第一篇：笔记企业文化
企业文化
第一章 总论
第一节 企业文化的内涵
一．文化
1.“文化”概念的两种解释：
企业精神企业价值观
2.文化是人类社会特有的现象：
文化与文明（文明包括文化和道德）文化与科学
3.企业离不开文化：
二．企业文化
1.企业文化概念的提出：
2.企业文化的概念：
以企业精神为核心，以企业价值观、道德观、经营观为主要内容，适应现代化生产和社会发展的经营理念
3.企业文化的三个层次：
（1）外层--------形象文化（2）中层------制度文化（3）内层-----观念文化
4.企业文化的特点
（1）管理型文化（2）（3）是一的复杂的系统
第二节西方
一、西方企业文化发展的主要阶段
1.理论形式
2.理论产生：
1《日本名列第一》○2《日本企业管理艺术》○3《Z理论》○4《追求卓越》 ○
1《公司文化》提出五大要素（良好的企业氛围、企业价值观、英雄人物、3.理论成熟：○《美国企业精神》 文化网络）○
二、对西方企业文化理论的认识与借鉴
1.西方管理理论发展的几个阶段
1以泰勒为代表的“科学管理”——人是经济人 ○以行为科学为依据的“协调型管理”——认识社会人 ○
3以决策理论为代表的现在西方管理学派（数学计算、机械）○
4企业文化理论——人是文化人 ○
特点：
2.企业文化理论强调企业的精神氛围
3.企业文化需本土化
第三节、中国企业文化的兴起与特征
一、中国企业文化建设兴起的背景与条件
1.社会主义市场机制的确立——根本前提
2.企业改革的深入
3.国外先进管理是思想的传入
4.企业思想政治工作改进的要求
二、中国企业文化建设面临的有利条件和不利条件
1.有利条件
a)改革开放的大形势
b)两个文明（物质文明、精神文明）一起抓的社会环境 c)中国传统文化的强烈影响
强调和谐；注重修养；提倡敬业、献身精神
2.不利条件
a)企业管理水平不高---------人员素质不高
b)企业平等没有完全实现----------国企、外企、民营 c)传统文化中消极文化影响--------小农经济、孔孟之道、平均主义（不患寡，而患不均）、宗法思想严重
三、中国企业文化的特色
1.带有强烈的精神文明色彩
a）从兴起的动机看
b）从企业管理发展的进程看 c）从对企业文化功能理解看 2.与企业思想政治工作相结合3.带有传统文化色彩---------同修仁德、济世养生，公而忘私，做老实人、说老实话、干老实
事
4.体现改革开放的时代精神-------提供一流服务、创造一流效应，中国家电第一、世界家电一强，四、企业文化的功能和作用1.核心竞争力
2.促进精神文明建设
3.融合物质文明与精神文明4.约束群体行为
5.对企业文化生活调整功能6.对社会主义文化辐射
五、企业文化建设的意义1.提升企业竞争力的手段2.提高员工素质
3.实现企业思想政治工作科学化的有效途径
第二章企业文化精神
一、培养企业精神的意义 1.企业精神的概念 2.培育企业精神意义
企业生存发展的精神起点 现代经营管理的关键 深化改革的武器
二、企业精神的内涵与特征
1.基本内涵：
爱国主义 主人翁精神 2.企业精神的特征
体现企业的根本性质 体现企业的优良传统 体现时代精神
体现企业的目标与未来 3.企业精神的作用
感召 凝聚 激励 驱动
三、企业精神的提炼与命名
1.企业精神的提炼原则
特殊性 时代性 先进性 群众性 科学性
实践性（产生于实践，回到实践中去；可操作性；）
2.企业精神的命名方法
企业名称命名法（例：齐鲁精神；上海佳丰风格） 产品名称命名法（例：盘锦市天然气长：蜡烛精神）
产品商标命名法（例：天津电视机厂：长城精神；沈阳汽车厂：金杯精神） 人名命名法（例：铁人精神） 传统命名法（例：大庆精神） 群体命名法（例：武钢人精神）
四、企业精神的形成过程
1.发现与确认 2.倡导与培育 3.发展与深化
第三章、企业价值观
一、企业价值观及其意义
（一）价值与价值观 1.价值 2.价值观
3.企业价值观：企业对一系列问题的价值观点体系 4.树立企业价值观的意义
无形的约束力量 企业改革的精神动力 企业奋斗目标的保证
二、企业价值观的基本内涵 1.最大限度调动人的积极性 2.国家集体个人三者利益统一 3.眼前利益与长远利益同一 4.积极利益与社会效益的统一
四、企业价值观的培育 1．处理好利关系与矛盾 2．以人为本，注重人的价值，尊重人；挖掘 人的潜力，人的感觉的全面发展；人自主活动 的回归。3．建立和谐、平等的人际关系
第四章 企业道德
一、企业道德的内含结构
1.企业道德的内涵：
蒙牛：小利靠智，大利靠德
