企业战略管理期末复习要点

第一篇：企业战略管理期末复习要点

《企业战略管理》（本科）期末复习

复习时应注意以下几点：

一、本课程的特点是具有大量的概念，因此复习时应从理解概念开始。

二、学习战略管理的一个重要目的是要学会制定战略，因此战略选择是本课程的重点。进行战略选择首先要求知道有哪些战略可供选择，每种战略的实施条件是什么，实施的优势、难点各是什么。为此，不仅需要掌握不同战略的概念，更要能结合具体情况进行具体的分析。

三、对各种战略分析、战略选择的工具要有了解。

《企业战略管理》涉及到的基本概念

企业战略：包括含义、特点、构成、层次结构 战略管理：包括含义、特征、过程 战略管理者：构成、高层管理者的特征

企业外部环境：宏观环境（PEST分析）、微观环境（主要是行业竞争环境和战略群体）、外部环境的特点

微观环境中的子概念：五力模型、规模经济、替代产品、学习曲线、供应商、购买商、进入与退出壁垒、战略集团或群体；市场信号

企业内部条件：企业资源（分类）、企业能力（含义、特点）、核心能力（含义、特征、识别）

内部环境分析方法：标杆管理（过程、意义）、经验效益（含义、来源、战略意义）、学习率、价值链（含义、构成）

SWOT分析矩阵

公司战略：发展战略、收缩战略

子概念：集中发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发

一体化战略：纵向：前向、后向（含义、能区分）；横向：（实施途径）多样化：相关多样化（同心、水平），非相关多样化（复合多样化）子概念：范围经济

国际化战略：途径（类型、方式）战略联盟的含义、特点

收缩战略：收获、调整、放弃、清算 事业（竞争）战略：三大基本战略：低成本（含义、实现低成本的条件、途径）、差异化（含义、途径）、集中化（集中低成本、集中差异化，实施条件和策略）

中庸战略（了解含义）

产业结构：分散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业（各自的战略选择）战略评价方法（工具）：BCG矩阵（应用步骤、战略选择）、GE矩阵（三大类战略）（政策指导矩阵一般了解）

练习题及参考答案

1.长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于____ 初，一直持续到60年代初期。

A.20世纪30年代 B.20世纪40年代 C.20世纪60年代 D.20世纪50年代 2.战略管理时代开始于 ____初期，一直发展到今天。

A.20世纪30年代 B.20世纪60年代 C.20世纪40年代 D.20世纪70年代 3.企业战略管理一词最初是由____ 在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。

A.安德鲁斯 B.明兹伯格 C.钱德勒 D.安索夫

4.战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个____。

A.循环管理过程 B.静态管理过程 C.生态管理过程 D.动态管理过程

5.战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的____。

A.中层管理人员 B.基层管理人员 C.高中基层管理人员 D.高层管理人员 6.经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为 ____ A.公司战略 B.竞争战略

C.职能战略 D.发展战略

7.战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是____ 内部的单位。

A.中型企业 B.大型企业

C.小型企业 D.大~中型企业 8.外部环境的 ____指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。如果企业外部的影响因素多，且各因素间相互关联，则意味着环境复杂。

A.宏观性 B.竞争性 C.独特型 D.复杂性

9.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？

A.经济因素 B.技术因素 C.法律因素 D.政治因素

10.一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这一五种力量竞争模式是有谁提出来的？

A.迈克尔·迪克斯 B.迈克尔·波特 C.伊格尔·彭斯 D.伊格尔·波特

11.当购买商们具有较强的讨价还价能力时，从该行业购买的产品应该属于标准化的产品，或是____。

A.差异产品 B.无差别的产品 C.同质产品 D.类似产品

12.在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。这种各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是各战略集团为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度被称之为____ ? A.市场分散程度 B.市场牵连程度 C.市场集中度 D.市场差异化程度

13.所谓战略集团是指一个产业内执行____并具有类似战略特征的一组企业。

A.相异或相异战略 B.同样或类似战略 C.相同或相异 D.相似或相近14.社会对产品质量、耐久性、可靠性的认同度对于一个企业来说，应该被视为什么资源？

A.技术资源 B.商誉 C.组织资源 D.人力资源

15.概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。企业能力是指公司 ____并将其发挥生产作用的技能。

A.配置资源 B.协调资源 C.分配资源 D.综合资源

16.所建立的模仿障碍越大，模仿就越难，企业的竞争优势就越持久。然而，任何独特竞争能力最终是被竞争对手所模仿的，这里的关键因素是竞争者模仿____。

A.所花费的时间 B.利用的技术 C.应用的设备 D.所应用的市场战略 17.麦肯锡的企业文化创造出一种苛刻而积极的工作态度，使得在美肯锡工作的员工们永不满足，不断地挑战自我，为客户创造更高的价值。这种竞争优势能力属于下列哪种企业能力？

A.易于模仿 B.难以模仿 C.难以复制 D.具有价值性

18.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为____。

A.经验效益 B.成本曲线 C.成本优势 D.成本领先战略 19.当市场更注重于产品或服务的某些性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业，所处于的竞争地位就会是____。

A.非常不利的 B.非常有利的 C.与原有市场地位相同 D.夹在中间

20.一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映即是____。A.企业理念 B.企业宗旨 C.企业哲学 D.企业文化

21.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的____。

A.企业理念 B.企业宗旨 C.企业文化 D.企业哲学

22.企业在一定的时间内，执行其战略使命时所预期达到的成果，即是企业的____。

A.战略使命 B.战略愿景 C.战略目标 D.战略规划

23.企业将绝大部分的经营活动集中于某个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的战略是____。

A.一体化产品或服务 B.多样化产品或服务 C.生产多种产品或服务 D.集中生产单一产品或服务 24.企业为了生存和发展，可以采取多种战略选择方案，其中发展战略是一种可供选择的有效战略，发展战略也可以被称为 ____。

A.市场发展战略 B.业务增长战略 C.扩张战略 D.增长战略

25.1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋，这种经营战略可以成为什么战略？

A.生产多种产品或服务战略 B.生产或服务的多样化战略 C.生产几种相关产品或服务战略 D.集中生产单一产品或服务战略 26.新增加的产品或服务能够利用企业原有在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验，这种公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务的战略被称之为下列哪种战略？

A.复合多样化战略（非相关多样化）B.一体化战略

C.几种生产单一产品或服务战略 D.同心多样化战略（相关多样化）27.企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如原钢铁公司准备自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。这种现象应该属于下列哪种战略？

A.后向一体化战略 B.多样化战略 C.同心多样化战略 D.一体化战略

28.公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。这种战略被称之为下列哪种战略？

A.复合多样化战略（非相关多样化）B.相关多样化（同心多样化）C.一体化战略

D.横向一体化战略 29.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和____。

A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化 30.实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在下列哪个方面？ A.成本优势明显 B.产品特色与众不同 C.市场销售规模优势 D.生产成本可能很高 31.企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战略属于下列哪种战略？

A.集中化战略 B.差异化战略 C.集中成本领先 D.市场细分战略

32.一般来说，对中、小型企业来说可能是最适宜的战略应该是下列哪种战略？

A.集中化战略 B.低成本战略 C.差异化战略 D.快速反应战略

33.按照波特的说法，未能在低成本战略、差异化战略和集中化战略三个方面来开展竞争的战略应该属于下列哪种战略？

A.中庸战略 B.中立战略 C.发展战略 D.综合战略

34.某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？

A.分散型产业 B.集中型产业 C.衰退型产业 D.无寡头型产业

35.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和____。

A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化

36.实施差异化战略也有一定的风险，下列哪个方面是其风险的主要表现？ A.成本优势明显 B.产品特色与众不同 C.市场销售规模优势 D.生产成本可能很高 37.企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战略属于下列哪种战略？

A.集中化战略 B.差异化战略 C.集中成本领先 D.市场细分战略

38.一般来说，对中、小型企业来说可能是最适宜的战略应该是下列哪种战略？

A.集中化战略 B.低成本战略 C.差异化战略 D.快速反应战略

39.按照波特的说法，未能在低成本战略、差异化战略和集中化战略三个方面来开展竞争的战略应该属于下列哪种战略？

A.中庸战略 B.中立战略 C.发展战略 D.综合战略

40.某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？

A.分散型产业 B.集中型产业 C.衰退型产业 D.无寡头型产业

41.波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和 ____是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。A.市场占有率 B.产业规模 C.市场增长率 D.竞争程度

42.在波士顿矩阵中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位的____。

A.市场竞争优势地位 B.市场的规模 C.获取现金的速度 D.具有产品优势

43.对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或 ____，获得更多的现金收入。

A.采取发展战略 B.应用放弃战略 C.采取抽资转向战略 D.应用扩大战略 44.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其 ____。

