公司后备人才培训心得（5篇范文）

第一篇：公司后备人才培训心得

公司后备人才培训心得（1）

有幸听到xx老师《xxxxx》的讲课，通过学习，让我意识到自己在工作中存在的一个漏洞，就是在遇到挫折时，容易被情绪所控制。这种情绪会一直压在自己内心很久，就像一颗种子，在日积月累后生根发芽，给工作甚至生活都带来了不必要的麻烦。工作中，我们难免都会有碰壁，但如果一直被情绪所控制，往往不经意间我们就会就把自己逼到墙角。而思想的负担更像是一只无形的大手，时不时给我们来上一巴掌，让我们更加心烦气躁，工作也无从下手。

通过本次学习，让我意识到必须学会培养逆商，要做自己的主人，不被情绪所左右。只有这样，我们才能做出正确的判断与行为，把工作做出成效，在生活中学会成长。俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”。所以我也希望通过自己的学习与努力，成长为能像领导一样胸有才华，独当一面的人才。接下来的日子里，我要放弃一些不必要的的游戏、小说等，利用更多的时间给自己充电，向领导、同事学习，学习他们的工作方式方法，学习他们的专业技能，尽快的让自己成长壮大起来，变得羽翼丰满，为公司尽自己的一份力。

正如xx老师所讲到的，工作中不能逃避，更不能懒惰，要学会直面自己的不足，学会挑战困难，战胜弱点。要立即行动，落实到具体工作中，而不是待在原地，停留在口头,止步于思想。“天降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其肌骨、饿其体肤”。只有把真正把身子铺下来，把肩膀顶上去，做一个敢于奋斗，勤于挑战的人，才能不断充实自己，提高自己。

公司后备人才培训心得（2）

通过学习xx老师的《xxxxx》的课程，让我感受颇多，什么是逆商，逆商是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。中国人有句叫“人生不如意事常有八九。”在成长的道路上，没有人可以一帆风顺，就像浩瀚的大海上，没有不带伤的船。同样的世界，不同的是看世界的人。心态乐观的人看出晴朗的天空，悲观的人看出的是阴暗晦涩。

对于销售人员而言，逆商更是必不可少。我们每天会遇到形形色色的客户，面对各种各样的事情，会遭到客户接二连三的拒绝，承受着市场压力和销量压力，特别是在工作上投入大量时间、精力后，没有取得好的结果，心中难免会产生不好的情绪。在这样的情况下，如果销售人员无法正确面对，不能在逆境中把负面情绪去除，那在以后的工作中再遇到困难时往往会选择抱怨、逃避、退缩。对待逆境的态度，影响着我们的工作生活的方方面面，面对逆境，一些人奋力前进，百折不挠;而一些人则心怀恐惧，逃之夭夭。因此一个人面对逆境的表现，也往往决定了他的成败。

逆境与机遇同在，只要调整好自己的心态，每一个逆境中都有可能包含成功的机会。当逆境来临的时候，我们不能在困境中寻找托词，四处抱怨，而是要学会改变自己，分析原因，试着去解决问题，在逆境中不断学习和成长。

跌倒并不可怕，可怕的是，再也站不起来。逆境无处不在，调整好我们自己，坏到极致同样是起点。我们要认清自己，保持积极的心态，坚持走对的路，克服困难。在逆境过程中去不断的反省和学习，调整自己学习计划，改变和领悟，离开舒适区，不断的学习朝着自己设立目前去努力。只有不停地超越逆境，才能不断接近成功。

第二篇：公司后备人才管理制度

公司后备人才管理制度

为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（三）具有较强的沟通和语言表达能力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。、（一）申报 申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。

（二）选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。

选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

（一）基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

（二）轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

（三）内部兼职

1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。

2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、（四）挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

（一）后备人才考核

1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。

岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。

能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

（二）后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；

2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；

3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

（三）后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

（一）后备人才入库后，其原人事关系不变动。

（二）后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

（三）为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

（四）参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

第三篇：公司后备人才队伍建设方案

为深入推进“人才兴企”战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力，以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神，制定本方案。

