我国制造业供应链成本控制的三大方向

第一篇：我国制造业供应链成本控制的三大方向

我国制造业供应链成本控制的三大方向

自改革开放以来，我国一直非常重视制造业的发展，四个特区在建设初期也是受益于“三来一补”的加工贸易。目前制造业占我国GDP的40%以上，地位举足轻重。同时，我国制造业也取得了强劲的发展，从1978年占全球制造业份额不足2%到目前的22%，可谓形势喜人。但我国制造业的优势主要体现在制造成本上，甚至主要还是集中在资源密集型、劳动密集型产业，与德国制造业的质量优势、日本制造业的效率优势相比，还存在较大的差距。

如果说成本是制造业的第一利润源泉，效率是第二利润源泉，那么供应链成本自然就是第三利润源泉。但当前我国制造业普遍缺乏对供应链成本控制的重视与认知。随着全球制造、虚拟生产、产品制造技术的飞速发展，制造业需要更加关注如何通过供应链成本管理来获得竞争优势。对于我国制造业来说，可从以下三个方向去努力，不断深化供应链成本控制的管理策略。

一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。

分析产品特点，制定计划策略。传统的备货型（MTS：Make-To-Stock）生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型（ATO：Assemble-To-Order）、订单生产型（MTO：Make-To-Order）、面向订单设计（ETO：Engineering-To-Order）等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业（产业）环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。制定库存策略，控制库存成本。20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。维护供应商关系，创新采购模式，降低采购总成本。在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。

识别供求关系，差异化地制定采购策略。我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商（风险高、成本高），需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本；第二类是瓶颈型（风险高，成本低），一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险；第三类是杠杆型（风险低，成本高），需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本；第四类是常规型（风险低、成本低），需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。

识别物料品类特征，制定差异化的采购策略。对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面；贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制；低附加值物资，需要形成规模批量采购优势；垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险；价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格；配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。

创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势。采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD（集成产品开发）模式。项目团队充分利用VA/VE（价值分析/价值工程）的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。

合理规划物流网络，提高配送效率，降低物流成本。我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。

合理规划物流网络。我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。

加强物流配送中心的管理。物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。物流信息与配载管理。在物流运营与操作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。

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第二篇：加强制造业成本控制管理的探讨

加强制造业成本控制管理的探讨

【摘 要】企业的成本控制是制造企业提升行业竞争力的必要保证，在市场经济条件下伴随着经济环境和经营环境的变化，从成本控制的重要性考虑，企业应从涉及成本控制的各个环节作为切入点，展开有效降低产品制造成本，强化企业成本控制的方法。本文阐述了成本控制管理对于制造型企业的重要性，成本控制是企业发展的基础，企业赚钱不赚钱，成本控制是关键因素，分析了当前制造型企业普遍存在的种种问题，提出了加强企业成本管理控制的对应对策。

【关键词】生产型企业：成本控制

制造型企业是我国经济的支撑性行业之一，在我国的国民经济中占有十分重要的的比例。随着社会主义市场经济的快速发展，产品质量的竞争，归根到底体现为产品售价和售后服务的竞争。

企业生产经营的最终目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键就是降低产品生产成本，通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；进一步挖掘降低产品成本的潜力，降低成本、费用，增加企业利润，对于提高企业生产和经营管理水平都有着很重要的意义。企业成本管理要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向，以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势等，体现了现代企业成本管理的主要是特征。

一、制造业企业成本特征

按照成本动因分析，制造业企业成本主要有固定成本、变动成本和混合成本三大类。

固定成本是指其成本总额在一定时期和一定业务量范围内不随业务量发生任何变动的那部分成本。固定成本还可以进一步划分为约束性固定成本和酌量性固定成本，其中约束性固定成本属于企业“经营能力”成本，是企业为维持一定的业务量所必须负担的最低成本，如厂房、机器设备的折旧，行政管理人员的工资、长期租赁费等。

酌量性固定成本属于企业“经营方针”成本，是企业根据经营方针确定的一定时期的成本，如产品的广告宣传费、研究开发费、职工培训费等。

变动成本则是指随着业务量成正比例变动的那部分成本，直接材料、直接人工等都属于变动成本，但从产品的单位成本来看，则恰恰相反，产品单位成本中的直接材料、直接人工将保持不变。