A.转变成金牛 B.保持幼童地位 C.转变成明星 D.转化成瘦狗

45.某个公司经营组合图中，有两三个金牛，两个明星，两个幼童。最后，还有几个狗类地位需放弃或清算掉。这种公司业务的经营组合应该属于下列哪种情况？

A.不平衡的经营组合 B.平衡的经营组合C.分散的经营组合 D.集中的经营组合 多选：

1.战略管理者是企业战略管理的主体，一般来说，战略管理者的构成包括企业的____。

A.高层管理者 B.各事业部经理 C.职能部门管理者 D.专职计划人员 E.董事会

2.董事会在战略管理中的参与程度包括挂名型和____。A.无主见型 B.促进型 C.中度参与型 D.积极参与型 E.低度参与型

3.战略学家明茨博格借鉴市场学中四要素（4Ps）提法，归纳总结出人们对战略的几个基本定义，它们都包括下列哪几个方面？

A.观念 B.计谋 C.模式 D.定位 E.计划 4.一般说来，一个企业的战略可划分为下列哪几个层次？ A.人力资源战略 B.研发战略

C.公司战略 D.经营（事业部）战略 E.职能战略

5.一般来讲，宏观外部环境包括下列哪些影响因素和力量？ A.全球金融因素 B.社会人文因素 C.技术因素 D.政治法律因素 E.经济因素

6.企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点，这些企业外部环境的特点有下列哪些？

A.宏观性 B.全局性 C.外部性 D.唯一性 E.变化性 7.根据五种竞争力量模式，在新加入者的障碍中，决定进入障碍大小的主要因素有以下哪几个方面？

A.产业集中度 B.规模经济 C.产品差异优势与销售渠道 D.与规模经济无关的成本优势 E.资金需求与转换成本

8.市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手所提供信号的方式是多种多样的，有些信号是某些事件发生的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。概括来说，市场信号的基本种类有下列哪几种情况？

A.事前预告 B.真实 C.虚假 D.事后宣告 E.诱导对手

9.企业的独特竞争能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是下列哪些资源？

A.技术资源 B.财务资源 C.实体资源 D.人力资源 E.组织资源

10.根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的某个单个人员身上，而更多地体现在公司范围内个人之间的下列哪些方式上？

A.相互关系 B.相互作用 C.相互配合 D.做出决策 E.技术才能

11.企业核心能力的判断标准应该是下列哪几种能力？

A.创造市场能力 B.具有价值判断 C.独特的能力 D.难以模仿 E.不可替代的能力

12.价值链分析法由波特教授（M.E.Porter）提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种经营管理活动—— 等等的集合体。这些企业主要的经营管理包括下列哪些？

A.设计 B.生产 C.销售 D.发运 E.支持性活动 13.价值链中的基本活动涉及到下列哪些主要部分？ A.进料后勤 B.销售 C.销售服务 D.发货后勤 E.生产作业

13.价值链中的支持性活动要素包括下列哪些主要部分？ A.行政后勤 B.人力资源管理 C.技术开发 D.供应采购 E.企业基础设施 14.一般来讲，一个企业的战略使命应包括下列哪几个方面？ A.企业理念 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业目标 E.企业信仰

15.在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方面的要求和期望。他们既可以是一些组织团体也可能是个人。这些利害关系者中的不属于企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所开展业务活动的影响的“企业外部要求者”，通常包括下列哪些？

A.竞争者 B.供应商 C.政府 D.顾客 E.当地社区和普通公众

16.SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具,进行SWOT分析，一般要经过下列哪几个主要的大步骤？

A.进行组合分析 B.进行企业外部环境分析 C.进行企业内部环境分析 D.绘制SWOT矩阵 E.分析SWOT的特点

17.企业在制定战略目标的过程中，应遵循“可行性原则”和下列哪些基本原则？

A.稳定性原则 B.关键性原则 C.定量化原则 D.一致性原则 E.激励性原则

18.在确定企业战略使命时，应该充分考虑到与企业具有利害关系的各方面的要求和期望，这些利害关系者中也包括企业内部的要求者，企业内部的要求者有下列哪些？

A.董事会成员 B.股东 C.员工 D.各层经理 E.独立董事

19.纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，纵向一体化分为下列哪几种战略？ A.横向一体化 B.纵向一体化 C.多样化战略 D.后向一体化 E.前向一体化

20.所谓战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式包含有下列哪几种形式？

A.顺序组合B.同时组合 C.综合组合 D.交叉组合 E.两两组合 21.一般说来，企业可以在下列哪几个方面实行差异化战略？ A.产品设计 B.商标形象 C.产品技术 D.顾客服务 E.销售分配渠道

22.差异化战略的益处主要表现在下列哪几个方面？ A.顾客对产品或服务信赖，顾客的价格敏感度降低 B.顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 C.高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 D.可消减购买商的讨价还价的能力 E.使得替代产品无法在性能上与之竞争

23.集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在下列哪些方面？

A.便于集中使用企业的力量和资源 B.目标集中于特定的部分市场 C.目标明确，管理过程易于控制 D.易于进行市场细分 E.研究开发目标明确

24.一般来讲，在一般竞争战略中，低成本战略、差异化战略和集中化战略三者是可以互相兼顾或同时采用两种以上的战略选择，下列哪种组合是正确的？

A.差异化和集中化 B.低成本、差异化和集中化 C.低成本和集中化 D.低成本和差异化 E.三者不能同时使用

25.一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括如下列哪些因素? A.产业进入障碍较低 B.市场需求多样化

C.服务在该产业中成为经营的关键因素 D.产业运行的就近监督和控制 E.高度的产品市场区分 26.波士顿矩阵的四个象限中，包括下列哪几种因素？ A.明星 B.金牛 C.瘦狗 D.幼童 E.肥猪

27.在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取的步骤有：将公司分成不同的经营单位；以及下列哪些选择？

A.确定经营单位在整个公司中的相对规模 B.确定各经营单位的市场增长率 C.确定各经营单位的相对市场占有率 D.绘制公司整体经营组合图 E.依据各经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略 28.一般来讲，波士顿咨询公司矩阵的局限性有下列哪些？ A.两种因素决定市场地位与战略未免过于简单化 B.难以确定综合性产业的市场占有率 C.分享经验的应用缺陷 D.考虑高中低档市场因素的不足 E.消费者因素的缺乏

29.考虑的增长率—市场占有率矩阵法的局限性，波士顿咨询公司于1983年设计出新的矩阵图。在新矩阵的四个象限中，包含下列哪几种因素？

A.专门化 B.大量化 C.分散化 D.死胡同 E.集中化 30.行业吸引力—竞争能力分析法矩阵，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两种因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，并以此来制定出不同的战略。请问该矩阵是由下列哪些公司共同创立的？

A.美国福特公司 B.兰德咨询公司 C.兰德贝尔咨询公司 D.美国通用电器公司 E.麦肯锡咨询公司

31.行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，公司内的所有经营单位可归结为下列哪几类战略? A.发展类 B.选择性投资类 C.抽资转向或放弃类 D.收缩清算类 E.加速投资类 复习要点提示：

1、企业战略及其特点、构成要素；战略管理过程。

2、企业核心竞争力特征及识别，培育与管理。

3、标杆管理；价值链的构成；经验效益及战略意义。

4、战略管理中高层领导的作用。1

5、战略群体的含义及对企业的意义。2 93

6、发展战略及表现特征，企业倾向采用发展战略的原因。4

7、三大基本竞争战略的含义及其实施途径（策略）、战略利益和风险。

8、纵向、横向一体化战略及其实现途径，实施难点。

9、国际化的途径、战略联盟的特点。

10、BCG矩阵的应用。

第二篇：企业战略管理复习要点

第一章

1、战略的定义（一般定义）：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划

2、战略的五种定义（要记住五种定义的名称，要能够加以区分）

3、战略的特征：

总体性（企业发展的蓝图）

长期性（未来3—5年或更长的目标；在较长的一段时间内保持稳定）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）

竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）

激励性（企业愿景目标，指导和激励企业全体员工努力工作）创新性

4.战略的构成要素：安索夫的四要素

竞争优势——获利能力的保证：竞争优势是企业通过其资源配置模

式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位

产品与市场范围——获利能力的范围：企业所处的行业、经营的产

品与细分市场。

增长向量——获利能力的扩展方向：成长方向，指企业从现有产品

与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向

协同作用——获利能力的潜力挖掘：企业从资源配置和经营范围决

策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果，联合作用的效果（投资协同、销售协同、管理协同、作业协同）

5、三层次战略的关系：

公司级战略是企业最高层次的战略，又称总体战略：应该做什么业

务，怎样去发展这些业务

事业部战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题：即如何利用好分配的资源

职能战略是企业内各主要职能部门的战略计划，一般可分为研发战

略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等：提高资源的利用率

三层次战略的比较

6、战略管理的作用：

⑴制定过程中所提供的激励员工的机会

⑵财务效益:经营获得的成功率更大（克莱斯勒）⑶非财务效益：①对外部的认识②对竞争对手的认识 ③减少变革阻力④明确业绩与收入的关系

原则：适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参

与原则反馈修正原则

8、企业战略管理方式：只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功 第二章

1、宏观外部环境分析：（要能够区分哪个是属于什么因素里面的）P(Political)——政治法律环境：指一个国家或地区的政治、体制、方针政策、法律法规及所形成的氛围与影响，如政治环境：①政治制度与体制②政局的稳定性③政府对外来企业的态度④方针政策：税收政策，政府采购；法律环境：①公司法②环保立法③外贸立法④就业立法

E(Economical)——经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等；关键因素：①利率②汇率③通货膨胀率④经济增长率⑤基础设施建设⑥财政、货币政策

S(Social)——社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化

传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、风俗习惯等；如人口环境：①人口结构②人口文化教育等

T(Technological)——技术环境：指一个国家的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展的动向；①技术变化的速度②技术总体水平

2、波特的五力模型（这章的重点，要能应用）

波特认为上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力

是用长期利润率来测定的①

潜在竞争者：指行业外试图或正在进入该行业的企业。称进入威胁，取决于进入障碍、潜在进入者的实力和原有企业的反击强度；进入障碍：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，销售渠道，经验曲线

