企业文化故事案例

第一篇：企业文化故事案例

企业文化故事案例撰写规范表格

紧紧围绕初步拟定的核心价值观词条（客户、诚信、绩效、创新）进行撰写，可以包含如下内容：

1、企业在创业、生产经营过程中发扬奉献精神，艰苦奋斗、顽强拼搏的典型事例；

2、企业领导及员工自觉践行企业文化，以身作则、廉洁自律的典型事例；

3、企业坚持以人为本，关心员工，帮助员工，把尊重人、关心人、爱护人、培育人、理解人作为一切工作的出发点和落脚点的典型事例；

4、企业员工积极参与企业文化实践，互相关心、互相帮助，自觉维护企业利益和形象的典型事例；

5、企业在战略创新、技术创新、管理创新、服务创新、打造自主品牌等方面的典型事例；

7、企业履行社会责任、积极回报社会的典型事例；

8、反映员工顽强拼搏、无私奉献的精神，忘我工作，开拓进取的良好风貌及与公司同心同德支持企业发展的感人事例；

（注：征集内容包括但不限于以上内容，可以尽量的挖掘身边的典型事例）。

请按下表填写企业文化故事案例，现不要求文笔流畅度，只需您把真实案例故事表述清楚，我们会做初选出优秀的故事案例，届时再安排采访撰写，请各部门负责人督促本部门务必认真填写（字数在500字以内即可）：

第二篇：企业文化故事案例2

企业文化故事案例选题

（二）我们的发展道路方向：

强企富民

“强企富民”体现了易普力昌泰的发展道路方向，只有企业强大了富裕了，我们全体职工也才富裕了，因此全体员工目标一致，共同努力，为建设现代化企业做贡献。

案例：

2007年5月18日，易普力公司收购昌泰公司作为在宜昌的一子公司，就已经做好了要将昌泰公司做强做好，因为易普力人的战略方针是“立足重庆，辐射西南，面向全国，走向世界”。就在刚收购的第一年，在我们的刘小均总经理的领导下，取得了辉煌的成绩。2008年我们的目标会更高，目前公司正在新建一条连续化自动化较高的膨化硝铵炸药生产线，设备先进，技术一流，产能提高，所需人力物力大大减少，定会为企业带来很大的成绩。乳化炸药生产线技改也在进行之中，用钢带进行冷却运输克服了高温天气给炸药生产包装带来的种种不便，随着夏季高温天气的来临，为保质保量完成第三季度生产计划，向职工发放藿香正气液等防暑用品，同时对职工加强防暑和中暑等急救常识的宣传，建立巡检监护制度，预防中暑事件的发生。

高温季节最重要的是对生产设备及工艺的影响，特别是粉状炸药车间，设备老化，生产出来的产品不合格率提高，返工率也提高，对产品质量影响较大，给公司带来了损失，因此刘总就针对高温季节安全生产召开会议，会议指出加大设备巡查力度，平时维护保养要做好做到位，采用设备定期轮换制度，防止设备油、风、水等温度超标。对处在环境恶劣、空气不流通等地点的设备，安装轴流风机强制通风，有效地降低了电机的温升，确保设备安全稳定运行。然后也就高温生产工艺作出了相应的调整。再就是提高职工福利待遇，改善食堂伙食及卫生，提高职工工作积极性，安全生产，打造现代化企业。

第三篇：XX企业文化故事案例分类

楷模企业文化故事案例分类

工龄津贴（感恩员工）

我们每隔一年都会给员工一个一百块钱的津贴，很少有厂做得到的，我们现在好多工人，这一个月什么都不做都能拿到五百块钱，因为他做了五年了，这个在别的厂真的很难做到的。

机构、人员精简

楷模公司的组织架构精简明了，管理干部队伍整体素质高，工作关系顺畅，不存在各部门职能交叉、相互扯皮、疏于管理、淡化责任的问题。不像台资厂，人员架构非常复杂。楷模的组织架构就非常的简化，为提高办事效率，一个人担当更多的职责。比如厂长，一个厂长助理兼生管，底下就是车间人员，其它都没有。保安是共用的，行政人员没几个。这是楷模组织架构的一些设计上人员的精简。

厂长负责制

厂长负责制，厂长负责工厂一切，就是要厂长当爹当娘地去把工厂所有事情处理好。厂与厂之间也没有太大的干扰，领导也基本不会干涉，厂长在处理事情的时候也比较没有压力。甚至有时候不用考虑到领导的心情会怎么样。领导本身也不会去说刻意去干涉一些东西。然后我们厂长，甚至可以大刀阔斧去处理很多事情，比较直接，效率更高，不用通过很多手续，请示、汇报等等。比如说我们这个面料不太好，或者说有点问题，在别的工厂都要生产部门，给采购，采购再找谁，我们没有，你要给徐总讲，徐总让你去找供应商，去解决了就行了。我们厂长会去操心木材的价格，哪里好，甚至去外面去买，板材加工板，哪里做得好，哪里做得不好，让他自己去盯。皮布，自己去找，自己去看，小五金配件，徐总说速度最快地不不是去找采购去找别人，而是你自己去找，去看，买回来就行了，厂长负责制这个也是对厂长非常的信任。

