战略管理要点总结期末复习

第一篇：战略管理要点总结期末复习

1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。

内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动

(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力

(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势

过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应

2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)

3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略

对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。

C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。

按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。三个战略相互作用紧密联系。

4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。

指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。

5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性

作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展

6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。

（2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。

7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境

产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力

8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力

9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分：

有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来（1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利）（2）实体资源：地理位置

厂房、生产设备及先进程度

原料以及采购渠道

（3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神

（4）组织资源：企业的组织结构、规章制度

人力资源介于有形资源与无形资源之间

无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产（1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。（2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系

A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解 B供应商、经销商方面的声誉：对企业效率的认同程度，相互支持的双赢关系（营销网络）

（3）信息资源：客户信息：拥有各类客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，顾客的购买习惯和需求是最有价值的信息。

10、企业能力：企业组合各种资源以高效完成任务或活动的技能

分析内容：财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力，组织能力分析，企业文化分析

11、企业核心能力内涵：核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期拥有某种竞争优势的独特能力，其本质是企业内部一系列技术、技能和知识的有机组合。

是为企业提供长期竞争优势的独特能力，是一组技术、知识、优势资源和技能的组合 判断标准：A有价值的能力：能够真正满足用户需求，实现顾客注重的价值 B稀有能力（独特）：极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力

（苹果能够发现并满足用户隐性需求的能力，把用户体验做到了极致。）C难以模仿的能力：其他企业不能很快学会或轻易建立

一项能力的模仿成本和难度越大，潜在竞争价值就越大。

企业基于特定历史条件而形成的独特资源或技能，如独特而有价值的组织文化和品牌 D不可替代的能力：其他企业没有替代性的资源组合，没有等价资源或能力 分析内容：主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析

12、企业使命的含义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

内容：企业哲学指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业成功经营总结的客观规律。

企业宗旨是指企业执行或将来打算执行的活动，以及现在或期望的组织类型

13、战略目标的含义：战略目标是战略期企业的具体期望，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，在时限上一般是3至5年以上。战略目标既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等。基本构成：

A杜拉克的构成：获利能力；生产率——基本目标层次；公共责任——社会责任层次；革新；市场信誉产品——市场战略层次；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度——结构层次

B贝叶斯的构成：顾客服务目标；财力资源目标；人力资源目标；市场目标；组织结构目标；物质设施目标；产品目标；生产率目标；盈利能力目标；研究与开发目标；社会责任目标

14、战略目标和企业使命的关系

15、公司总体战略的分类：按照战略态势划分

（1）稳定发展战略：在内外部环境约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业的经营方向、产品种类、市场领域、产销规模都大致不变或变化(增长/减少)幅度较小。

特征：遵循与过去基本相同的战略目标；不改变基本的产品或经营范围；业绩每年按大体的比例递增 优点：经营风险相对较小；挖掘内部资源潜力；有利于公司的平稳发展

缺点：可能错过发展机遇；因循守旧

（2）发展战略：企业扩大原有业务的规模或向新的经营领域开拓，战略核心是依靠企业的竞争优势谋求发展壮大 按发展方向不同划分：集中生产单一产品或服务战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略； 集中生产单一产品或服务战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度增加销售额、利润额或市场占有率。

优点：获取规模经济和经验效益，专业化优势（将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。）

战略风险：企业经营缺乏灵活性，市场风险大。一旦行业前景变差或者环境恶化，就有可能陷入毫无退路的困境。适用范围：适用广泛（大、中小企业），取得成功的可能性较大

纵向一体化战略：也称垂直一体化，指企业将活动范围在同行业中向后扩展到供应环节或向前扩展到最终产品的最终用户（精加工及销售环节）。

形式：前向一体化（企业经营进入其产品精加工或销售领域，其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制）

后向一体化（企业经营进入其原材料生产行业，其实质是获得供应方公司的所有权或对其加强制）益处：A加强企业对原材料供应/产品分销或销售全过程的控制 B获取原材料供应/产品加工/销售环节的利润 C规模经济

D增强企业在行业中的市场势力,在市场竞争中掌握主动

多元化战略:企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。

分类：A相关多样化：企业利用现有技术、设备或生产线、销售渠道、顾客基础等，以同一圆心扩展业务。（包括技术相关、生产相关、市场相关）海尔：白色家电+黑色家电+手机

B非相关多样化：企业进入与现有业务不相关的新领域（与现有技术、市场、产品无关的领域）。

利益：A 充分利用公司剩余资源/核心能力，获取范围经济（由于企业经营范围扩大而带来的经济性）多项业务可以共享企业的资源

B加快企业成长：挑战自我，二次创业

C分散经营风险：单一经营市场风险较大，多样化经营可以减少经营风险 成本和风险：A分散企业资源：加剧人才、资金缺口B加大管理难度

C提高运作费用:学习费用较高。顾客认识企业新领域的成本加大。

D增大竞争对手的数量和攻击强度

E定位不明显，认知迷失:过度多样化企业很难形成统一的公司形象 企业多元化经营的成功法则：

A多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量和核心能力正相关。企业多元化程度应与自身资源和核心能力相匹配

B多元化经营的成功率与企业进入行业的吸引力正相关。正确选择多元化成长的方向

C多元化经营的成功率与不同业务之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。企业应慎重介入与本身主营业务毫无关联的行业 D建立与多元化相适应的管理体制

