企业战略管理复习总结

第一篇：企业战略管理复习总结

企业战略管理复习总结（2008级）

题型：

1、名词解释（4-5）

2、判断题（10个）

3、单选题（10个）

4、简答题（2-3）

5、案例分析（依据理论、针对案例进行分析、提出建议）

1、战略管理理论的发展历程（1）长期规划理论

开始时间：20世纪50年代初开始出现

管理的重点是：以对环境的预测和制定长期计划为重点 前提：认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的 管理的程序：周期性程序（2）战略规划理论

开始时间：20世纪60年代初开始出现

管理的重点：以适应环境变化、制定长远发展战略为重点

前提：认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业 管理程序：周期性程序（3）战略管理理论

开始时间：20世纪70年代初开始出现

管理的重点：以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点 前提：认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数 管理的程序：因地制宜与周期性程序并存

2、战略管理分为哪三个不同的层次？

（1）公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；关注的是企业整体目标和活动范围；由公司总部进行制定。制定事业部选择、公司资源分配决策、制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等。

（2）经营（事业部）战略：也称为竞争战略，是战略结构中的第二层次；关注的是如何在市场竞争中取胜；由具有明确市场或竞争对手的在战略经营单位制定

（3）职能战略：指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。

三个层次的战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用、紧密联系。企业中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障和支持。

3、战略的本质？

战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。战略可以是一种行动之前的计划、战胜竞争对手的一种计谋、一系列决策和行动所体现的一种模式、可以是企业面对复杂环境对自己的一种定位、可以是一种观念。

4、什么是企业的外部环境？包括哪些因素？

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，这些影响企业的成败又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。

包括：微观外部环境即产业环境和宏观外部环境（间接地或潜在地对企业产生作用和影响），其中宏观外部环境因素有：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。

5、解释PEST

企业的宏观外部环境一般包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型，这些因素的变化对企业的发展以及企业所处的产业的发展有战略性影响。

政治-法律因素（P）：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（1）国家和企业所在地区的政局稳定状况；（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，主要有产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。

经济因素（E）：包括宏观经济的总体状况、央行和专业银行的利率水平、劳动力的供给、消费者收入水平、价格指数的变化。对于跨国经营的企业还考虑：关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。

社会-人文因素（S）：包括社会文化、社会习俗、社会道德观、社会公众的价值观、职工的工作态度以及人口统计特征等。

技术因素（T）：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、以及发展趋势和应用前景。政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度和技术更新的速度。

6、波特的五力竞争模型。该模型应用于什么的分析过程中？

波特的五力竞争模型：企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价嫩里和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。

该模型应用于产业竞争性分析过程中，即外部环境分析中的微观环境分析，主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略。

7、替代品从哪些方面对本行业的产品构成威胁?

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。构成的威胁有：

① 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。替代产品的价格如果比较低，那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能在较低的水平，从而限制了本行业的收益。② 替代产品产自高收益率的行业。如果替代产业中某些发展变化家具了该产业的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。

③ 用户的转换成本。用户的转换成本如果低的话，则用户对于本行业产品的忠诚度则低，很容易购买其替代品。④ 替代品企业的经营战略。

8、简述战略集团之间的竞争。

战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。以下四个因素决定着一个产业中竞争的激烈程度：

① 战略集团间的市场相互牵连程度：当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。

② 战略集团数量以及它们的相对规模：一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时竞争越激烈。

③ 战略集团建立的产品差别化：如果各个集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则竞争程度打打低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。

④ 各集团战略的差异：差异越大，集团间竞争越小。

9、核心竞争力及其判断要素？

根据美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的定义：核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。

核心竞争力的判断标准：①独特性②创造用户价值③延展性④不可模仿性和替代性⑤学习性和动态性

10、ＩＦＥ矩阵

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

11、价值链

波特认为企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。它是由价值活动和边际利润两部分组成。

价值链中的价值活动可以分为两大类：基本活动和支持性活动。

①基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务

②支持性活动是通过提供生产要素投入、计划、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

12、企业文化

企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化既有可能支持企业的战略管理，助其成功，也有可能抵制它们，促其失败。①企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响

②企业文化在下一个十年内很有可能成为决定企业兴衰的关键要素 ③影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见

④企业文化尽管不易改变，但完全有可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。企业文化分析主要包括：企业文化现状分析、企业文化建设过程分析、企业文化特色分析、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。

13、竞争优势的构成要素

①卓越的品质②卓越的效率③卓越的创新④卓越的客户响应 最根本的两个观点：低成本和差异化

14、企业资源的分类

一、按是否容易辨识和评估划分： ①有形资源：指可见的、可量化的资产。四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源

②无形资源：指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。两大类：技术资源、声誉资源

二、按维持竞争优势可持续性的不同划分： ①短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度 ②标准周期的资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程 ③长周期的资源：专利、品牌、强有力的保护屏障

三、按暂时性或可否及时调整划分： ①流量资源：暂时性的，可以及时调整的

②存量资源：经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成有很大作用。存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源变成企业宝贵的存量资源。

15、内部环境分析包括哪些方面的分析

（1）企业的资源分析：分析现有资源（管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源等）；分析资源的利用情况；分析资源的应变力；进行资源的平衡分析。

（2）企业能力分析：财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析、企业文化分析等

（3）企业核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析（4）企业的优势和劣势分析。

16、SWOT矩阵、分析方法（20世纪80年代初美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出）SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。

17、SWOT含义、分析步骤

SWOT含义：S代表企业的“优势”、W代表企业的“劣势”、O代表外部环境中存在的“机会”、T代表外部环境所构成的“威胁”。SWOT分析方法步骤：

（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。（3）绘制ＳＷＯＴ矩阵。

（4）进行组合分析：弱点-威胁（WT）组合（尽量避免处于这种状态）、弱点-机会（WO）组合（企业通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会）、长处-威胁（ST）组合（企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，发挥优势来降低威胁）、长处-机会（SO）组合（最理想的组合，凭借企业长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会）。

18、企业的使命

企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。内容：（1）企业哲学（2）企业宗旨

决定因素：企业利益相关者：是指对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。

19、企业的战略目标

企业战略目标是为完成企业使命而必须达到的行动结果。包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。战略目标构成：

（1）杜拉克的目标构成：七个主要方面四个层次机构

①获利能力②生产率-基本目标层次③公共责任-社会责任层次④革新⑤市场信誉产品-市场战略层次⑥物质资源和财力资源⑦经理的绩效和态度-结构层次

（2）贝叶斯的目标构成（四类）：赢利能力；为顾客、客户或其他受益者服务；职工的需要和福利；社会责任。

制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性原则。20、纵向一体化战略的利弊分析 益处：

（1）获得更大控制权：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。

（2）将成本转化为利润：如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润。

（3）改善库存和生产下降的局面：向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存和生产下降的局面。

（4）可增加利润：当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。

（5）规模经济：通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。

（6）垄断控制：一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度上的垄断控制。风险：

（1）脱离行业非常困难：由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些行业就非常困难，此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就要大量投资于新的经营业务。（2）管理上的复杂化：公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。