仁中取利真君子，义内求财大丈夫 2． 企业道德的领域 企业与社会 企业与消费者 企业与员工 企业与企业 3.企业道德的结构
企业道德精神 企业道德规范 企业道德行为
二、企业道德现状
核心是企业诚信问题
三、企业道德建设的基本要求
1.强化道德意识（以德经商、诚信为本、以义取利）2.制定企业道德规范 3.加强行为约束
四、企业道德建设的的基本任务
1.胸怀博大、眼界开阔 2.讲诚信
3.正确对待义与利 4.善待社会
第二篇：企业文化笔记
企业文化复习
第一章 企业文化定义
企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展，带有本企业特征的价值观念和思维方式为核心的企业经营哲学，组织成员共同认可和遵守表现出的行为规范，道德准则，风俗习惯和传统的有机统一。企业文化内涵
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的综合，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。企业文化结构
企业文化的功能（作用）
1导向功能 2激励功能 3凝聚功能 4约束功能 5失调功能
6教化功能7 维系功能 8辐射功能 9提升企业公共形象
第二章 企业理念文化
指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象。企业理念文化体系包括 核心理念 和 专项理念。核心理念(主要包括企业使命、企业愿景、价值观和企业精神等)企业使命的表述方式：企业使命描述了企业的主导产品、市场和核心技术领域，反应了企业的宗旨和价值观。共同愿景是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。共同愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想未来状况形成的概念。企业价值观的内涵：企业全体或多数员工赞同的关于“企业的价值在于什么及那些对象对于企业来说有价值”的看法。企业精神，是一个企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。
企业文化理念的内容：企业愿景和使命的意义和表达方式（选择题）【详细见P31-50】
第三章 企业文化调研的目的就是了解公司的企业文化现状和未来发展趋势，为以后对既有文化的梳
理与新文化要素的提出提供依据。调研工作的主要内容：
1、企业经营领域和发展战略
2、企业高层领导的个人修养和风范
3、企业员工的素质及需求特点
4、企业的优良传统及成功经验
5、企业现有文化理念及其适应性
6、企业面临的主要矛盾
7、企业所处地区环境 企业文化基本结构
第四章 企业文化建设步骤
1、成立企业文化变革领导小组。
2、企业文化变革与塑造规划与实施方案
3、企业内外管理环境分析与原企业文化现状分析与诊断
4、原企业文化理念体系重新评估与提升
5、原制度文化体系重新评估与提升
6、原物质文化体系重新评估与提升
7、原广大员工行为文化重新评估与提升
8、适应企业变革，塑造新的企业文化，局部试运行、整改
9、变革后的企业文化全面导入
第五章 企业社会责任
指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过
程中人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
企业承担社会责任的实现形式
1.承担明礼诚信确保产品货真价实的责任
2.承担科学发展与交纳税款的责任
3.承担可持续发与节约资源的责任
4.承担保护环境和维护自然和谐的责任
5.承担公共产品与文化建设的责任
6.承担扶贫济困和发展慈善事业的责任
7.承担保护职工健康和确保职工待遇的责任
8.承担发展科技和创自主知识产权的责任 企业承担社会责任的理由
1、权责相符
2、企业应努力解决自己引起的问题
3、企业面对众多的利益相关者
4、企业是社会“公民”
5、社会可持续发展战略对企业的要求 企业承担社会动因及意义
实现企业使命
提升社会公共关系（美誉度，知名度）
提升品牌形象
企业家实现社会责任和价值的载体
企业文化的重要组成部分
促进企业与社会和谐发展！
第六章
品牌文化（Brand Culture），指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌
信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。
如何塑造企业品牌文化?
