第一篇：内部合伙人制度
内 部 合 伙 人 制 度 XX有限责任公司 2015年X月 版本1.0 第1章 总 则 1.1 内部合伙人制度的目的 第一条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：
1)实现本士公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式；
2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系；
3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营。
1.2 内部合伙人制度的实施原则 第二条 合伙人制度实施遵循以下原则：
1)遁序渐进原则；
2)公开、公平、公正原则；
3)收益与风险共担，收益延期支付原则；
4)能力配比，增量激励的原则。
第三条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质。
1.3 内部合伙人股权基本结构与配比 第四条 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年内部合伙人股权基本结构与配比方式意向如下表：
2015年 2016年 2017年 长期激励方式 认购权 分红权、参与权 合伙经营权 合伙人人数 2 6 10 股权结构 80：20 过渡 25：15：15：15 ：8：5：5：5：5：2 能力结构 战略、业务和管理等能力；
技术、学术和研发等能力；
拓展业务能力；
技术、设计、战略、组织、营销、人力资源等专业能力；
行业和新产品开发能力；
业绩和表现突出；
激励对象 创业合伙人 技术主管、设计主管、市场营销主管、行政主管、营运客服主管 业务经理、项目经理、资深顾问、投资人、精英职员等 持股方式 出资 购买+配送 购买+配送 1.4 创始合伙人 第五条 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2015年6月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务: 1)按协议出资；
2)参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股；
3)按本制度出让预留股份；
4)公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金。
1.5 内部合伙人 第六条 内部合伙人指认同本公司文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任等。
第2章 内部合伙人吸纳与股权激励 2.1 内部合伙人的资格条件 第七条 内部合伙人的基本资格条件如下：
1)在公司工作半年以上，符合岗位任职资格条件；
2)业务能力强，专业能力优秀；
3)有成为合伙人的意愿，同意按协议商定的出资比例。
第八条 合伙人品质要求：合伙人需要与本公司有共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。
第九条 具有较好发展潜力和能力互补，但尚未完全满足基本条件的员工，可由合伙人申请，给合伙人会议破格吸纳；
2.2 内部合伙人的吸纳程序 第十条 内部合伙人的吸纳程序如下，具体操作参见《内部合伙人吸纳与股权配比流程》如下表：
1)符合条件团队成员向总办提出合伙申请或合伙人推荐，填写公司合伙申请及认购表；
2)合伙资格由总办进行初审，并由相关部门核算当期内部股价、额度及认购系数；
3)合伙资格及持股方式审核，并经合伙人会议复审后予以确认；
4)合伙人签订内部合伙协议，到财务部确认持股额并缴款；
5)公司发放团队成员持股股权证书，每年按实际出资比例进行工商变更；
6)成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。
合伙流程 说明 程序文件 加入公司 提出合伙申请 工作半年以上并表现优秀 合伙经营 业绩激励股份 核算当期资产/股价 认购系数确定 出资认购 当年度分红 职级变化 本年内认购 购股权额度确定 其他激励 完成 认购 1、必须工作半年以上并表现优秀的团队成员；
2、符合条件员工向总办提出合伙申请，填写有关表格，索要相关文件；
3、根据准合伙人职位及公司规划确认职位股权额度；
4、由财务部门负责核算当期资产价值及内部股价；
5、根据准合伙人能力及绩效结果核确认购系数；
6、合伙人可按购股额度一次出资认购，也可采取分期支付方式购买股权；
7、公司年初按规定提取上年利润分配额，合伙人实际股份比例享受年度分红；
8、年度超额完成KPI者可按内部激励办法获得激励股权，参于下年度分红；
9、当年未完成股权认购的，根据本年度核定股价继续认购；
10、获得合伙人资格，参与公司共同经营。
附件：
《内部合伙人申请表》 《内部合伙人协议书》 《合伙人制度》 2.3 购股权额度确定 第十一条 合伙人购股权额度主要由担任的职位职级决定，具体职位可购股权限额如下：
职位可购股权限额 = 公司资产总额 × 职位分配比例 第十二条 公司员工因职务调整，其持股额度按调职后的职务比例变动，根据新变动比例进行认购或回购，其中：
1)合伙人升职后，根据增加职位分配比例算出其增加股份，新增股份认购价格按本年新股价进行计算；
2)合伙人降职后，根据减少职位分配比例算出期减少股份比例，减少股份由公司负责回购，回购价格亦按本年新股价进行计算。
第十三条 根据公司实际运营需求，公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权，购股权额度可短期高于职位分配比例，可受让限额由合伙人会议决定。
合伙人购股权限额 = 职位可购股权限额 + 可受让限额 2.4 公司资产价值及股价核算 第十四条 公司资产价值包括有形资产和无形资产，有形资产以一年度财务报告显示，无形资产包括品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等，其评估由内部价值链记分板来衡量，实行动态管理，经合伙人会议同意每一年予以公布。
第十五条 公司资产实行存量不动，增量激励原则，当公司资产价值低于原存量值时，合伙人应同比注资补足，当公司资产价值持续增长时，原合伙人可享受转让分红和股权转让所带来溢价激励。
第十六条 股价根据当期公司资产价值及股份数决定，每年未公布一次，为内部合伙人购股标准。
核定股价 = 公司资产价值 ÷ 股份数 2.5 股权认购系数确定 第十七条 合伙人按职务级别、个人资历、能力不同认购系数，股权认购系数越高则代表相对重要性越高，实际出资越少，计算公式如下表：
股权认购系数 = A×B×K1十C×K2十D×K3 代号 评分项目 评分说明 权重K 备 注 A 职务级别得分 主管为3分，项目经理为2分，普通职员为1分。
50% B 任职匹配度得分 满分100%，由合伙申请人上级领导提出建议，经主管评审决定。
C 能力考核结果分 评估结果A为3分，B为2分，C为1分。
40% D 工龄 员工在本企业工龄每1年加1分，最高为3分。
10% 第十八条 股权认购系数的评分项目、权重和分值可根据公司发展阶段及需求调整，每年由合伙人会议确定。
第十九条 公司股权由合伙申请人有偿购买，合伙申请人实际购买价格和实际出资金额计算如下：
实际购买股价 = 核定股价 ÷ 股权认购系数 实际认购出资额 = 合伙人购股权额度 × 实际购买股价 2.6 认购权行使及个人奖励股份转换 第二十条 购股权的实施时间为一年度业绩考核评定后一个月内，根据认购系数确定实际认购出资额，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本期购股权。
第二十一条 股价每一年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的合伙申请人应以当期新核定股价购股。
第二十二条 公司当期未有足够股权出让合伙申请人的，下年度可按本期价格购持续认购，内部股价下降时有权按新股价购买股权。
第二十三条 合伙申请人因年度业绩优秀获得公司股权激励的，该激励股权可转入合伙人名下，参与下年度分红；
如合伙申请人已达到购股权最高限额，激励股权超出部分将转为现金激励。
2.7 超限额回购和内部转让 第二十四条 公司可每年提取利润5%为内部股权回购准备金，从创始合伙人及超出职位可购股权限额合伙人回购股权，以激励新合伙人，回购价为当期核定股价。
第二十五条 股权回购顺序依次为创始合伙人、降职合伙人、超额合伙人，合伙人应以公司长远利益出发不得反对股权回购。
第二十六条 股权可在合伙人间协议转让，转让股权应符合配比比例并经全部合伙人会议同意。
2.8 利润分红 第二十七条 为保证公司事业计划达成，合伙人在三年内分红不超过净利润的30%，每年实际利润分红比率依据年初合伙人共同确定，按股权比例分配，三年后视企业规模再行调整。
第二十八条 对未加入公司合伙人计划的专家、优秀员工，经合伙人会议同意的可采用分红权进行长期激励，该员工离职则分红权自动失效。
第3章 内部合伙人的权利和义务 3.1 经营权利与义务 第二十九条 内部合伙人不仅是公司股东，而且是共同创业的伙伴，参与公司的经营管理活动，行使合伙人权利：
1)公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的股权表决；
2)公司发展规划及年度经营计划、分红与配股计划等的股权表决；
3)公司组织变革及核心制度表决；
4)就公司经营管理提出合理化建议；
5)查阅公司经营业绩财务报表及有关会议决议；
6)合伙人会议拟定的其他权力。
第三十条 为提高公司决策效率，合伙人可选举管委会代行合伙人会议权利，管委会成员由合伙人担任，任期一年。
第三十一条 经授权内部合伙人可代表公司拓展业务，组织谈判。
第三十二条 内部合伙人在公司日常运营中承担以下义务：
1)遵守公司章程；
2)履行合伙人分管职能，完成合伙人会议决议分管的工作任务或业绩指标；
3)按时出席合伙人会议，就公司经营发展出谋划策；
4)接受制度约束，根据个人绩效和公司需要的职务调整；
5)保守公司商业机密。
3.2 股份权利与义务 第三十三条 内部合伙人持有公司股份，享有以下股份权利：
1)参与制定和修改公司章程；
2)对吸纳新合伙人行使表决权（一人一票）；
3)监督公司内部及各分支机构经营活动；
4)按照股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策；
5)依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产。
第三十四条 内部合伙人根据持有股权承担以下义务：
1)按本制度及合伙协议完成股权认购、转让；
2)退出经营时出让持有股权；
3)公司增发，存量不足或亏损时同比注资；
4)以自己的出资承担风险。
3.3 其他合伙人共同决议事项 第三十五条 除合伙协议另有约定外，下列事项应当经全体合伙人一致同意：
1)处分公司的不动产；
2)改变公司的名称，改变公司的经营范围和主要经营场所的地点；
3)转让或者处分公司的知识产权和其他财产权利；
4)向企业登记机关申请办理变更登记手续；
5)以合伙企业名义为他人提供担保；
6)聘任合伙人以外的人担任本企业的经营管理人员；
7)依照合伙协议约定的有关事项。
第4章 合伙人发展计划 4.1 合伙人内部创业 第三十六条 内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展咨询业务，承担业务单元的目标和激励。
4.2 独立合伙人 第三十七条 独立合伙人指的以个人身份与本公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式。
第三十八条 内部合伙人有个人发展意向的，双方签定独立合伙人协议后，成为本公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责。双方在工作中采取平等协商的机制。
4.3 分公司合伙人 第三十九条 内部合伙人可随公司发展转做连锁分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%以上股权，负责区域范围内的经营业务。
4.4 二、三级合伙人发展 第四十条 公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人，具体参见公司相关规范。
第5章 内部合伙人退出机制 5.1 内部合伙人退出 第四十一条 合伙人正常退出程序：
1)当事人提前二个月书面提出离职和退伙；
2)所有合伙人签字同意；
3)办好必要的股权转让或退出手续。
第四十二条 合伙人持有的股份，在持有人脱离本公司(包括自动离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部持股，其已持有的股份由公司回购。
1)合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权；
2)自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。
第四十三条 股份的回购程序：
1)申请人员工个人填写回购申请单；
2)人力资源部向合伙人会议提供该员工的工作交接清单；
3)合伙人会议确定回购方式和回购价格；
4)回购其个人出资部分。
5.2 回购方式及回购价格确定 第四十四条 根据内部合伙人不同退伙原因，将采取不同的回购方式：
不同退出原因的回购方式 原因 回购方式 回购价格 批准退伙 当期回购 当期核定股价 自动离职退伙 一年后自动回购 按或实际离开公司当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 解聘退伙 延期三个月回购 按工作交接日当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 丧失行为能力或死亡 可延期回购 当期核定股价 第6章 附则 第四十五条 本方案的修改和解释权归公司合伙人管委会所有。
第四十六条 本制度每年修订一次，实施日期自 年 月 日起。
第四十七条 方案未尽事宜及实施细则，由合伙负责人拟定合伙人会议审批。
参见附件 附件1：
XX有限责任公司 合伙人股权配发通知书 先生：
您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，XX公司经合伙人会议讨论通过，决定给您配发 认购股权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！股权比例 公司资产价值 股权认购系数 实际购买股价 此股权从您正式认购起开始生效，依据持有股权，可参与企业经营、股东分红，成为公司的正式合伙人，承担合伙人的责任，享受合伙人的权益，具体权益规定参见《XX内部合伙人制度》。
在公司的发展过程中，此股权基数将随着新合伙人的加盟而做相应比例的调整。员工无论何种原因离开企业，此股权必须由XX公司回购。关于吸纳合伙人的管理办法请详见《XX内部合伙人制度》。
