结合本人这几年在项目管理上的总结和得失[模版]

第一篇：结合本人这几年在项目管理上的总结和得失[模版]

结合本人这几年在项目管理上的总结和得失，本人认为优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。

责任心

作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。

有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。

许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。

善于沟通

PMBOK(项目管理的知识体系)指出，项目经理75%～90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。

沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人?特别要强调的是要做好沟通计划。同时，要掌握项目干系人的沟通需求，满足他们的期望!

当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。

引导客户

“客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样的东西。所以，在项目启动会议后，双方要“把丑话说在前面”，分清责任。

项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂!

开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，笔者一直建议要做到“落到纸面上”，有时需要客户签字确认。

对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。

项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。

不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很愉快，最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。

预测风险

风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。

如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。

善于总结

笔者常说，“总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。

很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。

随需应变

“凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。

当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变!

市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素:进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。

激励团队

项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。

最后，项目经理要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。

懂技术

项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次，懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪!

第二篇：浅谈项目管理技术在工程造价管理上的作用论文

论文摘要：本文作者以工程造价管理为出发点，通过应用项目管理技术，从项目范围管理、质量管理以及成本管理三个方面分析了其在控制工程造价中的作用及方法等。

论文关键词：项目管理工程造价项目范围管理

引言

随着我国加入WTO，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革。建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理。因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。

一、项目范围管理技术在工程造价中的作用

1.1项目范围管理的概念

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面一个是产品范围即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一巳项目范围确定了根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线。对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

1.2项目范围管理的方法以及对成本控制的影响

项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。

根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。

根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Totalbudgetedcost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出——成本基准计划。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。

二、项目质量管理技术在工程造价中的作用

2.1项目质量管理的目标以及质量成本的概念

项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。

质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本)，故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。

2.2正确处理质量成本对控制工程造价的作用

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。根据分析可知，项目产出物(或项目本身)价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大。这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法。运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了。

三、项目时间管理技术在工程造价中的作用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。

美国提出的“造价／工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业(项目工期进度)价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值(挣值EV)=实际完成作业量X已完成作业的预算造价，根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值(挣值)，即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV<0表示进度落后。如果SV偏差过大，则应该审核进度是否偏离了计划的可控范围，此时的过渡赶工是否引起了成本的大幅度增加，成本是否已经偏离成本基准计划及控制范围，由此应该实施成本变更控制以及进度变更控制，采取纠偏措施，及时控制工程造价。因此进度由费用反映，同样通过进度偏差了解掌握成本的变化，集成考虑工期和成本的管理，综合控制工程造价。

结束语

项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是现有的项目管理技术存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，采用全要素综合管理的方法，有效运用项目管理技术以及挣值原理，区分并获得各要素相互影响的信息，制订纠偏措施并对项目进行有效地控制，这样才能真正达到项目管理的目标，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，获得最大的利润。

参考文献：

【1】徐大图：建筑师技术经济与管理读本[M].北京,中国建筑出版社,2005

【2】张莉：关于工程造价管理的一些体会[J].山西建筑，2006,32（24）

【3】王春华，安瑛，商锦华：浅谈工程造价的控制[J].西部探矿工程．2003

第三篇：索约水陆码头建造项目劳工属地化管理上新台阶

索约水陆码头建造项目劳工属地化管理上新台阶

张莹王伟

当地劳工管理一直是海外工程管理中的一个重要的部分，当地政府也为了提高本国的就业率，在政策法律的制订及项目合同条款方面都要求提高当地劳工的使用比例。

虽然安哥拉的劳动力市场很大，但安的就业观与中国有着巨大的差异，对工作和收入的希望值不高，劳工流失率很高，今天报到、明天辞职的现象很普遍，且工作技能普遍低下。怎么样才能保证项目的稳定用工和培养一批留住一批当地劳工，是项目管理的一件大事，加上在对当地的法律法规不完全熟悉的情况下，不仅对当地劳工的管理存在着各种问题，还需应对政府各部门的用工检查。为了更好的管理当地劳工，项目部从以下几个方面着手解决：