混合成本则是指随着业务量的变动而变动，但不成同比例变动，不能简单地归集入变动成本或固定成本。

企业的产品成本构成中，材料成本往往占到产品总成本的70%～80%，人工占6%～10%，其他成本占10%～15%，所以材料的采购成本是企业成本的主要构成部分。

根据制造业企业的成本特征对其成本实施有效控制，将有助于企业降低成本，提高企业的竞争力。

二、制造业企业成本控制现状及存在的问题

1.企业成本控制面较窄

企业成本控制的内容仅包含直接材料、直接人工，很少涉及到企业的产品开发设计、试制阶段、产成品销售以及售后服务等企业实际经营的全过程管理中，会造成成本失控，成本总体水平始终居高不下的不良局面。

2.单纯强调成本节约忽略其他环节

（1）当前多数制造企业在成本节约方面，单从企业的管理成本和员工的薪酬方面作手，这种方法在一定的时期内确实起到了明显效果，但从另一方面来讲也损害了员工工作的积极性。

（2）企业成本模式主要以产品计划价格为基础，仅包括对财务成本的核算，并以事后核算为主要依据，展开简单的成本分析，因而缺乏超前意识的事前成本预算，同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督。

3.基层普通员工的成本意识观念不强

企业员工认为企业进行成本管理是企业管理者的责任范围，是与员工个体无关的管理行为。企业的成本管理是全员性的，是每个员工都要参与的，是在各个方面同时进行的动态过程，普通员工在思想认识上的差距也给企业在进行成本管理过程带来了困难。人最有最大的主观能动性，人为的主观动因也是影响企业成本的重要因素，如职工成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度、责任感等都是影响企业成本高低的主要因素。

4.采购业务控制不合理

（1）由于采购物资未按照存货ABC分类法进行管理，以及未采用进货经济批量模型去进行采购，致使企业的变动性进货费用和变动性储存成本增大；采购计划安排不合理，市场变化预测趋势不准确，造成库存短缺和积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费者；采购验收不规范、付款审核不严、容易导致采购物资，资金损失或信用受损。

（2）供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。未对供应商提供的相关资料进行资信状况以及供货能力实地进行调查，容易导致规模资信不好、供货能力不强的规模较小的供应商挂靠在其他企业签订合同。在企业急需物资时造成供货不足，难以满足企业正常生产的。

（3）采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，造成企业采购成本增大。多数企业采购物资时以现金方式进行结算，未采用商业承兑汇票和银行汇票承兑汇票等支付方式，造成企业流动资金周转困难。

三、改善制造业成本控制的对策：

1.贯彻现代企业的成本管理理念

（1）强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识

不仅有利于强化企业内部的成本意识、管理责任、而且能在企业与企业之间，企业内部成员之间构建经济社会所必需的“诚信、声誉和信任”机制，从而减少企业之间，企业内部等存在的利益冲突，降低企业运行与管理成本。

（2）产品的生命周期成本是产品在生命周期所花费的资源的总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各个环节所发生的成本费用。其中，产品研发、产品设计成本等环节所发生的成本核算属于“上游成本”，产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”，而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。在成本控制中，如果不考虑上游成本、下游成本，而只涉及中游成本，将有可能得出错误的决策结果。

2.强化预算的编制和执行力度

（1）科学合理的预算是企业进行成本控制的基础。企业管理层要正确认识和理解全面预算对企业成本控制的重要作用，企业应当根据发展战略和生意计划，综合考虑预算期内经济政策，市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制全面预算。加强对预算的执行管理，明确预算指标分解方式、预算垫审批权限和要求，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。

（2）注重成本核算向成本控制的转变；从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；从产品制造成本向产品全成本管理转变；从静态成本管理向动态成本管理转变。

3.建立健全完善的成本控制考核制度

（1）先进的成本控制方法是企业成本控制的关键。我国目前制造业成本控制的方法主要有比价采购法、内部市场竞争法以及JIT生产法等，这些方法在一定时期内为企业的成本控制做出了很大的贡献，成功提高了企业的市场竞争力和综合实力。但在当前的经济发展及市场竞争条件下，还应当从供应链管理的角度来降低采购成本，还应当采取标杆学习方法，引入企业价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法、平衡计分卡法等，还应当学习先进发达国家成本控制的优良方法引进到我国的制造型企业之中。