（3）不利于新技术和新产品的开发：向前、向后产品的相互关联和牵制不利于新技术和新产品的开发。

（4）各阶段生产能力不平衡：各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

21、纵向一体化战略的理论依据 书上P155

22、同心多样化战略的利弊分析

利：会产生范围经济【来源于：（1）技术的匹配性（2）运营的匹配性（3）与销售和顾客相关的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本（3）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉

（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 弊：

（1）增加了资本多方面投向的动作难度，会增加管理成本。（2）增加了资本短缺的风险

（3）经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风险能力大大折扣

（4）如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能均会不佳。

23、简述公司发展战略的实施方式

（1）内部发展：就是在企业内部依靠自身的人力物理和财力来实现企业的发展。（2）购并（选择发展战略尤其是多样化战略常用）：企业经常运用并购方式进入新的或缺乏重要竞争力的领域。方式：合并、联合统一（创新合并）、控股合并、吸收合并（收购或兼并）。（3）合资经营：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点与公司的特点融于一体。三种：蛛网战略、结合-分离战略、逐渐一体化战略。

（4）战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）

24、什么是蛛网战略

蛛网战略应用于具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽量和一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营，因为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。

25、公司国际化经营战略原因和特点 原因：

（1）利用技术领先的地位（2）利用卓越而强大的商标名称（3）利用规模经济优势

（4）利用低成本的资源实现区位经济性 特点：

（1）经营空间广泛（2）经营环境复杂（3）竞争激烈（4）信息管理难度大（5）计划和组织要周密

26、影响公司进入国际市场的因素有哪些？

（1）国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式

（2）政治-法律环境：政治因素（对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定）、法律环境（与国际化经营有关的法律）

（3）经济环境：国家的经济发展水平（自给自足经济、原料出口经济、产业发展中的经济、产业经济）、国内生产总值总量及分布、国际收支、集团贸易与区域性经济

（4）地理、社会、人文环境：地理环境（气候与地形、自然资源）、社会-人文环境（人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰）

27、企业进入国际市场的方式有哪些？

（1）出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）（2）合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议（3）投资进入方式：独资经营、合资经营

28、国际战略联盟及建立原则

国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营 动因：开拓市场、分担研究开发的风险、有利竞争、优势互补 原则：

（1）确定合适的联盟伙伴（2）明确联盟伙伴之间的关系（3）联盟各方要保持必要的弹性（4）向联盟伙伴学习（5）坚持竞争中合作

29、简述产业结构与竞争战略的选择（1）分散型产业中的企业竞争战略选择： ①建立严格管理下的分权组织结构 ②采用统一化的设备 ③增加附加价值

④产品类型或产品部分专门化 ⑤顾客类型专门化 ⑥订货类型专门化 ⑦集中于地理区域 ⑧简朴实惠

（2）新兴产业中的企业竞争战略选择： ①尽快使产业结构成型 ②进入新兴产业的时间的选择

（3）成熟产业中的企业竞争战略选择： ①产品结构的调整 ②正确定价

③改革工艺和革新制造方法 ④选择适当的顾客 ⑤购买廉价资产 ⑥开发国际市场

（4）衰退产业中的竞争战略选择： ①领先战略 ②坚壁战略 ③收获战略 ④快速放弃战略

30、成本领先战略（低成本战略）

低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。制定：

①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 ②了解和分析竞争对手的价值链 ③研究加之活动成本形成的机制

④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势

31、差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。制定：

①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 ②确定买方的购买标准

③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 ④制定差异化战略方案 ⑤检查差异化战略的持久性

32、集中化战略

集中战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。制定：

①首先检查该战略所需要的市场基础和企业基础

②依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等深入分析进行决策，选择具体的集中化战略

33、混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。竞争优势来源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败竞争对手。

34、蓝海战略

蓝海战略：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间，从而甩开竞争。这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，代表这创造新的需求，代表高利润增长的机会。红海战略：企业在现存的产业内建立竞争优势，与竞争对手展开有效的竞争，竞争是通过打败对手或者与对手合作，取得双赢。

35、竞合战略

竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。基于博弈论的竞合战略的制定：（1）改变参与者（2）改变参与者的附加值（3）改变游戏规则（4）改变策略（5）改变范围

主要实现形式：战略联盟是主要实现形式（合资企业、股权参与、契约性协议、国际联盟）

第二篇：电大企业战略管理复习参考

一、单项选择题 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是()。B．纵向一体化战略 B 2 百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（）。B．低成本集中化 B 3 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A． 市场开发战略 A 4 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（）D．企业愿景 5 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。D．一体化TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。A．成长型战略 迪斯尼公司在美国本土.日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（）C．社会文化因素

8.生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合: A．进入壁垒高，退出壁垒高 9.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（）。A．集中化战略 10 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（）。C.信息记录 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向？（）A.发展建筑玻璃产品 A 12 你认为手机行业最主要的特征是（）D.行业的进入/退出壁垒都高 D 13 对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（）D.成长性指标 D 14 若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（）战略。C.横向一体化 可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（）。D.形象 D 16 TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A．公司战略

A 17 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（）C．以顾客行走舒适为己任。A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是（）A．市场渗透战略 在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（）A．复兴商业城 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）A．建议的措施方案与企业目标不一致。2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是（）B.降低进入壁垒 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。A． 企业使命 23 石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B）。B．产业集中度 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B）。B．产品差异化战略 一家从事牙膏.牙刷生产经营的企业，只专注于宾馆酒店的销售。这种战略是（）D．单一市场集中化 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）B．青少年奶粉海尔公司的企业使命可能是（）。C.创中国的世界名牌 可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁.茶饮.纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（）。B．水平多元化 企业追求范围经济，目的是实施（）。A．多元化战略 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（）A．提前性变革

31、公司的战略管理层次主要有（B）B公司战略——竞争战略

32、企业战略管理的第一步是确定企业的（D）D产品与市场领域

33、某轻型企业公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（A）是否有必要进入载重汽车市场

34、“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是C（）C：战略计划阶段

35、“过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是 B长期计划阶段

36、石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A）交易量

37、对于中国移动通信公司来说，最主要的竞争对手是（）A中国联通

38、对于旅游企业来说，下面因素中属于宏观因素的是（D）国内居民用于旅游的消费支出增长明显。

39、目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品味的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这时宏观环境中（B经济因素）影响的。

