停止过；同时也收到了惊人的效果——让老总们“没事干”，管理成了众志成城，老总们自然就清闲了不少。

企业文化里包含着企业的终极目标，但是企业文化建设却不是企业的终极目标（连近期目标也不是），而是企业明晰自己的终极目标的过程，找到实现这一终极目标的路径的过程，推动实现这一终极目标的运动过程。企业文化要在过程中推进，在过程中调整，在过程中实现——企业文化建设重在过程。

来源：中国管理传播网

第二篇：企业文化建设基本过程

如何更好地进行企业文化建设

一．目前企业文化建设的一般现状：

1）领导认识不到位。

2）企业自身文化建设的理论不成熟

3）具体的实际工作不知道怎么抓，抓什么，该怎么抓，缺少真正的内行和称职的骨干。第三项也是最普遍，急需解决的。二

应有的正确观点：

1.要高度重视员工的因素

2.把员工思想建设放在各项工作首位

3.坚持思想领先原则，用主要精力做员工的思想工作。4.用先进理念育人，改造人，培养人。三．如何落地

1.理论学习

理论的学习，可以提高员工的共识，首先给员工初步概念，知道为什么要学这个，企业所畅导的是什么。

2.对员工集中进行思想教育：

1)教育开始前，各级领导要正确领会上级意图，摸清本单位思想情况，制订教育计划。2)开始后，搞好思想动员，讲清意义和内容安排，提出相应要求。3)教育中，理论联系实际，防止走过场。

4)教育后，及时总结，肯定收获，找出不足，总结经验，落实整改措施。3.进行经常性的思想工作

对发生的问题，既要从管理上找漏洞，又要从思想上找原因。对以下几种人，必须主动找他们谈话：

1)思想有偏向的，受处罚的，因公受伤的，生病的，新入职的，对工作不安心，离职又复职的，思想有波动的。2)如何确保谈话的效果：

3)谈话前：调查谈话对象的心理及环境。4)谈话时：站在对方的角度，用诚恳的态度 5)谈话后：要记录谈话的要点及其影响。

4.思想教育方法：

1)平时要抓好一事一议的随机教育，对倾向性的问题，抓正反典型，发动群众深入剖析，明确责任找原因，通过对具体事例的讨论和评议，举一反三。

2)平时要开展社会，家庭，单位三结合教育:通过书信，走访，与家庭建立关系等，共同做好思想工作。5.建立思想教育制度：

1)思想汇报制度：建立由基层向小组、小组汇总向上的系统汇报体系。2)思想形势分析：对思想和管理情况专门的分析，逐级上报。3)逐级谈心：

A.班组长每季度，中层管理每半年要和员工谈心一次。

B.基层管理人员，对员工在受奖，处分，家庭受灾，病故，婚恋，受伤，执行任务，重大编制调整等时，要与其及时面谈。

C.安排重点帮教：对思想差，缺点多的员工，要指定干部、骨干对其包教育，包管理，包转化，一帮到底，确保不发生过失。

D.对思想骨干进行培训：建立一支以骨干为主，懂得如何布置任务，传授方法的队伍。E.进行教育整顿：有重大组织问题时，由上级派员，集中时间、人员，学制度，指示，发动全体员工查找问题，分析原因，开展批评与自我批评，总结经验教训。

在思想教育过程中，必须真抓实干，长期坚持，日积月累，才能真正发挥作用。

四．思想教育的方针原则 1.理论联系实际：

企业文化建设，要与中心工作相结合，不能关起门来搞修养，空谈思想提高；紧密联系思想实际，加强教育针对性，切实解决问题，不能图热闹，走过场，搞形式主义。

引导员工理论联系实际，按照公司倡导的价值观去行动，是最有效的思想教育手段，只有在实践价值观的过程中，员工才能真正理解企业文化的精髓，产生积极的思想认识和情感变化。2.提高员工的思想觉悟

企业文化的核心是思想，只有抓好思想建设单位，其他层次的文化才能落到实处。3.贯彻疏导方针

既要广开言路，又要保持正确的舆论导向。

.适当的行政手段和纪行约束，对任何一个单位都不可或缺。

对于思想认识，一定要采取说服救生衣方法，通过讨论，争论，达到统一思想，端正态度的目的，对一些不端正行为，不良风气，则必须旗帜鲜明地加以反对，该禁的就要禁，该堵的就要堵，千万不要怕别人说三道四

4．解决思想问题与实际问题相结合

不能把人的需求简单化，出现好事没办好。5.结合业务一道去做。

切忌脱离中心工作，搞“两张皮”

如每周一上午的例会上，由中层干部结合实际工作情况，轮流介绍自己实践企业文化，核心理念的体会，这样从上到下，人人开口讲企业文化，效果就会较明显。6.与错误思想作斗争

许多员工明知不对，少说为佳，明哲保身，但求无过。

思想教育一次以表扬为主，但不能没有批评与自我批评，不仅要大力提倡好人好事，而且要敢于批评坏人坏事。作为领导，只表扬不批评，先进思想文化就不可得到发扬，歪风邪气得不到有效抑制。

7.员工思想互助教育

有些道理如奉献精神，由员工自己讲就比由老板来讲更有说服力，对一些是非争议和不良倾向，由德高望重的老员工站出来主持公道，展开批评，效果就会好得多。要尽可能发动所有员工，利用一切场合开展思想教育。