（2）成本考核制度是成本控制效果评估的依据。成本考核制度可以明确每个人的权利和责任，完善成本绩效评价体系，将成本控制与绩效考核直接挂钩，对于完成成本控制任务的人员应当给予一定的物质奖励；对于未完成成本控制任务的人员给予相应的处罚，以此来激励全体人员参与到成本控制的过程当中。

4.严格控制采购环节成本

（1）企业应当根据市场情况和采购计划，选择合理的采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资采购则可以采用直接购买的进行采购。

（2）企业应当建立科学人供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，并与选定的供应商签订质量保证协议，建设供应商管理信息系统，对供应商提供物资的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，要根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

5.加强生产成本的控制，引入标准成本控制模式。

企业应当深入分析产品成本结构，以标准成本为基础，把实际成本和标准成本进行对比，揭示成本差异的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。应当抓住控制重点，制定合理的消耗定额，包括材料定额、工时定额等，定期更新和完善定额。严格把控领材环节，严格执行领料计划，加强对仓储部门发料的管理和考核，及时、准确地掌握在产品库存信息；对于固定性制造费用要严格按照预算额度进行控制。

四、结论

制造业成本控制是一个动态的全过程，只有切实不断改进控制的每个环节和技术，才能不断提升成本控制的效果。本文阐述了加强企业成本控制对于制造型企业的重要性，分析了影响制造业成本控制的因素，提出了改善制造业成本控制的对策，我们认为过去传统的成本核算管理思想，早已不能适应现代经济的快速发展，企业成本控制应当从转变成本理念作手，怎样用最小的成本来获得企业最大的效益是企业管理必须面临的一个重大问题，搞好企业的成本控制管理对于企业的盈利、发展、生存都具有着举足轻重的作用。

制造业成本管理模式全员全方位全过程的参与成本控制，可以不断加快资金周转，降低资金成本，提高应收账款周转率，减少制造过程中的非增值成本，完善细化各方面的管理，有针对性的采取切实有效的应对策略，走科学成本控制之路，完善创新，通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神，才能真正令企业成本控制高效、有序，令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。

采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物资采购成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献：

[1]王蕊花.浅析制造企业成本控制问题.全国商情，2012（23）：40―41

[2]赵玉环.我国钢铁制造企业成本控制方法的研究.科技视界，2012（9）：183―184

[3]王涛.机械制造企业成本控制研究.企业研究，2012（20）：60―61

[4] 顾波.浅谈制造型企业中的成本控制.市场周刊，2013（5）：17―18

[5]徐娅娣.制造企业的成本控制.中国乡镇企业会计，2012（12）：133-134

第三篇：成本控制应注意的几个方面

株洲市中心医院住院楼项目部施工

成本控制应注意的几个方面

为了确保株洲市中心医院住院楼项目部在施工过程中优质、保量且在工程施工中采用正确的成本控制，达到最佳的经济效益，特将以下几个方面提请项目部所有管理人员进行讨论，希望所有管理人员充分发挥各自的聪明才智和丰富的实践经验进行完善和补充。

一、施工管理方面：

1、项目部施工员在施工的全过程中，预先与项目部预算员了解本项目的工程预算具体采用的是何种定额和具体的各分部分项及工序单价和取费，根据设计施工图及施工组织设计和各专项施工技术方案以及施工进度计划要求（含周计划、月度计划、项目总计划），计算各分部分项的实际工程量并复核准确，必须做到计划（施工进度、材料计划）的真实和准确性。特别是对混凝土、砂浆必须做到严格按照试验的配合比进行控制，做到时时进行抽查、调整。

2、项目部的施工员必须根据项目总施工平面布置图合理安排施工用的材料堆放场地，现场施工材料的堆码必须按照施工现场文明施工标准化管理，杜绝材料乱堆乱放，材料生产消耗浪费的现象。严格控制生产消耗成本。

3、在施工过程中，施工员施工的工作质量和现场所施工的实物质量是否满足设计、施工规范的质量要求，是关系到项目施工的质量成本，也是关系到本项目最终的质量目标。如工作质量与实物质量达不到设计、施工规范要求，要分清因工作质量或实物质量对材料消耗的影响的原因，及时分析超出按照定额材料消耗量的原因及责任，及时进行整改和调整。

4、严格优化各施工环节的施工方案，在保证安全生产和工程质量达标的前提下，采用耗材少、工序简便可靠、易操作的施工方法。（各施工负责人员应及时对施工方案进行学习讨论和优化）以达到采用先进合理的施工方案节约施工成本。

