第一篇：电大企业战略管理复习参考
一、单项选择题 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是()。B．纵向一体化战略 B 2 百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（）。B．低成本集中化 B 3 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A． 市场开发战略 A 4 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（）D．企业愿景 5 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。D．一体化TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。A．成长型战略 迪斯尼公司在美国本土.日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（）C．社会文化因素
8.生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合: A．进入壁垒高，退出壁垒高 9.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（）。A．集中化战略 10 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（）。C.信息记录 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向？（）A.发展建筑玻璃产品 A 12 你认为手机行业最主要的特征是（）D.行业的进入/退出壁垒都高 D 13 对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（）D.成长性指标 D 14 若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（）战略。C.横向一体化 可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（）。D.形象 D 16 TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A．公司战略
A 17 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（）C．以顾客行走舒适为己任。A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是（）A．市场渗透战略 在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（）A．复兴商业城 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）A．建议的措施方案与企业目标不一致。2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是（）B.降低进入壁垒 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。A． 企业使命 23 石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B）。B．产业集中度 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B）。B．产品差异化战略 一家从事牙膏.牙刷生产经营的企业，只专注于宾馆酒店的销售。这种战略是（）D．单一市场集中化 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）B．青少年奶粉海尔公司的企业使命可能是（）。C.创中国的世界名牌 可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁.茶饮.纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（）。B．水平多元化 企业追求范围经济，目的是实施（）。A．多元化战略 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（）A．提前性变革
31、公司的战略管理层次主要有（B）B公司战略——竞争战略
32、企业战略管理的第一步是确定企业的（D）D产品与市场领域
33、某轻型企业公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（A）是否有必要进入载重汽车市场
34、“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是C（）C：战略计划阶段
35、“过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是 B长期计划阶段
36、石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A）交易量
37、对于中国移动通信公司来说，最主要的竞争对手是（）A中国联通
38、对于旅游企业来说，下面因素中属于宏观因素的是（D）国内居民用于旅游的消费支出增长明显。
39、目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品味的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这时宏观环境中（B经济因素）影响的。
40、对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B规模经济）
41、战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南玉溪烟卷厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪烟卷厂所具有的这种优势属于（C资源优势）
42、企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合是（D）价值链
43、评估判断一个企业的现实经济能力、首先必须对企业的（A财务状况）进行客观公正。
44、销售渠道分析的重点是对（D中间商）进行评价分析。
45、美国电话电报公司对外宣称，本公司：“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话，”这一表述属于（A企业使命）
46、“公司发展事业的基础是技术革新、生产率和市场占有率”，这句话表明的是（B企业经营哲学）
47、日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两大家电影公司，此时实施的战略是（B纵向一体化战略）
48、某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B水平多元化）
49、TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A成长性战略。）
50、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A横向一体化）
51、企业追求规模经济，目的是实施（A）成本领先战略
52、在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用（C成本领先战略）比较好。
53、中国工商银行与中国石油化工总公司合作发行的牡丹加油卡，这种合作属于（C合作营销。）
54、某企业原来经济专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C品牌延伸）
55、战略与结构关系的基本原则是（B组织的结构服从于组织战略）
56、两个或两个以上的成员企业通过互利互存、优势互补、组成的利益共同体称为（B共生型企业集群）
二、案例分析题
1、在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农村饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处„„一举超越了先前的行业领先者。根据该例说明（1）该公司采取的是哪种竞争战略？
（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？ 参考答案：
1）.答：该公司采取的是成本领先的竞争战略。
2）.答：从以下几各方面：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。② 该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。③ 该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
④ 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。2．宜家出走马甸变脸
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额„„让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：
（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）
3．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”
理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场„„ “穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：
（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案：
（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6）
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场.（6分）