多样化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。国际化战略：企业在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动 目的：获利或求稳定发展

国际化经营具体原因：利用技术领先的地位，利用卓越而强大的商标名称，利用规模经济优势，利用低成本的资源 国际化经营的特点：经营空间广泛，经营环境复杂，竞争激烈，信息管理难度大，计划和组织要周密

企业进入国际市场的方式：A出口进入（非直接出口进入，直接代理商或经销商，直接分支机构即子公司）B合同进入（许可证贸易，特许经营，合作生产协议，管理合同，建筑或交钥匙工程合同）C投资进入

16、防御战略含义：企业减小经营规模或多元化经营范围，通过紧缩摆脱困境。类型：A收获战略（抽资转向战略）：企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模或发现了新的更好的发展机遇，而对原有业务进行压缩投资、控制成本的战略方案。

B调整战略：企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。

C放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营（一个经营单位、一条生产线、或一个事业部）。D清算战略：卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。企业在确实无救情况下才采取的一种战略。

17、企业四个基本竞争战略：低成本战略，差异化战略，集中战略（专一化）混合战略

18、低成本战略：又称成本领先战略，指企业的单位产品成本低于竞争对手，甚至在行业中成本最低。

特点：A产品线：达到基本质量的基本产品，附加特色不多B战略支持：所有战略要素都以获取成本优势为目的成功关键：（1）开发成本优势的持续性来源（规模经济；学习及经验曲线效应；关键资源投入的成本节约，设计容易制造的产品，控制各项费用支出，与供应商的谈判能力、地区变量；

纵向一体化与外包的好处；政府政策如税收政策、环境保护政策、进出口政策等）（2）形成成本控制的制度和文化

（3）建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力

战略利益（优点）A保持领先的竞争地位—对付同行竞争者B增强对供应商和购买商的讨价还价的能力C形成行业进入障碍D降低替代品的威胁

风险:不适用需求数量少并且个性化需求强烈的市场

19、差异化战略含义：企业使自己的产品、服务或形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势的战略。差异化是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略。实现途径：(1)产品内在因素的差异化：企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别。

（2）产品外在因素的差异化：企业利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。

实施条件：A具有很强的研究开发能力B企业具有产品质量或技术领先的声望；C企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；D很强的市场营销能力；E研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；F具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；G各种销售渠道强有力的合作

利益：A建立顾客对产品或服务的认识和信赖(同行竞争)B顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。C高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力D降低购买者对价格的敏感度和讨价还价能力 E建立顾客对产品的信赖，使替代产品无法在性能上与之竞争。

风险：A生产成本较高B购买者会降低对产品或服务差异化的要求C随着企业所处的行业发展进入成熟期，差异化的优点可能会被竞争对手模仿。若不推出新的差异化产品，会因为价高处于劣势，差异化优势又不明显。20、集中化战略：围绕行业内某个特定的目标市场开展其战略经营活动，取得成本或差异化方面的竞争优势。特定的目标市场：特定顾客群（顾客集中化），部分产品线（产品集中化），特定地域（地区集中化）形式：A成本集中战略:企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势。

B差异化集中战略:企业在目标市场中寻求差异化优势。如劳力士手表、贝因美婴儿奶粉 利益：集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；P180 风险：其一由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。其二，竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。其三，产品销量可能变少，产品需求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被削弱。

21、四种产业类型：分散型产业，新兴产业，成熟产业衰退产业P186

第二篇：战略管理期末复习重点

战略管理

P21战略管理的构成要素：1.产品与市场范围（企业正在做什么？未来做什么）2.增长向量3.竞争优势4.协同作用（是衡量企业新产品与市场项目的一种变量）

P23-25（掌握）战略管理层次：公司层战略管理，业务层战略管理（内容：如何获得竞争优势），职能层战略管理

P46-48明茨伯格的定义/战略的5P模型（单选/多选）：1.战略是一种计划（计划在行动之前）2.战略是一种计策（计划在行动之中）3.战略是一种模式（战略是行为的结果）4.战略是一种定位5.战略是一种观念

P51企业的宏观环境/掌握PEST模型（多选）

行业环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境（人口的分布状况），技术环境 P56-63波特的五力分析法（简答，论述，案例，选择）

行业结构中五钟基本的竞争力量：即行业内现有企业间的竞争，潜在的参加竞争者，代替品生产者的威胁，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力

P63（掌握）战略环境要素评价模型/外部因素评价（外部，行业关键战略）：列出企业的主要机会和威胁一般控制在5~20个

P63（掌握）行业关键战略要素评价矩阵（本企业---外部）行业评价矩阵要素可以是外部也可以是内部 环境评价模型与行业评价矩阵的异同：一，两者的权重和总加权分数的含义相同

二，区别：1.环境评价模型只包括外部关键因素，而行业评价矩阵既包括外部因素也包括内部因素 2.行业环境矩阵中的关键因素更为笼统，环境评价模型分为机会和威胁两类 3.行业评价矩阵中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，而战略评价模型是对公司自身的评分

P77-79（掌握核心竞争力及其特征）核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力

P77-79核心竞争力的标准（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心竞争力有四个标准，他们也称做核心竞争的四种战略力量，即有价值的能力，稀有的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力