8．言传身教相结合，身教重于言教

“喊破嗓子，不如做出样子”，管理者首先要加强自身修养，把自己管好，正如古代带兵者“冬不服裘，雨不张盖”一样，要和员工有同甘共苦精神。9.培养、宣传典型

典型是理念的人格化，要倡导“标杆管理”，逐条对比，寻找差距，分析原因，缩小差距，提升水平。

10.寓教于乐，开展员工文化活动

人的需求是互补的，物质的东西越少，精神的东西就要越多。正如部队“队列集合有歌声，周末假日有活动，重大节日有晚会，每月体育有比赛”一样。

五

杜绝主要问题

1.只讲培训，不讲教育

如果只抓培训，不抓教育，很可能人才培养出来以后，或者漫天要价，或者一走了之，企业白忙一场。

2.只讲沟通，不讲灌输

自身对大道理就不深信，小道理失去基础。3.只讲心理，不讲思想

4.只讲价值观，不讲世界观，人生观

不要由于社会的原因和个人的原因，被社会所绑架，企业应当有自己的特色和坚定目标才行。

第三篇：肯德基企业文化建设过程

肯德基企业文化建设过程

xy347385660 4级

被浏览116次2013.04.2

5请问下肯德基企业文化建设的大概过程。。

raymond1979

采纳率：50% 3级 2013.04.25

肯德基是百胜餐饮集团旗下一个最着名的品牌，“餐厅经理第一”便是百胜集团多年来树立的一个最重要的企业文化。切莫小看这简短的六个字，这可算是百胜集团的一句“六字真言”。那么，如何解析这句话呢？首先“餐厅经理”意思明白无误，所以解析这句话的关键就在于“第一”。词典中，“第一”是指次序居首位，或形容程度最深、最重要；通常可作定语、宾语或补语，可在这句话里 “第一”却是作谓语。“第一”在历史上衍生出许多词，如：桂冠、鳌头、夺魁、领衔等；另外它还具有重要的社会效应，通常人们对那些处于第一的人或事更关注、向往，并产生深刻的记忆，所以“第一”具有重要的社会价值。现在再回到句子，仔细揣摩便会发现其中蕴藏两层涵义。一层涵义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。从中可看出百胜集团对“餐厅经理”这一岗位是何等的重视。换言之，在肯德基身为一个餐厅经理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。所以从这一层涵义得出的结论是：百胜集团在抓住管理要点的同时，在企业内部也构建了一套价值观，并始终对它保持强化。“餐厅经理第一”的另一层涵义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。所以肯德基的核心文化看似简单，却是企业管理经验的精华凝炼，它帮助企业将管理化繁为简，统一了企业员工的价值观及目标方向，从而形成了企业内部强大的凝聚力与战斗力，进而保证了企业高效、稳健的运营。“群策群力，共赴卓越”是百胜餐饮集团树立的另一个企业文化，同时也是令人深为佩服的一个文化。因为从中可看出，百胜集团已不只把经营管理着眼点放在自身，而是放在包括企业、员工个体、协作厂商、合作合资伙伴等的整个产业链。一个卓越的肯德基尚算不得卓越，百胜眼里的卓越是：在远景目标的引导下，通过沟通、彼此积极配合与共同努力，要让整个产业链这个大团队共赴卓越。这里，如果把这个大团队构想成一个航母战斗群，那么随着每一个战斗单元变得更卓越，它的战斗力将会越来越强大；然而这并非它真正强大之处，因为它真正的强大在于“对这个世界产生的影响力”。您能想象，随着时间的推移，一个由许多卓越企业组成的超级团体，对社会产生的影响力将会有多么巨大吗……虽然影响力不像实物那么直观，可是由于它深植在人心，所以随着社会的发展，它展现出的优势将会越来

越明显，这是不重视文化影响力的企业及单体的企业无法比拟的。所以当中国企业还把眼光停留在竞争力上时，肯德基的眼光就已经延伸到了影响力，这需要我们很好去反思。作为中国餐饮界的霸主，高标准的服务质量被肯德基视为“企业生存的一条生命线”。为此，肯德基导入“注意细节”这样一个具有服务意识导向的企业文化。一个简单不过的词，却再次体现出肯德基的管理睿智。因为肯德基认为，服务行业绝无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……只有在每一个环节都达到对细节的高标准、严要求，才能为顾客提供出一份“高质量的、能让顾客感到满意、称心、超值的服务”。另外“注意细节”的文化也让肯德基颇能发现新问题，以致顾客尚未想到的问题，肯德基已经提前想到并实施完善了。所以走进肯德基的每一位顾客，不用再为那些服务质量、态度的事情烦心，而唯一要做的便是：充分享受美味的食品和完善的服务所带来的无穷乐趣。通过对肯德基员工管理培训制度的细心阅读，笔者发现，肯德基员工管理培训的文化，特别接近中国的玉文化。这并非妄言，下面便请看两种文化的许多相通之处：①玉是“石之美者”，而肯德基员工是服务行业中之卓越者。②玉具有“润泽以温、与人亲和、而不媚俗”的气质，而肯德基的管理理念是“欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如