②

现有竞争者：退出障碍：资产的专用性，退出费用高，战略关系密切，感情上的障碍，政府和社会的限制

③ 代用品或服务的威胁：代用品：指在功能上部分或全部替代某一种产品的产品，替代品的存在为产品的价格上限设置了障碍

④ 购买者和供应者的讨价还价能力：交易量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价能力强，交易量占购买者的购买量的比重大，供应者的讨价还价地位高

进入障碍和退出障碍的组合：

转换成本：购买者变换供应者所支付的一次性成本，它是构成企业竞争壁垒的重要因素

产品统一性：即产品比较一致，差异小（自己理解的，不知道对不对）

两者之间的关系：？ 第三章

1、企业资源是企业的专用性资产，是企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等的总和。是企业竞争优势的根本源泉，也是企业参与市场竞争的基础条件。包括有形资源和无形资源（要能够区分）

有形资源：①实物资源：企业设备②财力资源 ③人力资源 ④组

织资源⑤自然条件⑥社会经济条件

无形资源：①技术资源：研究与开发，技术及市场信息，产品质量

②商誉③企业管理资源

2、财务分析：三大决策活动：①筹资决策②投资决策③分配决策三大报表：①资产负债表②损益表③现金流量表

3、企业文化：由以精神文化为内核的三个层次构成：①外层，企业

物质文化层②中间层，企业的制度文化层③内层，企业的精神文化层

4、核心竞争力：

概念：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、技术等的积累与整合才形成的知识、判别标准：有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的 培育方法：外部购买组成战略联盟通过企业自身力量发展核心

能力

创新是培育提升企业核心竞争力的关键：技术创新—重

要途径

管理创新—重要手段制

度创新—重要保障

5、内部因素分析技术：

雷达图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动

性五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图

价值链分析法：企业生产经营活动可以分成基本活动和支持（辅助）

活动两大类：基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤，生产作业，外部后勤，市场销售，服务；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业基础管理，人力资源管理，技术开发，采购。区分内部后勤与外部后勤：

内部后勤：与接收、储存和分配相关的各种活动(进货物流）外部后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关的各种活动（出

货物流）第四章:

1、企业使命定义：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目

标、总特征和总的指导思想，是区别于其他类似企业而存在的原因或目的狭义：产品导向的企业使命（企业功能）——业务领域生产计

算机、生产马车

广义：市场导向的企业使命（企业使命）——满足什么需要提高

办公设备效率、交通工具

2、企业使命描述的特性（4个）：态度宣言调节分歧顾客导向 社会政策宣言

要素（9个）：用户产品或服务市场技术 生存、增长和盈利的关切观念自我认知对公众形象的关切对雇员的关心

3、战略目标的特征：①可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客

接受②可检验性：明确，尽可能定量③可实现性：要适中、可分解④可挑战性能激发潜能、要努力才能达到

4、战略目标的体系构成（4个）：①市场目标②创新目标③社会目

标④盈利目标 第五章

1、稳定型战略实施类型（知道含义并能区分）：①无变化战略②维持利润战略：以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。根本意图是度过暂时性的难关③暂停战略：企业放慢快速成长的步伐，进行内部整顿的方法，为今后的发展做准备，如并购④谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度

2、增长型战略（这章的重点）

⑴密集型战略：①市场渗透战略（提高占有率）②市场开发战略（开发新市场）③产品开发战略（开发新产品）是密集型战略的核心 ⑵多样化战略：企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，或为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划 ①

圆心多样化（技术相关）：企业利用原有的技术、特长和经验等增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如生产电冰箱的企业生产空调（压缩机）

②

水平多样化（市场相关）：以现有用户为出发点，向其提供

新的、与原有业务不相关的产品或服务，如生产尿素的企业生产复合肥、有机肥

③

复合多样化：是从事与现有的事业领域没有明显关系的产品，市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得，如春兰集团:生产空调,后生产汽车

多样化战略的成本：分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口 多样化的利益：？ ⑶一体化战略： ①

横向一体化：水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势 横向一体化与水平多样化的区别？

②

纵向一体化：实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略 区分前向一体化与后向一体化：

后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经

营规模。如生产彩色电视机的企业，增加显像管生产线 前向一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，企业向

产品的深加工或向流通领域发展，如平板玻璃生产企业增加装饰玻璃、圆桌玻璃等产品

⒊紧缩型战略：①转向战略②放弃战略③清算战略

4、swot矩阵：SO:定位战略STWOWT:途径战略

5、波士顿矩阵：（在哪个象限用什么决策）第六章

一·有序市场的竞争态势：

有序市场特点：品牌有明显次序，品牌市场占有率成倍递增或递减相对稳定，进入壁垒高 ⑴领导企业：防御战

防御战略旨在影响竞争对手的决策过程,使挑战者认为以该企业发起进攻不太有吸引力.通过减少竞争对手的诱因,或者提高进入壁垒, 使挑战者发起进攻较为困难.原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。（扼杀对手在摇篮中）

②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。（提高质量、增加市场开拓费）⑵二三流企业：进攻战 正面进攻

硬碰硬，向对手的主阵地发动进攻，攻击对手的强项。如我国的彩电业的价格大战。侧翼进攻

声东击西，集中优势攻击对手的弱点。如对手市场份额较小的地域,对手忽视或不能很好服务的顾客群.包围进攻

全方位、大规模地进攻主战场（各种资源应优于对手）迂回进攻

避开主战场，进行间接的进攻战略。方法：进入竞争对手尚未察觉的细分市场；导入差异产品来建立新市场，采用新技术改进现有产品或生产过程。游击进攻

小型的、间断性地攻击对手 ⑶小企业：游击战

迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。二·三种基本竞争战略



（一）低成本战略 以很低的单位成本价格为价格敏感的用户提供标准化的产品 

（二）差别化战略

为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务

（三）重点集中战略

专门提供满足小用户群体需求的产品和服务采用低成本战略的风险：

（1）技术上的突破和变化，竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法

（3）顾客需求的改变（如：20年代的福特汽车公司）

（4）企业为追求成本的降低，而不恰当地简化其产品和服务，以致企业的产品或服务过于简单、平庸而吸引不了顾客。（5）过度削价，销量上升，利润下降。

（6）原材料、关键零部件价格上涨，导致成本上升，竞争优势被削弱。

采用差异化战略的风险：（1）不合适的差异化风险。

（2）高代价的差异化风险。形成差异化成本过高，价格较高，购买者难以承受,市场占有率提高的速度慢。

（3）差异化的模仿与竞争风险。对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化。对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色。

（4）差异化转移风险。顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价。

重点集中战略存在风险：

（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）

（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。

重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前两面向全行业，重点集中围绕特定目标

②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先

③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先

三· 定点超越战略：

1、基本含义：分析企业的内部行为及其运作过程和管理过程，为自己建立一个参照点——企业的目标竞争对手，将企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，形成和实现企业的竞争优势，然后超越目标竞争对手，实现企业追求完美的愿望。

2、核心思路：知己知彼，取长补短，互惠互利，领先一步四· 分散行业的战略选择

1、克服零散，集中零散行业

（1）产品标准化与多样化结合 采用成组技术（2）连锁经营——成本领先（3）特许经营——差异化

（4）横向联合——形成规模经济或全国市场成本领先或差异化

2、适应环境，建立竞争优势

（1）严格管理（2）增加附加价值如：提供更多服务；深加工；销售前进行分装或装配

(3)产品专门化（4）顾客类型专门化（5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 注意：

避免全面出击,避免随机性和优柔寡断,避免过分集权,避免一味追求占有率,避免对新产品过度反应 五·各个行业的特征，区分

新兴行业的特点：（技术与战略的不确定性，行业发展风险性）行业刚形成，缺乏统一的行业标准，企业规模小，数量少，竞争压力小，成本迅速变化，技术不确定性，面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性。

处于成熟行业的战略:

特点：低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生产能力，行业利润下降；技术成熟。

研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加。

处于衰退行业的竞争战略： 特点：

衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素）,衰退方式和速度不确定,退出障碍的影响,形成新的需求结构 一·企业并购的类型：

1、从行业角度划分



横向并购

指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。

西方国家第一次企业并购浪潮（1897-1903）



纵向并购

指处于同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。

西国家第二次并购浪潮（1914-1930）

混合并购

指对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购，以达到多样化的目标。

西方国家第三次企业并购浪潮（20世纪50-60年代）三种形态:

产品扩张型生产相关产品企业间的并购

市场扩张型一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购

纯粹的并购生产和经营毫无联系的若干企业之间的并购,分散风险

2、从并购动机划分



善意并购

友好并购，被并公司接受主并公司的条件，双方协商并购条件、价

格、方式等。



敌意并购

强迫接管兼并，目标公司对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，强行进行收购的行为。“收购-反收购战”

3、按支付方式

 现金收购现金购买股票现金购买资产 

股票收购

股票互换收购企业通过增发股票的方式获得目标企业的所有权,即发行本企业的股票以替换被并企业的股票.股票换取资产收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产

综合证券收购现金、股票、认股权证、可转换债券

4、从收购的融资方式



杠杆收购（Leveraged Buy-Out，LBO）

举债收购，主并公司利用目标公司的资产和将来的收益作抵押，通过大量的债务融资来支持并购行为。

 管理收购（Management Buy-Out，MBO）一个企业的管理人员通过大量借债或与外界金融机构合作，收购其所在企业的行为。是杠杆收购的一种。



联合收购

两个或两个以上的收购方，事先就各自取得目标企业的某一部分以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。

