《褚橙你也学不会》读后感5则范文

第一篇：《褚橙你也学不会》读后感

《褚橙你也学不会》读后感

当看完一本著作后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。到底应如何写读后感呢？以下是小编精心整理的《褚橙你也学不会》读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。

《褚橙你也学不会》是黄铁鹰继畅销书《海底捞你学不会》之后的又一商业案例著作，虽说因为20多位大咖的书评占据全书内容的一半而广受诟病。但剔除商业宣传的噱头，此书还是带给我很多触动。

褚橙原名云冠橙，因褚时健的名声背书，“褚橙”扬名在外，原名反而知之者甚少。褚橙成功的因素众说纷纭，姑且不论是褚时健成就了褚橙，还是褚橙再次成就了褚时健，我认为，即使再强的营销也需要果品本身质量叫好，盲测的数据显示褚橙在甜度、水分、成渣率方面优于一般冰糖橙，尤其难得的是褚时健将农产品产量标准化到不受大小年的自然环境影响。

从烟草大王到橙子大王，褚时健为什么做什么成什么？在我看来，打铁还需自身硬，强大的心理资本和可迁移的管理方法绝对是褚橙成功的必要条件。

工业革命时代以来管理理论发展迭代，硬性学派和柔性学派交错登场。硬性学派关注企业战略、组织架构、生产流程、柔性学派关注激励机制、企业文化、员工培养。褚时健的过往工作经历沉淀出他那可迁移不同行业的卓越管理经验，没有新奇炫耀的管理方法，褚橙的成功体现了管理来自实践，来自具体，来自认真，他只是将100多年来泰勒的经典科学管理用到了极致。

第一，用现代工业化方法管理传统农产品，褚时健如精算师般进行了褚橙的流程再造，推动了产品指数级增长。高投入不一定高收益，但要高收益一定要舍得投入，褚橙在水利和肥料两样根基上胜过传统冰糖橙行业。首先，水果水果，没有水就没有果，水利重要性首当其冲。褚时健斥资1000余万元在哀牢山脉投资架设了4条引水管，引人水质极好的天然山泉水水源。其次，因地施肥，土壤营养成分不对，结出的果口感差。褚时健就成立了自己的实验室，不同区域试验不同的肥料结构，氮磷钾钙镁，缺什么补什么，一次次观察、记录、分析，制定出独特的肥料标准。再次，间伐，控稍、剪枝各环节无一不体现了褚橙流程化、科学化的用心管理。间伐要适当，多余的树必须砍去，为避免新稍和幼果争夺养分，嫩稍长到10厘米内必须减掉，剪枝更是流程中的技术活，要有相当的技术水平，没有3年以上的经验是不敢揽瓷器活的。褚时健在关键流程上一点也不含糊，舍得舍得，有舍才有得。间伐、控稍和剪枝经过科学的一次次实验验证。褚橙种植的每一个环节，都有详细的操作方法、指标和严格的奖惩措施，这种管理模式让中国其他的冰糖橙制造基地望尘莫及。

第二，建立来自实践、可量化又可行的考核标准和激励措施。褚橙的考核没有高大上的平衡记分卡和花里胡哨的东西，褚时健团队管理的对象有的甚至是连字都不会写的农民，所以他的考核制度首先是公平、公正，其次要让农民可操作，让农民愿意持续投入。比如，书中有一条，2月份溃疡病检查，四年生树及挂果树按15片/株的标准，扣除预支生活费10元/株；一二三年生树按3片叶/株的标准，扣除预支生活费10元/株。他解释说如果规定太高了，农民做不到，罚款反而滋生抵触情绪，但又要控制疾病，这些规定是根据实际一次次改了又改，让农民接受了才制定的。

绩效考核的落地需要作业区长督促执行，反馈，褚橙的管理架构原来是三级管理，但中间层级的生产技术部门逐渐暴露了决策慢，不能及时反馈的弊端。组织架构因地制宜扁平化，作业区长直接对褚时健汇报，很快提高了决策效率。管理人风格不同，硬派风也好，柔派风也好，我想，好的管理一定是硬柔结合，首先创造一个顺畅高效的组织流程，其次消除组织中的.焦虑情绪，激励员工全情投入。