4．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，„„..建设国际一流的综合金融服务集团。问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）
（4）
5．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说„„管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：
（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案：
（1）这是一种不相关的多元化。（8分）
（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）
6．海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。„„青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？ 参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）
（2）聚焦化战略（5分）
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）
7．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。„„于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：
（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？ 参考答案：
（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（12分）（2）启示：
首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。（8分）8．如何以弱胜强
1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。„„还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：
（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？ 参考答案：
（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）
（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）
（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）
9、牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手大早的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。„„的POS和ATM上使用。根据以上信息，试分析：
（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。
参考答案：
（1）.答：属于合作营销。
(2).答：工行提高了收益，保持高端的客户。中石油扩大销售、开拓市场、降低经营成本，另外通过优惠，促进了销售。
(3).答：成功条件：都拥有品牌优势，建立健康的合作关系维护双方利益，同时既要保持各自的独立性，又要在更广泛的范围开展合作。、案例分析题
1．假设你是一个准备自己创业的年轻人，你手头大约有30万元资金，正在寻找合适的投资项目。现在，有朋友向你推荐开一个茶座经营。请你根据波特的五力量模型，分析进入这一行业是否可行？（总体五个方面要讲到，但不要求每个小点的面面俱到，抓住重点和关键既可以）。
2．随着我国零售业的对外开放，跨国零售巨头如沃尔玛、万客隆、百盛等纷纷落户汕头，对汕头零售企业构成了极大冲击。不少传统企业如汕樟百货、京山商场、汕头商场、南方友谊商场纷纷关门，但是一家小的民营企业汕头大众百货公司却能越做越大，开了近十家连锁店。针对汕头近些年来经济不景气的现状，该公司主要瞄准了中低收入家庭，主要经营家庭日用品、食杂用品和婴儿用品等，后来进一步 扩展到家用电器的经营。公司的主要特点是：店址选点就在或者靠近居民生活区，装修简陋，价格较便宜。请你回答：
（1）大众百货是如何进行市场细分和目标市场选择，并进行市场定位的？（2）大众百货采取了什么样的竞争战略？又如何具体实现这一战略的？（3）你认为大众百货的其核心竞争力是什么？
3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
4．泰国正大集团和荷兰万客隆国际集团在中国各大城市合资建立了一系列的大型零售企业“正大万客隆”，发展迅速，经营状况也不错。但是 前不久，荷兰万客隆以“正大万客隆”在中国的经营不符合自己一贯坚持的经营模式——面向机构消费者实现低成本大规模销售的经营模式为由，将股份全部转让给正大集团，撤出了正大万客隆的经营，现在正大万客隆全部更名为“易初莲花”。请你说明：
（1）荷兰万客隆国际集团撤出“正大万客隆”这一行动是属于什么层次的战略行动？具体来讲，是那一类型的战略？发展，稳定还是收缩战略？（2）荷兰万客隆在“正大万客隆”的经营上，与正大集团的分歧主要在哪里？是哪一个战略层次上的哪一类型战略的分歧？（3）你认为，更名后的“易初莲花”在经营战略上与沃尔玛的区别明显吗？他能形成自己的竞争优势吗？ 俄亥俄州牛排包装公司
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
答案要点：
1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。
2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。
3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
三、作 品 评 析 题: 1.聚丰房地产 2.农大 3.北大青鸟 4.书店 5.服装经销商
1、下面是一位同学对北京聚丰房地产开发集团公司的企业使命、战略目标及战略措施进行的分析，请你根据企业使命与目标的理论对该作品进行客观的评价。67、71、81.87 答：优点：明确了企业使命和战略目标。战略措施充实、具体，使得战略规划比较清晰，目标体系完善。
缺点：
1、没有用高度概括性语言描述使命和目标，企业使命的描述没有突出对顾客价值的分析，2、另外，对战略目标的描述缺少关键数据。不便于测量，战略目标对业务突出不够。
理论：
企业使命：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
企业目标：企业目标是企业战略所归化行动的最终结果，它表达出到什么时间，尽可能保质、保量完成什么任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。
2、下面是一位同学一家成人教育机构的外部环境所处的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议（中国农业大学继续教育学院）
答：优点：农大外部环境分析全面，既有宏观，又有中观和微观。宏观分析指出了两个因素，一个是国内经济变化，一个是农业发展对农业教育的影响。同时对行业特点、竞争对手的特点也做了概括，网络教育有一定的针对性。
缺点：环境分析不详细，微观环境中对生源竞争分析不够，主要竞争对手分析不够，网络教育出现的问题分析不够。
改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。
3、下面是一位同学一家成人教育机构的外部环境所处的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议（北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司（北大青鸟）答：优点：对市场定位很准确，采取了现代商业特许经营模式（商业联合制），能够迅速扩大市场，降低成本，增加盈利。
缺点：没有中观、微观环境分析。内部分析不全。
改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。
4、下面是一位同学对一家书店的外部环境所做的分析报告。
答：优点：需求（顾客）分析比较细。对竞争对手分析和内部环境分析较细。
缺点：宏观分析（自身实力）、中观分析（行业竞争）不够详细。
改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。
5、下面是一位同学对一家服装经销商的企业使命、战略目标和战略措施所作的分析报告。67、71、81.87 答：优点：使命、目标明确，使用高度概括性语言描述，有定量指标，战略规划清晰，突出对顾客的价值分析。
缺点：战略措施不具体、不全面，比较笼统，没有突出本企业的特点，其他企业也可以用本语言描述。
理论：
企业使命：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
企业目标：企业目标是企业战略所归化行动的最终结果，它表达出到什么时间，尽可能保质、保量完成什么任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。
战略措施：
第二篇：电大企业战略管理 复习资料
《企业战略管理》网考模拟题及其参考答案
二、案例分析▲★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：
一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；
二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；