5、从是否通过中介机构;直接收购;间接收购

收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。

二·企业战略联盟的概念与基本特征



（一）战略联盟

企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。

战略聪盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。

（二）战略联盟基本特征

战略联盟具有网络型组织的特点:边界模糊，关系松散，机动灵活，运作高效

（三）战略联盟的本质

战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体

二、企业战略联盟动因与形式

（一）战略联盟的动因 增强自身实力

扩大市场份额小天鹅洗衣机与碧浪洗衣粉 迅速获取新的技术

经营国际化合资合作特许经营 降低风险共同开发

（二）战略联盟的形式

战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类：

涉及产权关系的协议：合资相互持股 不涉及产权关系的协议：

研究与开发协议,定牌生产,特许经营,资源供应协议,联合营销 确定合作战略后三种常见的合作方式：先合作后竞争边合作边竞争对内合作、对外竞争 第八章

一·公司层国际化战略 多国战略（亦称本土化战略）全球化战略 跨国战略 国际化战略

多国本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。

将战略制定与经营的决策权下放给所在国的SBU(Strategic Business Unit)

SBU向所在国市场提供本土化产品 各国的SBU彼此独立

假定不同国家或地区的市场各不相同 分别集中在每一个市场上竞争

全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。

认为各国市场的产品更趋于标准化;各所在国SBU战略由母国总部控制;假设各SBU彼此相关;重点在经济规模;常对所在国市场缺乏反应;资源共享与相互协调;电子行业

3、跨国战略

寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一；;需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标；;必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势；;关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术，经验曲线，全球学习；;跨国战略的核心原则：按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的。避免把活动集中在一个中心地位，或为了提高适应性把活动分散到很多地区。;

4、国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业是将其在母国开发出的具有差别化的产品转移到海外市场，从而创造价值。;产品开发职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能;企业总部一般严格控制产品与市场战略的决策权 不同国际化战略的优势和局限

一、国际市场进入的战略模式 贸易型市场进入模式间接出口;直接出口;反向贸易

契约型市场进入模式是指与东道国或地区的法人订立长期的合作协议进入该国或地区。许可合同：

将工业产权（专利权、技术诀窍、注册商标）转让给国外企业。独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可。特许经营：

特许授予人准许被授人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事经营活动。授予人对被授人以有效协助，在组织市场及管理方法帮助，被授予人有义务接受其监督与控制，严格遵守许可方的经营规定。技术协议;服务合同;合作生产;管理合同：输出管理经验与劳务;工程承包：设计和监督施工；交钥匙工程；半交钥匙工程；产品到手项目;销售协议

投资经营;独资经营或合资经营;新建与合并;战略联盟

工程承包;设计和监督施工;交钥匙工程：承包企业负责从工程设计、施工、供应成套设备、安装、试车，保证产品产量、质量、原材料消耗达合同规定，对东道国业主的管理人员、操作人员培训，到合格，一次性正式移交。;半交钥匙工程：不对东道国业主的管理人员、操作人员培训。;产品到手项目：比交钥匙更进一步，处理开工初期可能发生的问题，一直到各方面指标都能稳定达到设计要求，正式办理项目交接手续 第十章

一、战略控制的含义与作用

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。发现管理中的漏洞 限制偏差的积累 适应环境的变化二·战略控制类型：

（一）避免控制

采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到 不需要进行控制的目的。1.自动化(打卡)

2.与外部组织共担风险(保险)3.转移或放弃某种经营活动

（二）事前型控制 又称前馈控制 原理：

在战略实施前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，保证企业战略目标的实现。

三种类型预测因素：1投入因素2早期成果因素3外部环境和内部条件的变化

开关型控制又称为事中型控制

原理：在战略实施过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。

具体操作形式：直接领导，自我调节，共同愿景 事后控制又称后馈控制

原理：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。

具体操作：行为评价，目标导向

三·企业战略失效及对策：

战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

按时间来划分有：（浴盆曲线）早期失效偶然失效晚期失效 四·战略转移方式：

总体性战略转移

从企业的总体发展思路、发展方向和经营范围等方面进行战略转移竞争性战略转移;企业对外竞争的手段进行变革;职能性战略转移;对原先的核心能力作出调整,如从原先较强的生产性职能为主向新技术研发性职能为主进行转移。

战略转移的类型和方式1服务领域的转移2暂不舍弃原服务对象，同时满足新服务对象3逐步舍弃服务对象，着重满足新服务对象4迅速舍弃原服务对象，全力满足新服务对象

市场领域的转移1暂不舍弃原市场，同时开发新市场2逐步舍弃原市场，着重开发新市场3迅速舍弃原市场，4力开发新市场经营领域的转移1暂不舍弃原行业，同时拓展新行业2逐步舍弃原行业，着重拓展新行业3迅速舍弃原行业，全力拓展新行业

第三篇：《企业战略管理》(本科)期末复习应考指南

09春《企业战略管理》(本科)期末复习应考指南

巴南电大课程辅导老师

周正

一、复习应考的基本要求

本课程是工商管理（本科）专业的一门必修课，占5个学分。本课程所涉及的企业知识覆盖面比较广，内容比较多，难度比较大，是中央电大对工商管理（本科）专业重点考察科目。所以，大家必须认真的、深入的、全面的复习。

基于网络，学生在规定的时间内通过中央电大考试平台查看和提交形成性考核任务。教师在规定的时间内通过中央电大考试平台批阅学生的形成性任务。

（一）考试范围：教材《企业战略管理》全书以及联系企业的有关内容。

（二）考试形式： 上机考试

60分钟

双及格

（三）考试题型：

单项选择题（20分）、案例分析题（40分）与作品点评题（40分）

（四）考试需注意问题

1、根据每次考试内容、题量和难度情况看，大家需要多花时间看教材，熟悉教材的知识点，掌握中央电大、重庆电大和巴南电大上的期末复习指导以及老师在复习课上的要求。

2、任意选择题是单选和多选，注意每个题目的要求

3、特别要求（论述和作品题）：回答的时候一定要结合教材和

实际进行阐述并分析。并且每题必答！

二、应考复习资料

（一）教材：每个章节的重点、难点以及每章节后的平时作业。

（二）三大网络上的期末综合复习指导，中央电大考试平台试题要求大家必须掌握。

（三）课程老师复习课的要求以及巴南电大的重点复习资料。

（四）课后平时作业以及巴南电大上的复习资料

三、《企业战略》+《公司概论》期末复习重点复习资料（见附件）

（一）《企业战略》期末综合练习题

（二）《企业战略》期末作业（1、2、3、4）

（三）《公司概论》期末综合练习题

四、作品题及复习参考资料

第一次作品题

1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

这个不是企业应研究的战略层次问题。

这只是一个销售问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的可以提高销量的机会的问题。

2.与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。

3.西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。

这只是个促销活动，不算是企业战略层次问题。

因为其主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二 2

赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。所以这属于非企业战略层次问题。

4.由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。这是企业战略层次要研究的问题。

因为企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。这不是企业战略层次应研究的问题。

企业在选择做广告可能会涉及到决策和战略，但在决策后的选择广告方案仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案。

第二次试题

一、单项选择题（共 5 道试题，共 10 分。）1.原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（）。A.交易量 B.产业集中度 C.转换成本

D.卖方产品标准化程度 正确答案：A

2.对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（）。A.某旅游点发生地震

B.旅游景点居民收入水平逐年提高 C.国家允许国人出境旅游 D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显 正确答案：D

3.你认为手机行业最主要的特征是（）A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.产品技术更新比较缓慢 D.行业的进入/退出壁垒都高 正确答案：D

4.对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。A.价格

B.规模经济 C.转换成本 D.库存成本 正确答案：B

5.迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（）A.政治法律因素 B.经济因素 C.社会文化因素 D.技术因素 正确答案：C

二、作品题（共 1 道试题，共 90 分。）1.选择当地一家成人教育教训机构（你周围的一种品牌的酒厂或其销售商/一家银行 /一家书店），分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

企业名称：新希望成人教育培训公司 地址：重庆市巴南区鱼洞8号

企业主要经营内容：各类各层次教育培训，高等学历教育教学与管理，职业资格培训认证，企业管理培训，职称考评培训，IT软硬件培训，英语四六级培训，学位英语考试培训，人才就业指导（人力资源开发管理）与联合办学。

注册资本金：50万

目前重庆市成人教育培训市场技能类培训市场可分为以下几个层次：第一，外语技能类，占整个技能类培训市场的35%左右；第二，计算机技能类，占整个技能类培训市场的30%左右；第三，驾驶技能培训，占整个技能类培训市场的30%左右；第四，其他特殊培训，占整个技能类培训市场的5%左右。上述仅是指成人教育培训，不包括少儿培训和学生培训市场。

成人教育培训市场主要由两大部分组成：一是个人进行的自我充电培训，二是单位或企业组织为员工提供的培训，目的在提高员工技能和整体工作效益。从二OO七年以来的情况下，个人进行自我充电培训的人数多，数量大，但总销售额较低，并且在较低的总销售额中，学历类的教育培训和发放国家认可证书的教育培训项目占有率高达85%以上。换句话说，个人自我充电的目的有两个，一个是切实学习一些知识技能提高自己的真实理论水平和技能操作水平，学习和实习结合；另一个目的是以学习培训为手段获取相应的资格证书，作为找工作或提升职务的手段。这是两个主要目的，其中后者是绝对主流，这说明中国乃至华人圈成人教育培训的市场整体观念还是需要进一步成熟和提高。同时从另一侧面来看，能确实提供良好的课程项目，通过教学和实习切实提高被培训人员综合能力的优秀课程项目的组织或培训机构则是屈指可数，凤毛麟角，市场处在一个自我发展的初期，加上外国教育培训资本刚进来，其处在市场调查和分析阶段，没有确定具体市场策略，导致了当前的一些情况。