①从传统文化中挖掘
品牌文化是与民族传统文化紧紧联系在一起的，将优秀的民族传统文化融入品牌文化，更易让大众产生共鸣。
②从时尚文化中挖掘
有些产品十分适合在品牌文化中引入时尚的内容，如服饰、运动产品等。如何倡导一种
品牌时尚，简言之，就是要分析消费者的现时心态，并通过商品将消费者的情绪释放出来，并激励大众的参与。
③从包装文化中挖掘
装的直观性，使其具有特殊的产品介绍功能，而其介绍，又主要通过它的悦目与消费者的人
文诉求来进行沟通。因此，中外名牌企业，在产品包装设计上，都注重通过各种包装材料、图案、色彩、造型的巧妙设计和灵活组合，有意识地将企业的特色文化要素融入包装之中，赋予产品符合消费者悦目心理需求的特色文化风格和丰富的文化内涵，使产品借文化包装而
拥有某种文化附加值，进而吸引更多消费者。
④从艺术文化中挖掘
从消费者艺术情趣诉求出发，通过魅力性广告宣传，赋予品牌文化附加值。
第七章
企业并购中的文化冲突：价值观、行为方式、团队融合、制度、物质文化 企业在并购重组过程中文化整合的方法策略
强化企业目标的凝聚功能
营造相互了解融合的平台
突出以人为本的管理思想
发挥企业制度的保证作用
实施相同的员工行为规范
借助视觉形象产生的认同感
第八章 企业文化变革与塑造的基本步骤
1.成立企业文化变革领导小组。
2.企业文化变革与塑造规划与实施方案
3.企业内外管理环境分析与原企业文化现状分析与诊断
4.原企业文化理念体系重新评估与提升
5.原制度文化体系重新评估与提升
6.原物质文化体系重新评估与提升
7.原广大员工行为文化重新评估与提升
8.适应企业变革，塑造新的企业文化，局部试运行、整改
9.变革后的企业文化全面导入
补充：学习型组织的核心思想是策划性思维和创造性思维和锻炼行思维，这些思维都需要学习性思考，构成要素为层次，系统，行为的各种变化，超越局限和变化，具体的为多层次变化的要素。
企业家在企业文化中的作用和地位？如何发挥他的作用。
企业家对企业文化建设的作用
1.企业家是企业文化主旨的设计者。
2.企业家是企业文化的塑造总结者。
3.企业家是企业文化的积极倡导者。
4.企业家是企业文化建设的实施者。
5.企业家是企业文化更新和转换的积极推动者。
如何发挥他的作用
1.加强自身素质修养的锻炼，培养企业家精神。主要培养以下精神:(1)开拓创新精神;(2)追求卓越的精神;(3)实干拼搏精神;(4)敢于冒险的精神。
2.更好发挥自身的作用。(1)重视员工的参与，提高员工的参与意识。(2)产业先见之明。(3)重视速度。
企业家在企业文化中的核心地位
一、企业家是推进企业文化的“第一责任人”
二、企业家是培育企业文化的“辛勤劳动者”
三、企业家是引领企业文化的“人格化坐标”
第三篇：企业文化笔记
企业文化》听课笔记:02
东亚铭---企业文化经典之作
东亚铭，对于企业文化来说，一是非常的经典，二是具有完整体系，三是铭文均采用格言与韵语式 简明通俗，读来上口，易于传播，易于引起共鸣
东亚铭 诞生在由宋棐卿创办的天津东亚毛纺公司。1932 据说，该公司的办公室里，每个职员的座位旁，在每一个正式职工家里的正面墙壁上，都悬挂着这印制精美、裱装精致的镜框中的东亚铭
天津东亚毛纺公司一经创建。即以：你愿别人怎样待你，你先怎样待人，作为长训，以军事纪律，基督精神作为口号，并以低羊牌作为品牌。
企业文化部是什么？是什么
企业文化作为一种氛围
不是管理方法，而是形成管理方法的理念
不是行为活动，而是产生行为活动的原因
不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲
不是工作，而是多工作的感情；不是地位，而是对地位的心态
