公司外协用工管理存在的问题及对策建议思考

公司外协用工管理存在的问题及

对策建议思考

对外协员工队伍的管控是目前企业面临的重要课题。文章对一种基于管理权与指挥权分离的外协用工管控新模式进行了探讨。实践证明，在这种管控模式下，外协队伍的作业规范化、生产效率和凝聚力都比以往得到了明显的提升，由此可见这种管控模式具有一定的可行性。

外协用工是国际上通行的人力资源用工惯例，是企业降本增效的途径之一。外协用工形式作为钢铁企业传统用工制度的有益补充，其作用已日益彰显。近年来，外协用工队伍已逐步成为我国各钢铁企业生产经营的一支重要力量。各企业虽开始重视外协队伍的协作力量，但仍处于只考虑当前任务急需的重用不重管的状况，更没有从用工制度的总体改革上来寻求解决外协队伍稳定和不足的问题。在当今经济危机的大环境下，如何加强外协用工队伍的有效管理，激发活力、挖潜增效、规避风险，是当前及今后一段时间各钢铁企业需要持续探讨的一个重要课题。

一、公司外协用工管理面临的问题

XXXX有限责任公司管加工分厂（以下简称分厂）组建于XX年。分厂拥有先进的钢管车丝生产线，其生产效率在国际上处于同类机组领先地位，为了保证产线的正常运转，需要大量的人力资源加以维护。

分厂现有员工近XX名，其中主体员工近百名，共有两家外协公司，其中XXXX工贸公司（以下简称XX）为生产用工外协队伍，XXXX有限公司（以下简称XX）为维修用工外协队伍，分厂外协员工比例高达65%。分厂防区主要为5至9跨，区域大、设备多、交叉作业频繁。其中主体员工负责热处理操作、机床调整、螺纹检验、设备点检等工作；XX员工负责行车操作、思索指挥、车丝操作、涂油操作、包装等工作；XX员工主要负责设备维护及运维。在这种多单位的生产协作中，很容易发生只考虑当前任务急需的重用不重管的状况，导致责权界定模糊，责任主体地位不够明确，外协公司将大部分精力用在对分厂的协调应酬方面，由此造成队伍散漫、作业不规范、安全隐患多和凝聚力不强等不良现象，不能充分调动外协员工的积极性和激发其创新力，严重影响了分厂的生产效益。

二、公司外协用工管控新模式

对于这样一支队伍，外协员工的素质、工作态度、技能水平等将对生产经营起到至关重要的影响。如何能在短时间内让主体员工与外协员工融入到一起，提升整个队伍的凝聚力和创造力，成为分厂的当务之急。为此，分厂管理层对员工队伍的现状进行了梳理、分析，确立了“管理权与指挥权分离”的外协管控新模式，以期充分发挥外协员工作用，使外协员工与主体员工快速相融，为分厂实现优势互补、协调一致和提升效率打下坚实基础。什么是“管理权与指挥权分离”呢？一方面，在生产过程中，外协单位需要听从分厂的统一指挥，必须对分厂负责，而分厂则拥有对各个外协单位的生产指挥权；另一方面，各个外协单位对内是独立的公司，拥有自己的内部管理权。在这种管控模式下，各个外协单位必须自觉接受双重领导，内部管理只接受本部门领导，生产指挥上必须服从分厂。“管理权与指挥权分离”管理模式的实施主要体现在作业管理、安全管理和绩效管理三个方面。

（一）作业管理

在作业管理方面，为了实现流程科学化和高效化，分厂管理层决定打破原有建制，根据区域、职责不同将原有的作业区进行重新劃分，XX四个作业区划归生产作业区，前置库成立前置库作业区，成立了生产（四个）、点检、维修共六个作业区，并形成以下管控模式：

第一，四个生产作业区业务上接受点检员、技术员、安全员、分厂领导的指导、监督考核，管理上接受分厂管理，作业上服从分厂领导指挥；第二，点检作业区业务上接受安全员、设备部的监督考核，管理上接受分厂管理，作业上接受点检作业长、分厂领导的指挥；第三，XX维修作业区业务上接受点检员、双方安全员、XX公司领导、分厂领导指导监督考核，管理上接受XX公司的管理，作业上接受分厂点检作业长、分厂领导指挥；