以后重庆市成人教育培训市场技能类培训市场发展趋势主要体现在以下几个方面：一是驾驶技能类培训项目的费用收取标准有可能上涨。举例说明，现在进行重庆市C照培训的报名费用加上体检费用大约在4500元（学习车型：SANTANA），新年随着油价上涨和物价CPI的上涨将可能上调，目前为止，93号汽油的每公升单价已经达到4。88元。

二日语类培训市场竞争将明显加大。除了比较传统的英文培训山木培训外，许多新兴的培训机构也在迅速发展和崛起，在课程内容，产品结构，产品线组合，市场定位，促销方式和营销渠道等许多方面都面临着开春后更剧烈的竞争。

三是计算机类培训特别是实用技能类培训的市场情况将有下滑趋势，前期培训中许多培训机构承诺的“培训后能找到高薪IT职务工作”等目标对绝大部分学员来说无法实现。举例说明，许多计算机培训机构培训招生的时候，不管学员以前学什么，将来想什么，都不问，总之一句话，哪怕你是砖头，只有你交学费，我完成招生任务，就万事大吉，管你将来学的如何。这种短视策略导致了计算机类培训市场口碑日下，重新树立市场信誉恐怕需要在市场精准和市场细分上下功夫，就是说，招生固然有任务，要收学费产生利润，但对学员还是要把关，不然的话，做上几年就可能CLOSE了。

成人教育培训的技能类培训作为成人教育培训市场下面的一个小类，在新的一年存在着巨大的潜在市场，增长速度应当在30%以上。既然有市场有需求，立足市场，满足需求并创造社会和培训机构及学员三方面的最大价值，将做成事业和做长久，作为新希望成人教育培训公司今后发展的依据。

公司名称：重庆啤酒（集团）有限责任公司

注册地址：重庆市九龙坡区石桥铺石杨路16号

经营项目：啤酒生产、非酒精饮料（限制类除外）的生产、销售；啤酒设备；包装物；原材料；普通货运（不含危险品运输）

注册资本：48397.12万元

一、宏观环境分析

目前，我国啤酒行业继续保持着持续快速增长，在2003-2007年5年间，啤酒产量增加1426万千升，增长56.9%；销售收入增加455.2亿元，增长88.6%；税金增加47.04亿元，增长47.7%；利润增加35.83亿元，增长137.8%。这主要得益于国民经济持续快速发展和城市化水平的提高、西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略。2008年11月国家针对全球经济危机推出的四万亿拉动内需计划及扩大内需十条政策将对啤酒行业产生有利影响。

二、行业的竞争特点

随着居民收入和消费水平的提高，啤酒的消费量持续增长和消费高端化是啤酒业发展的长期趋势。我国的啤酒行业正处于趋向成熟期阶段。啤酒行业一个突出特点就是存在着明显的地域特征。青岛、燕京、华润三大品牌都有自己的核心区域，形成了青岛啤酒占据山东、陕西市场，燕京啤酒占据北京、华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场的产业竞争格局。同时，外资啤酒大举进入中国市场，中高端市场的竞争愈发激烈。

三、竞争激烈程度

啤酒行业的竞争表现为：一线品牌和地方品牌为了树品牌及开拓市场的需要，不得不在对方的地盘上相互竞争。在一些势均力敌的区域谁也不愿意轻易放弃，形成了激烈的竞争格 5

局。随着外资啤酒品牌的加紧进入、行业并购的加剧、以及自建新厂所引发的规模战，啤酒行业市场竞争仍将继续，但是竞争的方式已经由过去主要依靠价格竞争转为主要在品牌、服务、渠道、战略、资本等方面进行竞争。

四、竞争对手及竞争实力

国内主要啤酒品牌分别是青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒以及一些由产地强势品牌所组成的二线地方品牌如哈啤、珠啤、金威等。青岛啤酒借品牌优势战略在中高档啤酒市场份额稳步增长。华润雪花借助资本与品牌优势、前期的战略布局和竞争策略，使其基地市场和市场份额不断增加。燕京啤酒在发展啤酒业的同时，向生物工程领域进军，培育新的经济增长点；英博携资本之势继参股珠江啤酒、收购金狮在华啤酒业务后又出重手一举收购雪津啤酒。哈尔滨啤酒集团以超百万吨的生产能力，使其形成了在中国啤酒市场上的“锋线”地位,并以绝对优势掌控东北市场。

企业名称：重庆新华书店

地址：重庆市渝中区民权路10号 邮编：4000010 联系电话：023-63842387 传真：023-63841967 网址：cqxhsd.cn 重庆新华书店集团自1998年4月组建以来，紧紧围绕中央关于文化体制改革的要求，按照重庆市“做大做强文化产业”的总体部署，积极探索机制创新、经营创新和管理创新的新途径，整合了全市发行资源，完成了全市新华书店系统的企业化改造，创造出经济效益和社会效益双赢的局面。新华书店，这个曾经拥有半个世纪辉煌的国有文化企业，如今也在改革的浪潮中开始探寻自我创新和发展的道路。重庆新华书店集团无疑是其中的先行者，它的众多业界第一也证明了这一点：全国第一个以省为单位成建制实现连锁经营的省级新华书店、西部最大的４万多平方米的物流中心、全国首批三个教材发行试点招标投标中标企业之

一、营业面积１.４万平方米有２１万个陈列品种的西部最大的书城„„截至２００３年年底，重庆新华书店集团主业实现销售１７.１亿元，总资产达１３.５亿元。

重庆新华书店集团的组建从资产、业务和人员三方面进行重组，用任永发的话来说就是“断掉了后路，只能往前走了”。然而，有着几十年事业单位情结的职工曾对改革不理解和难以接受。任永发说，这让他们懂得了好事干不好也会变成坏事，必须把工作做到基层群众中去。

为了调动积极性，集团推行劳动、用工和分配三项制度改革，实行全员竞争上岗和工资与企业经济效益挂钩等制度。吸取了以前的教训，集团这次用８个月时间做出了包括７个办法、５个意见和１２个文件的实施方案，所有与职工有关部分都通过职工代表大会讨论决定，并广泛宣传，让改革深入人心。改革后，集团公司和区县店共减少各类机构１０５个，精简中层干部１４１人，通过各种渠道分流一般员工５４９人。由于工作的到位和职工观念意识的转变，此次改革却无一人上访或反映。

优化内部经营机制是重庆新华书店集团企业化改造走出的第一步“关键棋”。集团董事长、总经理任永发介绍，集团组建之初，虽做大了规模，增加了效益，但机构臃肿、分配“大锅饭”、管理粗放等弊端也日益显现。为此，集团自2000年6月开始劳动、用工、分配三项制度改革，共减少各类机构105个，精减中层干部141人，分流员工549人，建立起全体员 6

工岗位靠竞争、管理人员聘任靠业绩、收入分配靠贡献的新机制。为提高人员素质，集团投入上百万元打造学习型企业，分别与武汉大学和中国人民大学联办了图书发行本科班、中高层干部MBA班，连续3年在员工中开展每年读2至3本好书活动。

为做大做强主业，重庆新华书店集团通过优化经营方式，实现了全市连锁经营和网络化管理。2002年初集团投资1800万元建成了西南最大的出版物批销物流中心，并以此为依托启动了连锁经营战略，2002年底在全国率先以省为单位成建制实现了连锁经营和网络化管理。网上连锁经营使得所有的连锁店经营品种与总部相同。如今哪怕是在重庆城口、秀山等偏远县城，读者在连锁店欲购店里暂时没有的图书，只要报出书名，工作人员轻点鼠标即可连通集团批销物流中心，24小时之内书就可送达读者手中。便捷的方式激发了读者购书的欲望，带动了销售的增长，也使新华书店的形象得到了全面提升。今年上半年集团连锁经营实现销售收入1．86亿元，同比增长38％。在系统内部连锁经营的基础上，今年5月，该集团还迈出了利用社会力量实施加盟连锁的步伐，截至目前已发展加盟连锁店81个，不仅遍及重庆市各区县，还延伸到了四川和广东，预计年底可突破130家。

“主业做响品牌，副业做大效益”，在突出发行主业的前提下，重庆新华书店集团还注重通过拓宽经营渠道来增强企业的竞争力和发展后劲。通过几年的努力，初步形成了媒体、酒店业、连锁超市、房地产开发等多元化发展产业群体。今年4月，集团旗下首家新华超市在重庆主城中心区开业，年内还将开业5家，超市将借鉴图书连锁的成功经验，迅速建立起信息、物流配送等网络连锁机制，实施特色经营。集团还与重庆邮政、重庆日报合资组建了“重庆三峡书报刊传媒有限公司”，如今遍布主城街头的“三峡报刊亭”已成为山城社区文化建设的一道亮丽风景。在主业壮大基础上的多元化发展，不仅为该集团的主业网络发展提供了物质支撑，同时也较好地解决了集团改制中企业富余人员的出路问题，还为社会提供了600多个新的就业岗位。今年1至10月，集团多元产业实现销售收入1．7亿元，同比增长70％，已占到了集团总收入的9％。集团组织基层店经理和中层干部集中学习《连锁经营》这本书，让连锁观念落地生根；为了保证基层店经营者利益，集团以协议的形式确定各连锁店为独立法人，独立核算，自负盈亏，调动了广大经营者的积极性；投资建成总面积４万多平方米的西部最大的物流中心，解决配送难题；为解决连锁经营的“中枢神经”--信息平台的难题，集团累计投资７００多万元，并分批培训５２０人次，使连锁网络的进、销、存、调、退、管等各个环节实现资源共享。