一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势

近年来，公司始终坚持以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针，大力实施人才兴企战略，稳步推进人事管理体制改革，逐步优化人才环境，不断加大人才培养引进的力度。截至到目前，公司具有研究生以上学历的员工有10人，占员工总人数的28％，具有大学本科以上学历的员工20人，占员工总人数的65％。22人拥有中级以上专业职称，其中领导班子5名成员，均具有研究生以上学历，公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。

但是，由于公司员工年龄普遍较年轻（有25名员工年龄在35岁以下），员工年龄差距较小，大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大，结构性短缺的矛盾比较明显。同时，因为公司一定程度地受到机制和体制的限制，从社会引进高层次人才的难度较大，公司自有高素质人才流失现象也比较严重，优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此，当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合，由市场发挥基础主导作用的要求。

此外，由于公司组建时间较短，在后备人才队伍建设方面，无论是理论研究，还是实践探索，基本都处于起步阶段，还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程，影响了公司人才资源配置的进一步优化。

二、后备人才选拔的指导原则和总体目标

后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。

后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，着眼于班子建设的总体目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把那些政治坚定、善于学习，与时俱进、求真务实，懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力，在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。

三、后备人才的条件和资格

后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历，年龄在40周岁以下，具有中高级技术职称，有基层领导工作经历，身体健康。

后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；熟悉现代企业管理，有较强的市场意识、改革意识、创新意识；有良好的履职记录，业绩突出。

后备人才应具备以下资格：领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可作为上一级正职的后备人才；领导班子副职后备人才，一般应为下一级的正职或副职。

后备人才的选拔比例：根据公司实际，按照领导班子职数正职1:

2、副职1:1比例配备。其中35岁－40岁与35岁以下各占50％，同时应具有科学合理的专业和知识结构。

四、后备人才的选拔程序

公司后备人才的选拔程序分为：民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。

民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会，根据推荐结果并结合日常掌握的情况，确定考察对象，并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核；

组织考核。公司人力资源部（党群工作部）负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核，形成书面材料；

支部讨论。公司支部经集体讨论，按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单，逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处；

组织批复。经公司提请，市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察，报市国资委党委讨论、认定、批复；

情况公示。市国资委党委批复后，公司将把后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，并及时将相关情况上报市国资委党委。

五、后备人才的培养机制

本着立足当前、着眼长远的原则，公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式，不断增强后备人才的党性，拓宽视野，提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。

理论培训主要包括以下几种方式：举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国（境）考察培训等。

实践锻炼主要包括以下几种方式：到全资或控股子公司挂职锻炼；到上级业务主管部门“跟班学艺”；安排与培养方向相关的岗位实习；进行岗位轮换、交流任职等。

六、后备人才队伍的管理机制

公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。

在公司领导班子的统一部署下，由人力资源部（党群工作部）负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括：政治立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况；政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和

相关业务知识的学习情况；政策理论水平和组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。

定期考察的同时，人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作，并及时上报调查结果。

根据定期考察结果，结合职工队伍变化实际，由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况，并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：

政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；年龄偏大；其他原因，不适宜作为后备人才。

后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括：简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。

七、后备人才队伍建设工作的组织领导

人力资源部（党群工作部）为公司后备人才队伍建设工作的归口单位，具体负责该项工作的组织协调。

为了强化后备人才工作责任制，公司成立后备人才建设工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长为公司总经理，领导小组成员为其他公司领导班子成员，领导小组下设办公室，为人力资源部(党群工作部)。

领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中存在的问题。

第四篇：公司后备人才队伍建设方案

为深入推进“人才兴企”战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力，以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神，制定本方案。