核心竞争力都是能力，但不是每一个能力都是核心竞争力。P85内部战略要素矩阵评价法（掌握综合评价法）

内部战略要素矩阵评价法可以帮助企业的经营战略决策者对企业内部各个职能的主要优势与劣势进行全面综合的评价。具体分析步骤：

1.由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素，通常列出10~15个为宜 2.为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度 3.将各要素的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值 4.将每一要素的加权评价值加总，可求得企业内部战略要素的优势与劣势情况的综合评价值 P85（掌握内外环境综合分析法）SWOT分析法

swot分析法是将企业外部环境的 机会（O）与威胁（T），优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照。swot分析法是一种最常用的企业内外部环境条件战略因素综合分析方法。

swot矩阵能帮助企业的经理们识别和制定四种战略：SO战略（优势—机会战略），WO战略（劣势—机会战略），ST战略（优势—威胁战略），WT战略（弱势—威胁战略）P88波士顿矩阵分析法（选择题）市场增长率与相对市场占有率 1.高增长、低竞争的问题业务 2.高增长、强竞争的明星业务 3.低增长、低竞争的现金牛业务 4.低增长、强竞争的瘦狗业务 P98的作业

P101竞争优势：是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。（在同行业中能够获得超行业平均利润）

P102-108竞争优势的种类（什么是竞争优势？根据波特理论，企业竞争优势有哪些类型）1.成本和质量方面的竞争优势 2.时间和专有知识方面的竞争优势 3.设置进入障碍 4.实力优势

P125价值链：波特在分析公司行业行为和竞争优势的时候认为，每一个企业都要为产品的设计、生产、营销、交货及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。

P125-127价值链理论（掌握价值链分析原理？价值链的基本活动与辅助活动是如何构成的）基本活动（选择题）细化

1.内向物流 2.生产作业 3.外向物流 4.营销和销售 5.服务（安装，维修，培训，零部件供应和产品调整）

辅助活动（选择题）

1.采购（哪些是采购活动）2.技术开发 3.人力资源管理 4.企业基础构架 P128价值链与竞争优势

波特有关价值链的基本观点如下：1.将企业作为一个整体来看，无法识别竞争优势。2.竞争优势来源于企业的各种价值活动，价值活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献并且奠定了标新立异的基础（竞争优势有两种：成本领先和差异化）3.在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。竞争优势的四个支柱是“低成本、高质量产品、速度和创新” P147企业使命的定义（可改变，做什么？为什么做？）选择题 区别：战略问题，怎么去做

企业使命：是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。企业使命具有定义方向、规定业务与统一观念三个方面的意义 P155-156企业战略目标的定义（企业战略目标的含义与特征）：战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命和任务过程中要达到的长期结果。企业战略目标的特征：可接受性、可验证性、可实现性、可分解性、挑战性 P159企业战略目标的核心结构表示

P177-179增长型战略的类型（看PPT案例）（掌握一体化战略与多样化战略）：1.集中型增长战略

2.一体化战略（后向一体化，前向一体化，水平一体化：竞争关系）3.多样化战略（多样化战略的类型：多样化经营战略，“横向多样化，纵向多样化，复合多样化”）4.外包战略

P184紧缩型战略：抽资转向战略，放弃战略，清算战略

P185-186了解放弃战略与清算战略的区别：放弃战略（主动）包括无形资产和有形资产

清算战略（被动）只包括有形资产

P199三种基本竞争战略：掌握三种竞争优势理论（含义，驱动，因素及其威胁），如何用波特模型来解释成本领先与差异化战略

1.成本领先战略，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

2.差异化战略

3.集中一点战略 P255企业购并的动因（名词，选择，简答）

1.企业发展的动机（购并可以节省时间，购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险，购并可以促进企业的跨国发展）

2.发挥协同效应（生产协同，经营协同，财务协同，人才、技术协同）3.加强对市场的控制能力

4.获取价值被低估的公司

5.避税

P237（掌握）战略联盟的概念和特点（战略联盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必须是两个独立的主体）战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体

战略联盟的特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 P244战略实施中的组织设计问题（钱德勒）：工作分析、机构设置、职能分布、工作标准的设定、工作规范的建立、沟通协调规则设计、考核与激励模式设计、文化模式的倡导、信息系统的建立、公司治理结构

P244掌握战略与组织结构的相互关系：战略决定结构，结构服从战略

P269企业战略控制：就是把企业战略执行过程中所产生的实际效果与预订的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。P286企业战略控制的类型

1.避免型控制

2.开关型控制（直接领导、自我调节、共同愿景）3.事后控制（联系行为、目标导向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部环境和内部条件的变化，它们是对战略实施的制约因素）

P287（掌握）企业战略失效（浴盆曲线）及对策

战略失效按时间划分：早期失效（战略者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。进行战略控制时必须考虑到“滞延效应”）、偶然失效（当处于偶然失效时，战略决策者也不可掉以轻心，而应及时、慎重处理，维持战略的平稳推进）、晚期失效（战略决策者应适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略）

掌握战略与资源的相互关系（对比PPT）

1.物的动态相辅效果：现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是在现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略

2.资金的动态相成效果：企业现在战略与将来战略之间（1）应出资金的组合效应（2）资金在一个领域内应实现动态平衡

现在资源积累————》未来资源《————未来战略

论述/案例分析题：企业战略环境要素评价模型P63、波特模型（五力分析）、内部环境要素矩阵评价法P85、SWOT分析法P85、多元化战略&一体化战略P177-179、内部战略 名词解释（可能）