到２００３年底，集团公司１６个直营门市和所属３９个区县新华书店中心门市全部实现连锁经营网络化管理。这样带来的最大好处就是品种的丰富和销售的增长。连锁后，很多基层店都创下了建店以来的销售新高。同时，连锁经营还使得库存商品结构得到优化，企业形象也从过去转变为统一标识、统一采购、统一信息、统一管理、统一服务和统一结算的新形象。２００４年，集团规划新增１２５个连锁店，使连锁店总数达到２００多个。

集团在发展“对内连锁”的同时，又启动了“对外联合”的跨区域连锁战略。２０００年建立广州分公司，拥有面积３０００平方米的图书音像超市；２００１年在北京发起并控股组建 “北京新华同盟图书发展有限公司”，全国２９家城市新华书店参股经营，有３４个成员店；２００２年在四川自贡建立８００平方米的跨区域连锁店。重庆新华书店集团实现国有资产授权经营，这为股份制改革提供了基础。目前，股份制改革方案已送重庆市文化体制改革办公室报批，其核心内容包括三个层次：一是重庆新华书店集团公司为国有独资公司；二是将优良资产剥离，再募集其他资本成立控股公司；三是控股公司下面成立若干子公司，7

负责各个业务领域的具体运作。

根据加入世贸组织的承诺，我国将对外资放开图书零售市场和批发市场。出版物全国总发行权的放开，这也意味着民营书店或外资书店与新华书店平等地在一个市场内竞争。无论是民营的还是外资的，乐意与他们竞争，同时也谋求合作发展

第三次试题

1.美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（）。A.企业使命 B.企业愿景 C.企业目标 D.企业价值观 正确答案：D

2.某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。A.同心多元化 B.水平多元化 C.集团多元化 D.一体化 正确答案：B

3.西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）A.建议的措施方案与企业目标不一致 B.建议的措施与企业领导的想法不一致 C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施 D.建议的措施可能会降低商场的利润 正确答案：A

4.如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（）A.为顾客提供最大的价值

B.生产为大众消费需求的脚上用品 C.以顾客行走舒适为己任

D.提供制造足以可以和汽车比美的鞋子 正确答案：C

5.一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）A.婴儿服装 B.青少年奶粉 C.孕妇装 D.鲜奶

正确答案：B

第三次作业作品题

ΧΧ集团房地产开发集团发展战略规划 【企业使命】“讲正义、走正道，得正果”，坚持以人文主义理想为指导，坚守对社会的责任和义务，秉承“真诚、善意、精致、完美” 的核心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为企业使命，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的作品。

【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。跻身广东省房地产行业前10强，积极拓展业务，保持集团经济持续快速健康协调发展良好势头

【战略措施】 以培养ΧΧ集团房地产开发核心竞争力为目标，在未来X年内做强核心主业——房地产开发业务的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。

ΧΧ集团房地产开发的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。

市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化ΧΧ集团房地产开发集团整体的市场竞争力。

管理竞争力：从提高ΧΧ集团房地产开发总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。

治理结构竞争力：从ΧΧ集团房地产开发未来的治理结构着手，管理模式在现阶段形成“强总部”的集权操作型管理模式，强化职能部门的能力和权力。通过对组织结构的调整，形成总部对人、财、物等关键要素的统一管理。从改善企业内组织流程、财务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。将庞大的战略实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让ΧΧ集团房地产开发高管人员一目了然，用他们自己的话说，就是“每一脚踩下去都是实的”。

第四次试题

1.1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（）。A.服务差异化战略 B.产品差异化战略 C.人事差异化战略 D.形象差异化战略 正确答案：B

2.对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（）A.是否应该发展金属制品产业

B.如何开展塑料产品在亚洲的市场开拓 C.确定采取降价策略还是个性化策略

D.确定塑料产品发展重点是在亚洲还是欧洲 正确答案：C

3.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（）

A.日光灯 B.汽车 C.手机 D.面包

正确答案：D

4.重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（）A.成长目标 B.竞争对手多少 C.利润 D.形象

正确答案：C

5.奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（）A.成本领先战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化

正确答案：A

二、作品题（共 1 道试题，共 90 分。）

1.Motel6和里茨·卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反。

Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。为了达到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间――通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；（2）只建设一些基本的设施――没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；（3）依靠标准的建筑设计，并且只需要一些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；（4）房间设施和布置也很简单。这样一来，就既降低了建筑成本，又降低了运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单的旅行者中推进Motel6的概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett来制作的，它们描述了Motel6的干净房间、没有附加项目的设施、友好的氛围，以及较低的费用（每晚通常在30美元以下）。

卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者。卡尔顿的特色是：（1）黄金地段――从很多房间都能够看到如画的视野风景；（2）定制的建筑设计；（3）幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；（4）游泳池、健身设施及其他休闲设施；（5）雅致的休息间和酒吧；（6）高级的房间住宿条件；（7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；（8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力。请根据以上资料回答：

（1）两家公司分别采用的是何种竞争战略？这两种不同的竞争战略的适用条件有哪些？（2）两家公司都是经营旅馆业的，为什么能够采取截然不同的竞争战略？ 字数控制在1000字以内。

这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分，Motel6的竞争优势的基础是能够以比竞争对手低的成本为对价格很谨慎的旅行者提供基本的、经济的住宿服务。卡尔顿竞争优势的基础是能够为一群富有的客户提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务。它们都能够获得竞争的成功――虽然它们所采取的战略处于两个极端，因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多种多样。

实例表明：

1．集中化战略有两种类型，一种是低成本的集中化，另一种是差异化的集中化，两种集中化战略都可能取得成功。

2．只要市场包含多样化的细分市场，就有采取两种集中化的可能。

3．一定要根据市场细分的情况决定自己的目标市场定位，将精力集中于自己的目标顾客。

4．集中化战略的实施必须要使目标市场足够大。

三、实现低成本战略的途径

采取低成本战略，要注意三点，一是要关注企业的累积成本，二是要相对于竞争对手成本较低而非绝对低成本，三是要结合企业的价值链。

实现低成本的途径有：改造价值链、实现规模经济效益

分析中石油与工商银行的合作联盟

1.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。

牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：

（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。

（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。

（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。

（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。

（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。

（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。

根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。

（1）答：中国工商银行与中国石油总公司的合作属于战略联盟的合作关系。战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。战略联盟具有很多种方式，第一，合资；第二，研发与开发协议；第三，定牌生产；第四，特许经营，第五，相互持股。战略联盟有很多特色，作为现代企业组织制度的一种创新形式，相对于企业组织而言，战略联盟是一种边界模糊、关系松散、灵活机动的网络式组织。但本案例中合作双方都是以自己部分的资源加入到联盟中来，在这种条件下，联盟可以高效运作，完成任务。

（2）答：①银行利益：得到了有车族这样的优质客户；②中国石油利益：则扩大了客户，促进了油品销售。银行提供金融咨询服务，包括融资，中石油结算在工行，工行赚结算费用及顾问费。战略联盟的组建动因是增强自身的实力，扩大市场份额与迅速获取新技术，进入国内市场和降低风险。合作双方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要的影响，战略联盟各方相对独立，彼此之间的组织结构，企业文化，管理风格都有很大不同，建立联盟，要对各方的责、权、利进行明确的界定。这样才能让合作联盟更有具体意义，更能使双方都更好的获利。

（3）答：中国工商银行与中国石油总公司，各自都是各自领域的强势企业，有广阔的客户群，以及互相之间联系紧密，有开展合作的可能。双方有利益是合作成功的前提条件，即双赢是战略联盟合作成功的必要前提。

第五次试题

总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第四章的内容进行总结。

要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。

特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。

通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。在此，我对所学的这门课程，进行总结。

首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。公司战略的主要任务是界定公司的业务

与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。成长型战略细分为：

密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。

本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。学习企业战略管理的感想

企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。

企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术、管理术、公关术。搞好企业也要靠各种战略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。企业战略要创新，创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的战略。企业战略创新也是为了上水平，为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使战略上水平。企业战略是纲，纲举目张。战略创新就是对原有的战略进行变革。每个企业都有自己的战略，只不过有的企业不这样认识。企业战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的战略来。企业战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。

在激烈市场竞争的的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的经历与经验，这些经历与经验沉淀下来固化为思想观念。这此观念就是企业的“性格”，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。从此意义上，战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果设计的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需用对企业文化进行变革。

战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，是公司展开业务为一道命令。战略是公司管理层制定的“策略规划”，公司依此建立在其市场领域中的位置，成功地同竞争对手竞争，满足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。

一、企业战略的基本特性

1、战略的全局性

战略的出发点是企业的总目标，企业的战略决策对于企业整体事业的影响至关重要，它涉及企业的各个领域。

2、战略的环境性

企业战略与环境的密切关系，企业制定战略的一个基本前提是企业与环境的不可分，企业应用战略来应对变化着的环境。

3、战略的竞争性

企业战略是竞争的产物，企业制定战略是为了把握内外环境条件，提出对抗竞争的整体性的方针、政策和策略。

4、战略的复杂性

战略的组成部分十分复杂，因为环境的变化常给予企业带来新奇的条件组合，致使战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的。