爱才

有了人，梦想才能实现。对人才的重视也造就了楷模今天的成功。

徐总非常爱才，他说人如果强了，那么事在人为，其它的都非常棒了，所以我们销售队伍的人员非常棒。比如说2010年这一次招聘，他要求我们销售人员的学历必须在大专以上。假如今天领导要派我们去哪个城市，我们几天就把那个城市的销售业绩大幅度提升，我们就有这个能力，因为我们销售这块做得非常棒，对于掌握顾客这一块非常历害。销售是龙头，销售做起来了，那么后续的事情就好办了。销售的培训做大了，销售有业绩，单就签得多，工厂的生产自然就跟上来了，管理和品质，慢慢也越来越好。刚开始，03年的时候我们的一个工厂，到现在规模这么大，是我们徐总一直强调，他主要抓销售，销售是楷模成功的最主要因素。关注到每一个人

企业从上到下都能关注到每一个人的成长，有了每一个人的成长，自然就有了这个企业的成长，有了每一个人的发展，自然就有了这个企业的健康发展。

徐总的管理很注重人，关注到每一个人，只要你是人才，他就关注到你。很多企业领导不知道自己的员工叫什么名字，但我们徐总都知道，就算你只是个店员他都知道，也许还会给你发个短信鼓励你。所以说他很关注人，关注到每一个人。不仅仅关注他的工作，还关注他的生活，他在这个被关注的团队中他自信、快乐、积极，他就会不愿意离开这个企业，所以我们人员流失也比较少。内部提拔

楷模公司在培养高层干部方面，一般都是从公司内部提拔，而不是去外面招，好多厂家很喜欢去外面招人，总感觉到好像外来的才是好员工。其实有一部份是很好的，但是另外一部份人就不好，有些外面招来的管理干部做几天做不来了就马上跳槽了，然后内部员工他就觉得没有什么上升的机会，所以我们楷模这边所有的管理干部从公司内部提拔，大家都相对有一个目标，员工就会说在楷模做还有上升的空间，对自己有更大的提升，比如大家就会留意，这个主管空着，一定是从我们这些人当中去选择，就形成了特别努力的氛围，比如说跟单员，在另外一个厂还缺一个跟单员主管，他们都知道这一定是从他们跟单员当中产生的，所以每个人都很好地去表现自己，去把它做得更好，才有这个资格去胜任这个岗位，假设如果开了另外一个厂的话，管理干部去外面招，那么是员工的话永远是员工，没有发展空间做了就没有什么意思，那就会去别的公司发展了。楷模用人

楷模用人的标准是：有品德无能力——培养，没能力没品德——不用，没品德有能力——绝对不用。给他目标，并充分授权

我们有几个直营店，西安、成都、上海、东莞，这几个直营店，那么直营店有直营区总监，徐总有一点很好，就是充分授权，不干涉每个区域总监的一些决策，但是会给他一些建议，会告诉他要这么做，那么在当地，就会管得非常好。因为楷模文化里，我们很认同徐总说的话，当一个人给你干活的时候他是非常累的，但是如果这个人是给他目标在干活的话，他是非常轻松的。我们在管理的时候也有这么一句话，三流的企业用待遇留住人才，二流的企业用情感留住人才，一流的企业用目标留住人才。我们是有强烈的目标在这里，所以，我们这群人都过得非常快乐，因为我们有很清晰的目标，确定目标后，朝这个目标做就行了。这个目标是人生规划，比如我们会写个五年规划，五年人生规划，第一年你要做到什么是店长啊，第二年就做到经理，拿股分，以后出去的话还可以创业，这就是目标。所以这个企业给他们目标，他们知道在这个企业是最能够让他最地实现他的目标，在别的企业不可能这么做。残酷的淘汰制——一票否决权

我们有员工不合格的时候，他不想走，但是我们也有残酷的淘汰制。比如说，我们新员工要转正，他的顾问就有一票否决权。如果说新员工的顾问全部觉得他可以通过了，他就可以转正了，只要有一票说不行，就不能转正，继续做试用期，再近期观察你，如果他的各方面状态都令他的顾问不满意，顾问或者经理大家一起开会觉得不行就无法继续用他了。

做人先做事，做事先做人

这是最基本的，能够在楷模做下去的，一定是个好的，品质优异的人。如果他品质不好的人，在楷模厂百分之百是做不下的。我们以前也从外面请过厂长，很好的管理人员，说不定在某一方面比我们这些人强多了，但是为什么做了一段时间后就做不了呢？或者是做一年。第一点就是最大的可能就是这个人在品质方面有某些方面的问题，比如责任心不强、贪小便宜等。我们徐总在这方面强调得特别历害，所有的人一定一定要是品质好的人，只要你是个好人之后就不怕什么事情做不了。所以第一条就是品质问题；

第二还是勤奋，不能说比较难做，因为楷模的人员特别是管理干部比较精简，一个萝卜几个坑，比较没有什么空余的人，就说你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到我们楷模厂就会觉得特别累，为什么呢？因为他在别的厂懒散惯了，因为有些岗位，你不做有他做，他不做有别人做，觉得是无所谓。但是在我们楷模厂平时都很少有人去扎堆聊天，去玩儿。这个勤奋方面是比较好的。