五力模型：是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策

竞争战略：被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。战略控制：指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

经验曲线：一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。产品差异化：是指企业在其提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性,使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效地区别开来,从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。规模经济：是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。进入壁垒：

第三篇：企业战略管理期末复习要点

《企业战略管理》（本科）期末复习

复习时应注意以下几点：

一、本课程的特点是具有大量的概念，因此复习时应从理解概念开始。

二、学习战略管理的一个重要目的是要学会制定战略，因此战略选择是本课程的重点。进行战略选择首先要求知道有哪些战略可供选择，每种战略的实施条件是什么，实施的优势、难点各是什么。为此，不仅需要掌握不同战略的概念，更要能结合具体情况进行具体的分析。

三、对各种战略分析、战略选择的工具要有了解。

《企业战略管理》涉及到的基本概念

企业战略：包括含义、特点、构成、层次结构 战略管理：包括含义、特征、过程 战略管理者：构成、高层管理者的特征

企业外部环境：宏观环境（PEST分析）、微观环境（主要是行业竞争环境和战略群体）、外部环境的特点

微观环境中的子概念：五力模型、规模经济、替代产品、学习曲线、供应商、购买商、进入与退出壁垒、战略集团或群体；市场信号

企业内部条件：企业资源（分类）、企业能力（含义、特点）、核心能力（含义、特征、识别）

内部环境分析方法：标杆管理（过程、意义）、经验效益（含义、来源、战略意义）、学习率、价值链（含义、构成）

SWOT分析矩阵

公司战略：发展战略、收缩战略

子概念：集中发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发

一体化战略：纵向：前向、后向（含义、能区分）；横向：（实施途径）多样化：相关多样化（同心、水平），非相关多样化（复合多样化）子概念：范围经济

国际化战略：途径（类型、方式）战略联盟的含义、特点

收缩战略：收获、调整、放弃、清算 事业（竞争）战略：三大基本战略：低成本（含义、实现低成本的条件、途径）、差异化（含义、途径）、集中化（集中低成本、集中差异化，实施条件和策略）

中庸战略（了解含义）

产业结构：分散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业（各自的战略选择）战略评价方法（工具）：BCG矩阵（应用步骤、战略选择）、GE矩阵（三大类战略）（政策指导矩阵一般了解）

练习题及参考答案

1.长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于____ 初，一直持续到60年代初期。

A.20世纪30年代 B.20世纪40年代 C.20世纪60年代 D.20世纪50年代 2.战略管理时代开始于 ____初期，一直发展到今天。

A.20世纪30年代 B.20世纪60年代 C.20世纪40年代 D.20世纪70年代 3.企业战略管理一词最初是由____ 在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。

A.安德鲁斯 B.明兹伯格 C.钱德勒 D.安索夫

4.战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个____。

A.循环管理过程 B.静态管理过程 C.生态管理过程 D.动态管理过程

5.战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的____。

A.中层管理人员 B.基层管理人员 C.高中基层管理人员 D.高层管理人员 6.经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为 ____ A.公司战略 B.竞争战略

C.职能战略 D.发展战略

7.战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是____ 内部的单位。

A.中型企业 B.大型企业

C.小型企业 D.大~中型企业 8.外部环境的 ____指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。如果企业外部的影响因素多，且各因素间相互关联，则意味着环境复杂。

A.宏观性 B.竞争性 C.独特型 D.复杂性

9.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？

A.经济因素 B.技术因素 C.法律因素 D.政治因素

10.一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这一五种力量竞争模式是有谁提出来的？

A.迈克尔·迪克斯 B.迈克尔·波特 C.伊格尔·彭斯 D.伊格尔·波特

11.当购买商们具有较强的讨价还价能力时，从该行业购买的产品应该属于标准化的产品，或是____。

A.差异产品 B.无差别的产品 C.同质产品 D.类似产品

12.在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。这种各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是各战略集团为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度被称之为____ ? A.市场分散程度 B.市场牵连程度 C.市场集中度 D.市场差异化程度

13.所谓战略集团是指一个产业内执行____并具有类似战略特征的一组企业。

A.相异或相异战略 B.同样或类似战略 C.相同或相异 D.相似或相近14.社会对产品质量、耐久性、可靠性的认同度对于一个企业来说，应该被视为什么资源？

A.技术资源 B.商誉 C.组织资源 D.人力资源

15.概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。企业能力是指公司 ____并将其发挥生产作用的技能。

A.配置资源 B.协调资源 C.分配资源 D.综合资源

16.所建立的模仿障碍越大，模仿就越难，企业的竞争优势就越持久。然而，任何独特竞争能力最终是被竞争对手所模仿的，这里的关键因素是竞争者模仿____。

A.所花费的时间 B.利用的技术 C.应用的设备 D.所应用的市场战略 17.麦肯锡的企业文化创造出一种苛刻而积极的工作态度，使得在美肯锡工作的员工们永不满足，不断地挑战自我，为客户创造更高的价值。这种竞争优势能力属于下列哪种企业能力？

A.易于模仿 B.难以模仿 C.难以复制 D.具有价值性

18.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为____。

A.经验效益 B.成本曲线 C.成本优势 D.成本领先战略 19.当市场更注重于产品或服务的某些性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业，所处于的竞争地位就会是____。