40、对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B规模经济）

41、战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南玉溪烟卷厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪烟卷厂所具有的这种优势属于（C资源优势）

42、企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合是（D）价值链

43、评估判断一个企业的现实经济能力、首先必须对企业的（A财务状况）进行客观公正。

44、销售渠道分析的重点是对（D中间商）进行评价分析。

45、美国电话电报公司对外宣称，本公司：“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话，”这一表述属于（A企业使命）

46、“公司发展事业的基础是技术革新、生产率和市场占有率”，这句话表明的是（B企业经营哲学）

47、日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两大家电影公司，此时实施的战略是（B纵向一体化战略）

48、某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B水平多元化）

49、TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A成长性战略。）

50、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A横向一体化）

51、企业追求规模经济，目的是实施（A）成本领先战略

52、在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用（C成本领先战略）比较好。

53、中国工商银行与中国石油化工总公司合作发行的牡丹加油卡，这种合作属于（C合作营销。）

54、某企业原来经济专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C品牌延伸）

55、战略与结构关系的基本原则是（B组织的结构服从于组织战略）

56、两个或两个以上的成员企业通过互利互存、优势互补、组成的利益共同体称为（B共生型企业集群）

二、案例分析题

1、在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农村饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处„„一举超越了先前的行业领先者。根据该例说明（1）该公司采取的是哪种竞争战略？

（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？ 参考答案：

1）.答：该公司采取的是成本领先的竞争战略。

2）.答：从以下几各方面：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。② 该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。③ 该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

④ 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。2．宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额„„让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）

3．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场„„ “穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6）

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场.（6分）

4．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，„„..建设国际一流的综合金融服务集团。问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）

（4）

5．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说„„管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。（8分）

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）

6．海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。„„青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？ 参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）

（2）聚焦化战略（5分）

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）

7．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。„„于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：

（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？ 参考答案：

（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。

三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（12分）（2）启示：

首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。

最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。（8分）8．如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。„„还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？ 参考答案：

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）

9、牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手大早的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。„„的POS和ATM上使用。根据以上信息，试分析：

（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？

（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。

参考答案：

（1）.答：属于合作营销。

(2).答：工行提高了收益，保持高端的客户。中石油扩大销售、开拓市场、降低经营成本，另外通过优惠，促进了销售。

(3).答：成功条件：都拥有品牌优势，建立健康的合作关系维护双方利益，同时既要保持各自的独立性，又要在更广泛的范围开展合作。、案例分析题

1．假设你是一个准备自己创业的年轻人，你手头大约有30万元资金，正在寻找合适的投资项目。现在，有朋友向你推荐开一个茶座经营。请你根据波特的五力量模型，分析进入这一行业是否可行？（总体五个方面要讲到，但不要求每个小点的面面俱到，抓住重点和关键既可以）。

2．随着我国零售业的对外开放，跨国零售巨头如沃尔玛、万客隆、百盛等纷纷落户汕头，对汕头零售企业构成了极大冲击。不少传统企业如汕樟百货、京山商场、汕头商场、南方友谊商场纷纷关门，但是一家小的民营企业汕头大众百货公司却能越做越大，开了近十家连锁店。针对汕头近些年来经济不景气的现状，该公司主要瞄准了中低收入家庭，主要经营家庭日用品、食杂用品和婴儿用品等，后来进一步 扩展到家用电器的经营。公司的主要特点是：店址选点就在或者靠近居民生活区，装修简陋，价格较便宜。请你回答：

（1）大众百货是如何进行市场细分和目标市场选择，并进行市场定位的？（2）大众百货采取了什么样的竞争战略？又如何具体实现这一战略的？（3）你认为大众百货的其核心竞争力是什么？

3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

4．泰国正大集团和荷兰万客隆国际集团在中国各大城市合资建立了一系列的大型零售企业“正大万客隆”，发展迅速，经营状况也不错。但是 前不久，荷兰万客隆以“正大万客隆”在中国的经营不符合自己一贯坚持的经营模式——面向机构消费者实现低成本大规模销售的经营模式为由，将股份全部转让给正大集团，撤出了正大万客隆的经营，现在正大万客隆全部更名为“易初莲花”。请你说明：

（1）荷兰万客隆国际集团撤出“正大万客隆”这一行动是属于什么层次的战略行动？具体来讲，是那一类型的战略？发展，稳定还是收缩战略？（2）荷兰万客隆在“正大万客隆”的经营上，与正大集团的分歧主要在哪里？是哪一个战略层次上的哪一类型战略的分歧？（3）你认为，更名后的“易初莲花”在经营战略上与沃尔玛的区别明显吗？他能形成自己的竞争优势吗？ 俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

答案要点：

1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

三、作 品 评 析 题: 1.聚丰房地产 2.农大 3.北大青鸟 4.书店 5.服装经销商

1、下面是一位同学对北京聚丰房地产开发集团公司的企业使命、战略目标及战略措施进行的分析，请你根据企业使命与目标的理论对该作品进行客观的评价。67、71、81.87 答：优点：明确了企业使命和战略目标。战略措施充实、具体，使得战略规划比较清晰，目标体系完善。

缺点：

1、没有用高度概括性语言描述使命和目标，企业使命的描述没有突出对顾客价值的分析，2、另外，对战略目标的描述缺少关键数据。不便于测量，战略目标对业务突出不够。

理论：

企业使命：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

企业目标：企业目标是企业战略所归化行动的最终结果，它表达出到什么时间，尽可能保质、保量完成什么任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。

2、下面是一位同学一家成人教育机构的外部环境所处的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议（中国农业大学继续教育学院）

答：优点：农大外部环境分析全面，既有宏观，又有中观和微观。宏观分析指出了两个因素，一个是国内经济变化，一个是农业发展对农业教育的影响。同时对行业特点、竞争对手的特点也做了概括，网络教育有一定的针对性。

缺点：环境分析不详细，微观环境中对生源竞争分析不够，主要竞争对手分析不够，网络教育出现的问题分析不够。

改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。

3、下面是一位同学一家成人教育机构的外部环境所处的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议（北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司（北大青鸟）答：优点：对市场定位很准确，采取了现代商业特许经营模式（商业联合制），能够迅速扩大市场，降低成本，增加盈利。

缺点：没有中观、微观环境分析。内部分析不全。

改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。

4、下面是一位同学对一家书店的外部环境所做的分析报告。

答：优点：需求（顾客）分析比较细。对竞争对手分析和内部环境分析较细。

缺点：宏观分析（自身实力）、中观分析（行业竞争）不够详细。

改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。

5、下面是一位同学对一家服装经销商的企业使命、战略目标和战略措施所作的分析报告。67、71、81.87 答：优点：使命、目标明确，使用高度概括性语言描述，有定量指标，战略规划清晰，突出对顾客的价值分析。