第三是从长远考虑，我们有目标，不计较一时的得失，这一点也比较重要。我们楷模厂的待遇并不是说在所有家具行业当中最好的，为什么大家能够呆下去呢？最重要的一点，通过我们徐总的培养，熏陶，我们觉得一个人的长远目标比较重要，我们并不是讲一下子就成暴发户了，而是跟着楷模跟着徐总来锻炼我们的能力，锻炼我们的水平，只要我们能力高了，水平高了，工资也就上来了，就算哪天你不在我们厂工作了，去别的厂，也很容易地就拿到高工资了。业务总监钱文贵说，我经常跟大家开会都是这样讲，我说你们在楷模工厂，并不是说你们拿得到最高工资的人，但是你只要在楷模厂做一年，去别的工厂应聘跟单员，百分之百是在所有应聘人当中最出色的人，人家只要听到在楷模跟过单的，一定会要的，并且他不会多加思路去考虑要的人，为什么呢？人家只要能在楷模厂呆下去，跟单员一定是最勤劳的，一定是最刻苦的，除了这两条，一定是最有责任心的，如果连这三条都不具备，百分之百在楷模呆不下去。所以说只要他能够在楷模厂做了一年之后两年之后，然后去跳槽另外一家家具厂，另外一个部门去做事，他百分之百都能够做下去的，因为我们工厂平常就训练他的性格，所有的人包括所有的厂他们都知道我们厂是有责任心的，做事的方法。他们都很乐意要我们楷模的人。这条确实真的是实实在在的。

正直

我们这个工厂很多员工，来自五湖四海的，各个地方的都有。这里面包括总经理李震的老乡，甚至说厂长或者董事长的亲属，但是在工作当中大家都是平等一致的，如果说他个人在工作中出现一些问题，不管是品质还是劳动技能，必须是平等的。甚至说对亲戚的要求更严格些，要求会更苛刻些，这方面是很明显能看出来的。不提倡玩政治

在某些企业就有这种情况，老板坐在那里高高在上，训斥员工，员工很怕见老板，包括厂长，包括副总经理，见老总就跟躲猫一样。他们就很有压力，每次一见面一接到老板的电话，糟糕，手里在接的时候心里面已经在打鼓了，糟糕，糟糕，不知道什么事，变成一个过敏，或者是说恐惧怔。而我们楷模就是没有这样的。就是大家处理什么事情，做事就是做事，把事情做好就可以了。老板和气，有理念，不批评员工，懂得分享，员工也和谐，即使他们物质上有一些不足，但他们心里面信任，情感上依存，愿意追随，这个层面反而更多一些。这是这个企业一个最高负责人的一个魅力，这对企业来说是最核心的东西。诚信、信任

诚信。我们很多东西都是厂长自己去买，很多工作，不一定特指说是买东西，但这也是一方面。有很多东西我们都是放手让他去做，甚至比如说工厂的整个的管理，整个的管理都交给厂长，或者交给我（总经理），交给某个人，我们不会做过多的干预呀，只要是正常的工作我们都会支持。当然这一方面一定是建立在有优秀的素质的情况下。忠诚

忠诚和能力是相互的。

忠诚是说这个人本身具备的东西，但是能力呢，实际上就讲楷模的一些领导，包括一些基层的领导，主管，包括我们厂长，他们能力刚开始都不是很强，所以说忠诚跟能力，一个是变的，不断在变的。

比如说郭厂长，他在来楷模的时候，他就是一个打样的师傅，甚至说连管理都算不上，因为工作做得好，能力也慢慢在提升，然后就做主管，其实做主管刚开始他也是很吃力的很费力的，甚至我们也不是说发掘一个人才一样是个宝贝，很满意，也不是，但是我们徐总这一点做得非常好，他看中的是这个人未来的东西，是发展的眼光去看。他觉得，比如说郭厂的例子，他觉得，现在虽然很多疏漏，很多不足，但这些东西跟他做的好的东西比，可能这些不足的地方不是那么可怕，不是那么地致命。反而他的长处和优点是企业很需要的，就比如说务实，敬业，包括他的技术比较专业，就像徐总讲的，他像个教练，专家一样，他能指导别人，我们发现他这方面的长处，他的能力慢慢地就可以去胜任了，这是个变量的。而且在楷模的环境下，我们的能力是不停地在变的。心往一处想，劲往一处使

不管怎么样，人是最重要的。我们所有的管理干部，包括那个员工都是这样的，忠心，这个比较好的。大部分人都是从基层做起来的，对徐总啊，对楷模啊，都是比较有感情的，大家做事，心往一处想，劲往一处使，做得比较好，功效比较大。所以说能够做到现在这样。团结、齐心

兄弟同心，齐力断金。

楷模人很团结，齐心协力做工作。任何时候任何地点有危急、紧急的事情，没有员工会躲，没有员工会让，没有员工会等，第一时间去做。

比如说有火灾，或者下大雨发水了，不管是早还是晚，都会有很多员工来，厂长带队，厂长带头去抢险，这个时候楷模人团结一致，齐心协力，没有人会推当的，这一点楷模一直以来都做得不错。勤奋

勤奋是成功的基础。

凡是楷模的人，领导和员工，都是认真真，努力干好一件事情，不怕吃苦，踏实工作，勤奋学习的。楷模很少有那种坐在办公室里面一坐一整天，或者上班时间出去做别的事情，也很少有扎堆去聊天，玩游戏的现象。在楷模所有的员工从上班到下班，都在做事，管理人员也都在生产第一线，了解具体事情。假如你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到楷模公司会觉得特别累，因为他在别的公司懒散惯了，你不做有他做，他不做有别人做，人多了职责不明确就互相推委。实干、务实

楷模踏踏实实走过的这几年，一步一个脚印，每个脚步都不是虚夸的，所有的管理干部也都一直在提升自己的品质，每个月都有总结经验，发出客户评议表，收集整理后去改善，公司内部是练得比较扎实的，不是拼命地把市场扩大，内部却是个空的，有的公司可能只创品牌不设工厂，然后给别人加工，慢慢地就把品牌搞砸了，楷模公司就是说外发加工是特别少的，基本上是通过工厂把自己内部的事情整理的很好。创新