第三，褚时健听从已心，无问西东的坚韧注定了褚橙的成功。心理资本是除了财力资本、人力资本、社会资本三大资本以外的第四大资本，自信，希望、乐观和坚韧在组织中发挥着越来越强大的作用。十几年光阴褚时健从外行到内行，成了比技术专家还专的橙子管理者，靠什么？他几乎买光了附近书店橙子方面的书籍，实践、纠错、总结、反思，实验室反复验证，田间地头深入一线。最近朋友圈有人转过一篇文章《90岁的褚时健告诫创业者：年轻人不要太心急》，对比最近知名80后创业者茅侃侃之死，让人唏嘘不已。曾经的创业明星、万家电竞CEO、亿万富翁、京城IT四少茅侃侃，成于创业，死于创业。创业虽难，但创业的诱惑力对急于成功，急于挣钱的年轻人更大，不是所有创业者都有强大的心理资本，和褚时健相比，茅侃侃输在了那份坚韧和触底反弹的勇气。

最近很火的电影《无问西东》有句经典台词：“如果提前了解了你们要面对的人生，不知你们是否还会有勇气前来。看见的和听到的，经常会令你们沮丧。世俗是这样强大，强大到生不出改变它们的念头。愿你在被打击时，记起你的珍贵，抵抗恶意；愿你在迷茫时，坚信你的珍贵，爱你所爱，行你所行，听从你心，无问西东。”我想，有些时候、有些事真需要听从已心，无问西东。

春节期间，仔细阅读了黄铁鹰写的《褚橙你也学不会》，被75岁的褚时健深深地震撼到了。

2002年75岁的褚时健保外就医，东凑西借了300万元，之后又借了1000万元，承包了哀牢山的一个橙园。如今橙园规模8000亩，2013年时总产量突破了1亿吨，销售额达到了7770万元。平均亩产4.2吨，是湖南同行的4倍之多。在他85岁时，昔日的烟草大王又成为了冰糖橙大王。

褚橙热销的背后，是这个有着特殊背景和名声的老人，在一个得天独厚的土地上，经过12年的坚持，努力和不断投入，打造了一个独特的团队，这个团队使褚橙在土壤，水分，肥料，间伐，剪枝，控梢，病虫害防治，销售等各个环节，厚积薄发，成为中国的冰糖橙大王。

褚时健为什么能做的这么成功？背后的原因是什么？作者给我们揭示的原因是他太认真，真是认真，几个细节如下：

1：褚时健山上的房间里，有20多本翻得起了角，有些地方被画的密密麻麻，做了各种标记的柑橘种植图书。

2：王石认为褚时健是天生的精算师，精算的基础是数据，数据来源于观察和记录，观察与记录建立在认真的态度上。

3：同样的哀牢山的果园，国营农场经营不下去倒闭，褚时健接手后修水利，改良土壤，研究种植技术，认认真真的从一个外行成为一个专家。

4：巴顿将军说：衡量一个人成功的标准，不是看这个人站在顶峰的时候，而是看这个人从顶峰上跌落低估之后的反弹力，褚时健当之无愧，从75岁保外就医后，扎根哀牢山，10年时间成为中国冰糖橙大王。

5：少年时酿出的酒超过了村里的酿酒师傅。一个14岁的男孩子，夜里没有闹钟，没有人提醒能每2个小时自动醒来。精于计算，善于观察，敢于实验的才能在他小时候就显现出来了。

这份认真，这份坚持，这份勇气，试问能有几人做到？

第二篇：《褚橙你也学不会》读后感

《褚橙你也学不会》读后感

《褚橙你也学不会》读后感1

在读《褚橙你也学不会》这本书之前，褚时健的故事给我最大的震撼是一位75岁的老人敢于重头开始的勇气，其中给我印象最深刻的是褚时健的精神：踏实干事、证明自我。

了解了褚时健的人生经历中的四个时期这些背景之后，褚橙的成功就顺理成章了，有句老话：机会更是给那些踏实、靠谱的人来成就!