5、在施工中施工员必须严格按照设计施工图进行技术交底，要求施工班组施工工人严格按照配合比进行计量施工，严抓材料消耗定额关，不能放任施工班组的施工工人自由施工，要求班组确定专人进行材料计量工作，从施工计量方面堵死材料的浪费以达到工程成本的控制。

6、施工中的材料消耗必须根据各分部分项计算的准确工程量确定施工消耗材料的含量，在具体施工前进行材料消耗量交底，要求施工班组的施工工人严格按照交底进行施工，确保材料不超过消耗定额，达到成本控制的目的。

7、施工劳动力的用工控制：施工劳动力的安排应根据分部分项工程的实际工程量进行有效合理的安排，拟定详细的工作计划及进度计划，将工程量细化到每一天，尽量避免使用计时工的工作模试。确因某些施工工作无法计量，可采用估计工程量包干的方法进行处理，发生此类情况应与项目部预算部门参加确定。

二、现场材料管理方面：

1、采购材料方面：必须把好材料的质量关，材料的质量优劣关系到整个项目的质量好坏，特别是原材料的各项技术指标是否达到设计及施工规范要求，半成品材料的几何尺寸、规格的标不标准，都是关系到最后施工的成品的质量，以及材料消耗的多少。材料质量越好则材料浪费越少，反之则浪费大。所以采购的材料质量直接影响到工程成本的控制。（如墙体的砌筑，标砖的质量可影响到墙的内外粉刷层的厚薄等，地面的平整度将直接影响到地面是否需要找平等等）。

2、采购的材料是否符合设计及施工规范的要求，均对工程质量和成本产生重大的影响。如不合格的材料造成的质量返工，材料的几何尺寸的不标准均影响工程材料实际使用的数量等，所以在施工中必须把好材料的验收关，杜绝不合格的材料进入现场。

3、材料验收方面：对进场的材料必须经过严格检验和验收。材料验收分两个方面:①、质量验收方面：材料的质量验收必须与项目部技术部门和施工部门、质安部门协调配合进行验收，严格根据材料标准和施工规范要求进行验收，杜绝不合格材料进入施工现场，以免造成因工程质量问题而造成返工等大的成本损失。②、材料数量的验收方面：这是项目材料成本管理的大头，因而材料员必须做的车车过量、块块点数、根根检尺点数。如散装水泥还须经常进行抽查验收。在施工中及时掌握材料使用数量的情况，同时还须根据计算的工程量需求的材料计划与实际使用的材料的消耗量进行对比，发现问题及时纠正和调整。（材料验收员必须及时与各施工责任区负责人进行沟通，检查材料消耗的情况，及时对存在的问题进行调整处理。）③、地材（砂、石等）及水泥的数量验收，先经材料组现场验收员按照质量标准验收，再由混凝土搅拌站负责人最后质量、数量验收签收，这样即可控制材料质量，又可严把材料数量关。

4、仓库管理及控制：施工中需用的零星材料和应急采购的材料及机具必须先入库验收（含产品质量、数量），确保入库材料及机具质量满足施工要求，同时仓库管理员必须按照总公司要求和仓库的管理要求做好出入库台帐，履行出入库管理的制度。

5、现场工具、材料领用制度：凡工地需领用材料及机具的，必须由各分片施工负责人开出领用单，经现场负责人确认，再由施工班组负责人到仓库借用、领用、调拨。

6、材料的限额控制：施工员针对每个工序或每各分项工程必须先计算准确工程量，然后与预算部门落实单位工程量的材料消耗量，向施工班组进行限额交底施工，在操作过程中应经常性的进行检查和督促，对不按要求进行施工的班组应及时进行整改和处理，确保施工操作人员贯彻始终，这样才能达到成本控制的目的。

第四篇：轮船制造业采购成本控制论文

【摘要】轮船制造零部件消费在如今的轮船制造行业中占据着很高的份额,高消费带来的是更多的市场竞争。零部件采购成本是决定一家轮船制造企业利润高低的重要因素，采购策略以及成本控制对一家轮船制造企业的发展起到至关重要的作用。本文在分析采购成本控制基本理论基础上以海州湾船业有限公司为例，阐述了零件采购流程，分析了其成本花费现状及存在的问题，最后结合实际提出了加强采购成本控制的措施。