三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。▲★案例分析2俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？参考参考答案：（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？ 答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。）▲★案例分析3中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。★案例分析4针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。★案例分析5某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。参考参考答案：某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)★案例分析6下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。参考参考答案：长处：
1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)★案例分析7悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率
为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？参考参考答案：（1）这是一种不相关的多元化。（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。★案例分析8海滨宾馆海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
海滨宾馆％旅馆业％
食品49
41住房1621
饮料283
3其他4
5100％100％
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？参考参考答案：（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略。（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：
（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？参考参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。★案例分析10如何以弱胜强1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？参考参考答案：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。
第三篇：最新电大企业战略管理_复习资料
超越人社区（http//）最新时尚信息资讯 美容减肥常识
形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。★案例分析4针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。★案例分析5某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。参考参考答案：某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)★案例分析6下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。参考参考答案：长处：
1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)★案例分析7悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率
为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？参考参考答案：（1）这是一种不相关的多元化。（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。★案例分析8海滨宾馆海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
海滨宾馆％旅馆业％
食品49
41住房1621
饮料283
3其他4
5100％100％
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？参考参考答案：（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略。（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：
（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？参考参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。★案例分析10如何以弱胜强1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？参考参考答案：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。
第四篇：企业战略管理复习总结
企业战略管理复习总结（2008级）
题型：
1、名词解释（4-5）
2、判断题（10个）
3、单选题（10个）
4、简答题（2-3）
5、案例分析（依据理论、针对案例进行分析、提出建议）
1、战略管理理论的发展历程（1）长期规划理论
开始时间：20世纪50年代初开始出现
管理的重点是：以对环境的预测和制定长期计划为重点 前提：认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的 管理的程序：周期性程序（2）战略规划理论
开始时间：20世纪60年代初开始出现
管理的重点：以适应环境变化、制定长远发展战略为重点
前提：认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业 管理程序：周期性程序（3）战略管理理论
开始时间：20世纪70年代初开始出现
管理的重点：以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点 前提：认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数 管理的程序：因地制宜与周期性程序并存
2、战略管理分为哪三个不同的层次？
（1）公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；关注的是企业整体目标和活动范围；由公司总部进行制定。制定事业部选择、公司资源分配决策、制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等。
（2）经营（事业部）战略：也称为竞争战略，是战略结构中的第二层次；关注的是如何在市场竞争中取胜；由具有明确市场或竞争对手的在战略经营单位制定
（3）职能战略：指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。
三个层次的战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用、紧密联系。企业中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障和支持。
3、战略的本质？
战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。战略可以是一种行动之前的计划、战胜竞争对手的一种计谋、一系列决策和行动所体现的一种模式、可以是企业面对复杂环境对自己的一种定位、可以是一种观念。
4、什么是企业的外部环境？包括哪些因素？
企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，这些影响企业的成败又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。
包括：微观外部环境即产业环境和宏观外部环境（间接地或潜在地对企业产生作用和影响），其中宏观外部环境因素有：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。
5、解释PEST
企业的宏观外部环境一般包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型，这些因素的变化对企业的发展以及企业所处的产业的发展有战略性影响。
政治-法律因素（P）：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（1）国家和企业所在地区的政局稳定状况；（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，主要有产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。
经济因素（E）：包括宏观经济的总体状况、央行和专业银行的利率水平、劳动力的供给、消费者收入水平、价格指数的变化。对于跨国经营的企业还考虑：关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。
社会-人文因素（S）：包括社会文化、社会习俗、社会道德观、社会公众的价值观、职工的工作态度以及人口统计特征等。
技术因素（T）：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、以及发展趋势和应用前景。政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度和技术更新的速度。
6、波特的五力竞争模型。该模型应用于什么的分析过程中？
波特的五力竞争模型：企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价嫩里和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
该模型应用于产业竞争性分析过程中，即外部环境分析中的微观环境分析，主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略。
7、替代品从哪些方面对本行业的产品构成威胁?