一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势近年来，公司始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针，大力实施人才兴企战略，稳步推进人事管理体制改革，逐步优化人才环境，不断加大人才培养引进的力度。截至到目前，公司具有研究生以上学历的员工有10人，占员工总人数的28％，具有大学本科以上学历的员工20人，占员工总人数的65％。22人拥有中级以上专业职称，其中领导班子5名成员，均具有研究生以上学历，公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。但是，由于公司员工年龄普遍较年轻（有25名员工年龄在35岁以下），员工年龄差距较小，大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大，结构性短缺的矛盾比较明显。同时，因为公司一定程度地受到机制和体制的限制，从社会引进高层次人才的难度较大，公司自有高素质人才流失现象也比较严重，优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此，当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合，由市场发挥基础主导作用的要求。此外，由于公司组建时间较短，在后备人才队伍建设方面，无论是理论研究，还是实践探索，基本都处于起步阶段，还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程，影响了公司人才资源配置的进一步优化。

二、后备人才选拔的指导原则和总体目标后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，着眼于班子建设的总体目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把那些政治坚定、善于学习，与时俱进、求真务实，懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力，在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。

三、后备人才的条件和资格后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历，年龄在40周岁以下，具有中高级技术职称，有基层领导工作经历，身体健康。后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；熟悉现代企业管理，有较强的市场意识、改革意识、创新意识；有良好的履职记录，业绩突出。后备人才应具备以下资格：领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可作为上一级正职的后备人才；领导班子副职后备人才，一般应为下一级的正职或副职。后备人才的选拔比例：根据公司实际，按照领导班子职数正职1:

2、副职1:1比例配备。其中35岁－40岁与35岁以下各占50％，同时应具有科学合理的专业和知识结构。

四、后备人才的选拔程序公司后备人才的选拔程序分为：民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会，根据推荐结果并结合日常掌握的情况，确定考察对象，并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核；组织考核。公司人力资源部（党群工作部）负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核，形成书面材料；支部讨论。公司支部经集体讨论，按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单，逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处；组织批复。经公司提请，市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察，报市国资委党委讨论、认定、批复；情况公示。市国资委党委批复后，公司将把后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，并及时将相关情况上报市国资委党委。

五、后备人才的培养机制本着立足当前、着眼长远的原则，公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式，不断增强后备人才的党性，拓宽视野，提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。理论培训主要包括以下几种方式：举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国（境）考察培训等。实践锻炼主要包括以下几种方式：到全资或控股子公司挂职锻炼；到上级业务主管部门“跟班学艺”；安排与培养方向相关的岗位实习；进行岗位轮换、交流任职等。

六、后备人才队伍的管理机制公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。在公司领导班子的统一部署下，由人力资源部（党群工作部）负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括：政治

立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况；政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和相关业务知识的学习情况；政策理论水平和组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。定期考察的同时，人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作，并及时上报调查结果。根据定期考察结果，结合职工队伍变化实际，由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况，并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；年龄偏大；其他原因，不适宜作为后备人才。后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括：简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。

七、后备人才队伍建设工作的组织领导人力资源部（党群工作部）为公司后备人才队伍建设工作的归口单位，具体负责该项工作的组织协调。为了强化后备人才工作责任制，公司成立后备人才建设工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长为公司总经理，领导小组成员为其他公司领导班子成员，领导小组下设办公室，为人力资源部(党群工作部)。领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中存在的问题。

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第五篇：财务知识培训及后备人才大会心得

参加财务知识培训及后备人才大会

---------心得体会

尊敬的公司领导：

首先感谢公司领导长期以来对我的信任和培养，使我荣幸成为公司级后备管理人才一员，并获得参加集团组织的“财务管理知识培训及零四度首届后备人才大会”良好机会，收益匪浅，意义重大，满足我们对管理知识渴望。

在参加整个培训及会议期间，深刻感受到，一切计划都是在集团人资部领导牵头负责、精心严密策划组织逐步安排实施的，虽然历时较长，但给人时光如梭之感。

三月九日开始第一天财务管理知识培训，历时三天，从讲师采取理论与实践案例分析中，让我们更加领悟到财务知识在企业经营管理过程各个环节中所发挥的作用是举足轻重的，真正是以一条管理主线，牵动着组织各个环节点。其中有以下几个方面剖析的非常深刻简要总结如下：