特此通知！XXX有限公司 合伙人：
年 月 日 附件2：
XX有限责任公司 内部员工分红权配发通知书 _____________先生/女士：
您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，经公司董事会讨论通过，决定给您配发__________________股分红权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！此分红权从 年开始生效，凡获此分红权者，可参与企业股东分红。此分红权属无本配送，无需员工购买。员工无论何种原因离开企业分红权自动失效。关于分红权的管理办法请详见《XX公司分红权配发管理规定》！特此通知！XX有限公司 董事长：
年 月 日 篇二 合伙人制度股权激励方案（讨论稿）目 录 第1章 总 则 3 1.1 内部合伙人制度的目的 3 1.2 内部合伙人制度的实施原则 3 第2章 @@事业计划与合伙人计划 3 2.1 @@未来三年事业计划 3 2.2 员工职业发展规划 4 2.3 内部合伙人股权基本结构与配比 4 2.4 创始合伙人 5 2.5 内部合伙人 5 第3章 内部合伙人吸纳与股权激励 5 3.1 内部合伙人的资格条件 5 3.2 内部合伙人的吸纳程序 5 3.3 购股权额度确定 6 3.4 公司资产价值及股价核算 7 3.5 股权认购系数确定 7 3.6 认购权行使及个人奖励股份转换 8 3.7 超限额回购和内部转让 8 3.8 利润分红 8 第4章 内部合伙人的权利和义务 8 4.1 经营权利与义务 8 4.2 股份权利与义务 9 4.3 其他合伙人共同决议事项 9 第5章 合伙人发展计划 10 5.1 合伙人内部创业 10 5.2 独立合伙人 10 5.3 分公司合伙人 10 5.4 二、三级合伙人发展 10 第6章 内部合伙人退出机制 10 6.1 内部合伙人退出 10 6.2 回购方式及回购价格确定 11 第7章 附则 11 第7章 总 则 7.1 内部合伙人制度的目的 第四十八条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：
1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营 7.2 内部合伙人制度的实施原则 第四十九条 合伙人制度实施遵循以下原则：
1)遁序渐进原则；
2)公开、公平、公正原则；
3)收益与风险共担，收益延期支付原则；
4)能力配比，增量激励的原则；
第五十条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质 第8章 @@事业计划与合伙人计划 8.1 @@未来三年事业计划 2007年 2008年 2009年 2012年 产品定位 连锁营销管理咨询方案，连锁经营培训 连锁经营管理咨询方案，连锁经营培训 企业业绩改进利润分享 参与式咨询业务 连锁企业业绩改进 托管及常年顾问 全案咨询 发展策略 巩固连锁行业优势，拓展连锁行业客户，建立品牌案例 树立行业标杆品牌 形成知识体系和案例库 咨询分公司的连锁扩张 经营目标 培训：
咨询：200万 出版：
培训：
咨询：400万 出版：
培训：
咨询：800万 出版：
培训：
咨询：2000万 出版：
加盟及上交费用 团队建设 创始合伙人 合伙人 核心合伙人团队 分公司分伙人 二三级合伙人 第五十一条 @@集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《@@集团发展战略及五年规划》。
第五十二条 深圳@@咨询公司是@@集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；
围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与@@咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《@@咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。
8.2 员工职业发展规划 第五十三条 咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现@@规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《@@员工培养及职业生涯规划管理办法》。
级数 职 位 名 称 业务拓展部 管理咨询部 研究院 T1 营销副总 咨询总监 首席顾问 研究院长 首席研究员 T2 高级经理1 部门经理 资深顾问 高级研究员1 T3 高级经理2 项目经理 高级顾问1 高级研究员2 T4 业务经理1 高级顾问2 研究员1 T5 业务经理2 顾问 研究员2 T6 业务助理1 执行顾问 分析员1 T7 业务助理2 助理顾问 分析员2 第五十四条 针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在@@“飞速发展、畅享成长，共创未来”。
8.3 内部合伙人股权基本结构与配比 第五十五条 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年@@顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：
2007年 2008年 2009年 长期激励方式 认购权 分红权、参与权 合伙经营权 合伙人人数 3 6 9 股权结构 50：30：20 过渡 30：15：15：15 ：5：5：5：5：5 能力结构 拓展业务能力；
咨询业务管理能力；
学术能力和研发能力；
拓展业务能力；
战略、组织、营销、人力资源等专业咨询能力 行业和新产品开发能力 能力互补 激励对象 创业合伙人 咨询总监、项目经理、资深顾问 咨询总监、业务经理、项目经理、研究员、资深顾问 持股方式 出资 购买+配送 购买+配送 8.4 创始合伙人 第五十六条 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2007年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务 1)按协议出资；
2)参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股；
3)按本制度第八条出让预留股份；
4)公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金；
8.5 内部合伙人 第五十七条 内部合伙人指认同@@文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。
第9章 内部合伙人吸纳与股权激励 9.1 内部合伙人的资格条件 第五十八条 内部合伙人的基本资格条件如下：
1)在公司工作半年以上 2)职级T3级以上，并符合岗位任职资格条件 3)业务能力强，考核优秀 4)有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例 第五十九条 合伙人品质要求：合伙人需要@@共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。
第六十条 具有较好发展潜力和能力互补，但尚未完全满足基本条件的员工，可由合伙人申请，给合伙人会议破格吸纳；
9.2 内部合伙人的吸纳程序 第六十一条 内部合伙人的吸纳程序如下，具体操作参见《内部合伙人吸纳与股权配比流程》如下表：
1)符合条件员工向总办提出合伙申请或合伙人推荐，填写员工合伙申请及认购表；
2)合伙资格由总办进行初审，并由相关部门核算当期内部股价、额度及认购系数；
3)合伙资格及持股方式审核，并经合伙人会议复审后予以确认；
4)合伙人签订内部合伙协议，到财务部确认持股额并缴款；
5)公司发放员工持股股权证书，每年按实际出资比例进行工商变更。
6)成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。
合伙流程 说明 程序文件 加入公司 提出合伙申请 承担3级以上职务 合伙经营 业绩激励股份 核算当期资产/股价 认购系数确定 出资认购 当年度分红 职级变化 本年内认购 购股权额度确定 其他激励 完成 认购 1、必须承担3级以上职务一个考核期以上，并取得绩效考核结果 2、符合条件员工向总办提出合伙申请，填写有关表格，索要相关文件 3、根据准合伙人职位及公司规划确认职位股权额度 4、由财务部门负责核算当期资产价值及内部股价 5、根据准合伙人能力及绩效结果核确认购系数；
6、合伙人可按购股额度一次出资认购，也可采取分期支付方式购买股权 7、公司年初按规定提取上年利润分配额，合伙人实际股份比例享受年度分红。
8、年度超额完成KPI者可按内部激励办法获得激励股权，参于下年度分红；
9、当年未完成股权认购的，根据本年度核定股价继续认购；
10、获得合伙人资格，参与公司共同经营 《专业人员分级及晋升办法》 《发展规划》及《未来组织结构》等 附件：《内部合伙人申请表》 《合伙人制度》 《公司资产价值动态核算办法》 《任职资格及能力评估办法》 《绩效考核与激励办法》 附件：《内部合伙人协议书》 《年度目标及分红方案》 9.3 购股权额度确定 第六十二条 合伙人购股权额度主要由担任的职位职级决定，参见本制度第六条、第八条，具体职位可购股权限额如下：
职位可购股权限额 = 公司资产总额 × 职位分配比例 第六十三条 公司员工因职务调整，其持股额度按调职后的职务比例变动，根据新变动比例进行认购或回购，其中：
1)合伙人升职后，根据增加职位分配比例算出其增加股份，新增股份认购价格按本年新股价进行计算；
2)合伙人降职后，根据减少职位分配比例算出期减少股份比例，减少股份由公司负责回购，回购价格亦按本年新股价进行计算。
第六十四条 根据公司实际运营需求，公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权，购股权额度可短期高于职位分配比例，可受让限额由合伙人会议决定。
合伙人购股权限额 = 职位可购股权限额 + 可受让限额 9.4 公司资产价值及股价核算 第六十五条 公司资产价值包括有形资产和无形资产，有形资产以半年度财务报告显示，无形资产包括，品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等，其评估由内部价值链记分板来衡量，实行动态管理，参见《公司资产价值及股价核算办法》，经合伙人会议同意每半年予以公布。
第六十六条 公司资产实行存量不动，增量激励原则，当公司资产价值低于原存量值时，合伙人应同比注资补足，当公司资产价值持续增长时，原合伙人可享受转让分红和股权转让所带来溢价激励。
第六十七条 股价根据当期公司资产价值及股份数决定，每年中、年未各公布一次，为内部合伙人购股标准。
核定股价 = 公司资产价值 ÷ 股份数 9.5 股权认购系数确定 第六十八条 合伙人按职务级别、个人资历、能力不同认购系数，股权认购系数越高则代表相对重要性越高，实际出资越少，计算公式如下表：
股权认购系数 = A×K×K1十B×K2十C×K3 代号 评分项目 评分说明 权重K 备 注 A 职务级别得分 L1层级为3分，L2层级为2分，L3层级为1分 50% K 任职匹配度得分 满分100%，由合伙申请人上级领导提出建议，经总裁评审决定。
B KPI考核结果分 年度考核评估结果A为3分，B为2分，C为1分 40% C 工龄 员工在本企业工龄每1年加1分，最高为3分；
10% 第六十九条 股权认购系数的评分项目、权重和分值可根据公司发展阶段及需求调整，每年由合伙人会议确定。
第七十条 公司股权由合伙申请人有偿购买，合伙申请人实际购买价格和实际出资金额计算如下：
实际购买股价 = 核定股价 ÷ 股权认购系数 实际认购出资额 = 合伙人购股权额度 × 实际购买股价 9.6 认购权行使及个人奖励股份转换 第七十一条 购股权的实施时间为半年度业绩考核评定后一个月内，根据认购系数确定实际认购出资额，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本期购股权。
第七十二条 股价每半年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的合伙申请人应以当期新核定股价购股。
第七十三条 公司当期未有足够股权出让合伙申请人的，下年度可按本期价格购持续认购，内部股价下降时有权按新股价购买股权。
第七十四条 合伙申请人因年度业绩优秀获得公司股权激励的，该激励股权可转入合伙人名下，参与下年度分红，参见《绩效考核与激励制度》；
如合伙申请人已达到购股权最高限额，激励股权超出部分将转为现金激励；
9.7 超限额回购和内部转让 第七十五条 公司每年提取利润5%为内部股权回购准备金，从创始合伙人及超出职位可购股权限额合伙人回购股权，以激励新合伙人，回购价为当期核定股价。
第七十六条 股权回购顺序依次为创始合伙人、降职合伙人、超额合伙人，合伙人应以公司长远利益出发不得反对股权回购。
第七十七条 股权可在合伙人间协议转让，转让股权应符合配比比例并经全部合伙人会议同意。
9.8 利润分红 第七十八条 为保证公司事业计划达成，合伙人在三年内分红不超过净利润的30%，每年实际利润分红比率依据年初合伙人共同确定的《年度目标及分红方案》考核提取，按股权比例分配，三年后视企业规模再行调整。
第七十九条 对未加入公司合伙人计划的专家、优秀员工，经合伙人会议同意的可采用分红权进行长期激励，该员工离职则分红权自动失效，《内部员工分红权配发通知书》。
第10章 内部合伙人的权利和义务 10.1 经营权利与义务 第八十条 内部合伙人不仅是公司股东，而且是共同创业的伙伴，参与公司的经营管理活动，行使合伙人权利；
1)公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的股权表决 2)公司发展规划及年度经营计划、分红与配股计划等的股权表决 3)公司组织变革及核心制度表决 4)就公司经营管理提出合理化建议 5)查阅公司经营业绩财务报表及有关会议决议 6)合伙人会议拟定的其他权力 第八十一条 为提高公司决策效率，合伙人可选举管委会代行合伙人会议权利，管委会成员由合伙人担任，任期一年。
第八十二条 经授权内部合伙人可代表公司拓展业务，组织谈判，具体规定参见《公司业务运作流程及职权划分明细表》。
第八十三条 内部合伙人在公司日常运营中承担以下义务；
1)遵守公司章程 2)履行合伙人分管职能，完成合伙人会议决议分管的工作任务或业绩指标 3)按时出席合伙人会议，就公司经营发展出谋划策 4)接受制度约束，根据个人绩效和公司需要的职务调整 5)保守公司商业机密 10.2 股份权利与义务 第八十四条 内部合伙人持有公司股份，享有以下股份权利；
1)参与制定和修改公司章程；
2)对吸纳新合伙人行使表决权（一人一票）；
3)监督公司内部及各分支机构经营活动；