5、战略的层次性

战略存在于不同的层次，企业通常有公司的总体战略（我们将从事什么业务）和业务战略（在每一项业务中我们将如何竞争）。

6、战略的思考性

战略包含不同的思考过程，有概念性的思考，也有分析性的思考。战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考才决定的。

二、企业战略管理的要旨

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。企业战略管理的过程有五项相互联系的管理任务：

1、提出公司的战略展望，指明公司的业务使命，使整个组织对一切行动都有一种目标感。

2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3、制定战略，以达到期望的组织目标。

4、有效实施和执行选择的公司战略。

5、评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、长期发展方向、目标体系、战略及其执行。

战略管理过程有四个阶段，企业战略管理的五项任务，将通过战略管理过程的四个阶段来实施完成：

第一阶段 主要实施完成战略管理的前二项任务，通过设定企业宗旨，来提出公司的战略展望和指明公司的业务使命，并依此建立目标体系。

第二阶段 做企业战略分析，它是战略形成和选择的基础。战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化；这些变化会给企业带来哪些影响；更多机会还是更多威胁。战略分析还要了解企业内部环境、资源、竞争能力等。

第三阶段

形成战略和作出战略选择。战略制定者应能从战略分析的结果出发，形成多个战略方案，并根据一定的标准对它们进行评估，并选择最能支持和加强企业实力的、最能克服企业弱点的、最能利用外部环境变化所带来的机会的、而又能使企业面临的威胁最小的战略。经过战略管理过程的第二、三阶段，企业战略管理的第三项任务，即制定战略的任务应能得以完成。

第四阶段 实施完成战略管理的最后两项任务，即战略实施和控制。战略实施是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体可执行的行动。而控制即是在战略实施过程中，通过不断地评价企业表现，对战略作出修正。

企业战略管理是最前沿、最综合、最高级的学科。战略的实质是优化资源配置，争取竞争优势。企业的效益来自于核心的竞争能力没有市场是不行的，但没有技术和管理方法是得不到市场的。企业应在激烈的竞争环境中，在总结经验，调配现状和预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划。没有市场竞争就没有企业战略的产生，企业战略是对企业未来竞争行为的指导。

企业战略反映了企业经营的指导思想，也反映出了一个全局的战略同计划的关系：战略是企业制定计划的指导思想，另一方面战略的实施又是靠计划分阶段有序的实施来完成。

总之，从企业战略的定义中，可以认识到它具有竞争性、系统性、时间性、灵活性、前瞻性等特征。

三、企业战略管理过程

1、企业完整的战略管理过程应包括三个阶段：战略环境分析(战略调研)、战略制定（战略规划）、战略实施。如图1-1所示。

2、战略管理的层次

战略在企业组织中可以分为三个基本层次：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。

⑴企业总体战略

企业总体战略指公司层战略。如集团公司中、跨国公司则指总公司或母公司战略。企业总体战略决定和提示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。

⑵企业竞争战略

企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业和如何确定自身在这个行业中的竞争地位问题。竞争战略要回答企业应该在哪儿竞争，与谁竞争和怎样竞争的基本问题。内容上包括如何选择行业与区域市场，企业将为其提供什么样的产品或服务，市场的竞争结构，以及企业将采用什么战略去谋求竞争优势，获取较长期的盈利。由此可见，公司战略涉及到组织的整体决策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营单位。

战略管理的主线：战略的重心是竞争战略，竞争战略的重心是取得竞争优势。竞争优势表现在自己做得好的、对手做不好的；自己做得到的，对手做不到的；并且是用户看重的某些需求等等方面。

⑶企业职能战略

企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。如：财务战略、营销战略、生产战略、人力资源开发战略、研究与开发战略等。企业职能战略是企业战略一个重要组成部分。

四、战略管理的主体

在企业战略管理过程中，由谁来制定和执行战略？谁对战略的制定负有责任？谁对战略实施承担责任？这是公司十分关心的重要问题之一。

1、董事会在公司战略中的作用

董事会作出决定，也既作出重要的战略决策。它要不断地审查长期发展方向和战略的合理性；提出建设性批评，随时准备直接干预；评价现任CEO的能力，一旦公司业绩不达应达的水平就进行人事变动。但实际上董事会在企事业战略决策中不是扮演的职业角色；经理（CEO）是职业经理人。所以造成强力经营者（控制权所有），弱力所有者。

2、CEO在战略管理中的关键作用

实际上CEO是主要发展方向的制定者，主要经营目标的制定者，主要战略方案的制定者，主要战略的实施者。一个成功企业的战略决策和战略执行都打上了CEO的铬印。

3、高层管理者在战略管理中的协助作用

协助CEO制定、实施战略，各副总要对分管的战略承担责任。

4、中、基层管理者在战略管理中的支持作用

在具体实施战略中承担责任。

五、战略管理的原则

战略管理的基本原则：战略制定是直线管理者的工作，而不是职能参谋者的工作，战略的执行者就应该是战略的制定者。

1、战略环境调研(战略调研)了解宏观﹑行业﹑企业环境调研的概念和目的，掌握宏观﹑行业﹑企业环境调研的主要内容与方法，掌握行业和企业成功关键因素的分析方法，识别和发现未来的机会和威胁﹑优势与劣势，掌握综合分析的基本方法

宏观环境调研

战略环境分析是企业战略管理过程的第一步，而战略环境分析又分为宏观环境分析，行业环境分析，企业状况分析和在此基础上所做的战略环境综合分析。

①宏观环境调研的目的

宏观环境，又称一般环境或社会环境，是指国际、国家和地区对一切行业（产业）部门和企 15

业都将产生影响的各种因素。就企业的生产与经营而言，这些因素是不可控制的，只能去适应的。尽管在某种情况下，企业可以对其施加影响，但影响的程序也是十分有限的。

企业宏观环境调研的目的，是通过考察与预测宏观环境诸因素将对某一行业（产业）或企业产生什么影响，从中发现企业经营未来的机会和威胁，以便制定战略去捕捉机会与避开威胁，去赢得企业的生存与持续发展。宏观环境调研的现实意义还表现为：（a）

宏观环境对企业经营的影响是全面性的而非局部性的。（b）

宏观环境对企业的影响表现在现在和未来而不是过去。

（c）

宏观环境是动态的而不是静止的。

②宏观环境调研的内容

宏观环境一般划分为政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素。

2、行业环境调研

行业环境调研的目的

有竞争力的战略决定企业介入的产业（行业），企业对行业环境调研的目的有三项：

从行业角度看，企业未来经营有哪些机会和威胁；考察行业的吸引力和行业发展前景，以便重新审定企业经营范围；如果企业无规模化的优势和差异化的优势，就不能取得竞争优势。

通过竞争状况与竞争对手调研，考察企业的竞争地位，为评判企业的优势、劣势提供依据。

竞争状况的调研

②行业基本竞争力量

行业内的竞争，由五种基本竞争力量所决定。这五种基本力量是行业内现有对手之间的竞争，新进入者的威胁，替代品的威胁、买方的议价能力和卖方的议价能力，行业五种基本竞争力量示意图见下图；

③行业内现有竞争对手之间的竞争

同行企业之间的竞争，行业内各企业为了增强自己竞争地位而展开竞争。对各种各样的竞争者所执行的不同战略。调研行业竞争状况的现实意义：

a、明确的告诉了管理者具有吸引力的行业特征。买方和卖方处于议价劣势；没有好的替代品；行业的进入障碍比较高；现有厂商之间的竞争比较温和。这四种况是比较理想的进入行业，有吸引力的行业。实际中即使有强烈的竞争，但企业可以采取相应的措施，以取得高额利润。

b、提供了有利工具，帮助企业制定出制胜的战略。尽可能的摆五种力量的影响，影响竞争压力，朝有利于公司的方向发展。c、建立强大的安全优势。

在分析完行业五种基本竞争力量后，还要补充说明政府在行业竞争中的作用。政府的行为并未列入竞争力量，却能对行业竞争产生一定的影响：①政府可能为某些行业建立进入壁垒；②政府可成为某些行业的买方并通过政策法规来影响行业竞争；③政府颁布法规和执法监督，指导并约束行业之间和企业之间的竞争行业；墙改办，主要征对高层建筑的外墙装饰。④政府可通过宏观政策调控、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境，如发展新能源、环保能源就对传统能源的生产与利用产生影响等。

3、企业状况调研

要对企业内部资源条件、企业能力、企业文化三个方面进行调研分析。

①企业状况调研的目的

企业对自身状况进行调研目的有：弄清企业的现状，包括资源、能力、文化三个方面的

业绩与问题；企业有无建立在核心资源、核心技术之上的核心能力。借以明确与竞争对手比较，自身的优势与劣势。

②资源条件调研

资源条件是企业开展生产经营活动的必要物质基础。从一定程度上讲，资源条件反映了一个企业的实力。企业拥有的优势资源可以帮助企业形成竞争优势。资源优势的持续性对建立核心能力十分有利。因此，深入细致地调查分析自身的资源条件及其发展情况，一直是企业决策者制定战略决策的前提。

企业资源条件的调研包括下列内容：人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源、自然条件资源、无形资产的调研。