一、积极进取，善于和他人合作的人”，显然两者的气质很相近。③玉具有温润莹泽、缜密坚韧的美感和实用功能，而肯德基的管理理念是“对质量一丝不苟；永不固步自封，永远追求更好。”显然两者在实用层面及精神层面上，都具有极高的标准与要求。④每一件玉器的成型均要经过精雕细磨，而肯德基每一位员工的成才，也要经过企业精雕细磨，二者可算是异曲同工。⑤玉在中国有几千年的历史，以玉为中心载体的玉文化从古至今都深深影响着中国人的思想观念，这无疑与肯德基推进中国本土化的战略相吻合。所以通过上面的分析，我们便应意识到：虽然肯德基在中国一直被视为“洋文化”，可是实际上它已经与中国文化特别的亲密了。文化的力量之所以对许多中国企业而言从未显现出威力、产生出效果，是因为许多企业还未把真正的文化的种子，栽种在自己的思维模式当中，以致无法用文化的眼界帮助企业进行经营决策。或许有的企业曾把它栽种在自己的管理制度、企业理念等的条框中，可是却从未去精心的培育它；所以以致今日，许多企业仍还品尝不到企业文化繁衍出的甜美的果实。可是如果企业为了长远发展，愿意深挖自己的企业文化，播种下符合自己特色的企业文化的种子，并持以悉心照料。那么时日毋用多，便能感觉到企业中将产生出一种凝聚力及一种活力。随着企业文化之树的茁壮成长，这些力形成的合力将会成为企业向上发展的牵引力，牵动企业在这个世界上去创造奇迹、创造辉煌！

第四篇：一个企业文化建设的过程

一个企业文化建设的过程，其实质就是其文化企业的过程。企业具有了优秀的文化素质，无疑也就具有旺盛的生命力和极强的竞争力。长期坚持健康、优秀的企业文化培养，可以造就“长寿型公司”的潜质，形成企业内部的强大凝聚力和向心力，在企业中形成整体向上、团结协作、努力进取的工作氛围，在市场竞争上乃至整个社会的发展中，发挥出重要的作用，从而体现出企业作为社会集合体的价值和意义。企业如人，企业的发展运作也恰如人生，人的精神决定一切，企业的文化亦横贯其中，因为具有文化的企业就如一个具有知识和精神的人一样，有着不可战胜的人格力量，是其经营发展中，取之不尽、用之不竭的源动力。重视企业文化的建设就是着眼于企业的未来，目标于企业的长远发展，在某种程度上说，它比企业赢利指标更重要，更有价值。同时，没有优秀企业文化的企业，必然要卷入无休止的人才“薪金战”竞争，结果无法保证员工队伍的稳定、凝聚、进取，当然也就没有了企业的持续、稳定、和谐发展。

企业文化之攻略

一、企业文化的定义

企业文化的过程就是文化企业的过程，是企业在其经营发展过程中形成的独特的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、荣誉业绩、经营形象和社会认同等各种因素的汇总，体现为企业鲜明的个性化，具有其生存、竞争和发展的内在精神。如果把一个企业比做人，则一个人的精神、气质、个性、习惯等均为其文化的一部分。一个优秀人才的成长需要长期的培养、学习和提升，那么，一个企业的成长壮大同样离不开有意识地归纳总结集体行为，引导群体的意识、观念、认同、习惯、作风和价值观、荣誉感。一个优秀的企业文化是在企业的不断发展竞争中，不断积累、不断提高改进、不断提升中，凝聚升华出来，它源于企业科学的规章制度严格管理，同时也需要系统严谨的文字形式的概括和说明，企业文化需要实实的培养、提升、归纳、认同，并通过一定的形式体现表现出来的。对于企业文化的形成、发展规律而言，企业规章、制度是铸造文化的模板，整体队伍的素质是蕴育培养萌芽企业文化的种子，良性企业经营理念引导文化发展方向。有意识的管理、监督以及适时的文化提升宣传，是培养企业文化的催进剂。如果没有科学的战略、潜意识的引导、深入的沟通和群体行为对企业文化的认同，任何看似有效的管理制度以及形成的企业文化，都无疑会成为其逆反行为的引导线。

二、企业文化的形成与培养

人有三宝：精、气、神；天有三宝：日、月、星；企业亦有三宝，即：企业文化、员工队伍、经营管理。员工队伍是企业经营管理的主体，是整个运营系统中最积极、最活跃的因素，经营管理工作是企业为完成其经营管理目标而实施的有效的规定、要求，其具体的企业行为将通过员工队伍行为逐一执行，逐一完成，员工队伍完成企业经营管理要求的过程，就是企业文化形成和培养的过程，概括说来，企业为实现企业的经营目标、利润指标和发展壮大，往往制定出自己的战略方针、行为目标、项目队伍，体现为一种有计划、有目的、有组织的程序运动，整个程序运动中，企业阶段的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、荣誉业绩、经营形象和社会认同等必须要通过成员的认同，方可产生有效率的行动，最终完成预定的任务目标。对于整个工作程序的认同、工作精神、以及在其中体现出优秀理念、员工思想的提升都构成企业文化精神因素，这是适合企业、具有企业特色的文化灵魂，有意识地升华为自己企业的文化底蕴中，就形成了本企业浓厚的企