【关键词】轮船制造业；零件采购；成本控制

一、引言

随着我国经济的快速发展,人们收入水平较以前有大幅提升，轮船制造业也飞速发展。轮船保有量的快速增长为轮船制造行业提供了坚实的发展基础,也为更多人带来了商机,市场前景十分广阔。相应地，激烈的市场竞争伴随着巨大的挑战性，它对轮船制造行业提出了更多更严格的要求。21世纪以来国内外轮船零部件采购行情也发生着巨大变化，轮船制造厂商纷纷采用降低产品售价的策略来抢占市场份额，整船产品价格下调带来的是采购部门成本控制的压力。然而居高不下的原材料价格造成轮船零部件不断涨价，加之不断升高的工人工资，许多轮船制造厂商利润空间已被压缩的很有限。在工人薪资水平和原材料价格均上涨的巨大压力下有效而合理的降低配件采购成本是当前轮船制造企业亟待解决的问题。采购活动是一家企业成本花销的重要来源，轮船制造企业更是如此，唯有使用科学的手段控制采购成本，才能在保证日常生产活动质量的前提下为企业创造更多的利润。

二、采购成本控制基本理论

所谓成本，是指产品在被生产和销售过程中消耗掉的各种资源用货币形式计量出的经济价值。因此，企业营业过程中所消耗的各种原材料、能源以及员工薪资等等都会被以货币的形式进行等价计量，最终得到分配到每个产品上的就是该产品的成本价格。成本控制就是为了确保在企业生产活动正常进行的前提下，在管理整个流程链中对各项目进行合理规划，达到最大程度减少成本的行为。成本控制的科学性决定了一家企业的经营管理水平，更决定了企业的发展前景。传统的采购成本一般是指在采购过程中所用到的费用的总和，它包括采购的商品和采购过程中其他开销的总和，而不单单指所购得的商品价值。采购成本取决于采购的数量和单位采购成本价格，一般情况下单位采购成本价格受采购数量的变化而发生变动的概率不大。采购成本包括采购商品的单价、运费、采购员人工费等，采购成本控制是指企业为了使采购成本达到最小，结合自身实际进行管理改革，切实有效的提高采购效率的过程。

（一）公司介绍

海州湾船业有限公司坐落于赣榆县海头国家中心渔港，该公司总投资1.2亿元，占地面积9万多平方米。公司自成立便坚持高起点规划、高标准建设江苏一流船舶修造基地目标，并邀请众多科研院所专家对企业进行科学设计规划，分两期建设实施。一期工程为建设主滑道长126米、宽3.4米，横移区36米宽，加工场地5000多平方米，放样平台600多平方米的船台14道；二期工程将建设1200米的船台8道，建造2600米船台22道，可同时停泊、建造45米长的渔船及钢质、木质驳船80艘，并建设1万平方米的船体装配车间，成为苏北第一家人事部门“产、学、研”基地，每年可为省内外培训大批船舶修造技术人才。

（二）公司采购流程

海州湾船业有限公司采购流程遵从中国轮船制造企业一般标准，采购计划由部门主管与领导层共同制定，采购人员按照计划单执行采购任务。采购形式分为市内现金采购、市内赊购和市外赊购三种，这三种采购形式依据不同配件供应商地理分布及公司资金周转变化会有相应的调整。当配件供应商距离公司较近，且资金充裕时会采用市内现金采购的方式，采购员与供应商完成价格与采购数量洽谈后直接通知内勤人员，内勤人员按照计划单要求，凭付款证明等相关手续办理审批。当配件供应商距离公司较近，但公司资金周转遇到阻碍时会采用市内赊购的方式，若供货商直接上门送货，则内勤人员直接凭付款证明提交审批；若由采购员自行取货，则由采购员提供付款单等材料提交审批。当配件供应商距离公司较远时一般采用市外赊购方式，由于距离太远，对供货方信誉及资质了解不够详尽，加之配件数量有时会较大，若采用现金支付采购方式会增加购得不良配件的风险。此种方式下由采购人员联系供货方，根据计划单下单，配件到货完成验收后内勤人员根据相关材料提交审批。