缺点：战略措施不具体、不全面，比较笼统，没有突出本企业的特点，其他企业也可以用本语言描述。

理论：

企业使命：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

企业目标：企业目标是企业战略所归化行动的最终结果，它表达出到什么时间，尽可能保质、保量完成什么任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。

战略措施：

第三篇：企业战略管理复习要点

第一章

1、战略的定义（一般定义）：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划

2、战略的五种定义（要记住五种定义的名称，要能够加以区分）

3、战略的特征：

总体性（企业发展的蓝图）

长期性（未来3—5年或更长的目标；在较长的一段时间内保持稳定）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）

竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）

激励性（企业愿景目标，指导和激励企业全体员工努力工作）创新性

4.战略的构成要素：安索夫的四要素

竞争优势——获利能力的保证：竞争优势是企业通过其资源配置模

式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位

产品与市场范围——获利能力的范围：企业所处的行业、经营的产

品与细分市场。

增长向量——获利能力的扩展方向：成长方向，指企业从现有产品

与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向

协同作用——获利能力的潜力挖掘：企业从资源配置和经营范围决

策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果，联合作用的效果（投资协同、销售协同、管理协同、作业协同）

5、三层次战略的关系：

公司级战略是企业最高层次的战略，又称总体战略：应该做什么业

务，怎样去发展这些业务

事业部战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题：即如何利用好分配的资源

职能战略是企业内各主要职能部门的战略计划，一般可分为研发战

略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等：提高资源的利用率

三层次战略的比较

6、战略管理的作用：

⑴制定过程中所提供的激励员工的机会

⑵财务效益:经营获得的成功率更大（克莱斯勒）⑶非财务效益：①对外部的认识②对竞争对手的认识 ③减少变革阻力④明确业绩与收入的关系

原则：适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参

与原则反馈修正原则

8、企业战略管理方式：只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功 第二章

1、宏观外部环境分析：（要能够区分哪个是属于什么因素里面的）P(Political)——政治法律环境：指一个国家或地区的政治、体制、方针政策、法律法规及所形成的氛围与影响，如政治环境：①政治制度与体制②政局的稳定性③政府对外来企业的态度④方针政策：税收政策，政府采购；法律环境：①公司法②环保立法③外贸立法④就业立法

E(Economical)——经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等；关键因素：①利率②汇率③通货膨胀率④经济增长率⑤基础设施建设⑥财政、货币政策

S(Social)——社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化

传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、风俗习惯等；如人口环境：①人口结构②人口文化教育等

T(Technological)——技术环境：指一个国家的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展的动向；①技术变化的速度②技术总体水平

2、波特的五力模型（这章的重点，要能应用）

波特认为上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力

是用长期利润率来测定的①

潜在竞争者：指行业外试图或正在进入该行业的企业。称进入威胁，取决于进入障碍、潜在进入者的实力和原有企业的反击强度；进入障碍：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，销售渠道，经验曲线

②

现有竞争者：退出障碍：资产的专用性，退出费用高，战略关系密切，感情上的障碍，政府和社会的限制

③ 代用品或服务的威胁：代用品：指在功能上部分或全部替代某一种产品的产品，替代品的存在为产品的价格上限设置了障碍

④ 购买者和供应者的讨价还价能力：交易量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价能力强，交易量占购买者的购买量的比重大，供应者的讨价还价地位高

进入障碍和退出障碍的组合：

转换成本：购买者变换供应者所支付的一次性成本，它是构成企业竞争壁垒的重要因素

产品统一性：即产品比较一致，差异小（自己理解的，不知道对不对）

两者之间的关系：？ 第三章

1、企业资源是企业的专用性资产，是企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等的总和。是企业竞争优势的根本源泉，也是企业参与市场竞争的基础条件。包括有形资源和无形资源（要能够区分）

有形资源：①实物资源：企业设备②财力资源 ③人力资源 ④组

织资源⑤自然条件⑥社会经济条件

无形资源：①技术资源：研究与开发，技术及市场信息，产品质量

②商誉③企业管理资源

2、财务分析：三大决策活动：①筹资决策②投资决策③分配决策三大报表：①资产负债表②损益表③现金流量表

3、企业文化：由以精神文化为内核的三个层次构成：①外层，企业

物质文化层②中间层，企业的制度文化层③内层，企业的精神文化层

4、核心竞争力：

概念：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、技术等的积累与整合才形成的知识、判别标准：有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的 培育方法：外部购买组成战略联盟通过企业自身力量发展核心

能力

创新是培育提升企业核心竞争力的关键：技术创新—重

要途径

管理创新—重要手段制

度创新—重要保障

5、内部因素分析技术：

雷达图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动

性五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图

价值链分析法：企业生产经营活动可以分成基本活动和支持（辅助）

活动两大类：基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤，生产作业，外部后勤，市场销售，服务；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业基础管理，人力资源管理，技术开发，采购。区分内部后勤与外部后勤：

内部后勤：与接收、储存和分配相关的各种活动(进货物流）外部后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关的各种活动（出

货物流）第四章:

1、企业使命定义：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目

标、总特征和总的指导思想，是区别于其他类似企业而存在的原因或目的狭义：产品导向的企业使命（企业功能）——业务领域生产计

算机、生产马车

广义：市场导向的企业使命（企业使命）——满足什么需要提高

办公设备效率、交通工具

2、企业使命描述的特性（4个）：态度宣言调节分歧顾客导向 社会政策宣言

要素（9个）：用户产品或服务市场技术 生存、增长和盈利的关切观念自我认知对公众形象的关切对雇员的关心

3、战略目标的特征：①可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客

接受②可检验性：明确，尽可能定量③可实现性：要适中、可分解④可挑战性能激发潜能、要努力才能达到

4、战略目标的体系构成（4个）：①市场目标②创新目标③社会目

标④盈利目标 第五章

1、稳定型战略实施类型（知道含义并能区分）：①无变化战略②维持利润战略：以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。根本意图是度过暂时性的难关③暂停战略：企业放慢快速成长的步伐，进行内部整顿的方法，为今后的发展做准备，如并购④谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度

2、增长型战略（这章的重点）

⑴密集型战略：①市场渗透战略（提高占有率）②市场开发战略（开发新市场）③产品开发战略（开发新产品）是密集型战略的核心 ⑵多样化战略：企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，或为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划 ①

圆心多样化（技术相关）：企业利用原有的技术、特长和经验等增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如生产电冰箱的企业生产空调（压缩机）