A.非常不利的 B.非常有利的 C.与原有市场地位相同 D.夹在中间

20.一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映即是____。A.企业理念 B.企业宗旨 C.企业哲学 D.企业文化

21.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的____。

A.企业理念 B.企业宗旨 C.企业文化 D.企业哲学

22.企业在一定的时间内，执行其战略使命时所预期达到的成果，即是企业的____。

A.战略使命 B.战略愿景 C.战略目标 D.战略规划

23.企业将绝大部分的经营活动集中于某个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的战略是____。

A.一体化产品或服务 B.多样化产品或服务 C.生产多种产品或服务 D.集中生产单一产品或服务 24.企业为了生存和发展，可以采取多种战略选择方案，其中发展战略是一种可供选择的有效战略，发展战略也可以被称为 ____。

A.市场发展战略 B.业务增长战略 C.扩张战略 D.增长战略

25.1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋，这种经营战略可以成为什么战略？

A.生产多种产品或服务战略 B.生产或服务的多样化战略 C.生产几种相关产品或服务战略 D.集中生产单一产品或服务战略 26.新增加的产品或服务能够利用企业原有在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验，这种公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务的战略被称之为下列哪种战略？

A.复合多样化战略（非相关多样化）B.一体化战略

C.几种生产单一产品或服务战略 D.同心多样化战略（相关多样化）27.企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如原钢铁公司准备自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。这种现象应该属于下列哪种战略？

A.后向一体化战略 B.多样化战略 C.同心多样化战略 D.一体化战略

28.公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。这种战略被称之为下列哪种战略？

A.复合多样化战略（非相关多样化）B.相关多样化（同心多样化）C.一体化战略

D.横向一体化战略 29.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和____。

A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化 30.实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在下列哪个方面？ A.成本优势明显 B.产品特色与众不同 C.市场销售规模优势 D.生产成本可能很高 31.企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战略属于下列哪种战略？

A.集中化战略 B.差异化战略 C.集中成本领先 D.市场细分战略

32.一般来说，对中、小型企业来说可能是最适宜的战略应该是下列哪种战略？

A.集中化战略 B.低成本战略 C.差异化战略 D.快速反应战略

33.按照波特的说法，未能在低成本战略、差异化战略和集中化战略三个方面来开展竞争的战略应该属于下列哪种战略？

A.中庸战略 B.中立战略 C.发展战略 D.综合战略

34.某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？

A.分散型产业 B.集中型产业 C.衰退型产业 D.无寡头型产业

35.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和____。

A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化

36.实施差异化战略也有一定的风险，下列哪个方面是其风险的主要表现？ A.成本优势明显 B.产品特色与众不同 C.市场销售规模优势 D.生产成本可能很高 37.企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战略属于下列哪种战略？

A.集中化战略 B.差异化战略 C.集中成本领先 D.市场细分战略

38.一般来说，对中、小型企业来说可能是最适宜的战略应该是下列哪种战略？

A.集中化战略 B.低成本战略 C.差异化战略 D.快速反应战略

39.按照波特的说法，未能在低成本战略、差异化战略和集中化战略三个方面来开展竞争的战略应该属于下列哪种战略？

A.中庸战略 B.中立战略 C.发展战略 D.综合战略

40.某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？

A.分散型产业 B.集中型产业 C.衰退型产业 D.无寡头型产业

41.波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和 ____是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。A.市场占有率 B.产业规模 C.市场增长率 D.竞争程度

42.在波士顿矩阵中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位的____。

A.市场竞争优势地位 B.市场的规模 C.获取现金的速度 D.具有产品优势

43.对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或 ____，获得更多的现金收入。

A.采取发展战略 B.应用放弃战略 C.采取抽资转向战略 D.应用扩大战略 44.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其 ____。

A.转变成金牛 B.保持幼童地位 C.转变成明星 D.转化成瘦狗

45.某个公司经营组合图中，有两三个金牛，两个明星，两个幼童。最后，还有几个狗类地位需放弃或清算掉。这种公司业务的经营组合应该属于下列哪种情况？

A.不平衡的经营组合 B.平衡的经营组合C.分散的经营组合 D.集中的经营组合 多选：

1.战略管理者是企业战略管理的主体，一般来说，战略管理者的构成包括企业的____。

A.高层管理者 B.各事业部经理 C.职能部门管理者 D.专职计划人员 E.董事会

2.董事会在战略管理中的参与程度包括挂名型和____。A.无主见型 B.促进型 C.中度参与型 D.积极参与型 E.低度参与型

3.战略学家明茨博格借鉴市场学中四要素（4Ps）提法，归纳总结出人们对战略的几个基本定义，它们都包括下列哪几个方面？

A.观念 B.计谋 C.模式 D.定位 E.计划 4.一般说来，一个企业的战略可划分为下列哪几个层次？ A.人力资源战略 B.研发战略

C.公司战略 D.经营（事业部）战略 E.职能战略

5.一般来讲，宏观外部环境包括下列哪些影响因素和力量？ A.全球金融因素 B.社会人文因素 C.技术因素 D.政治法律因素 E.经济因素

6.企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点，这些企业外部环境的特点有下列哪些？

A.宏观性 B.全局性 C.外部性 D.唯一性 E.变化性 7.根据五种竞争力量模式，在新加入者的障碍中，决定进入障碍大小的主要因素有以下哪几个方面？

A.产业集中度 B.规模经济 C.产品差异优势与销售渠道 D.与规模经济无关的成本优势 E.资金需求与转换成本

8.市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手所提供信号的方式是多种多样的，有些信号是某些事件发生的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。概括来说，市场信号的基本种类有下列哪几种情况？

