如何提升执行力 试题 答案

第一篇：如何提升执行力 试题 答案

学习课程：如何提升执行力

单选题

1.最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、执行和（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 控制

制度

协调

管理

2.以下关于流程说法不正确的是（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 一个企业真正核心的内容是流程

内部流程是外部流程的一个反映

整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的结构决定流程

3.执行的主要执行技巧不包括（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 势能

杠杆

桥梁

沟通

4.（）是一种环境管理的工具 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 势能

杠杆

桥梁

沟通 5.执行的过程包含很多环节，联接这些环节的主要方式就是充分运用不同种类的()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 势能

杠杆

桥梁

沟通

6.企业变革时往往会出现“721”情况,在这种情况下，一定要抓住那()，因为他们就是变革的桥梁 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 20%的反对者 10%的支持者 70%的观望者

以上都不对

7.企业在进行考核时，个人得分都有七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明（）回答：错误

1.A 用

2.B 估

3.C 4.D 企业评估方法不科学

以上都不对 企业过于重视个人角色的作用，而忽视了对岗位职责的评企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作8.最高管理者要担任（）的双重角色 回答：正确

1.A 2.B 3.C 协调者和管理者

管理者和控制者

决策者和管理者 4.D 决策者和执行者

9.最高管理者需要做的工作有：()回答：正确

1.A

2.B 3.C 4.D 做好分析和决断工作

制定制度和措施

以上都不对 需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施10.最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 决策、管理和执行

决策、控制和执行

决策、制度和执行

决策、协调和执行

11.个人执行力与组织执行力无法接轨的主要原因是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 决策不恰当

激励不充分

企业缺乏系统的执行训练

团队精神不足

12.执行的主要执行技巧不包括（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 联线

杠杆

桥梁

态度 13.所谓“工欲善其事，必先利其器”,说的是执行力包含要素中的（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 角色要素

心态要素

工具要素

态度要素

14.执行的主要执行技巧包括：势能、杠杆、桥梁、枢纽和（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 联线

沟通

勇气

态度

15.态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为()之后，它就会变成一种主动性行为 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 激情

信念

思想

以上都不对

第二篇：如何提升执行力试题答案

如何提升执行力

单选题

1.（）是一种环境管理的工具 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 势能

杠杆

桥梁

沟通

2.以下关于岗位和角色的说法正确的是（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 他们是两个相同的概念，但是使用范围不同