当然创业成功有很多偶然因素，尤其是褚橙，比如独特的地理优势，比如褚时健的人脉积累为他带来充足的创业资金和前期销售渠道，比如独特的故事引爆了网络营销，这些都是一般的创业者无法复制的。这也正是《褚橙你也学不会》这本书的意义所在，而我们学习这本书的时候、就必须将这些个人因素剥离开，要学习书中对我们自己有用的精髓，这些才是我们应该学习并要传承的精神。

从书中了解到“褚橙”、总结其成功主要有四点：1、数字化分析，2、可量化指标，3、标准化操作，4、有效的业绩考核，而支撑这几点的就是一个精神——踏实、认真!

例如：1、褚橙建立了自己的化验室——这在全国冰糖橙种植基地中绝无仅有。

2、褚橙一改我国传统农业靠感觉、靠经验种田的做法，尽量为每一步操作建立可量化的指标，比如施肥时距离果树的位置、沟渠的长宽和深度;间伐时每亩的植株数量;控梢时的具体枝长……这些在国内同行中大都没有标准可依。

3、有了可量化指标，果农的操作就可以做到标准化，果农的工作也更容易评估。

4、制定了标准化操作流程、行之有效的业绩考核、让果农的操作和他们的直接收益挂钩，能够很大程度上加强果农对自己果树精心的呵护。提高褚橙的品质，产生更大的经济效益。

而支撑起数字化分析、可量化指标、标准化操作和有效的业绩考核的是褚时健极度踏实、认真的精神。这也使得他在十年间从一个冰糖橙的外行变成顶尖专家，他没有做空白的文章，而是深究问题最底层的原因，坚持，执着地让科学方法在果树种植中得到落实，这使得他超越了很多有二三十年冰糖橙种植经验的老师傅。

另外：在读完这本书后，细细地回想自己这些年的经历和经验，对照书中的一些感悟，总结了一个成功企业离不开的七个基本步骤：

1、组织架构：金刚石与石墨，虽“同质”但“异构”，一个坚硬似冰，一个柔软如水，是其内部结构的不同而造成的。企业的内部结构，也就是通常所说的.“组织架构”，一个合理的组织架构往往能够产生“田忌赛马”那样的效果。

2、岗位职责：组织架构确定后，才能定义员工的岗位职责，也就是确定员工在组织中的“责、权、利”。组织架构与岗位职责犹如横、纵坐标，锁定了员工在企业中的方位与作用。

3、制度流程：国有国法，家有家规;所谓的“制度”就是企业的各种办事规则或行动准则，体现这些林林总总“制度”的则是“流程”;流程管理要特别重视流程的标准化、合理化、简单化，以及数字化。

4、权限管控：权限管控就是企业上下级之间、同级之间有关“人、财、事、物”等权力的分配和限制。授予组织或个人一定的权力，也必然要求接受一定的制约。

5、员工手册：员工手册好比企业的“宪法”，是企业的根本大法，是对企业各项规章制度、流程管控的固化、对人才的储备和培养。

6、预算管理：凡事预则立，不预则废。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。按照权限管控表，凡是预算以内的费用，都可以授权下级支配。

7、绩效管理：企业所有的行为最终都要体现为绩效。绩效管理是对部门以个人工作能力与工作实效的检验与考核，奖与惩是绩效管理的应有之义。

最后，总结一句话：再好的制度、流程、准则都要好的人员，认真地落实到位，落到实处。

《褚橙你也学不会》读后感2

《褚橙你也学不会》读了两遍了，这本书是我近半年来度过的书和参加过的培训学习中思考最多的一本。

一个75岁的老人，用了十年时间将冰糖橙种成了行业第一，一个从零开始的门外汉种出的橙子品质傲视同行，其种橙的过程体现的事一种先进的、科学的管理方法和务实的工作态度，者两点也是我们在日常工作中最有指导并且可以真实用到工作中的。