（三）公司采购成本现状及问题分析

1.配件及原材料成本分析

现状分析：海州湾船业有限公司主经营的业务是轮船制造，所采购的物品都是和轮船制造相关。由于原材料好坏直接关系到最终产品质量，对原材料来源渠道的把控就显得极为重要，若采购原材料质量不达标，轻则影响单艘轮船生产进度，使企业效益降低，重则会在产品投入使用阶段出现严重安全事故，造成人民生命财产隐患。通过上图我们可以看出轮船零部件在各类采购零件中的占比最大，占比高达62.23%。各种电机在在各类采购零件中的占比居第二位，占比19.2%。轮船零部件在在各类采购零件中的占比居第三位，占比8.82%。这也说明了轮船制造企业过程企业对于轮船零部件、高质量电机的依赖度很大，而制冷设备虽然是轮船制造过程中的必需品，但由于其消耗及磨损程度相对来说很小，故占据的成本比例较小。其他必备配件主要指一些易坏小配件，它们一般损坏率较高，单价较低，占据总成比例也较小。油漆和养护品主要包括救生衣及其他船用品等，占据的比例最小。存在问题：采购总成本过高，且各零件成本占比不科学按照钢材市场价为每吨3000元左右计算，一艘中型轮船从前期试验到完成生产大约需要180吨钢材，按年产量80艘来算每年钢材成本花费将达到4000余万元。原材料成本花费巨大，采购的零配件主要包括发动机总成、气阀、泵机等集成部件，由于轮船零配件单价较高，故这一部分占据了总采购成本的很大比例，所以对于这部分的合理控制就尤为重要。此外船身钢材、船锚等金属耗材部件也占据很大比例，这些部件会消耗大量的钢材，而钢材价格由于会受国际形势和市场波动影响，如何把控这部分成本对采购人员来说是不小的挑战。

2.运输成本分析

现状分析：运输成本也是轮船制造企业采购成本的重要组成部分，对此部分成本的控制对轮船制造企业来说也是十分重要。海州湾船业有限公司的采购物资主要运输方式为公路运输，主要运输工具为货车。从表中可以看出，大型货车的运费较贵，使用率最低，一般皮卡次之，小型货车费用最低，使用率最高。有些运输成本花费虽然没有发生在采购过程中，确又和采购活动息息相关，是由采购活动内容间接产生。例如，若采购商品在运输过程中发生了交通事故，物资发生损坏或丢失使得公司产生损失。或者由于运输途中由于天气问题物资没能按时投入使用，企业运营进度受影响，使得最终没能按时交货，企业信誉下降，订单减少，间接造成了很大的经济损失。这些损失虽然发生在采购活动之外，但很明显是由于采购活动组织不当引起的，这些成本损失应当被归结到采购成本中去。存在问题：运输工具种类较少，且运输方式选择不够灵活轮船制造需要的原材料种类繁多，大小重量各不相同，不同的零部件有着不同的运输安全需求。这种按照运费递增逐渐加大使用率的做法看似能起到控制运输成本的目的，实际上却并不一定益于总成本的控制。大型货车虽然运费较贵，但却最适合长途运输，且它运行平稳，颠簸小，安全系数最高，能够很好的对采购物品进行保护，减少运输过程中不必要的损失。小型货车虽然运费最便宜，但是在运输过程中容易造成配件磕碰损坏，若是重要的易坏易碎物品损坏，造成的损失将会很大。所以领导层在保证采购物资运输安全的同时，应该要根据实际配件的运输要求合理选择不同的运输方式，合理管控采购总成本。

3.采购人力资源成本分析

现状分析：其他成本主要是指采购人员的待遇薪资、出差补助及调研费用等，这些费用伴随着采购活动而产生，且相互关联影响。人力资源开销所占企业总体运营成本的比例很大，合理配置人力资源是衡量一家企业是否具有发展潜力的重要指标。人力资源管理是企业管理者对员工的招聘、培训、使用及激励与控制的过程，和其他管理活动一样，人力资源管理的目的也是提高采购人员的工作效率，最终达到提高企业效益的目的。如何最好的平衡人力资源开销中的投入和产出比是现代人力资源管理的关键。人力资源管理作为采购成本构成的重要部分必须引起管理层的高度重视。存在问题：人员管理模式单一，年龄结构不合理采购人员管理形式多种多样，海州湾船业有限公司采用的是总监领导所有采购人员，各个采购活动基本是单个采购人员完成，缺乏成员之间的合作。采购人员年龄结构偏老龄化，而且有年龄断层现象，大龄员工工资成本居高不下，无形中加大了企业成本压力。公司应当在不影响企业各部门职能的基础上，适当的进行新老结合，适当引入20-30岁的员工，为部门注入青春血液，并利用老职工丰富的经验优势去带领新员工们，从而达到优化采购年龄结构，促进部门和谐的目的。