业文化，因为这是企业经营发展过程中点滴积累并培养出的成就，是在实践发展中得到员工的认识、认同、认知并身体力行的精神层次内容。

企业文化是培养、总结、提升、学习得来的，而不是硬性人为建立、建设出来的。企业文化产生于企业的发展过程中，是企业经营发展实践中不断总结、不断提高的理悟结晶，外来的借鉴的文化或经验并不适应本地企业的发展，一项好的制度自有其存在的时间的空间氛围，盲目的引起来并不一定就能发挥出应有的作用。外表酷似美好的事物并不能具有美好的内涵，发挥出理想的作用，况且一个企业文化中的一项制度、一项福利、一项要求、一个行为、一个习惯并不是可以移地可植、异地再用的，真正的企业文化需要自己的培养和发展，需要有意识地提升和总结，并不断完善中获得。这样的企业文化才能获得真正的认知、认同，发挥出应有的效力来，同样的制度会因不同的时地、不同的适用者而产生不同的功效。

在一个企业，企业工作规范要求标准化、制度化、程序化。其意义是不言而喻的。有些企业，出于对企业规范化、标准化的初步认识，往往建立在较短的时间内组织一套专门人马，或高薪聘请专业人士制作企业标准化规范，样式精美，要求规范且严格，结果大多流于形式，企业没有认同感，更无法发挥其应有的作用，这些的措施往往是一阵风一场云，效果不明显，不作为，不认知，得不偿失。

企业文化不是简单的企业+文化，也不是心血来潮的附风借雅，它是一个企业的精髓，是每个精神的寄托，体现出人生的经历和豪迈的性格，更是每个人的价值体现。空调的口号，华丽的词澡，无力的呻吟是企业文化的服饰，并不能体现企业文化的真正价值，真正的企业文化的生命力可力透时空，朴实无化。比如口号就有多种，同志们跟我冲，展示了中国共产党员那种先进性、先锋性的精神；弟兄们给我上，显示出当初国民党人的官僚作风；黄河航公的号子，震撼人心，感人动地；大生产的号子，显示出大生产的壮观和豪迈；我们也听过许多歌曲，大会战的曲子、地雷战曲子、英雄儿女歌曲等等优秀感人的歌声，都有着不可腐蚀的生命力，也是当时巨大的精神力量，促进了生产力的发展，更极大地丰富了社会文化。挖掘出适合企业发展、体现企业特殊性的文化素材，就可鼓励全体团队的奋进意识，增强企业的凝聚力和向心力。笔者并不简单地否认一些公司的司歌、司标、司徽等形式上的东西，它们都是其意识形态中努力促进本身企业发展的外在形式。并非存在的就是合理的，但存在毕竟是客观的，它能否得到不同，不是成本投入，就可客观的，作为企业文化的渠道是多层次，多角度的，多方面的沟通，最重要是从企业自身实际情况出发。总结、提炼、升华、发展，缺什么补什么，方是有生机的适合企业，为企业所认同的企业文化。企业文化的建设和塑造并非一蹴而就，它是一种经理理念、企业道德、标准行为、组织行为的规范，需要通过不断的的正确的和积极的引导、约束、放大、升华、总结、提升，逐渐形成的价值观和行为准则的一种模式，形成一种习惯，而优秀本身就是一种习惯。

三、企业文化发展误区

1、“建立”企业文化说法的误区：我们经常会听到建立自己的企业说法，这是不确切的，甚至是错误的提法。企业文化不是建立起来的，一种文化谁也建立不了的，它是在企业的不断发展壮大中，逐渐积累形成的企业精神上的东西，是企业中独特的共识。企业文化不是自然的产物，任何文化如果没有有意识的培养和提升，将是一无所有。企业文化需要细心的积累、精心地培养、潜心地引导、文化企业于无形，作用企业于有声，从而全面记载企业的发展足迹，展现企业生机活力，感染企业行为个体的言行举止。中国古代有着儒、墨、道、法四大文化，各文化都有其代表人

物，儒家孔子、墨家墨子、道家老子、法家韩非子，文化创始之初并没有泾渭分明的分界线，它们各自的代表人物只是出于当时社会的需求、国家的需求以及各代表人物自身的学习认识，是后人总结、分析、完善、分类各大文化遗产，有意识有系统地为其划类出各家学说，论断各家代表人物，将其提升并总集丰富了各类文化的标准，从而形成具有可信度、可知度的文化学派。这是两个极有意义的历史过程，一个为社会所需的创造使用过程，一个是为记载历史，影响后来的总结学习过程。正因为有了以上两个层次的发展阶段，我们得到可供汲取的历史精华，促进了现在社会的发展，同时也在创造着我们这个时代的文化。

“忘却历史，就意味着背叛”，“没有自己的历史，变成了精神乞丐，无疑构成了巨大的悲哀”。企业文化的培养过程，不仅仅是企业壮大发展发展的要求，还是历史延续的使然。

2、照猫画虎式：古老的中华文化、西文文化，谁也不能说是那种文化是由谁来建立的，由谁创立的。在文化的发展过程中，人们作为文化的一分子，都在发挥着不同的作用。一个企业的文化因企而异，标准化的企业文化不可能适合于所有企业，所有个体，取人之长，补自己之短，在实际的基础上，合理科学地借鉴他人的经验，学习先进的企业文化，创造培养本企业的优秀的企业文化者明知之举，而照搬照抄，一蹴而就的企业文化只能是郑人适履，难以发挥其文化的内蕴和作用。企业文化自企业规模出现并开始运营之日，企业的文化就已经产生，就是说文化的产生随企业的生产而产生，随企业的发展而发展，并随企业的消亡而消亡。一个企业不存在了，根本没有其文化存在的空间的价值而言。

