学习项兵事迹心得体会

第一篇：学习项兵事迹心得体会

学习项兵事迹心得体会

3月24日下午，我校组织教师学习了“向项兵老师学习”的活动。最近一段时间，项兵这个名字响彻通州大地，他那临危不惧、挺身而出、舍己救人的英雄壮举诠释了师德的伟大，用大爱谱写了一曲生命的赞歌，塑造了新时期优秀人民教师的光辉形象，他是人民教师的骄傲，也是当代青年的楷模。3月10日，项兵和同学去张芝山镇的姨妈家。中午12点多，外面忽然传来“救命”声。项兵一个箭步冲出门。一辆白色轿车倒扣在河里，只露出底盘和四个轮胎。“人在里面，出不来！”同时赶来的群众焦急万分。轿车正在一点点往下沉。情急之下，项兵抄起路边一块木板，扔到河面。然后岸上助跑，脚点木板，纵身一跃，跳到轿车旁边。水一下子淹到项兵的胸口。眼看着车子不断往下沉，项兵果断决定“砸！”，由于水下阻力大，砖头砸下去扑通扑通响，玻璃却纹丝不动。眼看着河水已经淹到倒扣的轿车车门的下边沿，大家焦急万分。这时，后车门下边沿的橡胶带引起项兵的注意。他用劲把手指往里面挤，待塞进四个手指后，拼命往外拉。缝隙稍微大了一点，项兵赶紧伸进另一只手，然后右脚抵住车身，竭尽全力往外拽。车门被拉得变了形，终于打开了。项兵伸手一抓，“救我„„喝水了„„救我„„”从车里传来的声音断断续续。轿车前半部分沉得更快，几乎全灌满了水。“不要慌，我们肯定能救你出来。”项兵摸到前门下边沿，用同样的办法拉开车门，一把将里边的人拽了出来。项兵将两人救出来，然后开来自己的车，带他们到附近浴室冲澡，还通知他们家人送换洗衣服。可是，等两人冲完澡走出浴室时，项兵和他的同学早走了。

项兵的瞬间抉择，绝非来自于他偶然的条件反射，而是来自于他的人性大爱，来自于他的价值观和道德心的修养历练。是他这种处处以他人利益和社会集体利益为重的“道德理性”，才会有他自然而然之举。

然而，我们不得不承认，近些年来，我们听到和看到的那些不愿听到和看到的丑恶事情，曾经让我们甚是困惑迷茫，当两岁女童小悦悦被车轧过，而身边18人路过视而不见被车二次碾轧致死；当地震来临，第一个跑出教室的老师“范跑跑”还在振振有词；当“彭宇案”一度让人不相信这世上“还有好人”在；当老人摔倒无人敢扶怕遭反诬„„一件件冲击道德底线事件的频频出现，人们不禁叹息当今社会的浮躁不堪、人情冷漠和道德沦丧。

这一件件让人心寒心痛的事情，使得人们对这个社会道德底线还能坚守多久一度产生质疑，对一些人的冷漠麻木深感迷惘焦虑，甚至对未来失去了应有的信心。

人间正道是沧桑。正当我们这有着几千年文明的中华民族传统美德一次次遭受挑战与冲击时，我们的身边也在不断涌现出人间大美大爱的感动事迹和感动人物来。像奋不顾身用手臂接住从10层楼坠落的两岁女孩而受伤的杭州“最美妈妈吴菊萍”，像深圳打工的19岁女孩无惧危险用“天使之吻”救下轻生男孩的“最美少女刘文秀”，像汤原冒着大火帮助贫困户往出抢救财产而被烧伤的三位青年农民，像刚刚发生的见义勇为的教师项兵„„

正是他们的大美大爱，犹如一根根擎天巨柱，撑起了我们这个社会道德的蓝天，让我们在灰暗的感叹中惊喜地看到一道道人性光辉的闪耀。也正是他们一次次善良和美丽的义举，在一次次激发我们社会一种向善的力量。这种力量就像一块块铺路基石，当这样的基石一天天多起来时，我们前行的道路就会越发平坦，我们的内心就会生发更多的希望和鼓舞，我们的生活才会拥有温暖和感动，我们头顶的道德天空也就会更加蔚蓝，我们这个社会也就会变得更加和谐美好。