一、生产性企业成本（费用）基本构成方面：

对于企业经营管理过程中涉及到的成本、费用结构做了彻头彻尾的剖析，让每一管理者能够更加清楚知道哪些方面是直接的、哪些是间接的、哪些是可控的、哪些是不可控的，甚至哪些间接不可控的，控制目标更加明朗，有了目标就有了努力方向；

二、如何分析财务报表以指导下一步经营管理决策：通过海王集团、美菱集团财务报表案例分析，其中对资产负债表、利润报表、现金流量表等结构进行现场分析点评，让我们由原来的感性认识逐步逐步转变为理性把握，特别是评价企业现状偿贷能力、资产周转能力及盈利能力等参数指标，为以后的财务管理能力提升做一铺垫；

三、成本管理方法案例解说：

通过现场案例分析法的结合使用，对于生产成本管理思路给我们一定启迪，特别是格莱斯微波炉超大规模生产降低制造成本和美菱集团的科技驱动型成本管理法以及连锁企业物流成本控制系统等剖析，针对我们深加工企业成本管理控制，其中存在很多实际借鉴意义和参考价值；

四、提升规避经营风险能力：

通过培训学习，对于提升规避经营风险的综合能力方面，也有了一定理性把握度和努力方向（将普通发票设法兑换成增值税发票，可以进项抵扣部分成本等），及合理避税等方法学习也是非常重要。

五、综合素质提升方面：

培训结束以后，总裁讲话精神，对于提升我们的综合素质培养方面具有一定的战略指导意义，1、要求不断自我培养磨练忍受挫折的能力；

2、要求培养一种高尚的大局观，一切以集团利益、企业利益至上原则，加强自我思想、行为约束力；

3、要求不断培养个人系统思维、系统思考能力（凡事不能只见树木，不见森林）；

4、培训过程只能解决会不会问题，但不能从根本上解决愿不愿付出，要求以学习企业文化来修炼自我融入组织为做事源头。三天的培训时间很快就过去了，接着于三月十三日参加集团组织的后备人才大会，从主持人有条不紊的宣布会议各项议程可以看出，本次大会得到了集团高层领导极大关注，自入库代表发言，接着许总带领所有后备管理人才举行管理者宣誓仪式，使会场气氛一下子变的更加的庄严，使每个人思想趋于于高度集中。会议内容组织方式方面更加突出在同一平台上，给在场的每一位提供一次公开自我闪光点及相对的正视缺点或弱势机会，起

到了相互取长补短的交流互动效果，这也是一种追求会议效果方面的创新举措；

会议临近尾声集团三位总裁的讲话精神鼓舞了在场的每一位，士气大发，使会议紧张气氛再一次推向高潮，使我们既由衷兴奋，又感到思想压力高涨，即发展机遇与挑战并驾齐驱，特别是组织学习董事长的讲话精神和总裁现场讲话，其中将个人成长发展历程开诚布公给大家做了深刻的描述，肯定的说，给我们后备人才下一步如何成长、如何提升自我给予了极大的指导意义，并使我们日后发展方向和思路更加开阔，尤其是设法努力提升个人综合素质及综合能力也提供了战略指导。

通过本次赴京参加培训学习，从理论角度的确学到了很多，为了将这些理论转变成一种可以创造效益的真正无形资产，必须赋予实践加以验证，所以，回公司以后针对成本管理方面，召集生产一线班长及统计室的各成本控制员及行政考核人员等，结合所学知识和当前农户产品市场形势严峻，共同探讨如何进一步降低成本以获取更大经济效益或减少经营风险而走出困境，并将实际讨论结果上升到制度化高度，以保障各项成控（含质控）指标得以按预期考核目标达成控制效果。