3、形同虚设式：许多企业文化与企业行为是脱节的，企业文化虚置。成为花瓶、摆设，许多硬性、形式上考试、规定、背诵，成为一种强制性的规定，没有与企业行为、员工队伍的行为融为一体，企业文化并没有通过其行为表现出来，而是成为墙头纸、壁上画、水中月和镜中花，中看不中用，好的文化不是拿来欣赏的，是促进企业和谐发展的推动力。

4、一蹴而就式：并非任何企业一开始就有自己的企业文化，他是需要一定时间和精力去逐步培养的，他与其自身的规模、发展历程及企业的变革转型是相联系的，经过一定时期的发展孕育，企业内部便会产生一种深厚意识形态的萌芽，逐步便产生了统一的内部意识形态，最后升华锤炼成本企业的文化体系。即使有些年轻的企业一开始就希望有自己企业文化，不作任何测算便导入CI，试图迅速打造出自己品牌，但由于缺乏深入调查与沟通机制，以致产生了工作程序的僵硬状态，最终还是陷入效率低下和企业文化不清。结果其企业文化不仅仅一蹴而就，而且一跃而过，形同虚设，无价无值，自我满足。

四、企业文化是企业经营发展过程中，发挥的作用是巨大的作用之一：企业文化是企业的精、气、神所在。

优秀的企业文化是企业发展的精神支柱，是企业赖以存在根基，是员工向心力和凝聚力的基点。据说美国肯德基的员工在全球任何一个地方看到肯德基的标志，就象看到美国的星条旗一样亲切。这样的说法，不需考证，是有说服力的，因为我们都可以感知，有认知度。企业文化存在于企业经营中，一个企业不管优秀与否，都有其内在的企业文化。只是有的企业的文化优秀的，有意识培养的，有方向目标的。有的企业的文化是无意识的，粗放的，自生自发的，所谓企业文化，就是一个企业在其经营发展中形成的丰富的文化内涵。包括企业的制度、规章、质量管理体系、员工的忠诚度、企业认知度、企业品牌。它是一个企业包罗万象的事物。简言之，一个企业文化应该由一个企业的档案资源和企业的成员思想、行为构成。

我们以可建立企业文化的体系，构建企业文化的模式，培育企业文化的氛围，不能创建企业文化，确切地讲，文化是培养的而不是创建的。企业文化的形成是一个逐步发展的过程，不是框架组成。真正的企业文化应体现出强劲的生命力和极强的认同感，具有强烈的亲情力。砖、石块和水泥等建筑材料，它们可以组成一个家的建筑材料，但不可称之为家，将砖、石块、水泥加水再组合，使之成为建筑，可以称之为房屋，或是房子，但仍不能称之为家。再迁居进人人口入住，还是感觉差了些东西，称之旅馆客房，还是不能称之为家，真正的家，需要有家的设置，家的气氛，家的环境，不仅需要居住的主体，更为主要的还要有生活的氛围和家庭关系，要有生气，住进人后，生活融融，空气活跃、长幼有礼、生活有序，人在其中感到愉快，感到安逸，这才是家，这才是我们俗称“象化”，反之，即使有家的房屋，而没有家的氛围，鸡犬不宁、四邻不睦，就是俗称“不象化”，也就是没有家里的企业文化。可见。企业文化是一个系统而繁杂的工程，并不是简单的个体罗列，也不是我们在建立企业文化，看到的几个硬件投入，几个制度的落实就称之为企业文化建立了。但这些无疑都是企业文化建立的必备程序，必备过程，最起码是在意识上，感到企业文化已经不是自生的，而是要在人为的意识创造下才能有序而健康快速地发展形成，只有这样，我们培育我们建立的企业文化才有大发展，才有意义。真正的企业文化并不是你建了一个文化、一个制度，就是企业文化，它需要企业的认同感，员工遵守和认可，企业文化有一个认同和习惯的过程，只有成为每个成员工作生活和思维意识的一部分，并通过企业行为和员工的自觉行为体现出来，形成企业独特的气质和文化，才能认为是其企业文化。

在企业文化的发展上，我们可以从企业的最初创建而回顾。一个企业建立就开始了自觉地形成着其企业文化。三五人的企业有其固定的生产规模和生产方式，有着它最基础的生产时间工作纪律和处罚要求，它必须遵守当地经营管理部门的生产规定，等等，这些是其企业文化的一部分，经营好可以发展下去，随着不断改装经营方式，完善管理体制壮大发展。否则企业消灭的同时，其企业文化也随之烟飞灰灭。大的企业有着一定的经营规模，它比较注重企业文化的管理和正确引导，立足长远，关注未来，并不在于短期行为，所以大的企业抗风险能力较强，员工的凝聚力和自信心较强，对于企业的发展和未来比较关注，一些企业倡导员工以司为家的精神，与企业同呼吸共命运的企业精神，讲究司兴我荣、司衰我耻的经营理念。这些都是一个企业经营发展文化形成的一部分。

作用之二：稳定团队。

优秀的企业文化具有巨大的凝聚力和认同感，可以超跃时空而不衰。在企业中产生一种强烈的认同感，从而达成公司上下的一致。而企业的整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用，许多世界上的长寿公司在各个层次都保持有凝聚力，这些特性可以使它从打击中重新恢复起来。“20世纪初，三井企业集团成为居日本首位的大财阀，拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。但二战日本战败后，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中，”三井“这个企业名称也不准再使用。1952年，随着禁令解除，分散在不同行业中的企业立即重新启用了”三井“的名称。事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富有生命力，所以一有机会就又聚合起来。我们再来看一下这