4)按照股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策 5)依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产；
第八十五条 内部合伙人根据持有股权承担以下义务：
1)按本制度及合伙协议完成股权认购、转让 2)退出经营时出让持有股权 3)公司增发，存量不足或亏损时同比注资 4)以自己的出资承担风险 10.3 其他合伙人共同决议事项 第八十六条 除合伙协议另有约定外，下列事项应当经全体合伙人一致同意：
1)改变公司的名称；
2)改变公司的经营范围、主要经营场所的地点；
3)处分公司的不动产；
4)转让或者处分公司的知识产权和其他财产权利；
5)以公司名义为他人提供担保；
6)聘任合伙人以外的人担任本企业的经营管理人员。
第11章 合伙人发展计划 11.1 合伙人内部创业 第八十七条 内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展咨询业务，承担业务单元的目标和激励，详细规定参见《公司发展规划及内部创业计划》。
11.2 独立合伙人 第八十八条 独立合伙人指的以个人身份与@@顾问有限公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式，参见《独立合伙人协议》。
第八十九条 内部合伙人有个人发展意向的，双方签定独立合伙人协议后，成为@@咨询公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责。双方在工作中采取平等协商的机制。
11.3 分公司合伙人 第九十条 内部合伙人可随公司发展转做连锁分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股权，负责区域范围内的经营业务，参见《分公司合伙人协议》。
11.4 二、三级合伙人发展 第九十一条 公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人，具体参见公司相关规范。
第12章 内部合伙人退出机制 12.1 内部合伙人退出 第九十二条 合伙人正常退出程序 1)当事人提前一个月书面提出离职和退伙 2)所有合伙人签字同意 3)办好必要的股权转让或退出手续 第九十三条 合伙人持有的股份，在持有人脱离本公司(包括自动离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部持股，其已持有的股份由公司回购。
1)合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权。
2)自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。
第九十四条 股份的回购程序：
1)申请人员工个人填写回购申请单；
2)人力资源部向合伙人会议提供该员工的工作交接清单；
3)合伙人会议确定回购方式和回购价格；
4)回购其个人出资部分；
12.2 回购方式及回购价格确定 第九十五条 根据内部合伙人不同退伙原因，将采取不同的回购方式：
不同退出原因的回购方式 原因 回购方式 回购价格 批准退伙 当期回购 当期核定股价 自动离职退伙 一年后自动回购 按或实际离开公司当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 解聘退伙 延期三个月回购 按工作交接日当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 丧失行为能力或死亡 可延期回购 当期核定股价 第13章 附则 第九十六条 本方案的修改和解释权归公司合伙人管委会所有。
第九十七条 本制度每年修订一次，实施日期自 起。
第九十八条 方案未尽事宜及实施细则，由管委会拟定合伙人会议审批。
参见附件 附件：
顾问任职资格标准 任职资格职级 项目拓展 项目实施 公开课培训 专业创新 经验 项目洽谈 项目建设书制作 项目管理 方案设计 导入培训 项目沟通 文章专著 咨询总监 首席顾问 能独立地主持项目的全程谈判 能指导项目建议书及各种咨询方案的设计 能担任任意项目的项目经理，独立负责项目的进度安排、质量控制、效益保障 能独立负责项目所有模块的方案设计及实施 能进行所有模块的导入培训 能与客户高层进行项目规划层面的沟通并建立友好关系 出版过多本业内影响力个人专著 开发过3门以上成熟的课程，并能承担5门以上公开课的讲授 每年能提出四个以上重大创新 顾问不少于3年；
HRM不少于5年；
参与项目不少于8个 部门经理资深顾问 能基本独立地主持谈判，关键时需上级支持 能独立地进行项目建议书及各种咨询方案的设计 能担任中型或中等难度项目的项目经理，独立负责项目的进度安排、质量控制、效益保障 能独立负责8个以上模块的方案设计及实施 能进行8个以上模块的导入培训 能与客户中高层熟练进行具体业务上的沟通 出版过1本以上个人专著，或在国家级杂志上发表5篇以上文章 开发过2门以上成熟的课程，并能承担4门以上公开课的讲授 每年能提出三个以上重大创新 顾问不少于2年；
HRM不少于3年；
参与项目不少于6个 项目经理高级顾问1 能独立地进项目联络 能在标准模板基础上进行项目建议书及咨询方案的设计 能担任小型项目的项目经理，独立负责项目的进度安排、质量控制、效益保障 能独立负责5个以上模块的方案设计及实施 能进行5个以上模块的导入培训 能与项目管理组人员熟练进行业务沟通，并维持好关系 在省级以上报刊发表2篇以上文章 开发过1门以上成熟的课程，并能承担3门以上公开课的讲授 每年能提出二个以上重大创新 顾问不少于1.5年；
HRM不少于3年；
参与项目不少于4个 高级顾问2 能在上级的协助下,进行项目联络 能在他人协助下进行项目建议书及咨询方案的设计 能独立负责3个以上模块的方案设计及实施 能进行3个以上模块的导入培训 能与客户进行相关模块业务沟通，并维持好关系 在知名报刊上发表1篇以上文章 开发过1门以上成熟的课程，并能承担3门以上公开课的讲授 每年能提出二个以上重大创新 顾问不少于1年；
HRM不少于3年；
参与项目不少于3个 顾问 能独立负责2个以上模块的方案设计及实施 能进行1个以上模块的导入培训 能与客户进行相关模块业务沟通，并维持好关系 能熟练地进行项目文书的编制和整理 能在他人帮助下，对已有课程进行简单再开发，并能承担1门以课程的讲授 每年能提出一个以创新 顾问不少于0.5年；
HRM不少于3年；
参与项目不少于2个 助理顾问 能独立负责1个以上模块的方案设计及实施 能与客户进行相关模块业务沟通,并维持好关系 能进行项目过程文书的编制和整理 能在他人帮助下，对已有课程进行简单的再开发 每年能提出一个以上创新 HRM不少于3年；
附件：
深圳市@@企业管理咨询有公司 合伙人股权配发通知书 先生：
您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，@@公司经合伙人会议讨论通过，决定给您配发 认购股权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！股权比例 公司资产价值 股权认购系数 实际购买股价 此股权从您正式认购起开始生效，依据持有股权，可参与企业经营、股东分红，成为公司的正式合伙人，承担合伙人的责任，享受合伙人的权益，具体权益规定参见《@@咨询合伙人制度》。
在公司的发展过程中，此股权基数将随着新合伙人的加盟而做相应比例的调整。员工无论何种原因离开企业，此股权必须由@@公司回购。关于吸纳合伙人的管理办法请详见《@@公司内部合伙人制度》！特此通知！深圳市@@企业管理咨询有限公司 合伙人：
年 月 日 @@企业管理咨询公司 内部员工分红权配发通知书 _____________先生/女士：
您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，@@经公司董事会讨论通过，决定给您配发__________________股分红权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！此分红权从 年开始生效，凡获此分红权者，可参与企业股东分红。此分红权属无本配送，无需员工购买。员工无论何种原因离开企业分红权自动失效。关于分红权的管理办法请详见《@@公司分红权配发管理规定》！特此通知！@@企业管理咨询有限公司 董事长：
年 月 日 仅供参考
第二篇：设计师内部合伙人制度
第1章
设计师内部合伙人制度的目的
第一条 设计师内部合伙人制度是指由公司内部员工，参与经营、按本人职位及项目股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：
1)实现本士广告公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系
3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营
第2章 内部合伙人吸纳与股权激励
第二条
1)2)3)4)第三条 内部合伙人的基本资格条件如下： 在公司工作一年以上
职级
级以上，并符合岗位任职资格条件 业务能力强，考核优秀
有成为合伙人的意愿，按协议商定的项目所占比例 合伙人品质要求：合伙人需要共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。
第四条 具有较好发展潜力和能力互补，但尚未完全满足基本条件的员工，可由合伙人申请，给合伙人会议破格吸纳；
第三章
内部合伙人的权利和义务
1.1 经营权利与义务
第五条 内部合伙人不仅是公司项目的参与者，而且是共同创业的伙伴，参与公司的经营管理活动，行使合伙人权利；
1)2)3)4)5)6)第六条
1)2)公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的表决 公司发展规划及经营计划、分红等的表决 公司组织变革及核心制度表决 就公司经营管理提出合理化建议 查阅公司有关会议决议 合伙人会议拟定的其他权力
内部合伙人在公司日常运营中承担以下义务； 遵守公司章程
履行合伙人分管职能，完成合伙人会议决议分管的工作任务或业绩指标
3)4)5)按时出席合伙人会议，就公司经营发展出谋划策 接受制度约束，根据个人绩效和公司需要的职务调整 保守公司商业机密
1.2 股份权利与义务
第七条 内部合伙人持有公司股份，享有以下股份权利；
1)参与制定和修改公司章程； 2)对吸纳新合伙人行使表决权（一人一票）； 3)监督公司内部及各分支机构经营活动；
4)按照项目股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策
5)依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产；
第八条 内部合伙人根据持有股权承担以下义务：
1)按本制度及合伙协议完成股权认购、转让 2)退出经营时出让持有股权
3)公司增发，存量不足或亏损时同比注资 4)以自己的出资承担风险
第4章
合伙人发展计划
1.3 合伙人内部创业
第九条 内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展咨询业务，承担业务单元的目标和激励。1.4 独立合伙人
第十条 独立合伙人指的以个人身份与项目公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式。
第十一条 内部合伙人有个人发展意向的，双方签定独立合伙人协议后，成为公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责。双方在工作中采取平等协商的机制。1.5 分公司合伙人
第十二条 内部合伙人可随公司发展转做分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股权，负责区域范围内的经营业务。1.6 二、三级合伙人发展
第十三条 公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人，具体参见公司相关规范。
第5章
内部合伙人退出机制
1.7 内部合伙人退出
第十四条 合伙人正常退出程序
1)2)3)当事人提前一个月书面提出离职和退伙 所有合伙人签字同意
办好必要的股权转让或退出手续
(包括自动第十五条 合伙人持有项目的股份，在持有人脱离本公司
离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部分红。
1)2)合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权。自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。
第十六条 股份的回购程序：
1)申请人员工个人填写回购申请单； 2)3)4)人力资源部向合伙人会议提供该员工的工作交接清单； 合伙人会议确定回购方式和回购价格； 回购其个人出资部分；
第三篇：合伙人制度
【荐】合伙人制度
合伙人制度1
合伙人的提名和选举
阿里巴巴合伙人每年都会选出新合伙人，由现有合伙人通过提名程序向合伙人委员会推选候选人。合伙人委员会审查进行并决定是否将被提名候选人提交全体合伙人进行选举。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候选人需具备以下条件方可进入选举程序：
品格优秀、诚信正直
在阿里巴巴集团、阿里巴巴旗下企业或重要关联公司(如蚂蚁金服)连续工作超过五年;
曾对阿里巴巴集团的发展有积极贡献;
是高度认可我们的使命、愿景和价值观并愿意为之努力的“企业文化传承者”。
我们相信，阿里巴巴合伙人选举标准与程序不仅可以让合伙人对彼此负责，也可以提升合伙人对客户、员工和股东的责任感。同时，为使合伙人与股东利益保持一致，我们要求每位合伙人在其担任合伙人期间都需持有一定数量的公司股权。一般而言，由于候选合伙人的条件之一是需要在阿里巴巴或其关联公司工作超过五年，此类候选人在成为合伙人之时通常已经从公司的股权激励中取得了一定数量的股权。
合伙人责任
合伙人的主要责任是发扬与践行我们的使命、愿景和价值观。我们期待合伙人将我们的使命、愿景和价值观在公司内部付诸实践的同时，也将其散播于客户、合作伙伴和其他相关方。
合伙人委员会
合伙人委员会由至少五名合伙人组成，目前委员会成员为马云、蔡崇信、彭蕾、张勇、井贤栋。合伙人委员会负责合伙人的选举工作。合伙人委员会成员每期任职三年，可连选连任。合伙人委员会成员的选举每三年进行一次，由合伙人委员会进行候选人提名，该提名人数应当与委会员成员人数相等，并额外提名三名候选人。每位合伙人投票选出与合伙人委员会人数相同的候选人，除了获得投票数最少的三名候选人之外，其他候选人均当选为合伙人委员会成员。
董事提名和任命的权利
依照公司章程的规定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性权利，也有权在特定情形下任命过半数的董事会成员。