A.事前预告 B.真实 C.虚假 D.事后宣告 E.诱导对手

9.企业的独特竞争能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是下列哪些资源？

A.技术资源 B.财务资源 C.实体资源 D.人力资源 E.组织资源

10.根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的某个单个人员身上，而更多地体现在公司范围内个人之间的下列哪些方式上？

A.相互关系 B.相互作用 C.相互配合 D.做出决策 E.技术才能

11.企业核心能力的判断标准应该是下列哪几种能力？

A.创造市场能力 B.具有价值判断 C.独特的能力 D.难以模仿 E.不可替代的能力

12.价值链分析法由波特教授（M.E.Porter）提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种经营管理活动—— 等等的集合体。这些企业主要的经营管理包括下列哪些？

A.设计 B.生产 C.销售 D.发运 E.支持性活动 13.价值链中的基本活动涉及到下列哪些主要部分？ A.进料后勤 B.销售 C.销售服务 D.发货后勤 E.生产作业

13.价值链中的支持性活动要素包括下列哪些主要部分？ A.行政后勤 B.人力资源管理 C.技术开发 D.供应采购 E.企业基础设施 14.一般来讲，一个企业的战略使命应包括下列哪几个方面？ A.企业理念 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业目标 E.企业信仰

15.在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方面的要求和期望。他们既可以是一些组织团体也可能是个人。这些利害关系者中的不属于企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所开展业务活动的影响的“企业外部要求者”，通常包括下列哪些？

A.竞争者 B.供应商 C.政府 D.顾客 E.当地社区和普通公众

16.SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具,进行SWOT分析，一般要经过下列哪几个主要的大步骤？

A.进行组合分析 B.进行企业外部环境分析 C.进行企业内部环境分析 D.绘制SWOT矩阵 E.分析SWOT的特点

17.企业在制定战略目标的过程中，应遵循“可行性原则”和下列哪些基本原则？

A.稳定性原则 B.关键性原则 C.定量化原则 D.一致性原则 E.激励性原则

18.在确定企业战略使命时，应该充分考虑到与企业具有利害关系的各方面的要求和期望，这些利害关系者中也包括企业内部的要求者，企业内部的要求者有下列哪些？

A.董事会成员 B.股东 C.员工 D.各层经理 E.独立董事

19.纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，纵向一体化分为下列哪几种战略？ A.横向一体化 B.纵向一体化 C.多样化战略 D.后向一体化 E.前向一体化

20.所谓战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式包含有下列哪几种形式？

A.顺序组合B.同时组合 C.综合组合 D.交叉组合 E.两两组合 21.一般说来，企业可以在下列哪几个方面实行差异化战略？ A.产品设计 B.商标形象 C.产品技术 D.顾客服务 E.销售分配渠道

22.差异化战略的益处主要表现在下列哪几个方面？ A.顾客对产品或服务信赖，顾客的价格敏感度降低 B.顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 C.高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 D.可消减购买商的讨价还价的能力 E.使得替代产品无法在性能上与之竞争

23.集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在下列哪些方面？

A.便于集中使用企业的力量和资源 B.目标集中于特定的部分市场 C.目标明确，管理过程易于控制 D.易于进行市场细分 E.研究开发目标明确

24.一般来讲，在一般竞争战略中，低成本战略、差异化战略和集中化战略三者是可以互相兼顾或同时采用两种以上的战略选择，下列哪种组合是正确的？

A.差异化和集中化 B.低成本、差异化和集中化 C.低成本和集中化 D.低成本和差异化 E.三者不能同时使用

25.一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括如下列哪些因素? A.产业进入障碍较低 B.市场需求多样化

C.服务在该产业中成为经营的关键因素 D.产业运行的就近监督和控制 E.高度的产品市场区分 26.波士顿矩阵的四个象限中，包括下列哪几种因素？ A.明星 B.金牛 C.瘦狗 D.幼童 E.肥猪

27.在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取的步骤有：将公司分成不同的经营单位；以及下列哪些选择？

A.确定经营单位在整个公司中的相对规模 B.确定各经营单位的市场增长率 C.确定各经营单位的相对市场占有率 D.绘制公司整体经营组合图 E.依据各经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略 28.一般来讲，波士顿咨询公司矩阵的局限性有下列哪些？ A.两种因素决定市场地位与战略未免过于简单化 B.难以确定综合性产业的市场占有率 C.分享经验的应用缺陷 D.考虑高中低档市场因素的不足 E.消费者因素的缺乏

29.考虑的增长率—市场占有率矩阵法的局限性，波士顿咨询公司于1983年设计出新的矩阵图。在新矩阵的四个象限中，包含下列哪几种因素？

A.专门化 B.大量化 C.分散化 D.死胡同 E.集中化 30.行业吸引力—竞争能力分析法矩阵，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两种因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，并以此来制定出不同的战略。请问该矩阵是由下列哪些公司共同创立的？

A.美国福特公司 B.兰德咨询公司 C.兰德贝尔咨询公司 D.美国通用电器公司 E.麦肯锡咨询公司

31.行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，公司内的所有经营单位可归结为下列哪几类战略? A.发展类 B.选择性投资类 C.抽资转向或放弃类 D.收缩清算类 E.加速投资类 复习要点提示：