替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。构成的威胁有：
① 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。替代产品的价格如果比较低，那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能在较低的水平，从而限制了本行业的收益。② 替代产品产自高收益率的行业。如果替代产业中某些发展变化家具了该产业的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。
③ 用户的转换成本。用户的转换成本如果低的话，则用户对于本行业产品的忠诚度则低，很容易购买其替代品。④ 替代品企业的经营战略。
8、简述战略集团之间的竞争。
战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。以下四个因素决定着一个产业中竞争的激烈程度：
① 战略集团间的市场相互牵连程度：当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。
② 战略集团数量以及它们的相对规模：一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时竞争越激烈。
③ 战略集团建立的产品差别化：如果各个集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则竞争程度打打低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。
④ 各集团战略的差异：差异越大，集团间竞争越小。
9、核心竞争力及其判断要素？
根据美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的定义：核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。
核心竞争力的判断标准：①独特性②创造用户价值③延展性④不可模仿性和替代性⑤学习性和动态性
10、ＩＦＥ矩阵
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
11、价值链
波特认为企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。它是由价值活动和边际利润两部分组成。
价值链中的价值活动可以分为两大类：基本活动和支持性活动。
①基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务
②支持性活动是通过提供生产要素投入、计划、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。
12、企业文化
企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化既有可能支持企业的战略管理，助其成功，也有可能抵制它们，促其失败。①企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响
②企业文化在下一个十年内很有可能成为决定企业兴衰的关键要素 ③影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见
④企业文化尽管不易改变，但完全有可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。企业文化分析主要包括：企业文化现状分析、企业文化建设过程分析、企业文化特色分析、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。
13、竞争优势的构成要素
①卓越的品质②卓越的效率③卓越的创新④卓越的客户响应 最根本的两个观点：低成本和差异化
14、企业资源的分类
一、按是否容易辨识和评估划分： ①有形资源：指可见的、可量化的资产。四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源
②无形资源：指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。两大类：技术资源、声誉资源
二、按维持竞争优势可持续性的不同划分： ①短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度 ②标准周期的资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程 ③长周期的资源：专利、品牌、强有力的保护屏障
三、按暂时性或可否及时调整划分： ①流量资源：暂时性的，可以及时调整的
②存量资源：经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成有很大作用。存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源变成企业宝贵的存量资源。
15、内部环境分析包括哪些方面的分析
（1）企业的资源分析：分析现有资源（管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源等）；分析资源的利用情况；分析资源的应变力；进行资源的平衡分析。
（2）企业能力分析：财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析、企业文化分析等
（3）企业核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析（4）企业的优势和劣势分析。
16、SWOT矩阵、分析方法（20世纪80年代初美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出）SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。
17、SWOT含义、分析步骤
SWOT含义：S代表企业的“优势”、W代表企业的“劣势”、O代表外部环境中存在的“机会”、T代表外部环境所构成的“威胁”。SWOT分析方法步骤：
（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。（3）绘制ＳＷＯＴ矩阵。
（4）进行组合分析：弱点-威胁（WT）组合（尽量避免处于这种状态）、弱点-机会（WO）组合（企业通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会）、长处-威胁（ST）组合（企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，发挥优势来降低威胁）、长处-机会（SO）组合（最理想的组合，凭借企业长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会）。
18、企业的使命
企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。内容：（1）企业哲学（2）企业宗旨
决定因素：企业利益相关者：是指对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。
19、企业的战略目标
企业战略目标是为完成企业使命而必须达到的行动结果。包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。战略目标构成：
（1）杜拉克的目标构成：七个主要方面四个层次机构
①获利能力②生产率-基本目标层次③公共责任-社会责任层次④革新⑤市场信誉产品-市场战略层次⑥物质资源和财力资源⑦经理的绩效和态度-结构层次
（2）贝叶斯的目标构成（四类）：赢利能力；为顾客、客户或其他受益者服务；职工的需要和福利；社会责任。
制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性原则。20、纵向一体化战略的利弊分析 益处：
（1）获得更大控制权：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
（2）将成本转化为利润：如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润。