阿里巴巴合伙人提名的董事候选人需在股东大会中获得过半数股东投票方可当选。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未获选或者获选之后退出董事会，阿里巴巴合伙人有权指定一名临时董事，该临时董事有权行使董事职权直到下一次股东大会召开。在下一次股东大会中，被指定的临时董事或董事候选人的代替人(非初始候选人)将代表初始候选人在本届任期剩余期限中进行选举。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的`董事人数低于半数以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权和任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权另行任命其他董事(无需其他股东同意)，以保证由其提名或任命的董事人数达到过半数。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委员会推选候选人，经全体合伙人投票选举，获得过半数投票的候选人当选。阿里巴巴合伙人提名的董事候选人可以是阿里巴巴合伙人的成员，也可以是其他的符合资格的非阿里巴巴合伙成员人选。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人协议》的相关规定行使对过半数董事的提名权和任命权，该《合伙人协议》于20xx年9月阿里巴巴上市时生效且允许修订。任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权相关条款的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303A条的规定。我们的公司章程中也规定了阿里巴巴合伙人的提名权及提名程序，依据公司章程，阿里巴巴合伙人提名权以及公司章程中相应条款的变更，需要得到股东大会95%的股东投票支持方可实施，股东本人或通过代理人投票均可。
目前我们的董事会共有成员11名，其中5人为阿里巴巴合伙人提名的候选人。根据规定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数少于过半数，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权或任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权自行任命其他董事(无需股东同意)，以保证由其提名或指定的董事人数达到过半数。所以，阿里巴巴合伙人有权另行提名或任命两名董事，将董事人数增至13人。我们与软银、雅虎之间的《投票协议》约定，只要软银持有的阿里巴巴股权不低于我们发行股票总额的15%，就会在股东大会上行使投票权支持阿里巴巴合伙人提名的候选人。因此，只要软银和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，则可预期阿里巴巴合伙人提名的董事候选人在所有选举董事的会议中都能过半数当选。
现有合伙人
下表为现有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相关信息，排名以加入时间为序。
合伙人退出与免职
合伙人可以随时退出。除了永久合伙人之外的合伙人应于年满60岁时或雇佣合同终止时退休。永久合伙人可以一直拥有合伙人资格直至本人自愿退出、死亡、失去行为能力或被免职。永久合伙人的人数为两到三名，马云和蔡崇信为初始永久合伙人。永久合伙人的人选由将要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在内的所有合伙人，均可因违反《合伙协议》中约定的合伙人标准而被正式召集的合伙人会议过半数合伙人投票免职，该免职原因包括未能积极践行我们的使命、愿景和价值观;欺诈;严重不当行为或重大过失。永久合伙人亦应按照下述规定持有公司股权：合伙人因满足年龄和服务要求而退休的，可以被合伙人委员会指定为荣誉合伙人。荣誉合伙人不得行使合伙人权利，但有权获得奖金池的延期分配份额作为退休补偿金。永久合伙人如果不再担任公司职务，即便其仍为合伙人，也无权获得奖金池的奖金分配。但如果其为荣誉合伙人，则可以获得奖金池的延期分配份额。
限制性规定
根据公司章程，公司如果出现重大变更，如控股变化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股东将取得相同对价。此外，公司章程规定了阿里巴巴合伙人对董事的提名权不得转让，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以选择不行使全部权利。如前文所述，任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，该独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303A条的规定。
阿里巴巴合伙人协议的修订
根据《合伙人协议》的规定，除普通合伙人对特定管理性规定的修订，《合伙人协议》的修订，需全体合伙人三分之二以上参会并获得参会人数三分之二以上的同意方可通过。此外，对阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名权的修订需获得半数以上的非候选人或被任命人的独立董事同意。
阿里巴巴合伙人持股规定
阿里巴巴合伙人可以以个人或其公司直接或间接持有公司股权。公司与全体合伙人都签订了股权保留协议。股权保留协议约定合伙人自成为合伙人起三年内持股数量不得低于其成为合伙人时所持股权的60%(包括未成熟股权、潜在成熟股权和未授予的奖励)，其中27名合伙人自20xx年1月1日起算，3名合伙人自20xx年8月26日起算，4名合伙人自20xx年12月8日起算。三年期限结束后，合伙人在任职合伙人期间的持股数量不得低于其前三年作为合伙人所持有股权的40%(包括未授予股权、潜在授予股权和未授予的奖励)。股权保留协议如果约定持股例外情形，需得到多数独立董事的同意。
合伙人制度2
一、经营企业就是经营人，经营人就是经营人性，企业员工通常也就那么几个需求：
1、学习的机会
有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。
2、现金的回报
分钱机制没设计好，很多老板都有一种不成熟心底！就是希望“要马儿跑，又不让马儿吃草”！员工能跑？
3、晋升空间
在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你？你愿意干？晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了！
4、未来愿景
企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观！
二、影响员工去留的企业因素：
1、没打造好企业文化；
2、老板钱给少了；
3、员工工作没希望，没动力；
为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。
三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：
1、小企业：
（1）把每个岗位干好工作的标准不明确；
（2）把每个岗位的工作干好与没干好的'分钱标准不明确；
2、中企业：
（1）把每个岗位干好工作的标准比较明确；
（2）把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确；
3、大企业：
（1）把每个岗位的工作干好的标准非常明确；
（2）把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确；
四、改进方式
真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。
1、把每个岗位工作标准明确；
2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确；
合伙人制度3
1合伙人制度的目的实现本公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
2合伙人制度的`原则遁序渐进原则;
收益与风险共担，收益延期支付原则;
能力配比，增量激励的原则;
3未来公司三年事业计划公司发展策略：地域、产品覆盖、市场保有率等;
公司产品定位：产品特点、差异、核心竞争力等;
公司经营目标：销售额、占有率、分子机构数量等;
公司团队建设：合伙人数量、合伙人分级等;
注：只有确认了事业计划，合伙人机制才能有的放矢
4成为内部合伙人条件在公司工作三年以上;
职级级以上，并符合岗位任职资格条件;
业务能力强，考核优秀;
有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例;
5内部合伙人吸纳程序符合条件员工向人力资源部进行申请;
由公司董事会进行审核确认;
由财务等部门核算当期内部股价、额度及认购系数;
合伙资格及持股方式审核，经董事会复审后予以确认;
合伙人签订内部合伙协议，到财务部确认持股额并缴款;
公司发放员工持股股权证书，每年按实际出资比例进行工商变更。
成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。
7购股额度配比职位可购股权限额 = 公司资产总额 × 职位分配比例
合伙人升职后，根据增加职位分配比例算出其增加股份，新增股份认购价格按本年新股价进行计算;
合伙人降职后，根据减少职位分配比例算出所减少股份比例，减少股份由公司负责回购，回购价格亦按本年新股价进行计算。
购股转让后，公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权，购股权额度可短期高于职位分配比例，可受让限额由合伙人会议决定。合伙人购股权限额 = 职位可购股权限额 + 可受让限额
8股权认购系数股权认购系数 = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%
有形资产：财务报告显示为准;
无形资产：品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等，其评估由内部价值链记分板来衡量，实行动态管理等;
核定股价 = 公司资产价值 ÷ 股份数
实际购买股价 = 核定股价 ÷ 股权认购系数
实际认购出资额 = 合伙人购股权额度 × 实际购买股价
10认购权行使及个人奖励股份转换购股权的实施时间为半业绩考核评定后一个月内，根据认购系数确定实际认购出资额，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本期购股权。
股价每半年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的合伙申请人应以当期新核定股价购股。
公司当期未有足够股权出让合伙申请人的，下可按本期价格购持续认购，内部股价下降时有权按新股价购买股权。
合伙申请人因业绩优秀获得公司股权激励的，该激励股权可转入合伙人名下，参与下分红。
11内部合伙人的权利和义务公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的股权表决
公司发展规划及经营计划、分红与配股计划等的股权表决
公司组织变革及核心制度表决
就公司经营管理提出合理化建议
查阅公司经营业绩财务报表及有关会议决议
合伙人会议拟定的其他权力
12内部合伙人退出机制当事人提前一个月书面提出离职和退伙
所有合伙人签字同意
办好必要的股权转让或退出手续
合伙人持有的股份，在持有人脱离本公司 (包括自动离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部持股，其已持有的股份由公司回购。
合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权。
自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。
13回购方式及回购价格确定自动离职退伙：一年后自动回购，按实际离开公司当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值。
解聘退伙：延期三个月回购，按工作交接日当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值。
丧失行为能力：可延期回购，当期核定股价。
14评价合伙人制度是一个非常系统的工程，需要考虑的问题不仅要涉及到人力资源，更要涉及到财务、公司运营、法务等方方面面。
合伙人制度4
第一条 为了维护本所合伙人会议的最高权力地位，保障合伙人正确行使权利，维护本所合伙人的合法权益，根据本所章程的规定，特制定本规则。
第二条 本所的合伙人会议是本所的最高的权力机关，合伙人会议依据本规则所做出的决定，本所的合伙人必须严格执行。
第三条 本所的合伙人会议由本所的全体合伙人组成，每个合伙人在合伙人会议上具有同等的表决权。
合伙人在合伙人会议上表决时，采用举手或无记名投票的方式进行表决。
第四条 参加本所合伙人会议的合伙人的人数必须达到或超过本所全体合伙人的三分之二。否则，合伙人会议不得进行相关议案的讨论。
第五条 合伙人会议所讨论的议案，实行少数服从多数的表决原则，对于本所的重大事务的讨论表决应有全体合伙人三分之二的多数通过；对于一般性的议案应由全体合伙人过半数通过。
第六条 下列议案必须由本所全体合伙人三分之二的多数通过方能生效：
（一）、修改本所章程及合伙协议；
（二）、选举或罢免本所的主任、执行副主任；
（三）、制订或修改本所的各项规章制度；
（四）、增添及处分本所大型固定资产及其他重要办公设施；
（五）、决定本所的合并、分离及解散；
（六）、变更本所名称、办公场所及注册资金；
（七）、决定律师的入伙、退伙；
（八）、决定本所主任、执行副主任提出的辞职请求；
（九）、决定对违反国家法律、法规及本所规章制度的律师及其他工作人员的处罚；
（十）、决定本所有关基金的留存比例及其使用；
（十一）、决定事务所内部各工作部门的设置及各工作部门的负责人；
（十二）、批准本所近期和远期发展规划；
（十三）、决定对辅助工作人员的聘用及其劳动报酬和奖金的数额；
（十四）、本所主任认为事务重大，需要由全体合伙人三分之二的多数通过的其他议案；
（十五）、本所三分之一以上合伙人认为，需要由全体合伙人三分之二的多数通过的其他议案。
第七条 下列议案应经全体合伙人过半数通过：
（一）、决定对本所合伙人以外律师的聘用；
（二）、决定增加或减少办公场所；
（三）、决定先进（或优秀）律师的候选人、律师代表大会代表的候选人或律师协会理事的候选人；
（四）、决定当事人的投诉处理结论；
（五）、决定解聘聘用律师和其他工作人员；
（六）、决定本所的其他一般性事务。
第八条 合伙人会议分为例会和特别会议。