个企业的企字。中国象形文化的初衷和本意是表示企业的企业字的。这是一个由”人“字和”止“字组成的企业企字。意即有人止步有人停下来的地方。一方面我们可以认为：企业是一个让人止步的地方，另一方面，需要我们的对象停下来止步，一个企业在社会上立足，在经济上发展，没有员工停下来，没有顾客停下来，是不会有企业发展的存在的，资料上显示：在中国某年发生SARS期间，”仁达方略“公司总裁非常头疼，因为一分钱的业务没有，还要支付员工一分不少的工资，全是成本支出。而其同学也开了一个咨询公司。在此期间，干脆关门停业，解散员工。仁达告诉他这样很危险，可对方认为中国两条腿的人有的是，结束，后来仁达方略得以照常运转，而他同学的公司却销声匿迹了。可见，作为企业一方面要有人留得下来，另一方面，止步了还要能安心稳心地工作，对企业文化要认同，能够深融到企业中去，成为企业文化中的一员，要能呆得住发展出对企业的作用。企业是由人的个体组成的有机组织体。是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整理的利益组织。文化是在精神和意识层面反映人类及个体的人的气质和风格。企业这个理应具备其个体合成的企业文化、气质、风格、素质，是个体风格集合体的体现。这是企业个体在长期工作中经过激荡，碰撞、磨合、调谐并优化、升华而成的。是一种特殊个体文化体现，源于个体的集合，现于集体的凝聚，是一个个个体言行、意识、行为和标准，凝聚一体从而体现出一种集体组织的个性和风格，它与其个体的文化形似而神似，貌合而神离，是个体文化的升华，个体对其有着认同感，这就是一个企业文化的境界标准。

作用之三：规范行为。

企业文化是企业经营发展中（自企业创建之日起）自觉自律规范后形成的，它可为广大员工信奉恪守的经营宗旨、价值观念、道德行为标准为准则的综合反映。它为我们步入一个企业大门，或者走出一个企业大门，门里门外就会有许许多多的感觉，或神圣、或优雅、或效率、或混乱、或素质文化的感觉、效率低下、语言优美与粗俗、却是第一感觉的企业文化，而就此第一感觉的文化上往往很大程度上是一个企业合作伙伴的成功与否。所以一个企业文化的作用之一就在于此。例：美国亿万富翁的总裁家人到一家公司准备购买汽车，由于其衣着不新不阔，受到了许多嘲讽和冷眼，而一家门面不大的小店却热情地接待了她，尽管她声明自己没有钱，只是想看看。还享受到了热情的接待和开水，当然，她也决定了投资的决择。因为她从这样小店不以面貌取人，公平待人的态度和素质上，看到这家店的良好经营风格和发展前景。

作用之四：长效经营。为了使企业的产品品牌和服务品牌具有可识别性，每个企业都会赋予其品牌某种风格魅力，给品牌带来更多附增加值，”海尔“给人们的印象是沉稳，”中国人寿“给人们的感觉象家一样温暖，而且给企业外部的印象是一种充满新鲜、独具创意的鲜明个性。这其中的风格魅力是能够瞬间识别的标志，他们都成为了企业产品品牌或服务品牌的一部分。因此，CI系统的建立是在充分市场研究的基础上完成的，并逐步孕育出有自身独特的差异化的企业形象，并通过企业文化影响和表现整个企业的品牌形象，用企业的内在灵魂去感染、激励每个员工，提高其精神素养、统一其意识形态，最终达到”无为而为之"的境界。

五、企业文化培养渠道

一个规范化的企业管理制度的建立，是企业标准化的有机组成部分，最有效地方法就是以培训为手段，以规章制度为内容，秩序渐进地建立企业的规章管理制度。在实践中发展，在工作中认同，通过有意识地建立、培训、总结、归纳出适合企业经

营发展的规范化管理制度。起初的规章是单线条的，单一的，在问题的解决中归纳得来，在工作的发展研究中摸索，在有意识的学习中积累，一项新的规定出现了，要立即组织学习，讨论，研究，得到大家的认可，并在实践中运行一段时间，使之成为工作中不可缺少的一部分。这样一条制度就形成了，这条制度是企业的生产经营实践中得来，是有着企业浓厚文化的提升和凝聚，所以它是有生命力的，以后的规章管理也是这样程序得来，汇集成章成条就是企业协作与标准化管理，除此别无它法。

如此，需要企业内部要有意识地强调两个职责工作（即便不设立专门的企业文化管理部门）。一是企业文化策划，另一是企业文化管理提升。企业文化策划职责着重于企业文化的引导、提升、管理，根据企业的特点制定出企业经营理念、经营原则和方针，适时策划企业的活动、鼓励团队精神、合作意识、学习态度，要求企业的行为习惯等等。企业的管理提升职责着重于企业经营管理等各项企业行为过程中，善于捕捉、精于提炼，把企业的生产、经营、管理活动的闪光点、优秀的员工队伍习惯记录、规定下来，形成企业的团队行为习惯。通过对于企业文化的形成、积累、总结、研究，通过活动、工作、学习、生活、交流等各种形式，有意识地融入到团队的工作学习中去。同时，加强教育发展培训工作的力度。一项新的制度出台，既要求企业良好的文化基础，又需要企业的文化伏特的执行力和监督检查力度，有意识地培养企业文化的良性发展。