项兵今天的又一次壮举，再一次让我灵魂受洗，也让我更加坚信未来。正像著名诗人食指在《相信未来》里写到的那样：当蜘蛛网无情地查封了我的炉台，当灰烬的余烟叹息着贫困的悲哀，我依然固执地铺平失望的灰烬，用美丽的雪花写下：相信未来。

身为一线教师的我，在和项老师的对比中感到的是“相形见绌”。学校是教师教书的场所，同时也是育人的场所，教师的一言一行，一举一动对学生都有一定的指导意义。项兵的英勇行为体现了中华民族高尚的道德情操。我要向项兵老师学习的地方很多很多，我想，只有把自己的感受落实到工作中，将自己对项兵老师的崇敬之情落实到自己的生活之中，让一种好的心态伴随着我，用自己的行动来体现自己无悔的人生，用自己的手臂托起一片教育的蓝天。

第二篇：学习柳艳兵事迹心得体会

学习柳艳兵事迹心得体会

马为华

5月31日，江西宜春至金瑞的中巴车上，一名男子突然持菜刀行凶，致5名乘客受伤。危急关头，被砍两刀的宜春三中高三（17）班学生柳艳兵，不顾危险，果敢地冲了上去，将歹徒按倒在地，并最终夺下歹徒手中的凶器，保护了更多的乘客。

对比打伤老师的6名高三学生，对比招远事件中退缩、沉默的大多数人，对比负面事件出现在网上义愤填膺的“键盘侠”，柳艳兵给我们很多启示：

一、我们身边的正能量并不比负能量少；

二、良好的道德风尚需要积极行动；

三、必须为积极行动提供保障。

我们每个人都盼望有良好的道德风尚、社会清明，可这不是一盼就盼到的，它需要勇气与担当。“键盘侠”无助于健康社会风气的形成。退缩、沉默无异于为恶势力“添砖加瓦”，当恶大于善时，负面事件会增多，我们的太平梦想会被击得粉碎。

当前人们面对负面事件退缩、沉默，不行动，一点不奇怪，因为行动需要勇气，意味着承担，甚至是沉重代价。而制度、体制却不能为他们提供足够的保障。英雄流泪又流泪的事情还少吗？

培育和践行社会主义核心价值观，贵在坚持知行合一、坚持行胜于言，在落细、落小、落实上下功夫。要注意把社会主义核心价值观日常化、具体化、形象化、生活化，使每个人都能感知它、领悟它，内化为精神追求，外化为实际行动，做到明大德、守公德、严私德。

我们要像柳艳兵这样的先进人物那样积极行动起来，把社会主义核心价值观化作我们的实际行动。当然，不仅仅是见义勇为。青少年，努力学习；为官者，清廉为民；为商者，诚信经营；在职者，敬业爱岗„„这些都是践行社会主义核心价值观的行动。

第三篇：学习柳艳兵事迹心得体会

学习柳艳兵事迹心得体会

赵永生

柳艳兵、易政勇是宜春三中高三学生。5月31日14时36分，在宜春中心城区开往袁州区金瑞镇的公交车上，一名坐在后排的男性乘客突然持菜刀砍伤柳艳兵、易政勇等5名乘客，并向车内其他乘客砍去。在危急关头，易政勇奋不顾身抬手阻挡歹徒砍向他人，柳艳兵在自身被砍伤头颅的情况下，不顾个人安危，立即冲上前与歹徒博斗，将其摁倒在地，并夺下菜刀，及时避免了车上其他30多名乘客受到伤害。

我们要学习柳艳兵、易政勇舍生忘死，挺身而出，用热血和生命奏响了一曲青春无悔的英雄赞歌。在他们身上，充分体现了中华民族临危不惧、见义勇为的传统美德，展示了新时期宜春青年的精神风貌，展现了“宜春好人”的风采，是践行社会主义核心价值观的典范。宜春市广大干部群众要以柳艳兵、易政勇为榜样，学习他们面对穷凶极恶的歹徒，挺身而出，以血肉之躯捍卫社会正义的浩然正气；学习他们在人生重要关口，舍生忘死、见义勇为的高尚美德；学习他们在身负重伤之际，临危不惧、勇往直前的坚强意志。