他们是不同的两个概念，但是使用范围相同

岗位是一个点，而角色则是一个区域

岗位是一个区域，而角色则是一个点

3.以下不属于执行力包括的四大核心要素的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 心态

工具

流程

能力

4.执行力心态有三个层次：态度、信念和()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 性格

激情

爱好

热情

5.企业在进行考核时，个人得分都有七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明（）回答：正确

1.A 2.B 企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用

企业过于重视个人角色的作用，而忽视了对岗位职责的评估

3.C 企业评估方法不科学

4.D 以上都不对

6.以下不属于执行链的要求的是（）回答：正确

1.A 最高执行者与一线执行者之间的层次少

2.B 完善高效的双向信息沟通渠道

3.C 愿景与目标的维护，要保证方向的准确性

4.D 执行边界不能划分的过分清晰

7.执行链的3Ａ原则包括敏捷性、应变性和（）回答：正确

1.A 统一性原则

2.B 协调性原则

3.C 多样性原则

4.D 主导性原则

8.最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是（）

1.A 决策、管理和执行

2.B 决策、控制和执行

3.C 决策、制度和执行

4.D 决策、协调和执行

9.执行者分成三个层次，分别是（）回答：正确

1.A 最高执行者、中层执行者和现场执行者

回答：正确

2.B 3.C 4.D 决策领导者、事务管理者和操作者

最高执行者、中层执行者和基层执行者

上层执行者、中层执行者和下层执行者

10.个人执行力与组织执行力无法接轨的主要原因是()回答：正确

1.A 决策不恰当

2.B 激励不充分

3.C 企业缺乏系统的执行训练

4.D 团队精神不足

11.()是程序管理非常重要的一个工具 回答：正确

1.A 势能

2.B 杠杆

3.C 桥梁

4.D 沟通

12.以下不属于执行链的3Ａ原则的是（）回答：正确

1.A 敏捷性

2.B 应变性

3.C 多样性原则

4.D 协调性原则

13.执行的主要执行技巧包括：势能、杠杆、桥梁、枢纽和（）

1.A 联线

2.B 沟通

3.C 勇气

回答：正确

4.D 态度

14.()是环节管理的工具 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 势能

杠杆

桥梁

沟通

15.态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为()之后，它就会变成一种主动性行为 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 激情

信念

思想

以上都不对

第三篇：时代光华-如何提升执行力试题答案

学习课程：如何提升执行力

单选题

1.如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，也就是指要（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 具体去负责细节工作 必须了解业务细节 参与细节的工作 以上都不对

2.最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、执行和（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 控制 制度 协调 管理

3.以下关于流程说法不正确的是（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 一个企业真正核心的内容是流程 内部流程是外部流程的一个反映

整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的 结构决定流程

4.以下关于岗位和角色的说法正确的是（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 他们是两个相同的概念，但是使用范围不同 他们是不同的两个概念，但是使用范围相同 岗位是一个点，而角色则是一个区域 岗位是一个区域，而角色则是一个点

5.将权力下放到更小的操作单元时，应该注意的事项不包括（）回答：正确

1.A 2.B 有一个强有力的权威 边界和标准不能过分清晰 3.C 4.D 授权给受过职业训练的人 有监控措施

6.企业变革时往往会出现“721”情况,在这种情况下，一定要抓住那()，因为他们就是变革的桥梁 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 20%的反对者 10%的支持者 70%的观望者 以上都不对

7.最高管理者要担任（）的双重角色 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 协调者和管理者 管理者和控制者 决策者和管理者 决策者和执行者

8.执行链的3Ａ原则包括敏捷性、应变性和（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 统一性原则 协调性原则 多样性原则 主导性原则

9.个人执行力与组织执行力无法接轨的主要原因是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 决策不恰当 激励不充分

企业缺乏系统的执行训练 团队精神不足

10.()是程序管理非常重要的一个工具 回答：正确

1.A 势能 2.B 3.C 4.D 杠杆 桥梁 沟通

11.企业变革时往往会出现“721”情况，指的是（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 70%的人在观望中、20%的人是忠实的支持者、10%的人持反对态度 70%的人在观望中、20%的人持反对态度、10%的人是忠实的支持者 70%同意，20%反对，10%弃权 70%弃权，20%同意，10%反对

12.()是影响执行力的内在要素 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 心态 工具 流程 能力

13.所谓“工欲善其事，必先利其器”,说的是执行力包含要素中的（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 角色要素 心态要素 工具要素 态度要素

14.()是环节管理的工具 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 势能 杠杆 桥梁 沟通

15.态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为()之后，它就会变成一种主动性行为 回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 激情 信念 思想 以上都不对

第四篇：如何提升企业战略执行力试题答案

学习课程：如何提升企业战略执行力

单选题

1.以下有关战略评述错误的是：回答：正确

1.A

2.B战略制定是最难的如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，是

近30年来战略管理研究的重点

3.C长期以来企业中始终存在这样一个鸿沟——战略

制定和战略实施之间的脱节

4.D对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行

部”在企业内部是没有的2.在美孚平衡计分卡（集团层面）中，内部流程的战略主题不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D建立专营权让客户满意增加客户价值优异运营

3.成功的战略变革不应该：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D领导团队带动变革将战略转变为可操作的层面将战略作为阶段性的任务将战略变成每个人的任务

4.对于平衡计分卡的指标设定而言，正确的标准不包括：回答：正确

1.A

2.B战略沟通可重复性和可靠性

3.C

4.D目标设定的有用性定性描述的准确性

5.关于员工个人平衡计分卡的数量不正确的是：回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D最好在6、7个左右基础的、日常性的工作也要囊括进来把握住考核的重点，数量不宜太多基础的工作的好坏会直接影响到关键指标的结果