创新，楷模的创新应该大家都是有目共睹的，我们从简单的一个品牌发展到大普、大术、拿铁、圣萝莎、楷模100，包括家纺，就是因为有了这种创新精神，才自创这么多品牌，徐总本来就是一个很有创新精神的人，所有的产品基本上都是他慢慢去想，去设计出来的。我们管理干部也是，积极地引入ISO体系，请老师来给我们培训，其实这真正就是一个创新创新精神，我们就是说打破我们工厂原有的陈规，能够想到去引进新的东西进来，这一点也就是说我们楷模工厂水平高的方面。我们务实，体现在内部，可能就是说你的水平，或者新东西，不是很强，就是工厂为了补这点，很多东西从外部引进，老师，还有管理理念，平时当中潜移默化地改变我们，改变我们管理干部的观念，或者管理水平，这也是一个创新的方面。责任

海尔刚开始做品牌的时候，第一批品牌冰箱不行，海尔的张瑞敏指挥工人把这批冰箱砸掉了，工厂损失很大，但是当时初步取得了很多的信任。楷模公司刚开始开厂的时候，也遇到此类的事情。

2008年，楷模沙发热销中的产品，有几位消费者反馈在使用中发现抱枕出现了“跑毛”现象，公司高层对此反馈非常重视，为能让消费者的利益得到充分、合理的保障，经董事会研究决定立即启动了羽毛抱枕全部召回计划，对所有抱枕中的内胆布套全部给予免费更换。其更换内胆套的费用在200万元以上。像这种因为个别消费者的局部现象勇于承担责任，并召回全部系列产品的计划，在国内家居行业中尚属第一起。楷模用实际行动体现了其“以顾客为中心，以品质为生命，以诚信为宗旨”的企业精神，让消费者也看到了“以人为本，以和为贵，以德为范，以信为立”并不是空喊的一句口号。

那段时间后，经销商对楷模更有信心了，楷模公司有责任心，出了什么事一定会解决的。这件事当时在全国所有的家具厂都是轰动效应的，跟海尔一样的，企业有责任心，包括我们今天，经销商给楷模人打电话说，我为什么当初看中楷模的品牌呢？就是看中了楷模的责任心，所以才有信心去买楷模的品牌，这就是一个企业责任心的问题。楷模人崇尚艰苦——不请客吃饭

谈事情就是谈事情，把事情做好就行了。这是楷模人经常挂在嘴边的一句话。楷模的同事之间、主客之间不爱请客吃饭，谈事情就是谈事情，没有那种多余的时间的浪费，没有多余的金钱的花费，时间也节省了，事也认真谈好了。比如说在华为，“我请你吃个饭，吃个炒粉”，他们早期是这种文化。楷模在请客吃饭这种风气上比较少，更多的是提倡艰苦朴素、勤俭节约，不浪费不奢侈，提倡踏踏实实做楷模人，认认真真做楷模事。无空调办公室

无管理干部餐

楷模人喜欢做踏实的楷模人，艰苦奋斗精神任何时候都不丢不弃。楷模公司是奋斗和奉献的地方，要一丝不苟地做好自己的本职工作，不好高骛远，不奢侈浪费。所有厂长、主管办公室都非常简单，没有冷气，没有专车，没有干部餐，从老总到厂长，到主管，到员工，到清洁工，到保安，甚至包括老师，同一个饭堂吃同一锅饭菜。吃苦耐劳

吃苦耐劳是楷模人所应该具备的基本的优良品质之一。从楷模的工作中看，大凡受到领导重视、得到同事尊重、在岗位上得到提升的，莫不是那些工作上能吃苦、踏踏实实、肯于从小事做起的真正的优秀人才。

作为楷模人。不仅要把“吃苦耐劳”这一宝贵财富记在心上，更要将其落实到自己的工作中，沉下心来，从一个个平凡的岗位上干起，扎扎实实，从一件件细小的事情做起，不畏艰辛，不辞劳苦，坚持下去。

楷模的管理干部，不管是工作场地的条件，还是说工作的强度，都比较艰苦一些。我们所有的主管都没有办公室，就在现场一张桌子，就在长厂的旁边一张桌子，也没有助理。但是这对大家的提升和进步有很大的帮助，因为他负责的东西很多，操心比较全面，这样锻炼一段时间以后进步很大。比如郭厂长，他在到楷模之前在别的工厂也做了很多年，但是他到楷模的时候也就是一个打样的师傅，就是做主管的时候大家就都觉得还有很多不足的地方。但是也就这么几年，短短三年的时间四年不到，他就管了这么大的一个事业。如果说可能的话，再做几年，我们现在一厂任厂长，他们管的东西，他们手里掌握的资源，不管是人数，工作场地，采购的权力和数量，可能比他过去服务过的公司等级数量级还要大。

楷模人能吃苦

楷模刚开始办厂的时候工厂条件有限，没有宿舍，在离工厂整整一公里的地方租了一个厂住宿，所有员工都是早晨上班走一公里，中午下班下走一公里，回去吃饭，下午上班走一公里，下午下班再走一公里，晚上加班的来回又两公里，一天六公里，几乎每天如此。当时公司也没有车，整个都是走，工人就说，来你们这上班还得买一双好鞋，那不鞋都走烂了。但当时，就是在这样的情况下我们都能走过来，那时候是工厂发展打基础打的最好的时候。谦让