②

水平多样化（市场相关）：以现有用户为出发点，向其提供

新的、与原有业务不相关的产品或服务，如生产尿素的企业生产复合肥、有机肥

③

复合多样化：是从事与现有的事业领域没有明显关系的产品，市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得，如春兰集团:生产空调,后生产汽车

多样化战略的成本：分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口 多样化的利益：？ ⑶一体化战略： ①

横向一体化：水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势 横向一体化与水平多样化的区别？

②

纵向一体化：实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略 区分前向一体化与后向一体化：

后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经

营规模。如生产彩色电视机的企业，增加显像管生产线 前向一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，企业向

产品的深加工或向流通领域发展，如平板玻璃生产企业增加装饰玻璃、圆桌玻璃等产品

⒊紧缩型战略：①转向战略②放弃战略③清算战略

4、swot矩阵：SO:定位战略STWOWT:途径战略

5、波士顿矩阵：（在哪个象限用什么决策）第六章

一·有序市场的竞争态势：

有序市场特点：品牌有明显次序，品牌市场占有率成倍递增或递减相对稳定，进入壁垒高 ⑴领导企业：防御战

防御战略旨在影响竞争对手的决策过程,使挑战者认为以该企业发起进攻不太有吸引力.通过减少竞争对手的诱因,或者提高进入壁垒, 使挑战者发起进攻较为困难.原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。（扼杀对手在摇篮中）

②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。（提高质量、增加市场开拓费）⑵二三流企业：进攻战 正面进攻

硬碰硬，向对手的主阵地发动进攻，攻击对手的强项。如我国的彩电业的价格大战。侧翼进攻

声东击西，集中优势攻击对手的弱点。如对手市场份额较小的地域,对手忽视或不能很好服务的顾客群.包围进攻

全方位、大规模地进攻主战场（各种资源应优于对手）迂回进攻

避开主战场，进行间接的进攻战略。方法：进入竞争对手尚未察觉的细分市场；导入差异产品来建立新市场，采用新技术改进现有产品或生产过程。游击进攻

小型的、间断性地攻击对手 ⑶小企业：游击战

迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。二·三种基本竞争战略



（一）低成本战略 以很低的单位成本价格为价格敏感的用户提供标准化的产品 

（二）差别化战略

为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务

（三）重点集中战略

专门提供满足小用户群体需求的产品和服务采用低成本战略的风险：

（1）技术上的突破和变化，竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法

（3）顾客需求的改变（如：20年代的福特汽车公司）

（4）企业为追求成本的降低，而不恰当地简化其产品和服务，以致企业的产品或服务过于简单、平庸而吸引不了顾客。（5）过度削价，销量上升，利润下降。

（6）原材料、关键零部件价格上涨，导致成本上升，竞争优势被削弱。

采用差异化战略的风险：（1）不合适的差异化风险。

（2）高代价的差异化风险。形成差异化成本过高，价格较高，购买者难以承受,市场占有率提高的速度慢。

（3）差异化的模仿与竞争风险。对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化。对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色。

（4）差异化转移风险。顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价。

重点集中战略存在风险：

（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）

（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。

重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前两面向全行业，重点集中围绕特定目标

②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先

③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先

三· 定点超越战略：

1、基本含义：分析企业的内部行为及其运作过程和管理过程，为自己建立一个参照点——企业的目标竞争对手，将企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，形成和实现企业的竞争优势，然后超越目标竞争对手，实现企业追求完美的愿望。

2、核心思路：知己知彼，取长补短，互惠互利，领先一步四· 分散行业的战略选择

1、克服零散，集中零散行业

（1）产品标准化与多样化结合 采用成组技术（2）连锁经营——成本领先（3）特许经营——差异化

（4）横向联合——形成规模经济或全国市场成本领先或差异化

2、适应环境，建立竞争优势

（1）严格管理（2）增加附加价值如：提供更多服务；深加工；销售前进行分装或装配

(3)产品专门化（4）顾客类型专门化（5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 注意：

避免全面出击,避免随机性和优柔寡断,避免过分集权,避免一味追求占有率,避免对新产品过度反应 五·各个行业的特征，区分

新兴行业的特点：（技术与战略的不确定性，行业发展风险性）行业刚形成，缺乏统一的行业标准，企业规模小，数量少，竞争压力小，成本迅速变化，技术不确定性，面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性。

处于成熟行业的战略:

特点：低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生产能力，行业利润下降；技术成熟。

研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加。

处于衰退行业的竞争战略： 特点：

衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素）,衰退方式和速度不确定,退出障碍的影响,形成新的需求结构 一·企业并购的类型：

1、从行业角度划分



横向并购

指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。

西方国家第一次企业并购浪潮（1897-1903）



纵向并购

指处于同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。

西国家第二次并购浪潮（1914-1930）

混合并购

指对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购，以达到多样化的目标。

西方国家第三次企业并购浪潮（20世纪50-60年代）三种形态:

产品扩张型生产相关产品企业间的并购

市场扩张型一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购

纯粹的并购生产和经营毫无联系的若干企业之间的并购,分散风险

2、从并购动机划分



善意并购

友好并购，被并公司接受主并公司的条件，双方协商并购条件、价

格、方式等。



敌意并购

强迫接管兼并，目标公司对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，强行进行收购的行为。“收购-反收购战”

3、按支付方式

 现金收购现金购买股票现金购买资产 

股票收购

股票互换收购企业通过增发股票的方式获得目标企业的所有权,即发行本企业的股票以替换被并企业的股票.股票换取资产收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产

综合证券收购现金、股票、认股权证、可转换债券

4、从收购的融资方式



杠杆收购（Leveraged Buy-Out，LBO）

举债收购，主并公司利用目标公司的资产和将来的收益作抵押，通过大量的债务融资来支持并购行为。

 管理收购（Management Buy-Out，MBO）一个企业的管理人员通过大量借债或与外界金融机构合作，收购其所在企业的行为。是杠杆收购的一种。



联合收购

两个或两个以上的收购方，事先就各自取得目标企业的某一部分以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。

5、从是否通过中介机构;直接收购;间接收购

收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。

二·企业战略联盟的概念与基本特征



（一）战略联盟

企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。

战略聪盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。

（二）战略联盟基本特征

战略联盟具有网络型组织的特点:边界模糊，关系松散，机动灵活，运作高效

（三）战略联盟的本质

战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体

二、企业战略联盟动因与形式

（一）战略联盟的动因 增强自身实力

扩大市场份额小天鹅洗衣机与碧浪洗衣粉 迅速获取新的技术

经营国际化合资合作特许经营 降低风险共同开发

（二）战略联盟的形式

战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类：

涉及产权关系的协议：合资相互持股 不涉及产权关系的协议：

研究与开发协议,定牌生产,特许经营,资源供应协议,联合营销 确定合作战略后三种常见的合作方式：先合作后竞争边合作边竞争对内合作、对外竞争 第八章

一·公司层国际化战略 多国战略（亦称本土化战略）全球化战略 跨国战略 国际化战略

多国本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。

将战略制定与经营的决策权下放给所在国的SBU(Strategic Business Unit)