科学管理：精细化的施肥、数据化的管理，例如：每亩70~80棵，一年除4-6次內稍长10cm以内的夏稍等；

褚时健靠四个作业区长带着230个没有文化的农民种出了品质最优、产量最高的冰糖橙，除了管理者都在现场的田间地头第一现场，很重要的是数据化、标准化的操作规范，现场对种植户的培训、指导、检查的相互结合。

要让230名果农服，首先要有公平、公正、公开的标准，举例：顶果工作检查，以5个为基数扣5元，每增加5个多扣5元，我们在制定公司日常行为规范、奖罚标准时按照这样的方式也会更有效，比如：一挂链速要求每分钟过70个钩子，空钩不超过5个，每多空一个钩子对空钩人员处罚1元，每少空一个钩子对操作人员奖励2元，每天检查10次，每一小时检查一次。

现在我们生产管理中的许多不完善，就是因为没有用数据说话，不是员工的工作不到位，而是我们管理者要求的不明确，因此，通过这一点的理解和学习，针对公司现在的现场加工，操作标准，我们计划在20号前完善看板，月底前对看板内容图片化、数据化，对公司的奖罚标准、制度重新理顺，数据化的考核，无考核不管理，无数据不考核。

务实工作：用褚老儿子褚一斌的话讲：他是在这12年的时间里，一年一年蹲在地头，看着自己的树，吃着自己的果子，每年解决几个问题，一步一步做到今天的。

四个作业长与一个办公室主任及一个病虫害防治主任，一年365天最少30天在基地里，他们把田间是第一车间的`农业生产管理思想扎根在褚橙的果园，这一点让我想到了六和培训经常说的一句话：现场有神灵，两句话真的不谋而合，这是生产加工型企业的管理真谛吧，同样的道理在稻盛和夫的阿米巴经营中也这么体现的，不同的国家，不同的行业，两个成功的老人都在其成功秘诀中有共同的这一点，作为年轻的后辈，我们作为企业的基层管理者，更应该践行这一管理真谛。

我们生产经营的五个要素人、机、料、法、环全在现场，所有产品加工涉及要素都在现场，因此，现场有我们的产品质量保障，现场有可能造成事故的安全隐患，发现问题、解决问题均要在现场，我们的员工和设备、产品都在现场，因此管理者就更应该在现场，天天不进现场的管理永远出不来好的业绩，即使有也绝对不是管理的原因。

褚时健橙园的管理团队组织架构极为简单，四个作业长加一个办公室主任和一个防治主任，全面覆盖工作的内容，上下沟通顺畅无比。所以在我们工厂的组织架构也应如此，影响效率、不产生价值的岗位和部门直接砍掉。

对管理人员评价的唯一标准就是在田间做上一两年，看能不能做出成绩，开会遇到了具体问题，召开实打实的会议，不官僚、不走形式。这一点可以直接应用到我们现在的工作中，工厂选人、用人、奖金分配时候用业绩说话，没有业绩的管理者，说的再好也只是停留在口头上，对公司的经营无任何作用，开会就是要解决问题，和问题无关的话题谁也不能说，要说就会外说。

农户愿意十年跟着褚老干，重要的原因是褚时健让跟着他干的人受了溢、挣了钱。我们如何让我们的员工愿意在公司跟着我们呢？最根本的也是要让我们的员工受益，如何让我们的员工受益，我觉得首先是员工到公司要能在我们的帮助下高效、有效的工作，而不是等、靠、闲，要想让员工高效、有效的工作就要有足够的产量，人员的安排上合理，员工高效、高质的完成工作拿到高收入。

数据化的SOP，公平、公正、公开的奖罚，完善、有效的管理队伍加上规范操作的员工，生产出品质高、产量稳定的产品，在有效的产品渠道销售，获得企业应得到经营利润。

第三篇：《褚橙你也学不会》读后感

《褚橙你也学不会》读后感 —高学学

《褚橙你学不会》这本书，一看到这个书名就感觉一头雾水，以前只听说过褚橙是一种水果，但是为什么要学褚橙？并且怎么可能学不会呢？带着疑问，我读了这本书，心中的疑问也渐渐有了答案。在看的过程中，随着缓缓的深入，我觉得褚时健老人成功的原因：冰糖橘的优生地带哀牢山、适合冰糖橘的肥、充足的水；合理的经营团队及团队管理模式、领导的投资魄力、还有贯穿整体事件的灵魂人物及团队精神。