销售的过程是团队合作，报酬是以个人业绩计来记算的。但是单个计报酬，我帮了你我有什么好处呢？

市场部张淑芳经理说，这个就是我们的企业文化。我们是相互让单子，相互让，相互谦让，我们从来不会说这个单是我的，不会争，而是相互去谦让。第一个谁叫进来的，我帮助你，那就是你的。谁先叫进来他这个单就是谁的。我们会帮助你，你要是连这点气魄都没有，那我企业怎么改变啊？这胸怀很重要。徐总也一直跟我们讲，你不要去追逐金钱，而要让金钱去追逐你。我们很认同这句话。说实话，我们店长都不是冲着这个钱来这个楷模的，平常他们花钱也很大方，他们会帮助新员工签单，会给新员工让单子，因为新员工来了他需要信心，如果他没开单，他的业绩不高，他会不想干下去，但是我们为了留住他这个人，会给他让单子，会帮助他签单。只要顾客一进来，我们都会一起上去把这个顾客拿下来。这是事实，这个我们从来不争。简单、听话、相信、照着做

苏格拉底曾经教他的学生做过一件最简单的事情：每天前后甩手一百次。上百个学生中在一年后还坚持的人就只剩下一个人：柏拉图。

成为了伟人不见得是因为做了多少惊天地泣鬼神的伟业，简单的事情重复做，谁都能做却不是每个人都持之以恒地做完整，成就的大小不是能力问题而是想法的大小。对于伟人成功，相信它并且照着成功者的经验做就可以复制成功。坚持

有这样一支优秀的销售队伍，与董事长徐国芳的性格有很大的关系。徐总是一个非常能坚持的一个人，比如说现在很多人在效仿楷模培训，效仿楷模的一些管理，一些模式，但是从来不会说做得比我们好，那是因为徐总一直在坚持，坚持每年的销售队伍的扩展，培训。好学、进取

徐总给全国经销商讲课培训的时候举过例子，他说他厕所也放了有书。他说真的一定要看书，一定要学习，坚持不懈地学习，就是任何的时间段都可以利用上。

楷模大多数管理干部是从员工提拔起来的，技术比较单一，有些岗位，他不见得很懂，所以要好学，要有这方面的能力，能上升到管理，有些他可能没有做过，有些也许他做过但可能跟楷模的要求不太一样，所以需要他们好学，能够领悟得到厂长啊，或公司给他们的一些要求，或者说他们要具备的一些能力。这是学习这方面。

狼性文化

我们讲究一个狼性文化。狼队，狼性。销售员跑到酒店去签单。

晚上十一点多的时候跑到酒店去签单。我们开始跟顾客说，我们跟你们送水果，提了一贷水果上去，然后顾客就说，看你从远处过来我们给你送点当地水果，然后就跟他聊，聊着聊着就聊到家具，那他就说那你能不能家具给我便宜点，他就讲，我们计算机就从包里拿出来给他算，算着算着，然后定单本就拿出来算，然后顾客就说你们不是来送水果的，定单了嘛，当天晚上顾客就实再不好意思了，我们跟他聊了两小时，一点多了，定了九万多，把钱给我们交了。我们如果不这么做，他第二天就不会来了，就回去了，我们还跑到机场去的呢。我们不会放弃任何机会，因为企业最大的浪费是顾客资源的浪费。坚持

狼性文化，讲究一点“企业最大的浪费就是顾客资源的浪费”，所以我们在有限的客户资源中绝对不浪费。比如说有的顾客我们会让他给我们留个邮箱，就留个邮箱，我们跟踪三个月，让顾客回来签单，有的顾客就是不肯留电话，说啥都不肯，今天确实不能定，因为是他一个人过来看，就留一个邮箱，然后我们就长期三个月给他发祝福短信，发邮件，发图片，发产品图片，接着发一些问候，比如说今天下雨啊，开车当心啊，都给他发。然后三个月顾客也不回，但是我们坚持发，员工坚持发，三个月过去以后，估计顾客也出差回来了，然后带他老婆过来看，他老婆也不喜欢，说这个风格不好，那个又不喜欢，说看上另外一家，然后就跑到别家去看。我们的员工也很懊恼，当时没办法，就是又去给他发信息，说买不买都没关系，多了解下，然后跟他讲我们的好处在哪里，因为已经讲不了了，只能发短信告诉他我们好处在哪里，到中午又给他们叫饭，让他们过来吃饭，因为这个地方吃饭比较困难，给他们叫饭，但其它家都不会这么做。饭钱当然我们导购员自己出，绝对不会让顾客出的。就是快餐，十几块钱这样。顾客中午要吃饭，他又找不到吃饭的地方，所以就回来了。但是吃完饭以后，你想他吃完饭以后他怎么样也要多看一会吧，就说他会不好意思，他给钱我们也不会要。那看多了以后，再加上我们的配合又好，气氛又好，基本上就能在我们家签单，一签就一大单。

楷模培训

支持营销、支持培训

楷模人特别是管理干部不提倡享乐主义，楷模公司把收入的主要部分都投入到再生产，再扩大生产，让工厂健康持续地发展成长。另一部份也都用到刀刃上去，投入到经销商和员工每年两次的培训，而不是用来置办特殊的高档的办公品，或其它享受。每年抽出营销总额利润的百分之四十到五十用来专门支持营销培训，每年两次把经销商请到公司来，提供吃、住，灌输他们前沿的营销理念。营销培训

只要在楷模培训过的人，很多人会觉得累，因为我们的培训是实实在在的培训，拓展训练、实景模拟，真的是学到知识的人。有个连云港的老板培训完后跟楷模的业务总监说，他一定要在家里锻炼一段时间后再来楷模，因为他在楷模的培训是扎扎实实的培训，很累，但是必需要学习，他说他去别的家具品牌培训的时候基本上就是吃吃喝喝两三天就完了，没有学到东西。员工培训