通过这种管理模式，各个作业区和部门在工作中能够做到更好的相互协同，真正做到了令出一家和工序服从。

（二）安全管理

在安全管理方面，分厂面临老产线继续生产和多条新产线投产的过渡期，员工操作、设备运转以及现场环境熟悉也正处在磨合阶段，同时也是发生安全事故的高峰期。而这样一支由不同单位组成的队伍，安全更要作为头等大事来对待。分厂经过分析、研究，确定了垂直监管和横向主管相结合的外协安全管控模式。垂直监管是指分厂将以作业区为单位，严格按照公司、分厂管理要求实施管理，对于违章违纪及安全事故，处理原则为“谁出事，处理谁，班长、作业长连带；对外协员工，将处理结果交外协公司考核”。横向主管是指各外协单位要根据各外协公司内部安全管理制度，按照内部编制进行管理。分厂不干涉外协公司内部管理方式，但有其监管责任，外协单位的安全管理必须符合烟宝公司的要求。实践证明，这种外协安全管控模式使外协单位的安全管理与烟宝的安全管理实现了高度一致，将安全职责直接落实到人，减少了外协单位不管和分厂管不到的盲点，通过这种管理、监督和考核，分厂将安全生产落实到生产的每一个角落。

（三）绩效管理

目前，绩效管理的中心目的是使所有员工集中全力进行高效的安全生产，确保外协公司与分厂的规划、标准和要求相统一，坚持绩效标准应该由工作实绩来支持，考核是外协员工和单位奖金发放的依据，是调动员工积极性的手段，并保证将安全生产管理落实到每个员工。按照管理权和指挥权分离的管理模式，在各个外协单位拥有内部管理考核权的同时，分厂拥有对各个外协单位的统一绩效考核权，将绩效考核体系分为依据安全生产目标管理责任书、考评检查与扣分标准及年终绩效考核三部分内容展开，利用考评和评分体系，通过精细化优化，将安全生产工作落实到分厂和外协公司的日常管理工作中，覆盖基础安全管理、技术安全管理和现场安全管理等方面，确保整个绩效考核体系不留死角。绩效考核按照不损利益原则、尊重主权原则和平衡原则进行实施，全程提供所有员工监督的窗口和平台，保证绩效考核的公开性、公平性和公正性。从执行结果看，这种绩效管理模式不仅改善了分厂的整体安全管理水平，而且提高了外协员工的主动作为意识，为实现分厂与外协单位的共赢发展奠定了基础。

（四）外协用工管控模式的推进举措

为了进一步推进外协队伍的管理，激发外协用工的活力，结合分厂目前刚刚投产的现状，分厂以党政工团齐抓共管为抓手，坚持“软”和“硬”相结合的管理方式。在处理生产中的问题和加强员工互助交流等方面，充分发挥党政工团的优势作用，积极探索“三同一贯”外协管理文化，同时在丰富员工业余生活与关心员工上统一步伐。这些管理文化体现在日常工作方式上，就是进行“软”和“硬”管理方式相结合。其中“硬”性管理是指分厂在指标考核上设有安全、产量、质量、成本和停机时间等具体指标，并将这些指标转发给各外协公司，要求他们按照分厂要求进行规范性考核。分厂以指标考核为纽带，将各外协单位和分厂的工作思路统一起来，切实做到考核指标相同和考核方式统一。为了使分厂和外协用工单位协同共建，实现1+1>2的安全生产效果，企业文化的重组融合是关键因素，“软”性管理正是坚持以人为本的理念，将不同的单位文化通过优选组合，进行文化提升，形成新的主流文化，服务于新模式的管理平台，其主要体现在以下三个方面：

第一，点检作业区与XX公司共同组织文体活动，点检员与XX实施1：m映射式配对责任管理体系，即一个点检员只对应一个XX维修班组，一个XX班组可对应多个点检员，实现一责一人，一人多责；第二，分厂定期举行篮球联赛，按照目前划分的六个作业区为单位组队参赛，形成分厂员工与外协员工精诚合作、力争佳绩的局面，增加团队凝聚力，促进员工之间交流；第三，在基础管理标准规范化推进过程中，分厂与XX、XX等外协部门就工具箱、钢丝绳存放箱和废旧钢丝绳箱等进行统一型号、摆放标准与存储位置。

经过一段时间的融合，“软”和“硬”相结合的管理方式通过文化提升了对外协用工的管理水平和效率，分厂员工和外协员工增强了和谐力和凝聚力。

三、结语

综上所述，通过将管理权与指挥权分离的外协管控模式，分厂的主体和外协队伍实现了高度融合，形成了一支具有较强凝聚力的规范化作业队伍，提高了分厂外协用工综合管理效率，为提升公司整体安全生产效益水平提供了保障，分厂在管理模式创新的过程中，从生产作业分工精细化管理的思路出发，通过对外协用工作业管理、安全管理、绩效管理和企业文化重组的不断优化，营造了综合性良好的外协用工管理平台，保证了外协公司能够符合分厂综合管理和生产的标准化要求，为分厂安全生产水平稳步提升创造了良好的条件。