本所章程所规定的每六月和十二月召开的合伙人会议为例会。
本所主任认为，在召开例会前，有需要合伙人会议讨论决定的其他议案，可决定召开合伙人特别会议。
本所合伙人三人以上就同一议案联名提请主任召开合伙人会议讨论的，本所主任应当召集召开合伙人特别会议。
第九条 合伙人会议由本所主任召集和主持；主任不履行本所章程和本所规章制度所规定的义务或严重损害本所利益或本所合伙人的利益的，过半数的合伙人可以推选一名代表人召集和主持召开合伙人特别会议。
第十条 合伙人会议所讨论的相关议案应由会议召集人提出，其他合伙人的议案应在当次合伙人会议召开三日前书面向会议召集人提出。
第十一条 合伙人会议召集人提出需要当次合伙人会议讨论的议案应在合伙人会议召开十日前以通知的形式书面告知本所的全体合伙人。
合伙人会议通知应由会议召集人制定，由办公室工作人员向本所各合伙人送达，并由办公室工作人员作相应的.登记。
第十二条 合伙人应在规定的期限内，向会议召集人提出当次合伙人会议需要讨论的议案；合伙人逾期提出的议案应由过半数的合伙人决定是否提请当次合伙人会议进行讨论。
第十三条 合伙人会议上未被采纳的合伙人意见应记入会议记录，作为未被采纳的合伙人的保留意见，但持有保留意见的合伙人不得以其有保留意见而拒绝执行合伙人会议通过的决议。
第十四条 本所的合伙人会议可以邀请本所合伙人以外的律师或主管部门的负责人员列席会议。
列席合伙人会议的合伙人以外的律师和主管部门的负责人，不参加合伙人会议相关议案的表决；但列席会议的律师和主管部门负责人的发言应记入合伙人会议记录。
第十五条 本规则由陕西渭临律师事务所合伙人会议负责解释。
合伙人制度5
私募股权资本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股权资本经理充当一般合伙人，而机构投资者为有限合伙人。一般合伙人负责管理基金的投资活动并且承担一小部分的资金投入，通常在一个百分点左右。有限合伙人则提供投资的资金。每一个合伙制都有一个合同规定的有效期，一般为十年左右。
在合同期规定的期限完结之前可以续签和约，但是延期不得超过四年。在最初的三到五年的时间里，基金开始投资于目标企业，并逐渐开始实现对其的管理以及资金流动性考虑上的退出或者套出现金。当资金实现退出后，以现金或者证券形式付给一般合伙人利润或收益。基金经理一般在现有基金投资结束并且收回收益后开始建立或者募集新的私募股权资本。所以通常来说，每三到五年，私募股权资本经理会募集新的私募股权资本，并且有可能在同一时间管理掌握几只投资基金，每只投资基金出于投资的不同时期。
私募股权资本合伙制公司因投资金额数量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期风险基金和一些区域性非风险基金只有一千万美元的基金额。而一些从事杠杆收购的基金可能有十亿美金甚至更多。一只私募股权资本一般投资于十到五十个目标公司。有限合伙人的数量不是固定的:一般私募股权资本管理公司的有限合伙人有十到三十个，有一些只有一两个，而另外一些有十五个以上。
合伙制公司和目标公司的关系
合伙制公司(或称私募股权资本管理公司)的投资活动一般分为四个阶段。
第一阶段是选择投资方向 (seleetinginvestments)，包括接近高质量目标公司和衡量潜在的投资可能，一般需要搜集整理大量的信息来分类和衡量目标公司及其质量;第二阶段是构建投资 (strueturinginvestments)，指的是以什么样的股权结构投资于目标公司以及投资多少，这关系到未来私募股权资本管理公司在目标公司中影响力和决策权的大小;第三阶段是监督投资(monitoringinvestments)，主要进行的活动有目标公司的管理，通过董事会和一些正式渠道，一般合伙人监督目标公司并且最终完成目标公司融资重组以及日常运营和决策上的辅助和支持;第四阶段是退出投资 (exitinginvestments)，即实现目标公司首次公开发
行股票或者将其出售给另外一家公司。因为合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要现金或者股票来作为一段时间的投资收益，私募股权资本的退出策略是整个投资过程中不可能缺少，并且十分重要的环节，直接关系投资的收益和回报。
一般合伙人和有限合伙人的关系
通过投资于私募股权资本管理公司而不是直接于需要募集私募股权资本的目标公司，投资者将选择目标公司、组建投资、管理活动以及最终实现私募股权资本等一系列职能委托给了一般合伙人。但是，有限合伙人却必须对一般合伙人如何实现有效率的投资活动进行监督和负责，以驱使一般合伙人合理的为有限合伙人获得投资收益和回报，利用有效激烈和监督方式杜绝有限合伙人以牺牲一般合伙人的利益来换取自身的补偿和回报。例如不用心监督和管理目标公司，或者不积极为目标公司提供有建设性的管理决策，收取过高的管理费用，承担与投资收益不相称的投资风险或者为了自身利益或者同伴利益而拒绝非常客观的投资收益和投资机会。
解决这些问题的办法在于合伙制度本身以及合伙制公司契约的构建和签署。首先，合伙制公司有着有限的生命期限，出于持续经营的目的，私募股权资本管理公司的经理层必须定期的募集新的基金，对于一些名声卓越的公司或者私募股权资本经理来说，他们通常可以很容易的募集到下一次的投资基金;第二，一般合伙人的补偿金和收益直接与其经营的私募股权资本的收益和表现相挂钩，一般来说，一般合伙人也并不是对有限合伙人毫无要求和偏好，他们一般比较偏好愿意长期投资和致力于私募股权资本市场的投资人，因为从募集基金到选择投资都是很困难，很专业，也很耗时的一个过程，因此那些短期即将退出市场和投资的有限合伙人和投资者在一般合伙人中并不受欢迎。
在一般合伙人和有限合伙人之间存在的另一个重要问题就是如何衡量一般合伙人的经营业绩。通常有定量和定性两个方面的方法。一个最经常使用的指标是内部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。这一比率可以在投资的任何阶段进行计算和考核，但是对于处于投资“早期”的一些基金，其IRR的计算很大程度上取决于未来资产变现能力的预期。在风险投资方面，业内已经有了一个比较认同的指标和标准。但是对于非风险资金，这一标准尚未达成一致。采用IRR的不足之处除了上述对“早期”投资基金未来变现能力难以衡量之外，还有一个原因就是私募股权资本的投资回报可以是多种多样的。一家业绩暂时良好的目标企业可能会让整只私募股权资本看起来收益良好，因此具有不确定性。
另一个方式就是对私募股权资本管理公司的投资技能和管理技巧进行一个定性的考核。一些投资人在个别私募股权资本公司建立的初期以“共同投资人”的身份以较少份额投资于该公司，目的是观察和了解一般合伙人的管理能力和投资技巧。一些有限合伙人也会向其他投资人介绍或者双方共享一些管理私募股权资本管理公司管理技能考虑和评价的信息，以达到综合评定某一个私募股权资本管理公司的目标和宗旨。
最后一个问题就是收益分配的问题。一般合伙人通常通过收取管理费和向有限合伙人提取固定比例的目标公司投资收益这两种方法来实现其自身盈利。
前一种方式中，分配收益率通常在整个合伙制存在期间是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式规定明确。通常在一到三个百分点左右。但是一些规模比较大的私募股权资本管理公司则可能因为规模经济而收取相对比较低的管理费。近年来的一个趋势是管理费在合伙制不同时期进行不同的调整。因为投资者争论说，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人会积极选择目标公司，组建投资并进行一系列管理活动。但是随着目标公司投资价值的逐渐实现和投资的退出，他们投入其中的热情和努力在明显减少。因此投资维系的最后几年会相对降低管理费比例。这在一定程度上可以促进一般合伙人尽量快速的为有限合伙人收回投资，并且开始积极募集新资金。而一般合伙人收益的另一个来源:目标公司所实现投资收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。对于计算净现值 (netvahie)的方法也在不断修订当中。以往，净现值取决于某一单向投资的收益水平。但是现在却变成取决于全部投资的目标公司的投资组合(Portfolin)的收益水平，这可以有效促进一般合伙人将投资协调化(harmonized)。
这关系到未来私募股权资本管理公司在目标公司中影响力和决策权的大小;第三阶段是监督投资(monitoringinvestments)，主要进行的活动有目标公司的管理，通过董事会和一些正式渠道，一般合伙人监督目标公司并且最终完成目标公司融资重组以及日常运营和决策上的辅助和支持;第四阶段是退出投资 (exitinginvestments)，即实现目标公司首次公开发
行股票或者将其出售给另外一家公司。因为合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要现金或者股票来作为一段时间的投资收益，私募股权资本的退出策略是整个投资过程中不可能缺少，并且十分重要的环节，直接关系投资的`收益和回报。
一般合伙人和有限合伙人的关系
通过投资于私募股权资本管理公司而不是直接于需要募集私募股权资本的目标公司，投资者将选择目标公司、组建投资、管理活动以及最终实现私募股权资本等一系列职能委托给了一般合伙人。但是，有限合伙人却必须对一般合伙人如何实现有效率的投资活动进行监督和负责，以驱使一般合伙人合理的为有限合伙人获得投资收益和回报，利用有效激烈和监督方式杜绝有限合伙人以牺牲一般合伙人的利益来换取自身的补偿和回报。例如不用心监督和管理目标公司，或者不积极为目标公司提供有建设性的管理决策，收取过高的管理费用，承担与投资收益不相称的投资风险或者为了自身利益或者同伴利益而拒绝非常客观的投资收益和投资机会。
解决这些问题的办法在于合伙制度本身以及合伙制公司契约的构建和签署。首先，合伙制公司有着有限的生命期限，出于持续经营的目的，私募股权资本管理公司的经理层必须定期的募集新的基金，对于一些名声卓越的公司或者私募股权资本经理来说，他们通常可以很容易的募集到下一次的投资基金;第二，一般合伙人的补偿金和收益直接与其经营的私募股权资本的收益和表现相挂钩，一般来说，一般合伙人也并不是对有限合伙人毫无要求和偏好，他们一般比较偏好愿意长期投资和致力于私募股权资本市场的投资人，因为从募集基金到选择投资都是很困难，很专业，也很耗时的一个过程，因此那些短期即将退出市场和投资的有限合伙人和投资者在一般合伙人中并不受欢迎。
在一般合伙人和有限合伙人之间存在的另一个重要问题就是如何衡量一般合伙人的经营业绩。通常有定量和定性两个方面的方法。一个最经常使用的指标是内部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。这一比率可以在投资的任何阶段进行计算和考核，但是对于处于投资“早期”的一些基金，其IRR的计算很大程度上取决于未来资产变现能力的预期。在风险投资方面，业内已经有了一个比较认同的指标和标准。但是对于非风险资金，这一标准尚未达成一致。采用IRR的不足之处除了上述对“早期”投资基金未来变现能力难以衡量之外，还有一个原因就是私募股权资本的投资回报可以是多种多样的。一家业绩暂时良好的目标企业可能会让整只私募股权资本看起来收益良好，因此具有不确定性。
另一个方式就是对私募股权资本管理公司的投资技能和管理技巧进行一个定性的考核。一些投资人在个别私募股权资本公司建立的初期以“共同投资人”的身份以较少份额投资于该公司，
目的是观察和了解一般合伙人的管理能力和投资技巧。一些有限合伙人也会向其他投资人介绍或者双方共享一些管理私募股权资本管理公司管理技能考虑和评价的信息，以达到综合评定某一个私募股权资本管理公司的目标和宗旨。
最后一个问题就是收益分配的问题。一般合伙人通常通过收取管理费和向有限合伙人提取固定比例的目标公司投资收益这两种方法来实现其自身盈利。
前一种方式中，分配收益率通常在整个合伙制存在期间是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式规定明确。通常在一到三个百分点左右。但是一些规模比较大的私募股权资本管理公司则可能因为规模经济而收取相对比较低的管理费。近年来的一个趋势是管理费在合伙制不同时期进行不同的调整。因为投资者争论说，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人会积极选择目标公司，组建投资并进行一系列管理活动。但是随着目标公司投资价值的逐渐实现和投资的退出，他们投入其中的热情和努力在明显减少。因此投资维系的最后几年会相对降低管理费比例。这在一定程度上可以促进一般合伙人尽量快速的为有限合伙人收回投资，并且开始积极募集新资金。而一般合伙人收益的另一个来源:目标公司所实现投资收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。对于计算净现值 (netvahie)的方法也在不断修订当中。以往，净现值取决于某一单向投资的收益水平。但是现在却变成取决于全部投资的目标公司的投资组合(Portfolin)的收益水平，这可以有效促进一般合伙人将投资协调化(harmonized)。
合伙人制度6
我所在的实训单位是深圳证券交易所。在这里，接触最多的是各种各样的企业和企业家，其中既有已经上市的公司，也有准备上市或具有上市潜力的企业，还有许多服务于企业上市融资的投资机构。上门走访服务这些企业机构，便是我日常工作的重要内容。
10月底的一天，我随同事有幸拜会了美的资本李飞德董事长。美的资本是美的旗下新成立的股权投资机构，李董事长曾长期担任美的集团高管，亲历了20xx年集团重组上市、20xx年收购德国上市公司KUKA机器人等一系列重大资本运作。交流中，他细数美的从1968年创业，到当下成为深市市值第一大民营企业的发展历程，特别介绍了引入合伙人制度强化员工内部激励的做法。
他说：“美的的转型升级始于20xx年，20xx年重组上市之后，公司开始不断创新内部激励机制，相继推出了股票期权激励计划（针对骨干员工）、全球合伙人和事业合伙人持股计划（针对总裁副总裁等核心团队）、限制性股票激励计划（针对部门负责人等管理人员）三种不同激励方式。通过这些合理的制度设计，既保证了创始人在较低持股比例下对公司的绝对控制权，又实现了核心经营管理及技术团队与企业利益风险的全面绑定。到20xx年底，公司员工从过去的20万人减少到15万人，但净利润却从20xx年的'50亿倍增到200亿。收购KUKA之后，公司外籍技术人员大量增加，自去年开始，这些外籍员工也可以获得期权和限制性股票激励，做到了与中国员工同等待遇。”
合伙人制度的创新实施，对企业留住骨干人才、稳定核心团队、激发内生动力、推动转型升级功不可没。
无独有偶，我国某全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商企业亦是如此，企业的员工持股计划也由来已久，随着企业的发展，它已从内部员工持股制度、期权激励计划演进为TUP（Time Unit Plan）激励计划，以契合当下企业发展战略，鼓励保持奋斗文化。在走访那些知识、技术密集型拟上市公司时，同事们也总会提醒企业家尽早引入合伙人制度，提前做好股权架构设计，确保核心团队稳定。