为提升员工的素质和技能，及培育内部人才的需要，楷模采用各种方式对员工进行有目的、有计划的的员工培训，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进动机、态度和行为，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

请外部的企业培训顾问、老师进楷模，每周二对企业员工进行素质培训和技能培训，每年春节的时候，选出优秀员工，管理干部，部份的老员工，组织旅游及培训学习，如海南的“

之旅”，井冈山“红色之旅”，桂林“精神之旅”，上海“情商之旅”等等。每年都会投入一部分到员工培训中，培养员工的情感情操，培养员工团队协作的意识，给员工一种荣誉感、归宿感、自豪感，从而慢慢形成楷模固有文化，对建成员工可以终身依靠的企业目标有很大的帮助。管理学院

公司创办管理学院，与著名企业咨询公司联手合作，对楷模员工进行培训，打造一流的管理和团队。

预见市场

要看到未来，这是楷模公司董事长常常对他的员工说的一句话。2004年楷模还是一个厂的时候，楷模人都觉得这个厂都这么大了，各部门人员也够用了，不招工，也不备仓库。但是徐总就很有预见性，他就说“下半年我们这个厂房一定是不够用的，马上要想别的办法做厂房”，结果当时所有人都有意见，认为做了厂房以后一定是多余的，包括李总经理，没有一个理解徐总的，直到到了下半年的时候，原来的厂房真的就不够用了，新厂房用上了。如果当时徐总没有预见性，要临时找厂房的话很难找，提前准备好了，要厂房马上就有不耽误生产。包括品牌设计的款式，所有的人都猜它不好卖，但徐总就预见它这个产品一定会好卖，过一段时间这个产品真的就很好卖，所以说，楷模人都很佩服徐总，徐总提出来的方式，我们都会认真地去贯彻执行的。品牌扩展

时机把握的好是很重要的。当只有楷模一个品牌的时候，也只有一百多家店的时候，徐总就已经在扩展大普的品牌和大术的品牌了，一般人是很难理解的，这个厂都还没成功就开第二个厂第三个厂，觉得好像徐总有点不是脚踏实地，到现在楷模人才理解，当时比较容易创造品牌，扩展品牌是把握时机，如果等到市场不景气，金融危机，房地产也不景气再去创造品牌是很困难的，所以说徐总比较有开创性。口碑相传

徐总是个内敛、低调的人，他很少主动通过媒体去打广告，不提倡把钱放到广告费用上，而是通过好的品质和服务口碑相传，不通过广告效应一样地能把楷模的规模扩大，大家觉得楷模很好，才来找楷模，慢慢地走到今天。

让经销商确实赚到钱，这一条也是非常重要的，因为只有经销商赚到钱之后才能够形成无形的影响力，引导经销商跟着楷模去做楷模的品牌，并不是和别人去到处吹捧，卖狗皮膏药一样到处打广告。注重市场营销

楷模市场营销工作在所有家具行业里面是做得最系统的，其中销售培训是行业的先河。培训在其它工厂一直以来都有，但他们更多的是建立在理论和表面上面，楷模公司的销售培训则是细到现场的工作，细到对待某一个客户、某一个产品，细到每一个细节具体的做法。

销售是成功的最主要因素——庞大的销售队伍

2003年徐总来到厚街办厂，之后从原来的一个厂迅速成长到现在的九个厂的规模，最主要的成功因素归于优秀的销售队伍。有些人这么认为，说，如果有你们这么一支销售队伍，没有卖不好的产品，所以销售是楷模能走到今天最主要的原因。

楷模无淡季

淡季来临的时候，对于强者来说是机会来临的时候。市场萧条，商场冷清，生意冷淡，别的家具店关灯，我们开灯，整个商场只有五个顾客，我们一定要有三个顾客在我们店落单，商场的大门是为我们开的，到商场大门口去请顾客进店。

每年的六月份，七月份，说实话很多企业都认为是销售淡季，但我们的业绩一直都非常好，2010年六月，我们有一百多万的单店面积，一个店四百多平米，现在业绩做到一个月一百二十多万了，销售业绩遥遥领先。雁过拔毛

雁过拔毛就是顾客今天来这里必须要让他把钱留下来，必须让他在这里签单，是这个意思。

雁过拔毛，这是我们楷模的精神，也是楷模的企业文化，只要是顾客来店里我们一定会让他签单，不签单就不会让他走，雁过来就要留下毛。才能让他走。

雁过拔毛是以前在西安他们以前最早开始做店的时候别人送给他们的一个词，说你们真的是做到雁过拔毛，大雁飞进来就必须把一根毛给留下才能让他走，我们就是这样子。

那么客人买的最轻的一根毛是什么？

我们有饰品啊，饰品都可以卖。一个杯子也可以卖，我们都跟顾客讲了，除了人不卖跟场地不卖，其它都卖。我们连那个装饰材料都可以卖给他啊。

感动顾客——道歉的卡片和绿植

我们去年上海，有段时间缺货缺得很历害，就是整个上海缺班诺餐椅一千二百把，当时我们是怎么做的？因为我们工厂有货，先给经销商发，最后再给中间商发，最后就上海缺了一千二百把，当时就给每个顾客打电话，我们跟他们讲，先给他解释我们是什么情况，到后面我们又写了很多道歉的卡片，还买了一批绿色植物，导购员和送货师傅去每家每户送这些道歉的卡片和绿色植物。然后绿色植物有碰到顾客不在家里，我们会给他放到门口，或者给他打电话告诉顾客放到他门口或者说放到保安室，或者说放在他家窗台什么，然后这个事情就因为这个举动，顾客也很感动，很多顾客都没有投诉过。就是我们一家家去拜访，一家家去解释。为了感动顾客