1、企业战略及其特点、构成要素；战略管理过程。

2、企业核心竞争力特征及识别，培育与管理。

3、标杆管理；价值链的构成；经验效益及战略意义。

4、战略管理中高层领导的作用。1

5、战略群体的含义及对企业的意义。2 93

6、发展战略及表现特征，企业倾向采用发展战略的原因。4

7、三大基本竞争战略的含义及其实施途径（策略）、战略利益和风险。

8、纵向、横向一体化战略及其实现途径，实施难点。

9、国际化的途径、战略联盟的特点。

10、BCG矩阵的应用。

第四篇：应用文期末复习要点

**大学数理信息学院

关于安排学生去市博物馆参观的函

*市博物馆：

为了使我院学生了解当地自然和文化历史，丰富业余学习。特与贵馆联系。望能够安排学生前去参观学习。并请该馆副馆长***介绍情况。参观时间为二零一二年十二月三十日早上九点。

此请妥否，望函复。

**大学数理信息学院

二零一二年十二月十八日

**市博物馆

关于安排*大学学生去该是博物馆审批意见的函

*大学数理信息系：

你系《关于安排学生去*市博物馆参观的函》收悉。经研究商讨，现答复如下：

为使该院系学生丰富自己的课余时间。巩固与强化所学的知识。现特许安排你院学生前来参观。我院副院长**将为其介绍情况。参观时间、地点望进一步商讨。请贵院系排相关人员来我馆进一步商议。

特此函复。

*市博物馆

二零一二年十二月二十日

**市教育局

关于召开高等职业教育干部座谈会的通知

各高职院校：

为了交流高职教育管理经验，现召开高等职业教育干部座谈会。现将有关事项通知如下：

一、要求每个学校派出5位代表参会

二、与会代表要求具有副教授以上的职称，或是从事高等职业教育管理工作三年以上的处级领导干部。

三、会议时间为一月二十日上午九时，为期一天。

四、会议地点市教育局一楼会议室。

*市教育局

二零一三年一月十五日

关于申请更新教学设备所需10万元的请示

*市教育局：

我校电脑与93年购入，都已出现破损，不能正常工作。仪器都已老化，报废，已严重影响到教学工作的正常开展，为了不影响教学工作。我校需要更新一批教学设备。包括电脑20台，多媒体设备10套。经财务处核算，所需资金10万元左右。为此特申请10万元专项拨款。用于我校设备的更新与维护。

妥否，望批复。

**学院

二零一三年一月十五日

第五篇：绩效管理期末复习总结

1绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的，能够被组织评价的工作行为及其结果。

2绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。3绩效管理的三个目的：1战略目的2管理目的3开发目的 四个环节1计划绩效2监控绩效3评价绩效4反馈绩效

五项关键决策

1评价内容 2评价主体 3评价周期 4评价方法 5结果应用 五个评价标准

1战略一致2明确性3可接受性4信度5效度

4目标管理：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导 具体实施1计划2实施3评价4反馈

评价： 1优点A目标管理重视人的因素，强调‘目标管理和自我控制’，可以提高个人的能力B通过专门的过程，是组织各级成员及主管都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务C目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。2缺点A忽视了组织中的本为主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施的过程中大打折扣。B需要耗费大量的时间和成本C目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期目标。5标杆管理的优势

A激发潜能，提高绩效。B指标体系的建立能更好的满足客户的需要C有利于促进企业经营者激励机制的完善

6关键绩效指标，指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

提炼方法A头脑风暴法B策略目标分解法C标杆基准法D成功关键分析法

7平衡计分卡的构成要素：

A使命和核心价值观B愿景和战略C平衡计分卡的四个层面，财务看，客户，内部业务流程，管理风险层面D目标，指标，目标值和行动方案 运用条件

A战略目标合理分解B配套设施健全C员工胜任

8绩效计划：在组织的战略部署和团队目标的确认下，管理者和员工对员工在绩效工作内的工作目标，评价标准和工作环境进行沟通形成绩效契约的过程。

特征： A绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程 B关于工作目标和工作标准的契约C绩效计划是全员参与的过程

制定程序

准备（信息收集和沟通方式）

沟通阶段

制定计划阶段

9绩效指标体系的基本要求

A内涵明确，清晰B具有独立性C具有针对性D易于衡量 选择原则

A目标一致性原则

B独立性与差异性原则 C少而精D可比性E以定量为主，定性为辅 选择方法A工作分析法B个案研究C问卷调查D专题访谈法E经验总结法 绩效指标体系的设计原则

A定量指标为主，定性指标为辅原则

B少而精原则

建立评价指标体系的步骤

A指标库B评价目的 评价对象

C权重 10权重：评价指标在评价指标体系中的重要性 确定方法 A定性法

B定量法

确定原则

A以战略目标和经营重点为导向B权重比例呈现差异

C体现评价者的主观意图与客观情况相结合

决定各个指标权重的因素A评价的目的B评价对象的特征C企业文化的要求 11确定评价周期方法

A职位层次B奖金发发周期C业绩反映期 绩效评价周期影响因素

A职位（类型，高低）B指标特征C业绩反映期D奖金发放周期E实施时间 12绩效目标：绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果，内容和标准。