作为现代企业制度的重要组成部分，合伙人制度是解决雇佣制下雇员个人收益、成长与企业发展需求不匹配问题的一种有效治理机制，无论何种具体形式，其本质都是为了打造个人与公司收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。随着现代科技的发展，尤其是互联网的兴起，新技术、新产业、新模式、新业态不断涌现，人的因素变得越来越重要，一般意义上的激励已经无法满足企业招揽优秀人才的需求，这种更加紧密的共享、共担、共赢的事业合伙制正契合了公司、股东和员工各方利益，充分激发出人的潜能和创造力，正成为企业竞争胜出的关键一环。
人才是第一资源，创新是第一动力。于企业如此，于城市亦如此。
青岛有着优良的产业和企业基础，拥有得天独厚的自然人文禀赋，每年吸引大量青年人来此就业创业。青年人来了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服务、包容的社会氛围，我们更需要大量优秀的企业、机构和社会组织作为载体，来承载人才就业，支持其成长发展，推动其价值实现。
王清宪书记曾说：“搞活一座城，首先要搞活这座城的人。”这里的人，不仅指个人，还应包括这座城的法人。用最先进、最创新的内部治理机制激活这里的每一个企业，激发其员工的内生动力，相信我们将会拥有越来越多优秀的“青岛合伙人”。
合伙人制度7
(1)“永辉合伙人”并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配，属于虚拟股的激励模式。
(2)“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。
(3)“合伙人”制度核心就是：总部与经营单位(合伙人代表)根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
2定人
参与永辉超市歌门店合伙人制度的人员：
(1)1店长、店助
(2)四大营运部门人员
(3)后勤部门人员
(4)固定小时工(工作时间≥192小时/月)
不能参与永辉超市歌门店合伙人制度的人员：
(1)微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员
(2)培训生、实习生、寒暑假工、学习干部
(3)小时工(工作时间<192小时/月)
3定量
(1)定总量
门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%
门店利润总额超额/减亏部分 = 实际值 - 目标值
门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放
其次确定门店分红的份数
总份数=∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数
最后计算合伙人应该得到的分红金额
4定价
参与人员按照工作绩效和结果，获得分红，不需要出资。
5定条件
(1)门店销售达成率≥100%
(2)利润总额达成率≥100%
永辉超市门店当中的部门，课组若想参与分红，需要达到如下条件：
6定来源
永辉超市门店合伙人的分红，是属于在增量市场里面切出一块分给大家，不涉及到实股。
遵从工资—奖金—合伙人分红—总部股东分红的顺序。
7永辉超市合伙人效果
通过经营数据对比，你会发现：
(1)随着永辉超市门店数量的增加，但是员工数量在减少，证明人均效率、人均产出是在增加;
(2)永辉超市单店平均员工数从221人下降至145人，优化了人员结构;
(3)职工的平均薪酬增加，但是公司整体的人工费用率并没有增加多少。
另外，通过和永辉高层的沟通，永辉超市的离职率约从8%降至4%，商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。
注：股权激励是一个系统的工程，涉及到战略、绩效管理、财务管理、人性把握等各个方面，每个企业的.行业不同，创始人的风格不同，所处的企业发展阶段也不一样，要想把股权激励踏踏实实的导入下去，还是需要下一番功夫的。
合伙人制度8
我们经常受大公司委托寻找有经验的候选人作为公司的合伙人。最近我们在帮Uber寻找中国区的CEO。Uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。他期待着这个未来的合伙人能够在庞大且充满竞争的中国市场开创出蓬勃发展的新业务。
很有意思的是，现在很多中国企业家与我聊得最多的问题之一也是全球化。从华为这样的私有公司，到中粮这样的国有企业，都在雄心勃勃地征服世界，进入世界最发达的市场。在对外扩张的过程中，有一个关键的问题就是他们到底应该从国内外派高管，还是应该雇佣本地人才？
我的答案是，尽管未来不同地区的人才相互融合是不可阻挡的趋势，但如果不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不可能在海外市场获得成功。
有几个因素决定这个问题。首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。其次，如果本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，因为他们会认为，在这种结构下，本地人才永远无法走进公司高层。
找到了合适的`本地人才去海外拓展新的项目，那你究竟是雇佣职业经理人还是寻找合伙人来管理这个项目，同样是很多企业家在管理上面临的新问题。
相对于在公司管理和所有权上并不重度参与的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。
其次，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。因为将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可预测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。
合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，（那些优秀的员工）会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。
回到之前的那个问题上来，一旦公司有了新项目，应该让项目负责人感觉到他是整个公司的合伙人，而不仅仅是单一项目的负责人。因为这个人需要保持客观，如果他最终发现自己执行的这个新项目并没有发展前景，他就应该立刻亲手结束这个项目。
我曾经为一家食品公司寻找合伙人，这家公司当时正准备从本地区扩张到其他国家。这名合伙人将是这个国家的第一位员工，他需要在那里建工厂、雇佣团队、推出符合市场战略需求的产品。我们判断，他第一步应该是首先去确认这次扩张行动是否真的合理，他要以本地人的眼光去判断这个项目是否真的有前景。但是，如果公司对他的激励是和新项目捆绑在一起的，他将很难亲自对这个项目作出终止的决定。
在这种情况下我们做了两件事：首先，从母公司找到合适的人，确保这个人也很愿意被派到世界各地开拓市场，发展新事业。第二，根据情况建立不同的激励措施和条件，包括一个特殊的“降落伞”条款，保证负责人在项目不成功的条件下安全“降落”。如果项目在第一年被取消，他将会得到很重要的补偿。这个补偿将足够的丰厚可以弥补他的沮丧和时间花费，但同时没有高到能够刺激他在项目进展顺利的情况下主动让项目流产。
这就是我为什么认为合伙人制度应该在公司层面设定，而非针对某一项目而言。
我们自己的公司—亿康先达也是很好的例子。我们在全球总共有大概400名员工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。这样的制度给了我们很大的优势，因为每个人都把自己当做公司的主人。我们的合伙人就公司的整体利润进行分配，而不是就所负责的项目单独分配。这既能激励合伙人，同时有助于最有能力的人在最适合的岗位上工作。
一些创始人认为，合伙人制度把他们手中的“派”（期权）分成了很多份，每一部分变得少了。但正确的合伙人精神应该是考虑如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市场，寻找成长的空间。你可以任命多名合伙人，因为你的“派”的总价值会不断增长，每个人虽然得到更小的份额，但得到更大价值的“派”。从这个层面上来说，你获得的全部价值仍然是在不断增加的。
麦肯锡这家公司非常出色地诠释了合伙人精神。他们是世界领先的管理咨询公司，不仅在创造价值上，更在人才培养上。在麦肯锡，平均每5—6个咨询人员中就会产生一名董事，整个公司掌握在数百名全球董事手中。从麦肯锡离开的员工，很多后来成为大企业的CEO。我认为，这其中的一个原因就在于他们的这种合伙人制度。
合伙人制度架构的核心在于自我激励、彼此协作的合伙人精神，这并不完全与制度相关，关键在于如何让你公司的管理架构变得更公平，更加有活力、自主化。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）并没有合伙人，但他对于杰出人才的选拔有着非常高的热情，而这才是管理的核心。亚马逊招聘的标准非常高，他们有几百名招聘专员，对于人才的考评和晋升都非常严格。合伙人精神的核心，是让那些真正优秀的杰出人才，能够围绕在你身边。
但如果贝佐斯找到了合适的合伙人，或许他会更加成功。对比一个非常典型的案例—3G资本，这家诞生在巴西的公司从一开始就有3位合伙人。他们最开始是巴西的一家投行，后来开始做啤酒生意，现在他们经营着世界上最大的啤酒公司百威英博。他们同时还收购了汉堡王、美国最大的食品公司亨氏、卡夫食品集团……现在，他们是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他们获得了比亚马逊更重要的成功，而他们从最开始就采用的合伙人制度。因此，如果贝佐斯也找到了恰当的合伙人，或许他也有可能更加成功。
在中国市场上人才争夺的恶战中，合伙人制度也即将成为一种吸引和挽留最杰出人才的有效途径。阿里巴巴和奇虎360这样的科技和互联网公司早已非常积极地引入合伙人制度，以此来吸引优秀人才。我相信卓越的中国企业家将会使合伙人制度在本地获得非常大的成功。
合伙人制度9
合伙人制度的起源
合伙人制度是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是合伙人制度的雏形。普遍认为，合伙人制度更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了合伙人制度，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的合伙人制度如何操作，则需要进一步探讨。
合伙人制度的类型
目前来看，合伙人制度主要有四种类型。
类型一为合伙人分级模式。即在企业内部，根据业务领域或者根据市场区域或者根据分管部门规模，可以将合伙人分为不同的等级，例如合伙人、高级合伙人等。合伙人主要分管业务领域或者部门，对其分管业绩负责;高级合伙人则对公司整体的业务发展和企业经营管理负责。合伙人分级模式更适用于传统知识密集型行业。
类型二为合伙人分类模式。合伙人分类模式更适用于对资本和人力资本都依赖的行业，或者对风险承担有更高要求的行业，例如投资银行、会计师事务所等。这样的行业里，合伙人往往分为普通合伙人和有限合伙人两种类型。普通合伙人对公司承担无限责任，有更大的经营管理决策权;有限合伙人对公司只承担有限责任，其决策权也相对较小，对公司经营管理不产生大的影响。
类型三为合伙人高管模式。合伙人高管模式更多见于互联网公司这样的行业。互联网企业组织扁平化程度高，产品多元化程度高，这一点和传统知识密集型企业有相似程度，需要通过合伙人对公司的运营管理进行有效控制。不过互联网企业又有较高的资本属性，大都为公众上市公司。因此，很多互联网企业如阿里巴巴等通过A、B股的双重股权结构设计，分离了股份的收益权和决策权，保证公司合伙人对公司的运营有足够的控制权。
类型四为事业合伙人模式。事业合伙模式的特点是将共同经营目标从公司层面下移到事业层面，不涉及法人主体和工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为收益分配的单位。事业可以是一个新业务也可以是一个新开发的市场区域甚至是一个投资项目，将其作为独立核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这样的模式多见于房地产行业，较为典型的是万科的合伙人制度，其内容包括了持股计划和项目跟投。
综上所述，国内勘察设计行业需要考虑更多的是合伙人分级模式。当然，对于有些勘察设计企业，也可以采用混合类型，例如可以将事业合伙人模式作为合伙人制度的补充。
合伙人制度的设计
合伙人制度的内涵是建立“共创、共担、共享”的管理机制。所谓“共创”，即需要通过合伙人制度激发优秀人才的工作热情，将几个企业高管的奋斗转变为合伙人团队的奋斗。所谓“共担”，即合伙人团队需要共同承担企业经营的挑战，不能只谈收益，不谈风险责任，例如在企业经营形势出现问题时，合伙人收益的兑现应该在员工工资、奖金兑现之后。所谓“共享”，即企业成长的收益应该在合伙人团队之间进行分享。在共享时还应该采取增量分配原则，即通过合伙人制度的实施获得了企业的业绩增长，而不是运用存量分配，这样才是真正有激励作用的“共享”机制。
合伙人制度的设计需要重点考虑三个方面内容。
一是合伙人分级和决策机制设计。如上所述，勘察设计行业更适合于合伙人分级模式，即根据企业的人才激励和发展需要，对于优秀人才采取不同级别的合伙人管理模式，需要考虑是否将合伙人划分为不同层级，不同级别合伙人的责权利如何考虑?合伙人决策机制和公司治理结构的决策机制如何平衡?在合伙人的数量方面，没有明确的标准，传统知识密集型企业可以在1：10到1：30之间考虑。
举例而言，对于规模较大的勘察设计企业，合伙人级别可以划分为准合伙人、合伙人、高级合伙人、管理合伙人等级别。不同级别的合伙人定位和激励方式应该有所区别。准合伙人为优秀骨干员工，是企业未来的接班人，主要以业绩奖金激励为主，并有公司超额利润的分享权。合伙人和高级合伙人包括公司业务领域负责人、部门负责人和核心专业技术骨干，可以采用“分红权”(虚拟股权)激励，分享公司利润。管理合伙人为公司领导层和技术专家，为公司股权激励对象，获得股权授予，并享有股东的收益。合伙人分级如下图所示。
不同级别合伙人在公司经营管理方面的责权利也应有所区别。在责任方面，主要基于企业组织管理需要，以履行各类岗位职责为主。在权利方面，主要包括合伙人的.提名、投票、考核评价等权利以及公司的经营管理知情权、参与权和资源共享权等。在收益方面，主要包括头衔荣誉以及公司收益的分享等。合伙人责权利如下图所示。
在合伙人决策机制方面，不同于典型的公司治理结构决策机制，在合伙人的产生、评价以及公司重大的经营管理决策方面，合伙人制度更倾向于采取相对民主的一人一票制进行决策，而不是基于股份份额的决策。不过，为了公司经营管理的高效运行，合伙人制度可以规定将涉及大部分公司经营管理的决策授权给管理合伙人进行。