我们要向柳艳兵、易政勇学习，大力弘扬“好人文化”，凝聚社会正气、传递正能量，采取多种形式在自己的工作岗位上任劳任怨、干好本职工作回报社会，在全社会树立尊重爱护英雄模范、好人有好报的良好风尚；要大力培育和践行社会主义核心价值观，深入推进全社会公民道德建设，使他们的英雄事迹和崇高品质成为弘扬社会新风、塑造舍己救人精神的重要推动力量；要把“学英模、谋发展、比实干、争先进”活动不断引向深入，扎实推进党的群众路线教育实践活动，把学习英雄模范先进事迹活动与贯彻落实党的十八大、十八届三中全会和总书记系列讲话精神紧密结合起来，为加速推进教育跨越发展、建设文明幸福教育作出新的更大贡献。

第四篇：学习高晓兵心得体会

学习高晓兵《牢记“第一书记”的使命和责任》

心得体会

驻村工作组组长XXX

通过认真学习高晓兵《牢记“第一书记”的使命和责任》讲话精神，我深切感到，强化学习理清思路，立足实际搞调研、不畏险阻解难题、全心全意做实事是一名驻村干部必备的基本素质。要想成为一名合格的驻村干部，当好“第一书记”，必须做好以下几个方面：

一是做到思想觉悟高，摆正自己的位置。要认识到第一书记的特殊政治身份，即首先第一书记是党在基层农村的代表，是党联系群众的“桥梁”，因此要做党的政策的宣传队员，积极宣传党的方针政策，教育群众，积极建设社会主义新农村；其次，第一书记是农村党建的工作队，通过抓农村党建，实现帮扶脱贫的目的。因此要积极帮助建立一个优秀的组织班子，处理好与所在村的党支部书记的关系，进行制度建设，健全机制，推动农村各项事业的发展，为农村两委开展工作打下坚实基础；第三，做脱贫致富的和新农村建设的“服务队”。通过认真调研，找准路子，发挥当地优势，依靠当地党委和政府，实现当地农村的经济发展和社会进步，最终实现脱贫致富的目的。基于以上认识，所以一定本着要对党负责，对村民负责，对自己负责的态度，保持奋发

有为的精神状态和心系群众的情怀，切实发挥好“第一书记”的真正作用。

二是要做到扑下身子学习和工作，变被动为主动。我们来自高校，缺乏基层工作的经验，对农村工作不熟悉，而且农村工作的复杂性也会超过想象，将会面临各种新情况、新问题。因此作为“第一书记”，面对新环境、新任务，一定要扑下身子，认真学习，了解村情民意，求真务实善于学习，尽快适应基层复杂的环境，熟悉掌握基层情况，才能变理论被动为实践主动。

三是要做到求真务实，找准路子谋发展。作为一名 “第一书记”，发展好一个村绝不能只是空有一腔热情，而无切实管用的对策。要通过摸底调查、熟悉村情来因村施策，谋求发展。要想推动发展，必须创新发展思路，找准路子和方向，发展壮大集体经济，增加农民收入。要有超前意识，不能因循守旧，固步自封。要瞄准市场需求，善于用长远的眼光处理农村工作和农村经济发展的矛盾。

四是学习提炼理清工作思路。通过学习高部长报告，初步形成未来工作思路。即：摸清村情民意、解决村民所急所难、循序渐进开展党建、清理集体资金资产资源、确定发展优势产业、村庄文明社区化管理。摸清村情民意。在五月底以前摸清两委班子的思想状态，摸清党员的思想状态，村民的思想状态，熟悉民风民情和老百姓生活习惯，找到帮扶村

贫穷落后的原因，了解村里的“三资”使用情况，了解村民急需要解决的问题是什么，迫切程度如何，了解村民的社会关系以及矛盾化解的利益平衡点。解决村民所急所难。准确把握村民之所急之所难，遵循循序渐进，先易后难原则，挑选解决几件能够得民心得民意的事情，尽快获得村民信任和支持。循序渐进开展党建。抓班子，抓党员，发扬他们先锋模范带头作用，既是推动村庄各项建设事业发展的动力，也是三年扶贫结束为村庄留下带不走财富的保证。初步设想采取亮党员身份、“三会一课”、社党员责任岗、发展优秀入党积极分子入党、党员包片分组等措施开展，增强党员荣誉感、归属感和责任感，激发干事创业的决心和信心，原则是循序渐进，不急于求成，与其他工作同步推进。清理集体资金资产资源。“三资”是农村集体收入的主要来源，集体收入却是是村庄发展基础，光靠扶贫村经济没有前途，清理农村“三资”必要也必行，但落后生产生活方式所形成的小农意识所造成的“三资”清理难度可想而知，所以清理“三资”应在村民看到优势产业或项目时后实施。确定发展优势产业。充分分析帮扶村庄的优势资源、优势产业和地域经济，确立未来发展目标产业，充分发动群众和本帮扶单位社会关系，寻找资金、项目或者合作单位，采取土地流转、合作社经营等方式开展经营。村庄文明社区化管理。村民的幸福不仅体现在经济发展，更应体现在精神文明上，柴草成堆，垃