不是服务，而是服务中体现的精神境界
总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢与企业活动之上。
分三类
重视顾客的企业文化
麦当劳：八字方针 迪斯尼：一次失败的服务，传播的200
一次成功的服务，宣传的200左右；
重视员工的IBM 松下公司 ：金融危机下，都没有采用裁员的方法.即重视顾客，又重视员工，也重视股东利益的企业文化
员工有文化吗
任何员工都有文化。员工是文化的载体。
不管你是否关注到，它都存在，并发挥作用
但是个人的“文化”也有优秀、劣质和病态文化之分
家庭——地域——工作经历和环境——教育程度——认识水平——性格——身体条件建设企业文化，就是要吸收员工中存在的优秀文化，去掉其中的劣质的和病态的文化怎样去整合不同的文化 达到与企业的战略发展相匹配的效果
有企业 有管理 就存在文化
建立企业的文化需结合自身的特点去建设
从内部到外部全面建立
第四篇：企业文化学习笔记
让企业相同的部分大于不同的部分，从而诞生主流的意识形态，并通过较长时间的实践、坚守和成功，让团队成员信以为真成为大家共同的行为准则和判断是非标准的核心价值观。这种主流的声音可以使公司在出现任何争执和矛盾的时候，任何一名已经转正的员工都可以跳出来用一句话结束争执！这种隐性的，却对团队行为有重大影响的力量，我们称为企业文化。
烟头互动案例启示：总裁的决策没有得到认同，反而得到团队的抱怨。解决问题五步骤：
一、到现场，招集现场会。
二、抓证据。
三、做震撼，放大痛苦，把一个人的痛苦变成集体的记忆。
四、齐改善，找出解决问题的方法。
五、示制度。
每一个问题，都是做文化和做机制的机会：如何看待“问题”，如何发现问题背后的“问题”？与您分享丰田的5个为什么---如何看待问题?问题是什么？原因是什么？谁的责任？犯错人该做什么？当事人的态度；解决问题的技巧。丰田名言：不要担心员工的素质，要担心的是管理者对员工智慧的浪费变成习惯！正误看板作业提醒：在贵公司经营或生产在最容易犯错的地方，最醒目的位置做三个正误看板。
文化传承：推广形式：行动化：做文化的四个步骤：
一、告诉人们什么是错的。
二、告诉人们什么是对的。
三、优秀如何成为卓越。
四、为什么要坚持一级如何要坚持融合首先要改变心态。圈外心态，裁判心态行动状态最容易融入。企业最重要的做文化的逻辑，最怕看似日常的重复性工作变成比赛，让人们始终处于行动状态，是杜绝圈外心态和裁判心态的唯一办法。
文化传承和推广形式之稀缺化：人不付出代价就不会珍惜，制造代价感，制造稀缺化，才有文化的强粘度。只有稀缺化才会让员工足够的重视，文化传承和推广形式之故事化：用故事化的方式对黑白分明的文化贴商标签，道理是抽象出来的，我们对一个抽象的东西识别成本过高。所以不要用伟大的道理去诠释，只要把这件事定性，用故事化的方式去传递，让人以后发生类似的事情时，本能的去联想到这个故事，以便于去思考，降低未来员工黑白分明的识别成本。
企业文化的特性：百家争鸣；践行坚守（重要的不是你怎么去说，而是你怎么去说，而是怎么去做，要在行动中取理解）；信以为真（如果你自己不相信，就不要要求你的员工去相信）；与时俱进（传播文化的途径要跟商时代的脚步）。
企业文化就是生产力！企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。
做文化的好处：
1、节约管理成本；
2、吸引留住人才；
3、优化进化团队；
4、赢得客户尊重；5吸引合作伙伴；
6、成就财富时代。
员工对这个行业最大的抱怨，往往是同行业老大的特点。企业文化是员工需求中最容易成为核心竞争力的因素。