（3）改善库存和生产下降的局面：向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存和生产下降的局面。
（4）可增加利润：当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。
（5）规模经济：通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。
（6）垄断控制：一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度上的垄断控制。风险：
（1）脱离行业非常困难：由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些行业就非常困难，此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就要大量投资于新的经营业务。（2）管理上的复杂化：公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。
（3）不利于新技术和新产品的开发：向前、向后产品的相互关联和牵制不利于新技术和新产品的开发。
（4）各阶段生产能力不平衡：各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
21、纵向一体化战略的理论依据 书上P155
22、同心多样化战略的利弊分析
利：会产生范围经济【来源于：（1）技术的匹配性（2）运营的匹配性（3）与销售和顾客相关的匹配性（4）管理的匹配性。】
（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本（3）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉
（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 弊：
（1）增加了资本多方面投向的动作难度，会增加管理成本。（2）增加了资本短缺的风险
（3）经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风险能力大大折扣
（4）如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能均会不佳。
23、简述公司发展战略的实施方式
（1）内部发展：就是在企业内部依靠自身的人力物理和财力来实现企业的发展。（2）购并（选择发展战略尤其是多样化战略常用）：企业经常运用并购方式进入新的或缺乏重要竞争力的领域。方式：合并、联合统一（创新合并）、控股合并、吸收合并（收购或兼并）。（3）合资经营：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点与公司的特点融于一体。三种：蛛网战略、结合-分离战略、逐渐一体化战略。
（4）战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）
24、什么是蛛网战略
蛛网战略应用于具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽量和一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营，因为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。
25、公司国际化经营战略原因和特点 原因：
（1）利用技术领先的地位（2）利用卓越而强大的商标名称（3）利用规模经济优势
（4）利用低成本的资源实现区位经济性 特点：
（1）经营空间广泛（2）经营环境复杂（3）竞争激烈（4）信息管理难度大（5）计划和组织要周密
26、影响公司进入国际市场的因素有哪些？
（1）国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式
（2）政治-法律环境：政治因素（对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定）、法律环境（与国际化经营有关的法律）
（3）经济环境：国家的经济发展水平（自给自足经济、原料出口经济、产业发展中的经济、产业经济）、国内生产总值总量及分布、国际收支、集团贸易与区域性经济
（4）地理、社会、人文环境：地理环境（气候与地形、自然资源）、社会-人文环境（人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰）
27、企业进入国际市场的方式有哪些？
（1）出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）（2）合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议（3）投资进入方式：独资经营、合资经营
28、国际战略联盟及建立原则
国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营 动因：开拓市场、分担研究开发的风险、有利竞争、优势互补 原则：
（1）确定合适的联盟伙伴（2）明确联盟伙伴之间的关系（3）联盟各方要保持必要的弹性（4）向联盟伙伴学习（5）坚持竞争中合作
29、简述产业结构与竞争战略的选择（1）分散型产业中的企业竞争战略选择： ①建立严格管理下的分权组织结构 ②采用统一化的设备 ③增加附加价值
④产品类型或产品部分专门化 ⑤顾客类型专门化 ⑥订货类型专门化 ⑦集中于地理区域 ⑧简朴实惠
（2）新兴产业中的企业竞争战略选择： ①尽快使产业结构成型 ②进入新兴产业的时间的选择
（3）成熟产业中的企业竞争战略选择： ①产品结构的调整 ②正确定价
③改革工艺和革新制造方法 ④选择适当的顾客 ⑤购买廉价资产 ⑥开发国际市场
（4）衰退产业中的竞争战略选择： ①领先战略 ②坚壁战略 ③收获战略 ④快速放弃战略
30、成本领先战略（低成本战略）
低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。制定：
①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 ②了解和分析竞争对手的价值链 ③研究加之活动成本形成的机制
④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势
31、差异化战略
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。制定：
①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 ②确定买方的购买标准
③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 ④制定差异化战略方案 ⑤检查差异化战略的持久性
32、集中化战略
集中战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。制定：
①首先检查该战略所需要的市场基础和企业基础
②依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等深入分析进行决策，选择具体的集中化战略
33、混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。竞争优势来源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败竞争对手。
34、蓝海战略
蓝海战略：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间，从而甩开竞争。这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，代表这创造新的需求，代表高利润增长的机会。红海战略：企业在现存的产业内建立竞争优势，与竞争对手展开有效的竞争，竞争是通过打败对手或者与对手合作，取得双赢。
35、竞合战略
竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。基于博弈论的竞合战略的制定：（1）改变参与者（2）改变参与者的附加值（3）改变游戏规则（4）改变策略（5）改变范围
主要实现形式：战略联盟是主要实现形式（合资企业、股权参与、契约性协议、国际联盟）