首先，加强企业足迹记录。加强档案室工作力度，全面详细记载企业的发展足迹，再现企业的前进历史。

其次，加强企业历史、业绩、工作经验、团队活动的宣传。深入开展企业的编辑、企业文化报道，加强企业文化报道力度，建立企业的文化刊物、报纸等，加强宣传。成立企业内部刊物组织，选定刊物稿件通讯员和编辑人员，全方位地展现企业的经营管理工作和企业的生产活动，凝聚企业的从业队伍。调动员工的工作热情和团队意识。

第三，加强企业理念和经营意识的提倡，围绕其开展广泛的团队活动，增加团队成员的合作意识和凝聚力。优秀的企业理念可以得到团队的认同，展现企业的经营方向和目标，提升员工敬业的责任感和使命感，从而使每人都真正意识到自己的工作与企业的前进方向是吻合的，员工具有的成就感和神圣感，稳定员工的从业心情，员工队伍的稳定，保证企业经营和管理的稳定，保障企业的持续、稳定、长效发展。第四，有意识提升、总结、促进、提高、创新企业文化的内涵。

企业文化需要不断发展创新提升，才有生命力。企业的文化需要有意识地培养。在经营发展过程中，企业文化会不断充实新的内涵，拓展出新的空间，不断培养完善企业文化的内容，使之成为企业发展的厚重内涵底蕴，必将促进企业的快速发展提高。

第五，小处着手，大处着眼，将企业文化的生命力体现于团队行为之中，将企业文化的理论和精神融入企业运营行为之中。

在新员入职之时，宣传入职指南，使新员工了解公司内部管理，迅速融入公司企业文化的重要步骤。

广泛通过各种媒体宣传企业形象，扩大企业的知名度。不断探讨与研究促进企业文化培养和发挥企业文化作用的好办法和好措施。

第五篇：企业文化建设要实现过程循环（共）

企业文化建设要实现过程循环

（中共吉林石化公司染料厂党委）

党的十七届六中全会提出“文化强国”战略，将文化建设提升到了一个新的高度，成为新时期与经济建设、社会发展同等地位的国家战略之一，表明了文化建设的重要性和紧迫性。吉林石化公司将2012年定义为“文化年”，倡导“文化兴企”，提出了“六促进六增强”的具体措施，进一步丰富和完善文化体系，以文化促进整体素质的提高。在企业之中，文化是发展的内在动力，是体现员工素质和企业综合实力的风向标，是企业参与市场竞争的核心竞争力，谓之企业发展之“魂”。如何推进企业的文化建设，实现“文化兴企”的目标，是新时期企业管理者思考的重中之重。染料厂党委在企业文化建设方面，从员工熟知和了解的“牡丹牌”染料的历史渊源为切入点，升华提炼，形成了“牡丹文化”，实现了企业文化“根植基层、本源塑型、反哺认同”的过程循环，达到了文化取自员工之手、员工认同践行的目的，真正使企业文化成为员工的行为指南和企业的内涵之标，提升了员工的行动力、凝聚力和企业的竞争力。

企业文化要根植基层

企业文化要以企业自身的特点和优势来建设，这就决定了其必须符合企业的历史背景，尊重员工的首创精神。进入21世纪以来，中国企业开始重新定位和思考企业文化建设模式，不再简单照搬国外成功企业案例，而是融入中国传统哲学、道德体系等方面元素，这使得中国企业在文化建设上逐渐摆脱了以西方监督和管制为主的文化束缚，开始探索属于中国市场经济体制下的企业文化建设。被公认为中国企业文化典范的华为集团尊崇企业文化自然而成，以员工在市场上打拼的精神为基础，创造出了独具一格的“狼性”文化，既尊重个体，又推崇集体，成为了企业文化中国化的一个翘楚，也是企业文化根植基层的一个先例。染料厂党委以员工耳熟能详的“牡丹牌”染料为雏形，利用其广泛的群众基础和历史影响，形成了“牡丹文化”，同样凝聚了全员的士气，不仅激发了员工的工作热情，还潜移默化地影响着员工的行动，使员工综合素质得到了切实的提高，为企业的发展积蓄了宝贵的精神力量。这与华为的企业文化萌生过程具有共同的特点，也体现了文化根植基层的影响和生命力。

以人为本是企业文化根植基层的体现。在企业中，员工即是企业的个体，又是企业的主体。因此企业文化建设，从本质上说是员工的文化建设，这就要体现员工的特点和需求。按照马斯洛“需要层次理论”，人的需要由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。而坚持以人为本的企业文化建设，在一定程度上恰恰反映了这一客观要求和发展趋势，即体现了人的需求从物质基础向追求精神文化层次的递进，又让全体员工都参与到企业的文化建设中来，广采博取，集思广益，汇集了全员的智慧。

根植于基层使企业文化更具生命力。根植于基层，是企业文化成长的基础。多数企业在企业文化建设初期，简单地盲目效仿，造成了“老板文化”“从上到下文化”等诸多文化怪象，使企业文化建设流于形式，流于口号，不仅贯彻不下去，落实不到位，甚至过早地夭折。究其原因，便是文化并未从基层生长出来，并不是员工自我实践创造总结出来，不是员工所认同的价值观。缺乏了群众基础，文化建设就像是一个空架子。因此，企业文化建设不是悬挂和呼喊的口号，而是企业员工统一行为标准和价值观追求而自然散发出来的魅力结晶。