企业文化的三个终极目的通过营造可观系统来让人看到别人眼中的自己（企业文化原点之一的两大流派：
1、要寻求向自己的内心寻找动力，找到成功真正的方法：
2、创造客观的第三
方评价系统，让每个人能够看到别人眼中的自己，从而实现自我行为的进行纠偏。）
所有做文化的核心都是帮员工量化他未来的利益预期。通过对利益预期的设计来使人为未来利益而战，以找到执行的动力。
三、假如我是商人。当每个人把自己当做商人时公司运营成本最低。任何一个在商业组织里的人，都应该是商人。
企业文化的原点：
1、我们的感觉与事实总有差距，甚至截然相反！
2、我们做任何事都需要动机，而利益的驱动却往往滞后，所以执行力也往往来自于对好处的想象力。
3、当每个人都把自己当商人时，一切都回归简单！
13、商业人格：商业行为中人格的具体表现，商业的本质就是先付出后索取，为客户创造价值。
商人的六大基本特点：
1、定好规则，才偶自由——先小人，后君子；
2、具备资格，才有合作——先独立，后共好；
3、学会算账，才有发展——算结果，求成长；
4、客户第一，才有钱赚；
5、全员营销，才有气氛——商业风，重交换；
6、正道赚钱，才有底气——守规矩，有原则。
企业业绩公式=员工的数量/质量+员工的单位生产率（能力）+员工的有效工作时间（态度、流程、岗位职责）+员工再企业的寿命（离职率）
专业九段就是在分析企业未来发展战略目标的基础上，提炼企业核心能力，将这些能力植入到员工成长机制中，进而将员工的能力划分成不通的级别，实现企业战略目标与员工成长的动力机制。典型事例：八级工制度）
企业病毒定义：公司员工再工作中违反公司企业文化和制度的言行，即为企业病毒。
查杀目的：通过企业病毒的查杀，明确企业“要什么”和“不要什么”，坚持企业文化的核心价值观，优化企业内部环境，构建、强化与固化企业有效机制。为企业规范化管理和提高企业核心竞争力奠定坚实的基础。文化做差异，机制做公平。
企业病毒描写规范：
1、病毒名称；
2、病毒特征：一句描述病毒特征；
3、病毒案例：用故事描述；
4、病毒危害；
5、警惕并号召查杀。企业病毒操作要点：总裁带头写，高管支持做，先把做这个事儿的信心和决心表达出来，让全员相信这是真的需要！发动全员，让大家自己写出不职业、不商业得病毒！整理汇编，拔高为公司全员时刻查毒、坚决查杀的“通缉令”！公示、培训、抓典型——推动正面的企业作风！
企业病毒描写规范：故事化：说故事，不要讲道理，病毒描述最好以某种现象的故事化为主要内容，故事的主要元素应有：时间、地点、人物、情节、剧情、结果、感想。故事要有一定的字数（不少于200字），内容充实。生动化：对病毒的名字要取一个生动形象的词来表达，让人们一想到这个名字就能想到某种病毒现象。誓言化：病毒案例写完，一定要加入这种病毒的危害说明和号召大家杀死病毒的决心。想强调说明，就针对说明。说一个故事，就事论事，只针对一个问题。老板是第一推动，不是第一苦力。总经理要鼓励全员发动。病毒点评：名称（直接联想到病毒特征）、特例（一句话表达）、事例描述（要情节、要细节、摩擦和矛盾）、危害、号召杀毒（态度）文化最大的力量是公开的力量。
商业人格训练工具：全员营销的商业氛围
1、塑造工作价值，追求他人认同。方法与工具：评奖非业务人员塑造价值冠军奖！原则：不推崇默默无闻，而鼓励运用技巧让别人人认同你，并给你结果！
2、强盗相互交换，鼓励内部商业思维。方法与工具：开放式的交易、对他人的付出给予物质回报。原则：之所以人们会努力去实践即时激励，原因是因为人们对他人的付出有充分的认识和理解，而这种理解不能靠人们的反省，而需要靠付出者“营销”。
第五篇：企业文化与形象设计期末复习笔记 第四章
第四章
3．制定企业社会责任战略要着重考虑哪些因素?