SBU向所在国市场提供本土化产品 各国的SBU彼此独立

假定不同国家或地区的市场各不相同 分别集中在每一个市场上竞争

全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。

认为各国市场的产品更趋于标准化;各所在国SBU战略由母国总部控制;假设各SBU彼此相关;重点在经济规模;常对所在国市场缺乏反应;资源共享与相互协调;电子行业

3、跨国战略

寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一；;需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标；;必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势；;关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术，经验曲线，全球学习；;跨国战略的核心原则：按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的。避免把活动集中在一个中心地位，或为了提高适应性把活动分散到很多地区。;

4、国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业是将其在母国开发出的具有差别化的产品转移到海外市场，从而创造价值。;产品开发职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能;企业总部一般严格控制产品与市场战略的决策权 不同国际化战略的优势和局限

一、国际市场进入的战略模式 贸易型市场进入模式间接出口;直接出口;反向贸易

契约型市场进入模式是指与东道国或地区的法人订立长期的合作协议进入该国或地区。许可合同：

将工业产权（专利权、技术诀窍、注册商标）转让给国外企业。独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可。特许经营：

特许授予人准许被授人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事经营活动。授予人对被授人以有效协助，在组织市场及管理方法帮助，被授予人有义务接受其监督与控制，严格遵守许可方的经营规定。技术协议;服务合同;合作生产;管理合同：输出管理经验与劳务;工程承包：设计和监督施工；交钥匙工程；半交钥匙工程；产品到手项目;销售协议

投资经营;独资经营或合资经营;新建与合并;战略联盟

工程承包;设计和监督施工;交钥匙工程：承包企业负责从工程设计、施工、供应成套设备、安装、试车，保证产品产量、质量、原材料消耗达合同规定，对东道国业主的管理人员、操作人员培训，到合格，一次性正式移交。;半交钥匙工程：不对东道国业主的管理人员、操作人员培训。;产品到手项目：比交钥匙更进一步，处理开工初期可能发生的问题，一直到各方面指标都能稳定达到设计要求，正式办理项目交接手续 第十章

一、战略控制的含义与作用

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。发现管理中的漏洞 限制偏差的积累 适应环境的变化二·战略控制类型：

（一）避免控制

采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到 不需要进行控制的目的。1.自动化(打卡)

2.与外部组织共担风险(保险)3.转移或放弃某种经营活动

（二）事前型控制 又称前馈控制 原理：

在战略实施前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，保证企业战略目标的实现。

三种类型预测因素：1投入因素2早期成果因素3外部环境和内部条件的变化

开关型控制又称为事中型控制

原理：在战略实施过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。

具体操作形式：直接领导，自我调节，共同愿景 事后控制又称后馈控制

原理：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。

具体操作：行为评价，目标导向

三·企业战略失效及对策：

战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

按时间来划分有：（浴盆曲线）早期失效偶然失效晚期失效 四·战略转移方式：

总体性战略转移

从企业的总体发展思路、发展方向和经营范围等方面进行战略转移竞争性战略转移;企业对外竞争的手段进行变革;职能性战略转移;对原先的核心能力作出调整,如从原先较强的生产性职能为主向新技术研发性职能为主进行转移。

战略转移的类型和方式1服务领域的转移2暂不舍弃原服务对象，同时满足新服务对象3逐步舍弃服务对象，着重满足新服务对象4迅速舍弃原服务对象，全力满足新服务对象

市场领域的转移1暂不舍弃原市场，同时开发新市场2逐步舍弃原市场，着重开发新市场3迅速舍弃原市场，4力开发新市场经营领域的转移1暂不舍弃原行业，同时拓展新行业2逐步舍弃原行业，着重拓展新行业3迅速舍弃原行业，全力拓展新行业

第四篇：企业战略管理总结

杂志：企业管理、管理世界、中国工业经济、管理案例研究与评论 报刊：《中国经营报》等

电视：中央2台的《经济半小时》、《对话》、《财富故事会》等栏目 资料来源 统计年鉴

国研网

中国经济信息网

中国产业经济信息网

企业战略管理的兴起——企业管理的几个阶段：

阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代→19世纪末）

经验管理型

阶段Ⅱ：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初→30年代）

以生产为导向的生产型企业管理 要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线 阶段Ⅲ：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代→50年代初）

以推销为导向的生产型企业管理

主要事件：1929—1933年的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。

阶段Ⅳ：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代→60年代中期）

企业管理由生产型转向经营型管理

主要事件：基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车

阶段Ⅴ：现代企业以战略为中心的阶段（20世纪60年代中期→至今）

企业战略管理的新时代

主要背景与事件：“进入20世纪60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。”

企业管理发展的三阶段：（按投入、产出要素划分）

（1）生产管理（19世纪末—20世纪初）

（2）经营管理（20世纪初—20世纪70年代）（3）战略管理（20世纪70年代后）

企业战略的定义：在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。

企业战略的特征：

• 长期的目的性 • 高度的全局性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性 • 相对的稳定性

企业战略的层次：

公司战略（应该做什么业务和怎样去发展这些业务）– 确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）

竞争战略或事业部战略（怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势）

– 通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。

职能战略（怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图）

– 为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。

经营运作战略

企业战略管理的定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业外部环境分析框架：G-PESTN模型与Porter模型 企业内外部环境组合分析—SWOT分析

内部环境可分为三类：内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；

二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。

社会责任：指企业在法律上和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。战略型社会责任：寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（既有益于社会，也有利于企业）企业使命：社会角色及其社会责任。包括两个层次（1）企业哲学（Philosophy）：反映企业的价值观、态度、信念和行为准则。

作为精神力量，应具感召力，且始终如一。如：松下电器——使家用电器像“自来水”那样••

Sony——弘扬日本文化，提高国家地位••（2）宗旨（Mission）：反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客（创造顾客：Drucker)。

避免过窄或过宽

如：化妆品公司——“生产化妆品”与“出售希望和美丽”

石油公司——“出售石油”与“提供能源” 目标（Objective）：企业活动要达到的结果。战略（Strategy）：实现企业宗旨目标的手段或途径。

在企业使命定位的基础上，企业战略目标的内容：市场目标、创新目标、盈利目标以及社会目标。

德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：（1）市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示

（2）创新。企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的（3）生产效率。产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系（4）资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源（5）获利能力。常用投资回报率、销售利润率等来表示