③企业能力调研

资源不等于能力，合理利用资源，就能把资源变为能力。企业能力调研包括下列内容：

竞争能力、适应能力、市场营销能力、生产能力、研究与开发能力、财务能力的调研

④企业文化调研

企业文化调研主要是考察企业文化的历史、现状和存在的问题，这对于企业战略的制订与选择、企业战略的实施都有重大意义。一个与公司文化相统一的战略方案，能够得到顺利的贯彻实施；相反，公司现有的与发展战略相悖的文化，一定会成为公司战略执行的不小障碍。

（一）企业文化的内涵

企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观，它确定了企业行为的标准和方式，规范人们的行为。

构成企业文化一般有五个要素：①企业环境；②价值观；③突出人物；④典礼和仪式；⑤文化网，即基层沟通方式。这五个要素相互联系、融为一体，形成了企业的精神支柱，同样也是导致企业成功的根本因素。

（二）企业文化环境考察

在企业战略环境调研中，考察企业文化的现状，了解和掌握企业文化形成的特征，可以从中找出能够支持或制约企业战略管理的关键因素。尽管企业文化是具有企业个性的，但企业文化作为观念形态具有整体性、稳定性、开放性、可塑造性等共同的特征。

通过以上企业文化特征分析，我们再来考察企业的文化环境——能对企业战略支持与制约的关键因素：企业文化现状与形成原因；企业文化特色；改变公司文化的认同。

六、战略环境综合分析

1、战略环境综合分析的意义与内容

企业战略环境综合分析的意义在于：

(1)三方面的调研是分别进行的，相互独立的工作，而实际上它们之间紧密联系的。因此，必须将三方面的调研成果加以综合，从它们的相互联系、相互影响关系中去探索和掌握事物发展的规律性，才能达到预期目的。

(2)三方面的调查内容较广泛，需要在全面调研之上突出重点。对行业与企业调研之后，一定要能辩明行业和企业成功经营的关键因素，所谓企业的优势与劣势也应围绕着这些关键因素来分析与讨论。

企业战略环境调研的各个方面所发现一些机会与威胁，能否成为企业未来发展的契机，还有待于与企业自身的优势和潜力相结合，进行分析、推理、判断后才能确定。

战略环境综合分析的主要内容：明确行业和企业成功经营的关键因素；

发现和确认企业未来发展的机会和威胁；弄清企业自身的优势和劣势；将关键因素、机会威胁，优势劣势结合起来，进行综合分析为企业的目标和战略的制定提供依据。

２、行业和企业成功经营的关键因素

怎样找到与确认一个行业成功经营的关键因素呢？我们可以从下列三个提问的回答中得到启发：

（１）顾客在各个竞争性品牌之间选择的基础是什么？

（２）行业中一个厂商取得竞争成功应具备哪些资源和能力？

（３）行业中一个厂商获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？

确定行业与企业成功经营的关键因素具有很高的优先性。企业能够深刻地洞察行业成功经营的关键因素，在此基础上建立企业的战略方案，就能帮助企业拥有强大的市场地位。

3、优势与劣势

评判公司的优势和劣势主要采用竞争性标准和关键因素标准。竞争性标准是指企业能力与竞争对手（潜在竞争对手）能力比较，以此来识别企业的优势或劣势的。关键因素标准是指以行业和企业成功经营的关键因素为评定依据。一个企业应该在这些关键因素中一个或多个上取得优势，而不是谋求在行业经营的非关键因素上的优势。

4、机会与威胁

宏观环境和行业环境的调研，将两者联合起来，就能分析、判断出企业未来发展可利用的机会和环境可能构成的威胁。

（１）确认企业所面临的机会

在一般情况下，下列途径可帮助我们发现和识别机会：(a)发现将迅速增长的行业；(b)高新技术行业；（c）在传统行业中，迅速增长的细分市场；(d)特定用户的特殊需求；(e)贸易与商业、服务业涌现出的机会；(f)从行业产品制造链上寻找机会；(g)开拓国际市场；(h)国家的宏观经济方面。

（2）确认企业未来的威胁

下列几种情况，常常表现为构成威胁的因素：(a)技术创新的影响；(b)行业的竞争结构；(c)市场需求的变化；(d)行业中强大竞争对手的扩张性战略；

(e)行业发展的生命周期；(f)宏观经济的影响；(g)国内的法律与政策。

5、战略环境的综合分析

企业战略环境综合分析常用SWOT法，这种方法是分析企业的优势（strengths）劣势（weakness）机会（opportunities）威胁（threats）后，并将其用矩阵型式表示的方法。建立SＷOT矩阵的途径如下：

列出公司关键的外部环境提供的机会； 列出公司关键的外部环境构成的威胁； 列出公司关键的内部优势； 列出公司关键的内部劣势；

将企业优势和外部机会相结合，制订出发挥优势利用机会的SO战略； 将企业优势和外部威胁相结合，制订出发挥优势，避开威胁的ST战略；

将企业优势和劣势和外部机会相结合，制订出利用机会，弥补劣势的WO战略； 将企业优势和外部威胁相结合，制订出弥补劣势，避开威胁的WT战略。

七、战略调研的综合分析报告

综合分析报告的作用是汇集、总结战略环境调研的成果与结论，为战略决策者制定企业的战略目标、方针、策略与方案提供必要的依据，以减少战略决策失误的风险。

综合分析报告没有统一的格式。各行业情况不同，开展调研的范围、深度不同，可以采用主报告与分析报告相结合的形式，也可采用序言、正式主体和附录的形式。

此外，在调查分析中应强调实证分析，用数据反映现象，分析推理得出本质。而调研人员的主观分析则应客观真实，尽量不带有个人偏好。可以列出多种观点，以供战略决策者参考。

总之，本人认为与其说“细节决定成败”，还不是说“战略决定成败”。如果企业战略不正确，执行得越好，企业错得越多，企业危机就越大。所以，只有在正确的企业战略的 18

指引下，重视执行力、重视细节，才能保证企业的核心竞争力，才能保持企业长盛不

第四篇：企业战略管理期末复习范围-网上考试

牡丹中油国际信用卡根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）试总结该种合作成功的条件。成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。

下面是一位同学对北大青鸟一提出改进建议。本作品的长处：（1）明确进行了外部宏观因素的分析。（2）明确指出了主要的竞争对手。不足之处：（1）对于外部宏观环境因素的分析面面俱到，没有突出重点。实际上，主要的影响因素是技术因素，因为IT行业是与新技术密切相关的。（2）对于行业竞争特征几乎没有进行分析。IT培训具有起点低，专业性不强和大众化的特点，因此行业的进入障碍较低。目前IT业的培训行业细分还不是很突出但有一些，近年来有逐步向高端转移的趋势。（3）主要的竞争对手虽然指出来了，但还没有进一步的分析。在本文中对于战略集团分析方法应用的不是很好。其中提到的百思特，由于构不成威胁，所以不能算真正的竞争对手。而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。

下面是一位同学对北京聚丰房地产开发对该作品进行客观的评价。长处：（1）比较准确地描述了企业使命，突出了顾客价值--高品位生活氛围的营造。（2）对于企业战略目标，提出了争创北京市50强的目标。（3）战略措施提的比较具体。不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：（1）企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给众带来的价值描写不太充分。（2）战略目标中只提到北京市的50强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾。

（3）战略措施提得太具体，有些已经不属于战略层面了，且与北京市50强的目标如何实现没有对应关系。再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施中应当体现所针对的目标顾客群才好。

下面是一位同学对分析北京光合作用所作的分析报告。主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：

（1）没有明确地进行外部环境分析，没有指出其主要的宏观影响因素，其实主要的宏观影响因素应当是社会文化因素，来这种书店的人大多是一些有一定品位的收入比较高又喜欢阅读的人。（2）对行业的竞争特征没有进行分析，图书行业目前已经有了比较明确的市场细分。书店的主要竞争特征是差异性。到不同类书店的人群是有一定目的的。由于行业属于比较分散的行业，特别是文中所提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。（3）作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境分析的角度进行分析。这是主要的缺陷。（4）对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。

下面是一位同学对一家服装经销商的企业使命指出其长处和不足之处。主要优点：（1）企业使命、战略目标和战略措施都比较明确地提出来了。（2）对于企业战略目标的描述有了一些具体的数据，可以量化，可以度量。不足之处：（1）企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客所提供的价值突出出来，所给的描写几乎所有的企业都可采用。（2）从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁，不是很清楚，所以战略目标定得比较苍白。（3）战略措施与战略目标没有必然的对应关系，经销的是什么样的服装，什么人群，需要多少顾客，采取什么样的促销与营销方案，如何开发用户群等都没有分析。

下面是一位同学对中国农业大学继续教育学院的分析报告，提出改进建议。该作品的主要长处是：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处是：（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成人农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到一定程度，需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家的政策导向以及宏观发展规划。（2）行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况，既有一定的大众性，又有一定的专业性细分。近年来成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈。（3）主要的竞争对手没有明确提出来。

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：（1）该公司采取的是哪种竞争战略？（1）该公司采取的是成本领先的竞争战略。通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析，将影响成本的最大影响因素--屠宰过程进行了重新安排，大大降低了活牛的运输费用。二是从物料消耗方面进行改进，将零售商分割改为生产过程中分割，减少了消耗。

第五篇：企业战略管理期末

北京乐跑汽车制造有限公司

参考答案：

长处：1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对手并对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对其威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。

不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。

2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

中国平安保险集团股份有限公司

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业

内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。

2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。

3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。

4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。

请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。

参考答案：

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：

1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需

要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。