P107 答：（1）在经营中努力采用道德的战略并遵守道德标准。
（2）进行慈善活动，捐款，企业员工为社区服务做贡献，支持各种值得做的事业，为哪些生活中不幸的任做些事以改善其现状。
（3）企业在从事商业活动过程中，保护或改善环境，尤其是尽量减轻或消除对环境的负面影响。
（4）努力创造一种工作环境，来提高雇员的生活水平，来改善企业的工作环境。（5）要建立一种尊重性别，种族，出生地以及不同的人在同一地方工作带来的其他差别的多样化的员工队伍。
4.企业使命包括哪些内容？
P110 答：(1)企业哲学。
a.定义：一个企业为其经营活动方式所确定的价值观，态度，信念，以及行为准则，是企业在社会活动和经营过程中起到何种作用或如何起这种作用的一个抽象反应。
b.构成：处理企业经营过程中的各种关系的指导思想，基本观点，行为准则。（eg:跨国公司与所在国关系的观点，企业与社会和国家关系的观点，企业与雇员关系的观点等）
（2）企业宗旨。
a.含义：企业现在和将来应该从事什么样的事业活动，以及应该成为什么性质的企业或组织类型。
b.如何确定：首先，企业高层管理人员要避免两种倾向，即过于狭隘和过于空泛；其次，必须考虑企业与顾客的关系，即分析现在的顾客以及分析和确定潜在的顾客。
c.作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略；一个宗旨不仅要在创业之初明确，而且在遇到困难或企业繁荣时，也必须经常予以确立；一个企业的哲学应该保持稳定，企业宗旨应该定期进行分析，以决定他是否需要改变。5.企业使命与企业社会责任的关系是什么？
P 104,109，113（个人总结的）答：（1）企业使命是指企业在社会进步和经济社会发展中所应该担当的角色和责任。（2）企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益和社会发展方面的义务。企业作为社会的重要组成成员，对利益相关者负有一定的义务和责任。
（3）企业在确定企业使命时，必须充分，全面的的考虑企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望。，不仅包括企业内部利益相关者的需要，又要考虑企业外部利益相关者的要求，达到一个总体的平衡和谐。
6.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
P115
答：（1）杜拉克的目标构成。
a.获利能力。b.生产率---基本目标层次。c.公共责任---社会责任层次。d.革新。e.市场信誉产品---市场战略层次。f.物质资源和财力资源。g.经理的绩效和态度---结构层次。（2）贝叶斯的目标构成。
a.顾客服务目标（用交货期和顾客不满意度来表示）b.财力资源目标（用资本结构，现金流量，运营资本红利偿付等来表示）
c.人力资源目标（用缺勤率，人员流动率，培训人员数表示）
d.市场目标（用市场占有率，销售额，销售量表示）
e.组织结构目标（进行的变革和项目表示）
f.物质设施目标（工作面积，固定成本，生产量表示）
g.产品目标（产品的销售量和盈利能力，开发新产品的完成期限来表示）
h.生产率目标（投入产出比率或单位产品生产成本）
i.盈利能力目标（利润总额，投资收益率等表示）
j.研究与开发目标（花费的货币量或要完成的项目来表示）
k.社会责任目标（活动的类型，服务的天数，财政资助来表示）
7.战略目标，短期战术目标，日常目标，个人目标之间的关系如何？
（百度答案）
答：一般而言，凡是其成就和成果直接影响企业的生存和繁荣的方面，都需要制定长期战略目标。企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则：关键性原则。可行性原则。定量化原则。一致性原则，又称平衡性原则。激励性原则。稳定性原则。在制定企业战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标时这些目标之间的关系应该按照企业目标制定过程从上到下地认识这些关系。短期战术目标应服从，并与企业总体目标保持一致，而经营单位目标则需要与企业目标保持一致，职能目标和个人目标都要与企业的长期和短期目标保持一致、利益相关，并且这些都要与企业的战略使命相符合。这些目标从上到下，从宏观到微观，从思想性、指导性计划原则到具体任务和数量财务等指标的建立，层层相关，相互一致，方向一致，使得企业全体员工能够心想一致，劲使得一致，获得一加一大于二的战略结果。企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。当然，如果经营环境发生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。这些也是企业各级员工需要认识到的问题。只有这样，企业各级各层目标无论变化与否，都能够充分理解，在战略思想和战略行动上一致起来，使企业始终能够获得经济和社会效益两方面的利益。
8.什么是企业危机管理？企业危机管理的过程有哪些？
P118 答：（1）定义：企业对危险规避，危机控制，危机解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态管理过程，其目的是避免或者减轻危机带来的损害和威胁。
（2）过程:
A.奥古斯丁的 六阶段模型
；
a.危机的避免（预防发生，竭力减少风险，无法避免时应确保收益与风险对等，建立恰当的保障机制）
b.危机管理的准备（为预防工作的失效做准备，建立危机处理中心，制定应急计划，提供完备充足的通信设施，留意细微的地方）