（6）管理人员的发展。管理人员工作的质量及个人才能发展的程度

（7）工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系

（8）社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务

行业(Industry或产业），是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。行业生命周期：

导入期（最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳）成长期（开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战）

成熟期（出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难）衰退期（大多数投资者开始缩减投资，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。

替代产品的性能/价格比及适用性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。

战略集团（一个行业内，执行同样或类似战略、并具有类似战略特征的一组企业）用于识别战略群体的特征有： 1产品差异化程度 2各地区交叉的程度 3细分市场的数目 4所使用的分销渠道 5品牌的数量 6营销力度

7纵向一体化程度 8产品服务质量 9技术领先程度 10研究开发能力 11成本定位

12能力的利用率 13价格水平14装备水平

15所有者结构（独立公司或母公司的关系）16与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17组织的规模

利用两个或三个关键特征，通常可以界定一个行业内的战略群体。

战略集团分析的作用：

（1）巩固企业在所处战略群组中的地位（2）了解集团间的竞争状况

（3）了解集团间的“移动障碍”——由一个集团转移到另一个集团需要克服的困难

（4）预测市场变化或发现战略机会——由行业“空缺”而发现新的战略空间，创造一个新的战略群组

回答以下问题有助于确认行业关键成功因素：

（1）顾客需求分析：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

（2）行业内竞争分析：行业中的一个厂商要取得持久竞争优势必须采取什么措施？（3）资源和能力分析：行业中的一个厂商要取得成功必须有些什么？

产业集群（产业群落或产业聚集）：在特定的区域中，具有竞争或合作关系且在地理上集中，有相互关联的企业、供应商、厂商及其他相关机构组成的群体。钻石体系（菱形理论）：波特提出了一个由影响国家竞争优势的关键因素的钻石体系，包括生产要素、需求条件、企业战略，结构和竞争对手以及相关产业和支持性产业四大要素。

资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素（外显、静态、有形的客观使用对象）能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能

（潜在、动态、无形的主观能动条件）资源与能力关系：

当能力必须依附于特定资源才能发发作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。

企业资源的分类：

（1）有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源（2）无形资源：技术、商誉、知识产权、品牌、创新能力

企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。

财务能力分析方法：雷达图分析

雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘制：

（1）先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。

（3）将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。

企业的核心能力（核心专长、核心竞争力）：〖企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的，竞争对手无法模仿的综合能力〗组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心竞争力的基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性和多样性 协调性和整合性

凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。

核心能力树主根：核心竞争力

须根：其他组织所需能力 主干：核心产品

树枝：核心产品催生的各种关联业务 树叶、花朵、果实：最终产品

内部环境分析工具： 价值链分析法

经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）微笑曲线(①产品设计ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造产品→②代工企业OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计→③品牌营销OBM〖Original Brand Manufactures〗企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM企业整合整条价值链活动)企业同时采取OEM、ODM及OBM多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。IFE(M)〖内部因素评价矩阵〗

外包：企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。

经验效益的战略意义：

成本领先战略：高收益与价格战的运用 经验效益实现途径：多生产低起点

快学习关键：提高市场占有率

前提：非价格因素能被市场所接受

企业内外部环境组合分析—SWOT分析 I 大胆发展战略（SO战略）II 防卫性战略（WO战略）III 退出性战略（WT战略）IV 分散战略（ST战略）

基本竞争战略：

（1）成本领先战略（Cost-Leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略（Differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略。（3）聚焦战略（Focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势

聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象（4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。

竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的主要实现形式：战略联盟

战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海：代表着亟待开发的市场空间或产业。

公司战略的种类：

稳定型战略（稳定地、非快速地发展）

增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略）收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）“解释”

市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场

产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售

后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品

前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务

调整战略:企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机 放弃战略:卖掉公司的一个主要部门

清算战略:拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手” 收获战略：如BCG中的金牛型业务

公司战略的实现或发展方式： 自我发展或公司内部发展

并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权）战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议）合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）

战略联盟的形式：契约性协议

定牌生产

特许经营

相互持股

合资经营

企业国际化的战略类型：

全球战略

跨国战略

国际战略

多国战略

公司国际化经营的原因（P248）

（1）利用技术领先的地位——延长产品寿命周期（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制）（3）利用规模经济优势

（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒）（5）战略考虑（一体化或多元化）（6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）

企业国际化的环境：

国际贸易体制—WTO框架 政治—法律环境 经济环境

地理、社会、人文环境

国际市场进入的方式：

商品出口

许可生产

合同安排

直接投资

企业国际化的动因： 获取高额投资回报

扩大市场规模取得规模效益

利用区位优势（劳动力、原材料等投入要素，有利的地理位置）发挥自身优势（技术领先、商标卓越等）分散商业风险

公司国际化经营的特点（P249-250）经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈

信息管理难度大 计划和组织要周密

国际本土化战略（P256）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。跨国公司本土化战略的原因：（1）降低成本

（2）解决市场准入问题

（3）满足文化环境差异的需求

（4）进行全球资源的有效配置

战略选择的影响因素：

（1）现行战略的继承性

（2）企业对外部环境的依赖程度

（3）企业领导人的价值观及对待风险的态度（4）企业内部的人事及权力因素（5）时间及时机因素（6）竞争对手的反应（7）中层管理人员和职能人员的影响（与过去的战略差异不大，少冒风险）

战略评价模型：

IE矩阵（内部-外部矩阵）

BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）GE矩阵（行业吸引力—竞争力矩阵）SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵）QSPM矩阵（战略的确定）BCG矩阵的局限性讨论：

过于简单化；

难以确定综合性产业的市场占有率；

“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；

矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；

无法反映出企业尚未涉足的领域；

存在着不平衡的BCG矩阵。战略实施的八项任务或内容： 构建有能力的组织 进行资源配置

制定战略支持（政策和程序）进行最佳运作并不断改善 建立信息、交流和运营系统 将激励机制同战略目标相关联 进行战略领导

组织文化与战略相匹配

企业战略与组织结构的关系：

企业战略规范着企业的组织结构

原有的组织结构制约着新战略的制定和执行

没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新

建立企业快速反应的组织结构（1.使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 2.组织扁平化

3.建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作

4.全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作）

第五篇：企业战略管理总结

总体战略分为三类

一发展战略 要求企业充分利用外部环境的机会，发掘企业内部的优势资源，求得企业在现有的战略基础水平上的更高一级的方向发展。进入新经营领域战略

并购战略： 并购的含义通常是指两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业；包括兼并，收购，接管，联合优点： 从并购方的角度看，缩短发展所需的时间，在短期内获得新产品市场 从被并购方看，得到大部分好处。不足： 失败的比例原来越高，并购后企业实体庞大，加大管理的难度，一并购入多余的资产，耗费不必要的资源，文化冲突。