企业文化要本源塑型

从基层出来的企业文化，良莠共存，其文化共性尚未得到提炼、总结、归纳、升华，未形成个性鲜明、富有特色、成熟完善的企业文化。符合企业自身特点的企业文化，还必须要经过升华塑型，才能谓之真正的企业文化。在此过程中，即要保持原汁原味，又要避免文辞华丽、脱离群众的弊端。因此，企业文化升华过程中要做到本源塑型，既能达到贴切地同质化，又能还原员工当中去。染料厂党委在文化升华提炼过程中，将全体员工在困难条件下，生产与销售“牡丹牌”染料过程中所体现的吃苦耐劳、精益求精、拼搏进取等各多方面的精神内涵，归纳为“超越自我、永争第一”八个字，具体细化为“装置发展更强，和谐环境更佳，管理过程更细，产品质量更优，队伍建设更精”的“五更”理念，并没一味突出单一个体，而是将企业发展、员工行动准则和价值观兼收并蓄，对全员体现的自我价值和精神成果进行了高度概括，使企业文化通俗易懂，又得到了本质的升华。在实践过程中，得到了员工的广泛认可和执行，就是一个很好的例子。

提炼升华禁空洞。在企业文化提炼升华过程上，有的企业只注重措辞、形式，建立了华丽的文化，“听起来很美”，但是“用起来很难”。只要你走进企业，四处可见形形色色、措辞铿锵的标语口号，如“客户至上”“质量第一”“务实求进”等。这些词本无可非议，但是否能真实地反映该员工的价值取向、行为方式和企业的管理方法？最终只能是高、大、空的“招牌”，成了华而不实的口号。这种口号化的企业文化造成的结果是，员工的文化进一步陷入恶性循环的怪圈中：不知所云，不知所为。通过让基层文化浮上水面，并努力形成积极实在的文化导向，企业文化才会落到实处，成为一种可以被掌控的、对企业发展起积极作用的企业文化，而非一些空洞的口号。

提炼升华可实践。企业文化与企业实际相分离的“两张皮”现象，是制约企业文化建设的瓶颈。企业文化不能运用于生产、经营、管理的具体实践中，起不到指导管理和经营行为的作用，无法与制度、体制形成管理合力。企业文化成了脱离企业生产经营实践的空中楼阁。企业文化的核心在于行，而不在于言。有言而无行，企业文化建设注定要失败。因此，在企业文化提炼升华过程中，要密切结合企业的实际工作，融为一体，相互促进，提高企业文化的可操作性，促进管理升级和企业发展，体现员工的价值和企业的综合实力，才是将企业文化转化为强大的先进生产力。

企业文化要反哺认同

企业文化归根到底是实践的文化，它产生于经营管理实践之中，又指导经营管理实践。因此，检验企业文化建设的标准便是，企业文化能否被很好地执行。企业文化的执行的确需要制度的维护，这是行为的底线，但更关键的在于认同和内化。企业文化的执行就是认同和外化的过程。“内化于心，外化于行。”良好的企业文化内化于员工心中，自然就成为了员工的自觉行为，这时，制度其实是一种摆设。从基层挖掘、提炼升华到自然而成，将企业文化转化为持久的行动，从而产生出企业的凝聚力和创造力，形成了一个过程循环，才算是建立起了真正的企业文化。染料厂党委在提炼出“牡丹”文化后，不仅领导带头宣传，员工也乐乎于行，使“牡丹”文化深入人心，成为了员工的一种自觉行为。使企业在装置数量少、技术落后的情况下，依然凭借员工的集体努力，处于稳产创效的状态。实现了连续6年无事故工厂，还获得了吉林石化公司2011先进单位的荣誉称号。这是员工执行企业文化的成果。

企业文化要内化于心。只要文化是一种积极的影响源，员工就会很愿意去执行。一是多种形式的宣传。要通过广泛宣传，使来自于员工的企业文化具有更深的内涵，让员工更深入理解，使之入耳、入脑、入心；二是将企业文化总结成系统的材料纳入企业的培训，编印《企业文化手册》等书籍，对企业文化进行详细阐释，并成为一种行为指南，同时对不同层次的员工进行阶梯式培训；三是利用实例引导。将文化故事化，将价值观人格化，运用发生在企业的典型案例和故事，举办活动，制造企业文化氛围，使得员工接受熏陶，引导员工从身边的典型案例中领悟企业文化的内涵。

企业文化要外化于行。企业文化只有通过全体员工的共同践行，对企业管理产生促进作用，对工作效率和企业发展产生增效作用，才算真正达到企业文化建设的目的。企业文化建设的过程就是运用企业文化实施经营管理的过程，实践的环节是企业文化建设的根本环节。企业领导者率先垂范，积极倡导企业文化，是对内对外形象的升级。企业文化形成的共同愿景和目标，有利于形成强大的学习型组织，为企业发展增添动力；而员工自我价值的实现，又使企业文化成果得到最广泛的认同，使员工有归属感和使命感，从而进一步促进企业的发展建设。

总之，在企业文化建设中，我们要在员工群体这片孕育文化沃土中探索文化根源，提炼过程摒弃华丽的“外衣”，注重内涵和可操作性，使企业文化成为员工认同并自觉践行的行动指南，才能形成一种有生命力的文化体系，才能更好地推进企业的文化建设。