从有请有经验的人员做中层管理到最后的扁平化管理模式也是经历的不同时期需求的磨合；但是团队的灵魂就是认真，大家积极总结每个季节经营园区的管理经验，积极分享管理经验，积极使用过去的优质管理经验；褚时健老先生亲力亲为的找更适合的肥料；团队合理化、团队的精神由认真领航；作为现在的团队领导人，应该想想怎么激发大家的团队意识、团队精神。

凡事都有两面性，也许我们只看到一面，或者不多的第二面；每个成功案例都有他优质的部分，我们需要结合企业实际状态来汲取我们的养分，没有必要完全在模式甚至在一切行为上模仿；我们需要学习褚橙的管理模式、团队精神、甚至是营销创新精神。

我们学习何尝不需要这样呢?我们学习需要踏实,不能一股脑儿的什么都学，应该理智的学习，明白贪多嚼不烂的道理，选好路就要一步一个脚印的进行，踏踏实实的一点点地学习。同时不能放过每一个漏洞，认真学习，挑剔才能发现问题，对自己越是挑剔就越能发现自己的不足。同样，对于我们的职业——学生要敬业，对于不同的考题的应对方法和各种规范也应该胸有成竹对于各种各样的考题要做到心中有数。当然在学习中，我们也不能一味的死学，就像褚时健种植褚橙，他并不是死读书，他也下地观察了，当你明确了方向，就努力朝着看的那个方向前进，我们才会有进步。其实无论生活还是学习，我们总会遇上重重障碍、挫折，让我们上天无路，入地无门，但如果我们可以寻找到自己真正的契机，用我们的勇气为矛，智慧为刀，人格魅力为缨，就能刺破挡在我们面前那厚厚的盾。

这，就是我读《褚橙你也学不会》的感悟。

第四篇：敢想之余更要敢干 褚橙你也学不会读后感

感动之余更要敢想敢干---《褚橙你也学不会》读后感

《褚橙你也学不会》的主人公是曾经的“中国烟草大王”、“褚橙”创造者褚时健，“褚橙”的故事也就是这位老人创业的故事。“褚橙”，这枚小小的橙子曾经在北京创下24个小时之内销售1500箱、超过7吨的纪录，不仅仅是因为“褚橙”的品质，更是因为它浸润了人生的味道，饱含着“凡事就怕认真”的社会正能量。“褚橙”正是因为散发着这种正能量，才显得更有“味道”，才会作为“励志橙”受到人们的青睐。

已经年届86岁的褚时健二次创业，让人在感慨之外更多的是感动，感动过后，我们也要有敢想敢干的劲头与毅力。褚老是令人敬佩的：酿酒时，听到用木炭燃烧后的灰能够保证酿酒温度，进而提高酿酒质量时，没有只是停留在听的层面，而是立马行动起来；榨糖时，不仅仅考虑出糖率，更考虑其他因素，既高效利用资源又整体提高了红糖的品质；种橙时，从一个完全不懂冰糖橙种植的门外汉，到令有着几十年种橙经验的老师傅都佩服的“总工程师”，褚时健更是将敢想敢干的品质发挥到极致。回归我们自身，作为干部，就要敢想敢干，特别是我们身为青年干部，处于蓬勃向上的上升期，更要肯想事、敢谋事、要干事。面对全面建成小康社会的新常态，听着脱贫攻坚的鸣响，我们更要鼓足干劲，深入村组，多想如何能够提高建档立卡贫困户的收入，多思考从“褚橙”中提取经验助推赣南脐橙发展以利群众增收，有想法后敢于实践，依托群众依靠组织，用行动托起事业发展和全面小康的“中国梦”。