三、采购成本控制措施

（一）合理规划流程，提高采购效率

一个合理有效的采购策略对企业采购任务的完成有重大意义，它不仅是公司采购工作顺利运作的保证，也是企业的规章准则。从采购计划的制定、采购活动实施以及在各个采购环节均需要合理规划，使各种资源得到高效利用，从而降低企业的采购成本。一个合理的采购流程可以提高采购效率，使企业运营效益更好。合理的采购制度是采购工作顺利执行的重要前提，制度若过于繁杂将会影响采购效率，过于简单又会使采购劣质品的风险增加。前端采购人员可以被赋予更大的执行权，例如小额采购预算可以自由支配等等。后端收货也应采取相应的安全保障机制，如货到付款、首席责任制等等。

（二）合理加强采购人员管理

海州湾船业有限公司采用的是传统人员管理分配模式，人员数量构成较为合理。当今轮船制造市场竞争激烈，企业对采购人员的综合能力要求也越来越高，采购人员不再是过去大家所认为的很随意的岗位，它要求采购工作者具有很强的综合技能，不仅要具备相关的轮船制造专业知识与技术，更要求拥有很高的谈判技巧与素质。在实际采购活动中，采购者的注意力不能只停留在商品的价格上，还要深入了解更多配件的参数，包括配件质量、规格、供应商信誉、供应商供货效率等等。所以，为了提高海州湾船业有限公司整体采购质量和效率，必须加强采购过程的人员管理。

（三）合理整合规划部门协作

在企业日常运营过程中各种物资需要周转，由于调动物资需要报告的部门太多，资源的利用与整合效率低下。资源的合理整合不但能提高采购效率，还能节省企业采购成本。经济全球化以及中国经济改革进程不断推进,所有企业面临的挑战都越来越激烈,轮船制造业更是如此，企业管理者必须使用更为科学的手段,合理规划部门协作，达到成本的最大利用率从而实现利益最大化。应该更为合理的设计分配企业整个供应链的各个环节的管理、调度和资源,只有能快速了解适应客户不断增长的需求才能更好的迎接市场挑战，从而在激烈的行业竞争中获胜。将不同部门按照公司需求或供应商种类进行合并，同样可以形成规模效应，使原本效率低下的闲置部门的物资得到有效利用，减少浪费，从而降低采购成本。

四、结束语

经济全球化形式已不断深入，轮船制造之间的竞争十分残酷，在此环境下企业唯有不断寻求快速发展道路才能生存下去。采购成本占据了企业生产成本的绝大部分，故采购成本控制急需得到企业足够的重视。市场形式瞬息万变，各种零部件产品也是层出不穷，如何在复杂的市场情况下合理有效降低企业采购成本是值得所有公司去重视和探索的问题。

【参考文献】

[1]孙劼，吴金娜．从企业价值链角度看企业采购成本管理[J].北方经济．2014(24):13-15.[2]徐萍.企业成本控制存在的问题及其控制措施[J].中国集体经济杂志,2014(3)：7-11.[3]张颖.浅谈企业传统成本管理中的误区及策略[J].经营管理者,2015(20)：45-50.[4]张伟君.企业成本控制存在主要问题及对策分析[J].企业导报,2013(3):65-66.[5]侯方淼.绿色采购中供应商激励机制的设计探析[J].物流技术，2015(9):59-61.[6]范桂芝，龚君贤．中小企业采购管理信息化问题探讨[J]．现代商贸工业，2014(03):22-23.

第五篇：制造业采购成本全面控制方法研究

制造业采购成本全面控制方法研究

一、制造业采购成本控制的重要性

制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：

1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。

2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。

3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。

二、采购部门的组织结构

采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。

三、采购方式

就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:

1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的VA与VE法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。

3.早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。

5.为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素

以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。

1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。

4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

五、采购流程

在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。

六、供应商管理

1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。

2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：

(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。

3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：

(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。

从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。

七、采购部门的绩效考核

1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。

2.采购部门绩效考核。为解决以上问题，最有效的办法就是对采购部门进行绩效考核。企业绩效部门可以构建一个内部的竞标机制，即将采购部门的某项采购任务同时下发到两个独立的采购人员身上，他们独立的完成招标、询价、比价等工作，得出请购方案，然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，最后得出最优的采购计划，并核算节约的采购成本，以节约差额的5%～10%奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。