我们会做一系列让顾客感动的事情。比如说，顾客今天说这个电视柜不太好，或者怎么样。我们就会说，你别动，我们给你搬过来，把另外一个电视柜搬过来，我会把全场给他搬个遍，顾客就说，别搬了别搬了，我们就说没关系没关系我给你搬，搬那些家具的都些女孩，汗流浃背的，东西又重，整个沙发电视柜都给他搬过来，我们就让他坐在这里别动，然后我们就搬过来给他看，就是在现场。顾客说那个电视柜我不喜欢，这个沙发我不喜欢，那个床我不喜欢，别动，我给你搬过来。反正就是让他不要走。就是想尽办法搬给他看。他觉得这个电视柜不好，没关系，再给你搬过来；他觉得茶几不好，没关系，再给你搬过来。就是为了让顾客感动。最后顾客感动得价格都不好意思跟你谈了。就是为了感动顾客。

到顾客家量尺

一般的，顾客会说，这个家具家里放不下，别家导购这么做，就说，你带图纸了没？没带。没带，哦，那你明天把图纸带过来给我们看。我们绝对不这么做。

我们就说如果不知道尺寸，没关系，我去你们家量尺，我帮你量，我们都是专业量尺的。然后要跟他去他家量尺。顾客就说，不用了。没关系，我们很专业的，你看我们这个是免费的，然后我们就会在旁边问，你家在哪，如果说不方便带我们过去的话我们自己坐公交车过去或打的过去，给他量尺。量完尺后，我们有些顾客心里就非常感动了，然后我们就给他现场演示，或者说我们就坐着顾客车过去给他量尺，带了定单没有，尺带了没有，一起过去，然后在顾客家里把单签了。

请吊车搬家具

当初，我们刚进来开厂没几个月的时候，我们发了一件货到西安去了，客户这一件是电视柜，那个电视柜两米四长，从门里面是没办法弄进去的，所以说我们一定要从二楼窗户里面弄进去，当时客户就说可以退单的，只要给一点点补偿，对我们工厂是没有多大损失的，但是徐总却专门请了一个吊车，当时来说，请吊车的钱可能超过那个家具的钱，但我们还是给客户吊上去了，所以，自从那件事之后，那个小区里的所有人都很喜欢买我们楷模的产品，其实他也就无形之中做了一个广告。这样的事情是不仅有责任心而且看得比较远。他说我宁愿亏本，我只要在这件事亏本的时候就无形之中做了一个广告，我用吊车吊进去一定会有很多人围观，只要有人在这小区附近围观了之后，慢慢大家就传播开来了，楷模做事很有责任心啊，确实为顾客着想的，通过这件事让顾客感动。

注重品质

楷模有专门负责品质的人员，也有专门的品质体系，品质体系当然很重要，但是它只是一个事后的，是一个监督的过程，实际上真正起决定作用的还是生产体系。而且往往这两个工作部门之间会有工作上的矛、冲突，处理不好也会给工作带来些障碍。楷模更多的还是依靠生产部门去提升和改善品质。每个月要求有客户品质反馈，一个是服务的质量，一个是产品品质，现场提出的问题或者意见就是最真实、最可靠的，根据他们提的问题逐步完善服务和品质。在销售现场的问题反馈和在生产线和品质体系品质队伍反映的问题同样的重要。注重服务

楷模公司注重服务，一方面是对经销商的服务，另一方面是工厂的客户的服务，再一方面是对客户的客户，也就是终端客户。楷模重视和倡导这三方面的服务，并且积极地、实际地落实到最细的工作当中。

对经销商的服务——细致、实战、持续的营销培训

楷模的营销在终端的、店面的，面对客户的销售上，进行每年两次细致、实战、持续的营销培训，全国的经销商、店长、优秀员工，他们聚集在一起共同学习新的东西，互相交流、分享好的经验，我们坚持去做培训，而且这类培训做得很细致，很务实，很实际，也就是实战的东西多一些。

例如，因为商场的店员对生产不是很清楚，给客人讲产品时显得不够专业，让店员到工厂来了解产品的生产流程、生产工艺、机器设备、原材料等，让他们明白这是怎么做的，我们为什么这么做，这么做的好处，这样他面对顾客时说服率更高，把产品的真正有价值的内涵讲给顾客，给顾客更全面细致的服务。

对经销商的服务——店面装修，从十万到四万

2004年，在楷模的产品刚面世的时候，商场装修、设计很漂亮，但实际上装修费用很低，低到没有一个人相信。为什么这么做呢？当初就考虑到经销商的服务之一，产品刚面世，并不像今天这样这么有影响力，所以这方面的投入成本尽可能的低，让经销商生存的空间尽可能最大化。四万元的装修费，很简单的装修材料，水泥块、红砖头、简单的木条、石棉瓦的墙，设计一些格段，不需要太多的成本，人工费用也比较低，我们卖场做得也很漂亮。我们更多的是从设计，颜色的搭配，立体的几何造型，都是跟别人不一样，但成本最低，经销商才承担得起，开店压力很小，当时一个店装修需要十万元左右，我们就为他们省了很多钱。保姆一样的服务