第五篇：企业战略管理复习要点
第一章
1、战略的定义（一般定义）：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划
2、战略的五种定义（要记住五种定义的名称，要能够加以区分）
3、战略的特征：
总体性（企业发展的蓝图）
长期性（未来3—5年或更长的目标；在较长的一段时间内保持稳定）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）
竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）
激励性（企业愿景目标，指导和激励企业全体员工努力工作）创新性
4.战略的构成要素：安索夫的四要素
竞争优势——获利能力的保证：竞争优势是企业通过其资源配置模
式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位
产品与市场范围——获利能力的范围：企业所处的行业、经营的产
品与细分市场。
增长向量——获利能力的扩展方向：成长方向，指企业从现有产品
与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向
协同作用——获利能力的潜力挖掘：企业从资源配置和经营范围决
策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果，联合作用的效果（投资协同、销售协同、管理协同、作业协同）
5、三层次战略的关系：
公司级战略是企业最高层次的战略，又称总体战略：应该做什么业
务，怎样去发展这些业务
事业部战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题：即如何利用好分配的资源
职能战略是企业内各主要职能部门的战略计划，一般可分为研发战
略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等：提高资源的利用率
三层次战略的比较
6、战略管理的作用：
⑴制定过程中所提供的激励员工的机会
⑵财务效益:经营获得的成功率更大（克莱斯勒）⑶非财务效益：①对外部的认识②对竞争对手的认识 ③减少变革阻力④明确业绩与收入的关系
原则：适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参
与原则反馈修正原则
8、企业战略管理方式：只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功 第二章
1、宏观外部环境分析：（要能够区分哪个是属于什么因素里面的）P(Political)——政治法律环境：指一个国家或地区的政治、体制、方针政策、法律法规及所形成的氛围与影响，如政治环境：①政治制度与体制②政局的稳定性③政府对外来企业的态度④方针政策：税收政策，政府采购；法律环境：①公司法②环保立法③外贸立法④就业立法
E(Economical)——经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等；关键因素：①利率②汇率③通货膨胀率④经济增长率⑤基础设施建设⑥财政、货币政策
S(Social)——社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化
传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、风俗习惯等；如人口环境：①人口结构②人口文化教育等
T(Technological)——技术环境：指一个国家的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展的动向；①技术变化的速度②技术总体水平
2、波特的五力模型（这章的重点，要能应用）
波特认为上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力
是用长期利润率来测定的①
潜在竞争者：指行业外试图或正在进入该行业的企业。称进入威胁，取决于进入障碍、潜在进入者的实力和原有企业的反击强度；进入障碍：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，销售渠道，经验曲线
②
现有竞争者：退出障碍：资产的专用性，退出费用高，战略关系密切，感情上的障碍，政府和社会的限制
③ 代用品或服务的威胁：代用品：指在功能上部分或全部替代某一种产品的产品，替代品的存在为产品的价格上限设置了障碍
④ 购买者和供应者的讨价还价能力：交易量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价能力强，交易量占购买者的购买量的比重大，供应者的讨价还价地位高
进入障碍和退出障碍的组合：
转换成本：购买者变换供应者所支付的一次性成本，它是构成企业竞争壁垒的重要因素
产品统一性：即产品比较一致，差异小（自己理解的，不知道对不对）
两者之间的关系：？ 第三章
1、企业资源是企业的专用性资产，是企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等的总和。是企业竞争优势的根本源泉，也是企业参与市场竞争的基础条件。包括有形资源和无形资源（要能够区分）
有形资源：①实物资源：企业设备②财力资源 ③人力资源 ④组
织资源⑤自然条件⑥社会经济条件
无形资源：①技术资源：研究与开发，技术及市场信息，产品质量
②商誉③企业管理资源
2、财务分析：三大决策活动：①筹资决策②投资决策③分配决策三大报表：①资产负债表②损益表③现金流量表
3、企业文化：由以精神文化为内核的三个层次构成：①外层，企业
物质文化层②中间层，企业的制度文化层③内层，企业的精神文化层
4、核心竞争力：
概念：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、技术等的积累与整合才形成的知识、判别标准：有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的 培育方法：外部购买组成战略联盟通过企业自身力量发展核心
能力
创新是培育提升企业核心竞争力的关键：技术创新—重
要途径
管理创新—重要手段制
度创新—重要保障
5、内部因素分析技术：
雷达图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动
性五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图
价值链分析法：企业生产经营活动可以分成基本活动和支持（辅助）
活动两大类：基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤，生产作业，外部后勤，市场销售，服务；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业基础管理，人力资源管理，技术开发，采购。区分内部后勤与外部后勤：
内部后勤：与接收、储存和分配相关的各种活动(进货物流）外部后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关的各种活动（出
货物流）第四章:
1、企业使命定义：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目
标、总特征和总的指导思想，是区别于其他类似企业而存在的原因或目的狭义：产品导向的企业使命（企业功能）——业务领域生产计
算机、生产马车
广义：市场导向的企业使命（企业使命）——满足什么需要提高
办公设备效率、交通工具
2、企业使命描述的特性（4个）：态度宣言调节分歧顾客导向 社会政策宣言
要素（9个）：用户产品或服务市场技术 生存、增长和盈利的关切观念自我认知对公众形象的关切对雇员的关心
3、战略目标的特征：①可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客
接受②可检验性：明确，尽可能定量③可实现性：要适中、可分解④可挑战性能激发潜能、要努力才能达到
4、战略目标的体系构成（4个）：①市场目标②创新目标③社会目
标④盈利目标 第五章
1、稳定型战略实施类型（知道含义并能区分）：①无变化战略②维持利润战略：以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。根本意图是度过暂时性的难关③暂停战略：企业放慢快速成长的步伐，进行内部整顿的方法，为今后的发展做准备，如并购④谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度