圾随风飞，脏乱差，即便是生活富裕也不是幸福，拥有整洁的村容村貌、和谐的家庭关系、丰富多彩的村民活动、激情奔放的向上精神，拥有物质文明精神文明双丰收才是真正幸福。可以通过村容村貌整治、沼气池建设、丰富多彩的文体活动以及移风易俗文明新风的倡导来实现。

一、加强学习，树立理论联系实际的学风。在基层工作多年的同志，工作经验相对丰富，但往往学习不足，思想僵化，靠经验办事，想当然、老办法处理问题居多。当前经济社会发展迅速，群众民主法律意识增强、新情况新问题不断显现，这种刻舟求剑式的处事方式往往会导致工作陷入被动。

要想做一名优秀的基层驻村干部，必须加强学习、并注重将学到的知识与社会实际、工作实际紧密结合起来，分析研究实际情况，解决实际问题。通过学习，开阔眼界和思路，并根据经济社会发展态势、基层工作实际，主动调高工作目标，找到新的工作的突破口、开创驻村工作新局面。

二、深入调研，要有做群众贴心人的耐心。经济发展、社会进步，群众需求不断变化，身为驻村干部，就要时刻把握基层党员、干部、群众的思想动态，为党委政府主要领导当好参谋和助手，为党委政府各项决策制定和执行提供坚强组织保障。县委号召基层党组织负责人要做所有群众的知心人，作为基层驻村干部，就要身先士卒做表率、扑下身子搞

调研，既做好群众的知心人，更要做好基层党组织负责人的知心人，了解群众的所需所求、了解基层党员干部的所想所盼，通过扎实工作，真正解决影响群众生产生活、党员群众关心、依靠自身又无法解决的难题，让基层党员群众体会到党委的关心、组织的温暖，才能做好驻村工作，为党委政府做好各项工作打下坚实的组织基础，服务全镇、全县农村稳定发展的大局。

三、勤于实践，提高解决实际问题的能力。高晓兵部长在讲话中指出“衡量一名领导干部执政能力和领导水平的高低，既要看他的思想理论素养、政治素质、大局观念、政策水平，同时要看他是否善于研究和解决实际问题。从某种意义上说，解决实际问题的能力是领导干部能力的最直接、最具体的体现。归根到底，领导干部的综合素质最终要靠实际工作来检验，通过解决实际问题来印证。”了解基层情况、掌握基层信息，只是前提和手段，最终目的是解决问题。

俗话说：“念经千遍，不如一悟”，我的感觉是“念经千遍，不如一做”。做好基层工作、做一名优秀的驻村干部，必须通过解难题、做实事来提高工作能力。具体的办法：一是向一些基层工作经历丰富、经验丰富的前辈学习，聆听他们的教诲，这样不必亲身实践可以掌握一些知识；二是通过以前工作中接触并解决的实践案例，剖析麻雀，条分缕析、总结经验、举一反三，在实践中不断深化认识，积累经验；

三是结合实际，通过做实事、多实践，努力把握事物发展规律，以科学态度解决问题，在解决问题中不断升华思想，提升能力，推动全局工作开展。

第五篇：项兵解析华为国际化

项兵解析：华为的全球化战略

本案例分析了华为的全球化战略内容。研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。作者：项兵 来源：长江商学院 发表时间：2009-04-01

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

华为的早年历史（1988－1997）

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。

华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：

外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。

随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。

任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神??华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。改造华为（1998－2000）

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

我们的研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，（干部）“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出：

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。改造流程

华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”（IT S & P）在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management），对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。

IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固话，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

改造企业文化

在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂——人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的谁可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想：

和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。实现全球运营（2000年以后）

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机??我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度??的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。

华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。

这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队（Execute Management Team）、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案??华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念——“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团（Vodafone）签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

尽管华为聘请律师积极应诉，但思科诉讼华为案的进程却很富有戏剧性。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司（简称H3C），3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯·克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。

任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出：

3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。

华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100没有如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。

在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。

华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。

本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。作者项兵为长江商学院教授、长江商学院院长。