内部创业战略： 内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。考虑因素：进入障碍，现有企业的报复

一体化战略： 一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。

纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。

后向一体化战略： 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。

前向一体化战略： 是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。

纵向一体化战略优点：向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润

向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制取得规模制造所带来的巨大利润。达到某种程度的垄断控制。纵向一体化战略缺点：相比专业制造或专业销售，效率较低，加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现，导致产品设计方面的局限性。生产能力不平衡，需要较多的资金，管理幅度加大。横向一体化战略：是指为了扩大生产规模，降低成本巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力而与同行企业进行联合的一种战略。横向一体化战略的优点：吞并或减少竞争对手，形成强大的竞争力量，取得规模经济效益。取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。横向一体化战略的缺点：更大规模上从事某种经营业务，风险加大，企业过于庞大的情况下，机构臃肿，效率低下。横向一体化使用的情况：在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断行业增长迅速，扩大规模经济效益来获得竞争优势，资本和人力资源丰富，需要某种特别资源。

多样化战略企业同时经营两种以上不

同的经济用途的产品或服务 同心多样化战略：是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展现有产品或劳务不同的新产品或劳务。同心多样化使用情况：所处的行业增长缓慢，或停止增长，增加相关的新产品可以带动现有产品的销售。新的相关产品可以按较高的价格出售新的相关产品的季节性特症与现有产品的季节性相反或互补。现有产品处于产品寿命周期的衰退期。很强的管理队伍，新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益同心多样化的优缺点：利：获得技术上的协同效应弊：新产品的渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中有时会处于不利的地位 复合多样化战略：是指通过合并，收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务

不相同的新产品或新服务的一种战略。复合多样化使用情况：行业衰退，具有进入新行业的资金和人才，面对着很有吸引力的机会，有互补关系。优点：分散企业经营风险，利用市场机会，逐步转移，发挥优势，综合利用各种资源缺点：加大管理难度，在各类市场中都没有取得领先地位，导致巨大损失。战略联盟 ：是指两个或两个以上的，有着对等经营实力的跨国企业之间，为了实现资源共享，风险共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立的同时，通过参股或契约联结等协议的方式组成较为稳定的合作伙伴关系的网络式的松散型联合体。二稳定战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。使用范围：适用于对环境变化预测比较准确，经营成功的企业，一般按一定比例提高销售、利润目标，集中经营原有的经营范围和产品，改进各部门和员工的表现对保持和增加竞争优势很重要，对处于需求平稳、行业稳定中的企业较有效。优点：风险较小，减少资源重新组合造成的资金和时间上的损失，充分利用现有的人力 资源，减少人员调整、聘用和培训的费用，调整发展过快、过急造成的失衡状态。风险：前提条件是外部环境稳定，市场需求稳定，竞争格局稳定如果这种平衡不存在或者被打破，企业将会陷入困境。容易形成惧怕风险，回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

稳定战略的类型：无变化战略（No Change Strategy），利润战略（Profit Strategy）暂停战略（Pause Strategy），慎重战略（Caution Strategy)

三 紧缩战略:指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收

缩和侧退的战略。

优点及时清理和放弃处于亏损的领域，降低费用，改善财务状况，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。风险缩小经营领域，削弱企业的技术研究和新产品开发能力，处于消极、被动的经营状态，影响企业的长远发展。紧缩战略的类型：转向战略，改组战略(重组战略 Reorganization），撤退战略（剥离战略 Divestiture），清理战略竞争战略三类

一、低成本战略：通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。优点：设置较高的进入障碍，增加对供应者和购买者的讨价还价能力，降低或缓解替代品对本企业产品的威胁。在竞争对手毫无利润的低价格水平上保持盈利。缺点：如果竞争对手拥有更低成本的生产方法，就会使企业原有的成本优势变为劣势，当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或成本，给企业形成新的压力。如果企业过分地追求低成本，可能会在一定程度上降低产品或服务的质量，影响对消费者需求的满足程度，造成消费者需求的改变．从而使企业原有的竞争优势变为劣势。

二、差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品或服务．用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。优点：怎样对付五种竞争力量，现有竞争对手，品牌忠诚度；价格敏感度，买方讨价还价的能力，对价格并不敏感，关键是性价比，供应商讨价还价的能力，要求高质量的原材料，并能有效进行成本转嫁，潜在进入者，构成很高的进入壁垒，替代产品，有品牌忠诚度；无品牌忠诚度。缺点：企业产品不是真正意义上的差别化，竞争者的效仿（一些健康组织），当外部环境变化的影响使企业不能长时期保持差别化优势，20世纪80年代，（国产家电与洋品牌家电），差别化的成本过高

三、重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。优点：如何对付五种竞争力量：集中成本领先战略与成本领先战略大致相同，集中差异化战略与差异化战略大致相同。缺点：具有与成本领先战略及差别化战略相似的一般风险。此外，还具有以下风险，竞争对手可能会集中在一个更狭窄的细分市场上，从而使本来集中变为不集中，整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。目标市场相对来说过于狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。位于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。

成熟行业的战略选择 特点：低速增长，竞争加剧。注重成本和服务上的竞争。裁减过剩的生产能力。企业间的兼并收购增加。企业趋向国际化。买方市场形成。职能策略面临新的调整战略选择：缩减产品系列：集中。创新。低成本。渗透：使现有用户扩大使用量。国际化经营战略。产品结构调整、差异化。购买廉价资产。退出或多元化。

衰退行业的战略选择 特点：行业需求下降，总体需求低于经济增长，形成新的需求结构。出现新的细分市场退出障碍的影响。战略选择：重新定位战略，领先战略，取得适当的地位，回收战略，快速退出，转向多元化

衰退行业战略选择应注意的问题 客观的分析衰退行业的形势，避免打消耗战，谨慎地采用逐步退出战略。分散行业的战略选择分散的原因：进入障碍低，缺乏规模经济，市场需求多样化，行业初期，服务成为关键时，小企业变得更有效。企业战略选择：建立有集中控制的分权组织，连锁经营，增加产品或服务的附加值，分散布点，简朴实惠。

选择一般竞争战略的原则1，一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；2，一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略3，一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略

价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

二、简答题

1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？

迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。

决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。

5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。

也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力

7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。

动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构

成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等

11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。

利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险

企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。

12、如何理解价值链分析方法。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

三、论述题

3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。（1）这个说法体现了差异化战略思想。（2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。

（3）实施差异化战略的条件

A、具有较强的研究与开发能力； B、具有产品质量好或技术领先的声望；

C、具有强大的市场营销能力； D、研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。

(4)优点：

A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。

B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。

C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。

(5)缺点：

A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。

B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。

6、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。

（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。

成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。

（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:

具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.