2、增长型战略（这章的重点）
⑴密集型战略：①市场渗透战略（提高占有率）②市场开发战略（开发新市场）③产品开发战略（开发新产品）是密集型战略的核心 ⑵多样化战略：企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，或为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划 ①
圆心多样化（技术相关）：企业利用原有的技术、特长和经验等增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如生产电冰箱的企业生产空调（压缩机）
②
水平多样化（市场相关）：以现有用户为出发点，向其提供
新的、与原有业务不相关的产品或服务，如生产尿素的企业生产复合肥、有机肥
③
复合多样化：是从事与现有的事业领域没有明显关系的产品，市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得，如春兰集团:生产空调,后生产汽车
多样化战略的成本：分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口 多样化的利益：？ ⑶一体化战略： ①
横向一体化：水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势 横向一体化与水平多样化的区别？
②
纵向一体化：实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略 区分前向一体化与后向一体化：
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经
营规模。如生产彩色电视机的企业，增加显像管生产线 前向一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，企业向
产品的深加工或向流通领域发展，如平板玻璃生产企业增加装饰玻璃、圆桌玻璃等产品
⒊紧缩型战略：①转向战略②放弃战略③清算战略
4、swot矩阵：SO:定位战略STWOWT:途径战略
5、波士顿矩阵：（在哪个象限用什么决策）第六章
一·有序市场的竞争态势：
有序市场特点：品牌有明显次序，品牌市场占有率成倍递增或递减相对稳定，进入壁垒高 ⑴领导企业：防御战
防御战略旨在影响竞争对手的决策过程,使挑战者认为以该企业发起进攻不太有吸引力.通过减少竞争对手的诱因,或者提高进入壁垒, 使挑战者发起进攻较为困难.原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。（扼杀对手在摇篮中）
②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。（提高质量、增加市场开拓费）⑵二三流企业：进攻战 正面进攻
硬碰硬，向对手的主阵地发动进攻，攻击对手的强项。如我国的彩电业的价格大战。侧翼进攻
声东击西，集中优势攻击对手的弱点。如对手市场份额较小的地域,对手忽视或不能很好服务的顾客群.包围进攻
全方位、大规模地进攻主战场（各种资源应优于对手）迂回进攻
避开主战场，进行间接的进攻战略。方法：进入竞争对手尚未察觉的细分市场；导入差异产品来建立新市场，采用新技术改进现有产品或生产过程。游击进攻
小型的、间断性地攻击对手 ⑶小企业：游击战
迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。二·三种基本竞争战略
（一）低成本战略 以很低的单位成本价格为价格敏感的用户提供标准化的产品
（二）差别化战略
为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务
（三）重点集中战略
专门提供满足小用户群体需求的产品和服务采用低成本战略的风险：
（1）技术上的突破和变化，竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法
（3）顾客需求的改变（如：20年代的福特汽车公司）
（4）企业为追求成本的降低，而不恰当地简化其产品和服务，以致企业的产品或服务过于简单、平庸而吸引不了顾客。（5）过度削价，销量上升，利润下降。
（6）原材料、关键零部件价格上涨，导致成本上升，竞争优势被削弱。
采用差异化战略的风险：（1）不合适的差异化风险。
（2）高代价的差异化风险。形成差异化成本过高，价格较高，购买者难以承受,市场占有率提高的速度慢。
（3）差异化的模仿与竞争风险。对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化。对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色。
（4）差异化转移风险。顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价。
重点集中战略存在风险：
（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）
（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。
重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前两面向全行业，重点集中围绕特定目标
②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先
③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先
三· 定点超越战略：
1、基本含义：分析企业的内部行为及其运作过程和管理过程，为自己建立一个参照点——企业的目标竞争对手，将企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，形成和实现企业的竞争优势，然后超越目标竞争对手，实现企业追求完美的愿望。
2、核心思路：知己知彼，取长补短，互惠互利，领先一步四· 分散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业
（1）产品标准化与多样化结合 采用成组技术（2）连锁经营——成本领先（3）特许经营——差异化
（4）横向联合——形成规模经济或全国市场成本领先或差异化
2、适应环境，建立竞争优势
（1）严格管理（2）增加附加价值如：提供更多服务；深加工；销售前进行分装或装配
(3)产品专门化（4）顾客类型专门化（5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 注意：
避免全面出击,避免随机性和优柔寡断,避免过分集权,避免一味追求占有率,避免对新产品过度反应 五·各个行业的特征，区分
新兴行业的特点：（技术与战略的不确定性，行业发展风险性）行业刚形成，缺乏统一的行业标准，企业规模小，数量少，竞争压力小，成本迅速变化，技术不确定性，面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性。
处于成熟行业的战略:
特点：低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生产能力，行业利润下降；技术成熟。
研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加。
处于衰退行业的竞争战略： 特点：
衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素）,衰退方式和速度不确定,退出障碍的影响,形成新的需求结构 一·企业并购的类型：
1、从行业角度划分
横向并购
指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。
西方国家第一次企业并购浪潮（1897-1903）
纵向并购
指处于同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。
西国家第二次并购浪潮（1914-1930）
混合并购
指对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购，以达到多样化的目标。