客户是上帝，楷模人的服务是保姆一样的服务。这是公司为了更好地服务经销商而特别制定的一条措施，真正为客户解决难题。因此，楷模的跟单员从一开始就比其它公司的跟单员承担的更多，要求每一位跟单员负责10个店，从客户下单的那一刻开始，每一位跟单员就像保姆一样跟踪产品的生产和客户的要求，一路服务客户。虽然这样做的成本比较大，但是服务水平提高了很多，相对来说它是一对一的，所有的经销商，只要和经销商有关系的所有事情，我们的跟单员去把它贯彻到底。卖货时有人，售后服务时不会找不到人。在楷模公司任何一点小小的事情，直接找跟单员，然后通过跟单员想办法去沟通解决就可以了，这样对经销商有很大的好处。因此有些经销商就讲，为什么做楷模而不做别的品牌呢？就是有时出了问题处处哭诉无门，互相推委，这样的服务让每个经销商都产生心凉的感觉。而楷模的服务窗口很多，所有人都这么认为的，楷模营销水平和服务水平特别棒，是一流的。打败仿品

模仿我们楷模的也很多，但是就算他们模仿我们也一点也不怕，其实也希望有仿品，因为徐总说了，就是要有对手，才会让自己强大，我们员工也是，如果说看到有哪家家具跟我们有点类似，或者说有的沙发跟我们家很像的，员工就会说两个月后就让他彻底关门，我们就说好，就是不会让他签一个单，员工就有这种心理，然后就会激发员工的斗志。以前我们这里有三家仿品，现在一家都没有了，别人也不敢做楷模的仿品了。做不下去了。他们也许也怕了，我就记得这个后面这个位置，招商招了好多次，招进来，前一家就是问那个前面那家是哪一家，然后那个招商的就说是楷模，然后那个人就说，楷模我就不做了。他不敢在这里做。我们是主动性销售，不管在那个对面还是那个过道上我们都会把顾客叫过来。别家的导购员都是坐着等顾客进去了，才开始给人家看，或者跟他后面走，我们不会的，我们在门口就开始叫顾客，把顾客叫进来，不光是我们的门口，别的地方的过道上的顾客我们也会让他叫进来。还有我们叫得很热情很大声，就是在对面的过道都听得见。边叫边动。“你好，可以了解下全楼卖得最好的一家楷模家居”，或都说“全楼最具设计理念大普家具”，还有“国内最顶级的欧式家具大术”。一旦出现仿品，我们就会以我们楷模人的性格，绝对不会让它长久呆下去，绝对让它两个月就关门。

第四篇：企业文化案例

海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元； 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元； 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5％，格力和美的分别为 18.72％和 12.48％。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？ 这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理？ 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事 会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有 什么政治目的要实现？

“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。” 定战略，这是柳传志要拍板的。

第五篇：企业文化案例

企业文化案例

我们的德思勤，本着一个企业信条，那就是值得信赖的合作伙伴，这条企业理念也是德思勤经过这么多年的打拼，客户给予的最高赞誉，我们的企业精神，德为先---信誉 责任 实力

思而行---创新 唯实

勤于业---天道酬勤 效率 进取

以往的市场规则是大鱼吃小鱼，而今是快鱼吃慢鱼，速度慢就有被吃的危险。长远来看，唯一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们的模仿中，你又超越了他们一大步。

企业最怕的就是丧失了创业初期的激情，每个人都应拥有永恒、持续的创业激情，我们渴望这样一种生命状态。优秀的企业文化具有导向、激励、协调、凝聚等多种功能，是企业发展的内在驱动力，是企业获得持久竞争优势的基础，是现代企业的重要标志。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，她蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上；她不是工作，而是对工作的感情；她不是金钱，而是对金钱的态度；她不是权力，她是权力与权力之间的协调。

“德为先，思而行，勤于业”，我认为道德是一种意识，是一种行为规范，从个人角度来说，道德体现的是一个人的素质、修养、内涵与精神面貌，是评论一个人内心的正义与邪恶，无私与自私，勇敢与懦弱，执着与放弃的积分盘，是生存于世必需的基本价值与意义。

作为一家房地产投资公司，如果没有最基本的道德约束，又怎能保证工程质

量合格，让消费者信任，立足于众多房地产公司之中？作为德思勤众多员工中的一名，这三个月以来，让我深深的体会到了“德”这个字的真正含义，无论做任何事情，必须以德律己，我身为德思勤的一份子，应时时处处为公司着想，德就是付出，只有认真的付出才能得到应有的回报，才能体现自我的价值，所以，我坚持以德为先。

“有德无才办小事，有才无德办坏事，德才兼备办大事”，所以，做一个德才兼备的人，坚持在各项工作中确立道德优先的原则，方可长久持续发展。“行而有思，思而行远”在日常工作中，思是前提，行是结果；行是基础，思是升华，有形而无思，则行不远矣，有思而无行，则思不达矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的规律和方法，明确了做事的目标，则志向定；明确了目标，也就是明确了努力的方向。比如说

“业精于勤，荒于嬉；形成于思，毁于随”，对待工作，要有认真的态度，明确目标，克服各种困难，必要时，应不吝向他人请教，而在德思勤，看到众多同事为了一个共同目标而努力奋斗，这种鼓舞人心的精神也一直激励我在今后的工作中要更加勤奋。

如果我多行动一步能更好的服务于公司，服务于大家，则是对我工作积极性最大鼓励，我将努力按时完成各项工作，继续为大家保持良好的办公及网络环境。在今后的工作中，我一定努力地去学习，扎实地去工作，多一份主动，少一分被动。

一份耕耘，一分收获，德是付出，思想是指引，积极的行动才能有更好的回报。