c.危机的确认（收集有效信息确认危机的发生，并找出危机的根源，可以倾听不同公众的看法或寻求外部专家帮助）
d.危机的控制（视不同情况确定控制工作的优先次序，将损失降到最低，果断决策）e.危机的解决（根据发生原因实施针对性强的解决对策，危机不等人）f.从危机中获利（总结经验教训）
B.罗伯特·希斯的4R模型
a.缩减阶段（预防危机的发生和减小危机发生后的冲击程度）
b.预备阶段（在危机发生前做好相应和恢复计划，对员工进行技能培训和模拟演练）c.反应阶段（在危机爆发后及时出击，在尽可能短的时间内遏制危机发展势头）
d.恢复阶段（危机欧策划你一旦得到控制，企业应着手恢复工作，对危机过程中反映的问题及时进行改进，对危机管理计划进行修订）
第五章
1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？
P164 答：（1）企业对外部环境的依赖程度（依赖程度越高，选择战略的灵活性越小；企业经营面对的市场易变程度，影响着战略选择，如果市场面临的情况变化程度越大，则企业的战略需要较大的灵活性）
（2）管理者对待风险的态度（如果管理者认为风险必不可少，乐于承担风险，则企业通常采用进攻性战略；如果管理者认为风险是实际存在的，敢于承担风险，那么企业就会试图在高风险战略和低风险战略中寻求某种程度的权衡；如果管理者不愿意冒较高的风险，想要规避风险，就会采用防御性或稳定发展的战略）（3）企业过去战略的影响（过去战略对以后的战略有影响，战略选择过程更多的是一种战略演变过程。）
（4）企业中的权利关系影响（大多数企业中如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，那么他往往就成为企业所选择的战略；人品会影响选择，主要管理人员喜欢什么以及尊重什么等都会影响选择）
（5）中层管理人员和职能人员的影响（通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略的选择，他们对战略方案的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，选择少冒风险）
2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
P131
答：最高层经理和最高层领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管理的企业的发展就足以表明他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能带来企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。3.在实行多样化战略时，是否公司的不同业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？
（百度答案）
答：多样化发展战略又称为多元化发展战略、多角化发展战略，根据企业现有业务领域和新业务领域之间管理程度不同分为水平多样化，同心多样化复合多样化，企业在实行多样化战略是考虑企业的生产能力技术能力特定的市场分销渠道。4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出他所采取的战略。
5.请比较企业实行发展战略不同方式的优缺点。
P131 答：A.集中生产单一产品或服务的战略
（1）优点：不仅可以在原有企业基地的基础上实现规模的扩张，也可以通过区域扩张和市场的开拓实现规模经济。
（2）缺点：如果企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦，一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，例如顾客偏好的不稳定性增加，竞争的激烈程度等。
B.纵向一体化战略：
（1）优点：
a.后向一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。
b.前向一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更 迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。
（2）缺点： a.实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。
b.纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。
C.纵向一体化可能导致企业缺乏活力。
C.多样化战略：
（1）优点：a.相关多样化战略可以将专有技能，关键技能或技术由一种经营业务转移到另外一种经营业务中；将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；在新的经营业务中借用公司品牌和信誉；能够创造有价值的竞争模式实施相关的价值链活动。b.非相关多样化战略公司可以向几个不同的市场提供产品和服务，以分散经营风险，追求利益的稳定性；当多个部门在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理，市场营销等资源，产生协同效应；可以对公司各个经营单位进行平衡；公司可以向具有更有经济特征的行业转移。（2）缺点：非相关多样化战略可能带来公司规模的膨胀，以及由此带来的管理上的复杂化。
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