“褚橙”的发展有其难以复制的优势，但是，我们可以汲取精神，精神才是行动和事业的根基。“褚橙”，让你我感动，更让你我敬佩和坚定行动。

第五篇：《华为你学不会》读后感

《华为你学不会》读书笔记

学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为成长的逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。最近一周都在读《华为你学不会》，不是简单地为一种模式、一家公司折服，而是希望抽丝剥茧，从中国当下一家实力派公司的身影里，找到可以借鉴的价值。华为不是学不会，是华为的管理系统性和鲜明性是无法照搬复制的。

人浮于事，官僚主义，机构臃肿，效率低下......这些问题是企业发展到任何阶段都会出现的大大小小的问题，哪怕想解决，如果没有自上而下的推动力，很难有实质性的变革。华为同样遇到过。关键是如何系统组织，战略着眼，领导视野，科学管理还有工作方法。就目前三局的制度而言，已经达到很高水准。如何才能高效准确运行这个系统，并不是按部就班就能达到的。

华为的红军、蓝军模式不一定适合任何公司的框架结构，但是我们是否能把每次的民主生活会开成自我反思，自我批评的会议，不带有任何攻击和讥讽色彩，只有就事论事，帮助他人，为了共同的目标而进行深入探讨。不仅要提高会议的深度，而且要拓展会议的广度，全员参与，各层次参与。

三局在组织方面与华为有共通之处，也有作为国企的特色。但华为执行的更加到位彻底，文化已深入在日常运行中。华为内部推出“全员导师制”和“全员持股制”，激励归属感，调动能动性；明确企业的使命，并将其植入全员日常管理和业务行为之中；对内外部资源进行整合，消除运作过程中的浪费；推进全员学习和跨地域的员工交流；通过民主生活会和红蓝军组织，推动员工的自我批判，将公司置于民主监督的透明氛围中。或多或少，三局人也有此类的举措，可是就在落地阶段，某些方面流于形式，检查监督体系的效果也只是捉襟见肘。

华为的定力也非一般企业所能企及，针尖战略。收窄战略面，在针尖领域，踩不到别人的脚。针尖战略就是冲在最前面，不与别人产生利益冲突。华为定位的管道战略，就目前来看也是有超前意识的，是一种获取资源和输出资源的途径和模式。联想到目前公司正在推行总承包管理模式，也是一种有前瞻性、系统性的管理模式，这也是适应未来建筑业市场的超前模式。但是革新的出现，总会遇到既有制度和环境的碰撞摩擦，直接展现一个公司的定力，即坚定不移地走下去。古书称为“削足适履”，华为宁愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM等国际公司的“履”。华为的“三化管理”（先僵化，后优化，再固化）也体现出华为对于自我提升的决心。

“简单”的理念还体现在规范化管理上。没有规矩不成方圆。华为通过军训使规则意识渗透到华为员工的血液里。一切都有规矩可循，公平、公正、公开。用结果说话，标准为据，效率为先。让人人都知道行为的界限，知道努力的方向。规范化就意味着避免了各式各样的不规范，是一种典型的化繁为简。甚至在具体事务的处理上，华 为的做法也处处渗透着“简单”的理念，例如，用“前三名点名批评”方法有效解决了很多员工将办理私事、“煲电话粥”的话费也拿到公司报销的棘手问题，可以说是化繁为简的神来之笔。

面对当前全球经济一体化、信息化的趋势下，任正非认为“不创新是华为最大的风险”。其实，这话几年来见证了不少公司的兴衰。三局目前保持着中国建筑业行业领跑的行业，但并不意味这我们能永葆第一，我们必须“永远争第一”。在多次参观外部单位现场会项目后，由衷感慨，其实我们比中天、陕建的领先水平并不一定多，而且在很多方面我们略显不足。这也是组织观摩的一个目的，居安思危，行者如履薄冰。

华为虽不像海底捞变态式的服务，但是“以客户为中心”从来没有丧失过对这种最基本的价值观的坚持，并将这种价值观作为企业战略发展的立足点。建立以客户满意为标准，为客户创造价值。华为的接待服务堪称世界一流，这也是一个公司的软实力。当你的服务无微不至的时候，客户的决定也会在一定范围内向你倾斜。为客户创造价值，相当于将供应商与客户的利益捆绑到一起，客户能力的提升、客户需求响应、超出客户的期望这些思想可以实现双方利益最大化。这与建筑行业的为客户提供增值服务有异曲同工之处。