制定绩效目标的SMART原则

A绩效目标应该是明确具体的 B可衡量的C具有行为导向

D切实可行

E绩效目标应该是受时间和资源限制的 制定绩效目标的来源

A战略目标，部门目标

B工作分析

C解决问题的要求

D客户需求 员工个人绩效计划的制定

A岗位职责的界定

B关键绩效指标 C工作目标D权重E标准F个人能力发展计划 12领导情景理论

两个维度

A任务行为B关系行为

四种领导风格

1指示

高任务—低关系领导风格

员工无能力不愿意

2推销高任务—高关系

无能力但愿意

3参与低任务——高关系

有能力但不愿意

4授权

低任务——低关系

有能力并愿意

13绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效沟通的内容 1阶段工作目标的完成情况

2优良表现

3待改进的地方 4描述领导或同事对于员工的看法

5协助下属制定改进计划 6下个工作目标的确定和绩效计划的制定 绩效沟通的方式

A正式的绩效沟通 1正式的书面报告

2定期会面

B非正式的绩效沟通 1走动式管理 2开放式办公 3电子化沟通 建设性绩效沟通中的积极的倾听技巧

1解释2向对方表示认同3简要概括对方表达的内容4综合对方表达的内容，得出一个结论 5站在对方角度进行大胆的设想

14选择绩效主体的一般原则

A绩效评价者所掌握的内容必须基于他可以掌握的情况 B绩效评价主体应对所评价职位的 工作内容有一定的了解。C有助于实现一定的管理目的 5大评价主体

上级，同级，本人，下级，客户和供应商评价的比较

评价者误区的类型

1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向 6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应 评价者培训的目的

A使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用

B统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解 C是评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序 D避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能的消除误差与偏见 E帮助管理者学习如何进行绩效反馈与指导 评价者培训的主要内容

A评价者误区培训B关于绩效信息收集方法的培训C绩效评价指标培训D关于如何确定绩效标准的培训E评价方法培训F绩效反馈培训

15薪酬包括三大部分

A 直接以货币形式支付的直接薪酬B以间接货币形式支付的间接薪酬C不以货币形式体现的非经济报酬

一次性奖金

1全勤奖2建议奖3发明创造奖4科技进步奖5质量奖6超产奖

薪酬：指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等。薪酬加薪’：根据绩效评价结果对基本工资的加薪 一次性奖金:：根据评价结果所支付的一次性奖金

16绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体和个人绩效做出判断的过程。

17绩效面谈：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

18薪酬管理的公平性：外部，内部，结构，程序公平薪酬管理的目标：1吸收和留住组织需要的优秀员工2鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力3鼓励员工高效率的工资4创造组织所希望的文化氛围5控制运营成本

19绩效评价结果可运用与A员工薪酬发放B招聘录用决策C人员调配D培训开发E员工个人发展或工作分析

20比较法，优点：方便，开发容易，成本较低

缺点：无法对员工的行为起直接的引导作用；不能为具体的易于接受的绩效反馈提供足够的信息

21非定义式：图尺度量表，等级择一

22行为导向型量表法：1行为锚定量表法（图尺度与关键事件法的结合）

优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据

问题，评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时，往往会有困难，因为有时一个员工的行为可能出现在量表的两端

2混合标准量表法：打散了各级指标的各级标度；采用了特殊的评分方式；量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更。在一定程度上避免评价者受惯性思维影响。23结果导向与行为导向的结合：综合尺度量表法 既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接的控制。最大的困难在于设计与职位相关的指标尺度，设计成本高 24目标管理法

六个步骤：确定组织目标；确定部门目标；在部门范围内讨论部门目标；确定个人目标；进行绩效评价；提供绩效反馈

25行为观察量表法是图尺度与行为导向的结合 能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到较高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效的监控员工行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈

缺，适用于行为比较稳定不太复杂的工作；不同的评价者对几乎没有，几乎总是，的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降 26行为对照表法，优点，1评价方法简单，执行成本较低，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况，不容易发生云轮效应等评价者误差2评价标准与工作内容高度相关，有利于进行行为导向3可以进行员工之间的横向比较，较好的为发放奖金提供依据

1.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？

A 绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。B 绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。

C 绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。D 绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。2.请简述制定绩效目标的原则。

制定绩效目标应遵循以下五条原则，及SMART原则：

A 绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的 C绩效目标应该具有行为向导 D绩效目标应该是切实可行的 E绩效目标应该是受时间和资源限制的 3.请简述绩效沟通的方式。

绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：

正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通

4.请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

5.请简述绩效管理的发展趋势。

结合绩效管理的过去和管理的未来，我们对绩效管理的发展趋势做出一下预测： A 绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理 绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。

B平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具 他它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。C 绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理 未来的绩效管理必将有效贯通战略管理和运营管理，形成一个层次分明但高度整合的管理体系，既能对战略绩效和运营绩效分别进行计划、监控、评价和反馈，又能确保战略运营高度整合，协调一致。

D 无形资产将成为绩效管理的对象 未来的绩效管理将更加注重理顺价值创造的结果和驱动关系，更加注重平衡组织的长短期利益，在绩效衡量上也会兼顾财务指标和非财务指标，以实现组织的可持续发展。

E 人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强 未来的绩效管理体系，使组织的每一个人，包括体系的设计者、管理者、组织者和执行者，都有机会发挥自己的能动性和创造力。