6.企业实施平衡计分卡不包括以下哪个阶段回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D开发公司层面平衡计分卡开发部门层面与个人平衡计分卡项目验收阶段整合管理流程

7.平衡计分卡实现的四个平衡不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D财务和非财务的平衡外部和内部的平衡结果和驱动的平衡以上都不对

8.在美孚平衡计分卡（集团层面）中，学习和成长的战略主题是：回答：正确

1.A

2.B

3.C受到激励的员工队伍良好公民让客户满意

4.D优异运作

9.以下关于战略图的表述正确的是：回答：错误

1.A

2.B绘制战略图的时候，需要考虑具体的指标具体指标的适当表达形式是一个动词和一个名词的组合3.C

4.D

实施

10.将战略嵌入持续的管理流程中要做到：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D把战略整合到计划和预算中引入新的报告系统以新的方式召开管理会议以上都是目标是一套相互独立的首要任务，能够完成战略的目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略

11.有关平衡计分卡的评述错误的是：回答：正确

1.A非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者

目标的基础上形成的2.B

3.C并未将所有的利益相关者考虑进来对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了

详尽的描述

4.D其因果关系的建立解决了经营管理中绩效评价指

标之间关系混乱的问题

12.关于平衡计分卡诞生和发展的论述不正确的是：回答：正确

1.A最早由迈克·波特倡导提出

2.B帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题

3.C一开始平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快

速而全面地考察企业的绩效的评价系统而被提出来的4.D正发展成为企业战略管理系统的基石

13.组织实施平衡计分卡失败的原因主要有：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D缺乏高层领导的直接领导计分卡没有和战略挂钩计分卡没有和管理流程挂钩以上都是

14.以下有关KPI和绩效考核中指标设定的SMART原则正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.DS代表“结果导向的”M代表“可衡量的”A代表“时间限制的”R代表“明确可行的”

15.将平衡计分卡和企业战略的重要管理流程相连要包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D预算运营管理报告和管理以上都是

第五篇：提升执行力

提升执行力，杜绝推卸责任！

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推卸责任 的现象。该办的不办，推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用“踢皮球”来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。

一、推卸责任为何频频出现?

1、岗位职责划分不清，责任不明

各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。

A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢?

调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就“众说风云”，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。

2、沟通、协作不顺畅

企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。

A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部“订单未按时交付次数”是两次，技术部长不愿意了，“我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢?所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不规范，不执行

制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。

A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。

4、多重领导，越级管理

多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。

A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。

5、企业文化：处理外部问题的导向性

市场导向还是问责导向，当市场、质量出现问题，先处理问题还是先内部问责?

A公司业务员反映，与竞争对手最大的区别就在于，别的公司出现质量问题的时候，是先以市场为导向，以处理客户要求问原则，快速退换货或理赔，但是到了自己公司这里，就先内部问责，内部先调查是哪个环节哪个部门的责任，再处理外部客户问题。业务员对此有微词不说，同时引起了客户的强烈不满，甚至有的客户为此终止了合作。

二、如何根治推卸责任?

明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。

问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。对此，必须发挥稽核人员的作用，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。

立制是终归。没有规矩，不成方圆。但事实上，即使职责再明确再具体，许许多多工作因人的素质、品质和能力不同，结果仍然会千差万别。部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

文化是驱动力。市场导向型的企业文化能使整个企业保持一种“客户第一”的理解及行为态度。企业的生命力在于市场, 只有受到市场认可的企业, 创造出符合或者领导市场趋势的产品，才有可能发展壮大。这种对于市场的敏锐感觉，应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。

所以，企业战略的制订必须以市场为导向，企业内外部制度、流程管理也必须建立在关注为客户提供价值的基础之上，企业员工主动将市场导向作为工作的基本指导原则之一。由此 “客户第一”必须成为了市场导向型企业文化的核心。

在以上的基础上，企业内部推行问责制，增强稽核，提升执行力，在根本上杜绝推诿扯皮现象的发生。