端正效益观，企业效益包括经济效益和社会效益。利润是企业效益的主要体现，不同企业有不同的效益定位。华为也以利润为中心理念，实现效益的不断增长，但是不是无休止的扩大效益，危及客户利益，效益水平要合理化，不破坏行业价值。保持一定的利润可以使华为保持在一个比较合理的尺度，可持续的发展，点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求。这也内容也渗透在我们企业的管理中来。同时，从管理制度建设和服务要效益，反过来要求制度的完善和服务的高效。华为的科研投入在整个国内企业也是屈指可数的，如果发展到一定阶段，占有一定市场份额后固步自封，跟清政府的结果无疑。所以在外界感叹华为人的高收入的时候，这些是华为人的危机感的体现。至于其“三高”政策（高工资、高压力、高效率）也是华为狼文化的体现。

最令我信服的是华为人的干部要折腾。华为人不搞论资排辈，凭资格任职。她建立的能上能下的晋升体系，激励内部人才向上或向下自由流动。1996年，华为26位办事处主任同时递交辞职报告，并重新竞聘上岗。在此次竞聘上岗中，华为30%的领导干部被调整下来。大部分公司没有这样的魄力。之所以大部分公司无法达到此种境界，说白了还是无法解决“管理者能上能下”的问题，华为的诀窍是对症下药，从意识层面进行指引，要求管理者敢于担当，转变观念，并制度严格执行。制度的颁布的执行深度与否，很大程度与两个方面有关，是否产生歧义，是否能够公平、公正、公开。华为确实不折不扣的执行着所有的制度，并颁布了《华为公司基本法》，而且修正达到八次。

灰度管理。作为领导要有胆识、有自信，才能更宽容，在处理问题时才能举重若轻，机智从容。华为的灰度管理较好地体现了这一点。在任正非看来，世界上的事情本没有那么多的非此即彼、非白即黑，而大量的处于白与黑之间的中间地带，即灰色。所以在管理上，最理想的方式并不是事无巨细都精确管理，而是提倡灰度管理，即根据不同的发展阶段，采取符合实际需要的管理方式。“让精确管理极限地逼近灰度管理，同时让灰度管理构建精确管理的的缓冲区。”灰度管理的核心思想便是适度放松和宽容。华为坚信，适度的放松可以营造开放舒适的工作环境，使员工激发出更多的能量；适当的妥协可以化解矛盾冲突，为企业带来和谐的发展环境。

授权与控制。随着企业组织规模的不断扩大，拥有着较多权限和资源的决策结构开始远离业务一线，而为了控制企业运营风险，企业一般不得不设置需要的流程控制点。但是，由于授权不足，造成内部的官僚主义和教条主义，并且极有可能错过最佳战机。所以华为应市采用新型分权管理模式，决策权根据授权规则授予一线团队，而后方仅起到监督和保障作用。这与我们建筑企业的发展也是一样，一个项目必须由各个部门来运行，从项目经理、到生产经理、责任工程师，可是实现权力的下放和层次管理。这样提高的管理的效率，也对不同层次的员工是一种锻炼和认可。所以授权也必须达到适当授权、授权可控、带责授权、动态考量。疑人不用，用人不疑。

华为的故事很多，经验很多，学什么，怎么学，也是个考验智慧的问题。《华为你学不会》所展示的，绝不仅仅是一个光芒四射却遥不可及、只可仰望的榜样，而是一个有血有肉接地气的真实的典型。所谓“你学不会”，只是强调其独特性。而我们也其实工作中已经在使用某些方面的管理，只是没有系统的来总结，彻底去执行下去。而华为做到了。当然其中一些独特的思维，值得思考，值得结合本公司的具体实际来考量运用。所以开卷有益，她为我们打开了一扇门，走得进去，你定能有所收益。