二是合伙人进入和退出机制设计。相关机制涉及的问题包括初始合伙人如何确定，入选标准和入选流程是什么，如何和员工职业发展体系相结合?合伙人内部是否需要晋升，晋升标准与晋升评估流程是什么?何种条件需要合伙人退出?退出的流程是什么?
在合伙人进入时，结合合伙人分级机制，需要从六个方面考虑确定新的合伙人：定人(谁能成为新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何种激励工具激励新合伙人?分红权还是股权?)、定额度(激励额度是多少?授予节奏如何安排?)、定价格(以何等价格授予股权，以何等价格退出?)、定目标(是否设置股权或分红权锁定及业绩要求?)、定来源(新增股权如何而来?)。
在合伙人的准入条件方面，需要建立起相关标准。相关标准可以包括软指标(例如价值观、工作能力、团队认可、客户影响力等)、硬指标(财务业绩、重大贡献、绩效考核结果等)以及基本门槛(例如司龄、执业资格、岗位职级等)。值得重点提醒的是，合伙人要以“志同道合”为前提，价值观一定需要有共识，只有能力和业绩的合伙人团队不能充分发挥“1+1>2”的效果，这样的合伙人团队很难持久。
在合伙人的进入程序方面，可以建立合伙人提名委员会负责合伙人的提名和组织评选，相关程序如下图所示。
相应的，也需要建立合伙人晋升评估标准、程序和合伙人退出标准及相关程序。
三是合伙人的激励和考核机制设计。合伙人制度不一定是终身制，可以通过建立任期考核机制，促进合伙人团队保持“共创、共担、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根据不同的合伙人级别，可以有不同的任期考核方式。例如，对于合伙人和高级合伙人，可以由合伙人提名委员会在每个任期结束时组织对现有高级合伙人、合伙人进行评价。如认为某合伙人不符合合伙人要求，有权要求其退出，或从高级合伙人降级为合伙人。公司合伙人被退出的，往后不再享有分红权。对于管理合伙人，可以由公司管理委员会每个任期结束时对现有管理合伙人进行评价。如认为某管理合伙人不符合公司相应资格，有权要求其退出，或从管理合伙人降级为高级合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降级时，则其退出时或降级时全部股份由公司安排回购，往后股份分红不再享受。
在激励方面，合伙人的激励机制设计应该包括工资、业绩奖金和分红。但是，对于不同发展阶段的企业以及不同级别的合伙人三者的比例结构应该有所不同。例如，对于成长期的中小规模企业而言，业绩奖金比重有必要加大以激励合伙人快速做大规模;而对于处于成熟期的规模较大的企业而言，分红的比重需要适度上升以加强整体向心力。对于较低级别的合伙人，业绩奖金比重应该较高，引导合伙人做大做强所负责的业务;而对于处于公司领导层的管理合伙人，分红的比重应该较高，以引导管理合伙人关注企业整体业绩。
当前，很多管理学家都提出“企业雇佣时代正在瓦解，合伙人时代已经到来”。面临着人力资本时代对企业人力资源管理模式改革的要求，对于知识密集型的勘察设计企业而言，合伙人制度或许是个选择。
合伙人制度10
第一种：合伙人利益分配制度
合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式！
虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式？马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴！更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的'任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。
第二种：合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革；不能简单的让核心的高管团队来分配利益；不能简单的让员工来购买公司的股权。.。.。.
合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。
它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。
员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力！
阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式？马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。
让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。
第三种：合伙人的奖罚机制。
进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。
合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。
第四种：合伙人的考核机制。
合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。
包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力。.。.。.都必须列入合伙人的考核中来。
合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性！
合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五种：合伙人的退出机制。
员工如何退出呢？
一种叫做自然退出？比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。
自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。
如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。
合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。
第六种：合伙的文化机制。
合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。
所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。
大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。
合伙人制度11
第一条合伙人制度的主要目标是分享网站影响力，帮助合伙人通过网络获得更多价值信息、拓展人脉、提升个人能力，最终达到促进行业发展的公益性目的,目前计划发展合伙人规模为三十人左右。
第二条本网站对合伙人具有约束力。全体合伙人(不分主张)平等的享有权利和承担义务。
第三条合伙人的权利和义务
全体合伙人均享有：CHISC合伙人冠名权，CHISC合伙人可以用CHISC网站的名义与业内同行进行交流，可以分享本网站相关内部信息，合伙人信息在本网站显著位置显示，成为本网站合伙人不享有固定报酬，合伙人可通过本网站的.帮助完成相关项目获得收入。
全体合伙人必须甘于无私奉献于医疗信息化事业，在业内有较好的影响力和信誉度，乐于与业内人士分享经验、致力于促进国内医疗信息化行业的发展。
第四条合伙人的管理机构
管理机构成员：网站创始人、合伙人团队。
创始人依据制度行使权力，接受合伙人的监督。创始人负责选择和撤换合伙人。
第五条取消合伙人资格
创始人的权力只能用于维护合伙人团队，不得用权力解决观点之争，排斥异己。有下列情形之一者，创始人可以取消合伙人资格。
1、泄露相关信息引起法律纠纷者;
2、以合伙人的名义攻击业内同行者;
3、合伙人有影响chisc.net网站发展的行为者;
4、合伙人利用本网站获得的相关内容新建网站或把泄露本网站相关内部信息者;
第六条合伙人可选择的部份工作内容
1利用本站资源为业内人士提供相关咨询;
2组织当地圈内好友进行相关交流活动;
3利用网站资源编写相关行业研究报告
4管理网站首页、资料库及论坛相关内容
5管理、维护网站相关QQ群
6管理、维护网站官方微博、微信
第七条合伙人淘汰办法
合伙人在每年公历6月和12月向网站创始人提交半年工作总结，内容主要包括本本人对医疗信息化行业及本网站的贡献，创始人有权淘汰未提交总结或当年无任何贡献的部份合伙人。
合伙人制度12
合伙人制度的背景
在互联网让企业的事业实现了飞速增长的今天，高效的执行力，超强的应对能力，丰富的创造力是已经成为了企业对人才的基本要求。
而传统的由上下级制组成的的雇佣关系既无法保证能够提供稳定的优秀人才队伍，同时也适应不了现实中现实的快速发展和变化，所以雇佣制度也在时代的发展中变得摇摇欲坠。
所以在这个时候，合伙人制度就是解决这些问题所诞生的，它将解决企业在人才管理中所遇到的种种难题。
前人牛人都在吃螃蟹
万科、阿里、华为、小米......他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。
首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人；
其实，留下了那些原本将要离开的核心人才；
另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去；
最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。
这些改变都是合伙人带给他们的。
中小企业更需要合伙人
说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。
这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。
好的合伙人会比爱人更懂你
任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。
这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。
而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契（在工作层面上）
员工易得，合伙人难求
要找一个合适的`合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。
所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。
而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。
合伙人的九大原则
一、诚信原则：合伙赚钱诚意当先，以诚相待
二、信任原则：要相信，你的伙伴一直会在你身旁
三、目标原则：求大同，存小异
四、交往原则：己所不欲勿施于人，不要因为钱牺牲一切
五、宽容原则：彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长
六、吃亏原则：没有绝对的公平，吃点小亏没什么
七、沟通原则：有什么想法不要让其过夜，多沟通
八、谦虚原则：多看别人优点，少看别人缺点
九、坚持原则：敢于坚持原则，坚定捍卫共同制订的规则
企业合伙人制度的注意事项
1、五方面综合考量：法律、股东、财务、税务、HR
2、合伙人权益：来源、对象、价格、数量、时间、条件
3、内部合伙人继任与发展问题
4、解决出股不出力现象
5、预防外部合伙人的敌意收购（万科的问题）
6、避免“把孩子养大，叫别人爹”的悲剧上演（万科的问题）
第四篇：阿里合伙人制度
1.阿里巴巴合伙人的内容：
阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集团管理层自行创立的独特的治理制度，通过公司章程和相关协议，赋予合伙人提名董事长中大多数董事的权利，使合伙人获得了远远超出其持股比例的控制权。
最大的特点是控制权与持股比例不相关，即无视股权。
马云将阿里巴巴合伙人定义为：公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者以及股东。
2.阿里巴巴合伙人制度和我国合伙企业法中合伙
人制度的比较
区别：
1、二者性质不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理层自行设立的一种新型公司治理制度。而合伙企业法中的合伙人制度是一种企业组织形式，体现了合伙企业的存在形式，而非企业内部的治理制度。
2、法律地位不同：阿里巴巴集团在美国纽交所上市后，作为一家公共公司，实行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相关部门的批准。我国的合伙企业法的合伙人制度是中国合伙企业法明文规定的，合伙人的权力和义务是法律直接规定的，他们在行使权力时也要履行义务
3、合伙人产生的方式不同：阿里是由合伙人团队中不少于四分之三的在任合伙人选举产生，获得的投票不得少于全体的75%，以一人一票形式提名。我国法律规定中的合伙人在具有完全民事行为能力的自然人、法人或其他组织以货币、实物、知识产权、其他财产权利甚至劳务出资设立合伙企业时自动产生，合伙各方共同签署合伙协议
4、人数限制不同：阿里合伙人制度对团队人数并没有明确规定，合伙人规模可以不断扩大。而我国对合伙人数有明确规定，普通合伙企业合伙人要两人以上（含2人），有限合伙企业的合伙人为2到50人
5、权力不同：阿里合伙人权力主要表现为合伙人提名权和半数董事会提名权。阿里合伙人可以控制董事会，是阿里巴巴集团的核心管理层。合伙企业法中合伙人的权力大得多，因为他们本身就是企业的所有者，享有企业的全部经营决策权
6、责任不同：阿里合伙人需要积极地推动和提升阿里集团的使命、愿景和价值观，并传承企业文化。而合伙企业中的合伙人则需要按照规定的方式、金额和期限出资。在经营过程中，承担全部经营风险，偿还企业全部债务（普通合伙人是无限连带责任，有限合伙人的有限责任）
3.阿里巴巴合伙人制度的利弊
一、利
1.长而有效地保证管理层的控制权，防止因公司发展股权稀释致使股东失去控制权，保证了一定程度上团队的和谐与团结
2.降低管理层获取公司控制权的成本，特别是阿里巴巴这种大规模的公司 3.有利于发挥人力资本的作用，促进管理层的工作积极性。4.避免创始人的专制独裁
5.有利于公司的稳定和长期发展
二.弊
1.合伙人的条件不够明确，可能存在暗箱操作风险 2.可能出现提名僵局，外部股东与合伙人可能爆发冲突
3.可能发生合伙人控制风险，对可能发生的问题没有全面应对措施 4.普通股东的权力受到较大限制，没法取得对董事会的控制权
4.阿里合伙人制度得以落实的原因
马云为何坚持？