西方国家第三次企业并购浪潮（20世纪50-60年代）三种形态:
产品扩张型生产相关产品企业间的并购
市场扩张型一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购
纯粹的并购生产和经营毫无联系的若干企业之间的并购,分散风险
2、从并购动机划分
善意并购
友好并购，被并公司接受主并公司的条件，双方协商并购条件、价
格、方式等。
敌意并购
强迫接管兼并，目标公司对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，强行进行收购的行为。“收购-反收购战”
3、按支付方式
现金收购现金购买股票现金购买资产
股票收购
股票互换收购企业通过增发股票的方式获得目标企业的所有权,即发行本企业的股票以替换被并企业的股票.股票换取资产收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产
综合证券收购现金、股票、认股权证、可转换债券
4、从收购的融资方式
杠杆收购（Leveraged Buy-Out，LBO）
举债收购，主并公司利用目标公司的资产和将来的收益作抵押，通过大量的债务融资来支持并购行为。
管理收购（Management Buy-Out，MBO）一个企业的管理人员通过大量借债或与外界金融机构合作，收购其所在企业的行为。是杠杆收购的一种。
联合收购
两个或两个以上的收购方，事先就各自取得目标企业的某一部分以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。
5、从是否通过中介机构;直接收购;间接收购
收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。
二·企业战略联盟的概念与基本特征
（一）战略联盟
企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。
战略聪盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。
（二）战略联盟基本特征
战略联盟具有网络型组织的特点:边界模糊，关系松散，机动灵活，运作高效
（三）战略联盟的本质
战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体
二、企业战略联盟动因与形式
（一）战略联盟的动因 增强自身实力
扩大市场份额小天鹅洗衣机与碧浪洗衣粉 迅速获取新的技术
经营国际化合资合作特许经营 降低风险共同开发
（二）战略联盟的形式
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类：
涉及产权关系的协议：合资相互持股 不涉及产权关系的协议：
研究与开发协议,定牌生产,特许经营,资源供应协议,联合营销 确定合作战略后三种常见的合作方式：先合作后竞争边合作边竞争对内合作、对外竞争 第八章
一·公司层国际化战略 多国战略（亦称本土化战略）全球化战略 跨国战略 国际化战略
多国本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
将战略制定与经营的决策权下放给所在国的SBU(Strategic Business Unit)
SBU向所在国市场提供本土化产品 各国的SBU彼此独立
假定不同国家或地区的市场各不相同 分别集中在每一个市场上竞争
全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。
认为各国市场的产品更趋于标准化;各所在国SBU战略由母国总部控制;假设各SBU彼此相关;重点在经济规模;常对所在国市场缺乏反应;资源共享与相互协调;电子行业
3、跨国战略
寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一；;需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标；;必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势；;关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术，经验曲线，全球学习；;跨国战略的核心原则：按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的。避免把活动集中在一个中心地位，或为了提高适应性把活动分散到很多地区。;
4、国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业是将其在母国开发出的具有差别化的产品转移到海外市场，从而创造价值。;产品开发职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能;企业总部一般严格控制产品与市场战略的决策权 不同国际化战略的优势和局限
一、国际市场进入的战略模式 贸易型市场进入模式间接出口;直接出口;反向贸易
契约型市场进入模式是指与东道国或地区的法人订立长期的合作协议进入该国或地区。许可合同：
将工业产权（专利权、技术诀窍、注册商标）转让给国外企业。独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可。特许经营：
特许授予人准许被授人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事经营活动。授予人对被授人以有效协助，在组织市场及管理方法帮助，被授予人有义务接受其监督与控制，严格遵守许可方的经营规定。技术协议;服务合同;合作生产;管理合同：输出管理经验与劳务;工程承包：设计和监督施工；交钥匙工程；半交钥匙工程；产品到手项目;销售协议
投资经营;独资经营或合资经营;新建与合并;战略联盟
工程承包;设计和监督施工;交钥匙工程：承包企业负责从工程设计、施工、供应成套设备、安装、试车，保证产品产量、质量、原材料消耗达合同规定，对东道国业主的管理人员、操作人员培训，到合格，一次性正式移交。;半交钥匙工程：不对东道国业主的管理人员、操作人员培训。;产品到手项目：比交钥匙更进一步，处理开工初期可能发生的问题，一直到各方面指标都能稳定达到设计要求，正式办理项目交接手续 第十章
一、战略控制的含义与作用
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。发现管理中的漏洞 限制偏差的积累 适应环境的变化二·战略控制类型：
（一）避免控制
采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到 不需要进行控制的目的。1.自动化(打卡)
2.与外部组织共担风险(保险)3.转移或放弃某种经营活动
（二）事前型控制 又称前馈控制 原理：
在战略实施前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，保证企业战略目标的实现。
三种类型预测因素：1投入因素2早期成果因素3外部环境和内部条件的变化
开关型控制又称为事中型控制
原理：在战略实施过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。
具体操作形式：直接领导，自我调节，共同愿景 事后控制又称后馈控制
原理：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。
具体操作：行为评价，目标导向
三·企业战略失效及对策：
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
按时间来划分有：（浴盆曲线）早期失效偶然失效晚期失效 四·战略转移方式：
总体性战略转移
从企业的总体发展思路、发展方向和经营范围等方面进行战略转移竞争性战略转移;企业对外竞争的手段进行变革;职能性战略转移;对原先的核心能力作出调整,如从原先较强的生产性职能为主向新技术研发性职能为主进行转移。
战略转移的类型和方式1服务领域的转移2暂不舍弃原服务对象，同时满足新服务对象3逐步舍弃服务对象，着重满足新服务对象4迅速舍弃原服务对象，全力满足新服务对象
市场领域的转移1暂不舍弃原市场，同时开发新市场2逐步舍弃原市场，着重开发新市场3迅速舍弃原市场，4力开发新市场经营领域的转移1暂不舍弃原行业，同时拓展新行业2逐步舍弃原行业，着重拓展新行业3迅速舍弃原行业，全力拓展新行业
点击咨询 