1.保持对阿里巴巴集团的控制 2005年，雅虎对阿里巴巴集团进行了战略投资，并获得了阿里的40%股权和35%投票权。雅虎的投资虽然使阿里走出了危机，并促进了其发展，但是同时也给马云带来了控制权危机。合伙人制则赋予了合伙人以公司的实际控制权，对公司战略和文化上也有较强的决定权。
2.使阿里保持竞争力
合伙人团队就涵盖了管理，法律，财务，人力等各方面的人才，这种合伙人制能够自我更新，不断地吸引人才，以保持创新和灵活性，从而保持竞争力。
3.确保阿里巴巴长期发展
在马云看来，企业文化、价值观才是阿里持续发展的内在动力，而他认为合伙人制通过选出具有共同信念又出类拔萃的合伙人，能够更好地传承阿里的企业文化和坚守公司的使命，实现客户和股东的长期利益，增强阿里的竞争力，确保阿里的长期发展。
软银和雅虎两大股东接受阿里巴巴合伙人制度的原因
一、马云及管理层的强势
二、软银看来阿里的增长潜力并高度认同其企业文化
三、雅虎急于套现获利
5.阿里巴巴合伙人制度的鉴和启发
二、对阿里巴巴合伙人制度的借鉴
阿里巴巴合伙人制度能长久而有效地保证管理层的控制权，未来其他企业可能会结合自身的特点改进阿里巴巴合伙人制度，企业要想借鉴和运用阿里巴巴合伙人制度，需要满足以下几个条件：
（一）人力资本对公司发展至关重要。充分发挥人力资本优势时是企业进行自主治理和制度创新的原始动力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一点优势就是充分发挥人力资本在公司发展中的重要作用。
（二）企业文化独特且利于公司长期发展。阿里巴巴集团独特的企业文化，是其持续发展和不断壮大的内在动力。因此，实施阿里巴巴合伙人制度的企业应当拥有自身独特的企业文化，且该企业文化有利于公司长期发展并获得股东的认可。
（三）管理团队强大且强势。其他公司要想效仿阿里巴巴集团实施合伙人制度，其管理层必须具备与其放大的控制权相匹配的管理能力，在公司内部具有足够高的权威和地位，足以让股东信服并心甘情愿交出公司的控制权。
（四）、业绩优秀且前景美好。其他公司要想实行阿里巴巴合伙人制度应当有着良好的业绩和发展潜力，能未股东带来丰富的投资回报，补偿他们控制权的损失。
三、阿里巴巴合伙人制度的启发
（一）对企业的启发
阿里巴巴合伙人制度作为一种首创的公司治理制度，堪称企业治理制度创新 的一个典范。制度创新使一种较高层次的管理创新，该制度的实施，引领了自主治理和管理创新的潮流，营造了企业治理制度创新的良好氛围。在
（二）对监管层的启发
当前，我国实行“一股一票”的股权制度，并在政策上限制境外注册、境内经营的中资控股或控制的企业在国内上市。这导致国内很多优秀的互联网企业赴美上市，如阿里巴巴、百度、优酷（已和土豆合并）、当当等。这些公司大多于境外注册，于境内经营，赴美上市均采用了双重股权制度，以保证创始人或高管的控制权。阿里巴巴集团和这些企业的让我国监管当局不得不重新审视21世纪高新科技企业在公司治理上的需求，反思当前实行的制度能否跟上公司治理的发展趋势，探讨如何进行资本市场的改革和监管制度的创新，并营造适应企业发展趋势和满足企业发展需求的监管环境。若一度墨守成规，错过的将不再是一批优质的企业，而是一个时代的优质企业，并限制国内企业的自由发展。
第五篇：律师事务所合伙人制度
律师事务所合伙人制度
如果老合伙人死了，谁来坐他的职位成为新合伙人呢？是他的财产继承人还是没有亲属关系和继承关系的但有业务能力的新人成为合伙人呢？
那此时老合伙人的财产继承人便成为股东，股东和合伙人的性质和权利范围异同是什么呢？
（提问者：应届毕业生网友，提问时间:2010年05月05日）
答:
律师事务所的管理，简而言之可分为人、财、业务三大部分，而不同性质、不同规模的事务所对这三方面的管理也不尽一致。
一家规模比较大的律师事务所，除了有其完整的内部机构设置和各种制度，再聘请专业管理人员进行专门管理是可行的。
但对一家规模比较小的事务所来讲，这种模式却未必合适。有的管理采用无为而治可行，有的管理无而则乱。有些事务所管理严格具体，有些事务所比较原则和宽松，这都因时、因人因具体条件而言。但有一点就是不能说一名好的大律师就是一名好主任、好管理者，二者是不同的专业，不同的人材，可以兼得，但并不一致。
本文拟从律师事务所的组织形式、决策机制、行政运作、分配机制、人才资源、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的问题进行一番理性的思考，并设想了一些对策。
【组织形式方面】。
我国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应该向合伙制转变，理由是合作所的主人是全体合作人（所有的专职律师均为合作人），其资产一般是合作人共同共有（这种制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的）。全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权利人多（而且一般不存在级差），不仅产生决策成本大的弊端（目前一些合作所采取股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，确实取得一些成效，但是不能从根本上解决问题），而且极易产生分配上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师事务所的发展。
即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合伙人制度，打破合伙人终身制和合伙人权利绝对平等论。
规模较大的合伙制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意识，建立先进的科学的产权关系。
【决策管理方面】。
律师事务所的权力机构是合伙人（合作人）会议。
目前存在的问题是：
一、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风（这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，确实发挥了一定的积极作用），使决策失去民主；
二、有的律师事务所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”（国际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”），使意见难以集中，无法高效决策。
解决的办法是采取“比重投票制”（根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例），以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人（美国律师界称为“仁慈的独裁者”，我国称为家长）在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。
规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理（所务）委员会，作为决策机构或权力机
构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科（办公室）或行政人员，甚至自己直接来实施管理。
现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。
新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。
有一个管理合伙人（一般是主任）来负责，而主任如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表（有人戏称为英国女王）。中、大规模的律师事务所可以建立行政部（办公室），聘请一名执行（行政）经理（主任）（一般非执业律师和合伙人），上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。
创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。
【人才资源管理方面】。
人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作（工蜂）型、合作型等类型。
人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题主要有：强者（合伙人）间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺乏等。
德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源，培育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化，才能保证律师事务所的发展
长久不衰。
创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念，强化对不同人才（当前尤其是年轻、专业、复合型人才）的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理和运行机制。
【业务管理方面】。
目前多数律师事务所的业务（客户）开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办。导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既造成律师事务所人力资源的浪费，团队协作差，又难以确保办案质量。
解决的办法是律师事务所既要统一市场（客户）开发，整合客户资源；又要按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合人才资源。
具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。
创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。
【分配机制方面】。
目前多数律师事务所采取的“提成制”，并不等于真正意义上的“效益工资制”。广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。
细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益，以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。
目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲；注重收费而忽视服务质量和社会效益；以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模；自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。当前，一些发达国家的律师行采取的“配额方式”分配制度、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度，对我们都有借鉴作用。
我们有些律师事务所已经试行了“年薪制”（合伙人是年薪+分红，聘用律师是年薪+奖金+案源提成），实际操作中已考虑并吸收了以上多种分配制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件：如规模大或专业化程度高，市场份额大，案源有保证，严密的目标管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综合效益（贡献）和综合能力指标的观念，以建立科学合理的分配制度。质量管理方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。
如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。据统计80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，但是存在的问题却是律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。所以对律师办案（服务）质量的监督控制显得尤为重要。
英国律师公会的《客户维护指南》要求律师行向当事人保证：律师对当事人的要求和期待有清楚的了解；客户能了解律师可以为他们做些什么，需要付出多少费用；处理投诉和不满的清晰的程序。
为此，我认为职业道德教育是必须的，但制度建设才是最根本的。
律师事务所为了减少或避免投诉和赔偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托（合同）、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈（表）、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体讨论制和过错补救、赔偿以及投诉程序告知等制度。
创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识和
质量管理。协调机制方面。一家成功的律师事务所，除了要具有一个的办案能力以外，还必须能灵活应对、妥善协调各种复杂的社会关系。律师事务所是“人合”或以人合为最要特征的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。
但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、能力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出现问题。加之律师的“人力资本”的依附性，导致人才外流甚至律师事务所分裂。
对此，外部的力量（如司法行政和律师协会）又很难介入和成功协调，这就更需要内部有一种机制来加以协调。
我认为首先要有预案，在《章程》和规则中加以规定；其次是要有组织，如党支部、合伙（合作）人会议、管理委员会、监事会等；最后是办法和程序，如怎样发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在同组织、同等级机构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求援助（更易导致对立和分裂）。
创新的目的就是克服或者缓和律师事务所人员之间的各种矛盾和内耗，建立起律师事务所内部的自治性质的协调机制，保证律师事务所在人员稳定的基础上不断求得发展。管理出品牌，管理出效益。作为自律特征非常明显的律师业，在其成长发展的进程中，难免遇到一些管理方面的难题或缺憾。只有不断探索，优化管理机制，律师事务所才能规范运作，更好地为社会提供优质高效的法律服务。这同时也是促进司法公正、防止司法腐败，依法治国、建设社会主义法治国家的重要保障。
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