一、与当地劳务公司合作。前期通过咨询其他中资机构的用工情况等渠道，了解当地各劳务公司情况，从中筛选出有实力、有一定社会关系的劳务公司。在索约项目中，项目部同中港总经部一起联系了多家劳务公司，最终选取了有劳动局关系并且综合报价合理的一家公司作为项目部的劳务合作单位。项目部收集各部门用工需求，明确用工要求，由劳务公司负责劳工招聘、解聘、社保等费用缴纳等事宜，在与劳务公司签订合同中，我部也要求劳务公司协助项目部解决政府部门用工检查等问题。根据近两个月的合作，劳务公司确实可以起到一定的作用。

二、加强对当地劳工的教育和培训。安哥拉熟练技术工人很少，只有驾驶员和普通低级工种人员相对充足。公司要不断发展进步，员工整体素质是关键，项目开始后需要大量使用当地劳工，如何提高他们整体素质就尤为重要。项目部在项目开始前制定好培训计划，一是岗前培训，新进人员通过综合部和安全部门培训了解公司的规章制度和项目中的安全问题；二是岗位培训，新进人员跟随中方指定带班，了解工作内容，学习工作技能；三是过程培训，安全部门每天开工前晨会，了解当天的工作内容和注意事项，每周一次的工具箱会议，进行专项知识的培训，不断强化他们的安全生产意识。通过以上几个方面，索约项目的员工技能有极大的提升，现已经培养出吊机、装载机、挖机等一批专业驾驶人员，且未发生一起当地劳工安全事故。

三、加强与当地劳工的交流与沟通。中安员工的交流和沟通一直是工作中的一个难点，且中安文化差异较大，针对这一问题，项目部采取了一系列的措施。一是对中方人员进行当地文化的培训，了解当地文化；二是不定期举办葡语培训班，对中方人员进行日常葡语培训，提高沟通效率；三是要求中方人员主动向当地劳工学习葡语，增加互相沟通了解；四是积极组织参与一些活动，如索约项目在今年五一劳动节参与清扫市政道路、六一儿童节当地学校捐赠学习用品、在周末组织篮球足球活动等，增强与当地劳工的文化体育交流。

四、学习了解安哥拉当地法律法规与风俗习惯。项目部一是通过与政府部门、合作单位等渠道了解项目涉及到的法律法规；二是采购当地法律书籍，安排翻译对相关法律制度进行翻译学习。三是了解当地的风俗习惯和宗教信仰，在重要节假日合理安排放假。

五、建立健全规章制度和劳工档案。项目部在项目开工初期按照当地的劳动法制定劳工管理办法。办法明确了当地劳工的权利和义务，如薪酬福利、职位晋升、奖惩等。项目部对招聘的当地劳工资料进行审核，进行登记造册并建立档案。对于跟随项目部工作时间久、有一定文化的优秀员工，项目部积极往管理方向培养，对于司机和和特殊技术工种的劳工，项目部按照工作能力上调工资，在项目结束后可调往其他项目继续工作。

六、加强对当地劳工的后勤管理。项目部为当地劳工在项目工地附近租赁一套房屋作为当地劳工营区，配备两名当地管理人员，设有2人间和4人间宿舍，每间宿舍内安装空调和独立卫生间，营区内安装洗衣机、热水器等。营区厨房聘请当地专业厨师，配备齐各种厨房用品，在餐厅内还配有数字电视，丰富业余生活。项目部还为每个新进场人员配发劳保用品和两套工作服等，对于加班上下班的项目部派车接送。项目部从衣食住行全方面着手，为当地劳工创造一个良好的工作生活环境，进一步加强当地劳工的归属感，进一步加强对公司企业文化的认同，从而更好的为项目部工作。索约项目开工以来，主动辞职和不愿加班的人员极少，从这方面来看，项目部的管理是成功的。

结语：

当地劳工管理一直是所有海外项目的管理重点、难点。目前，项目部通过以上几个方面的工作，已经成功培养并留住一批当地优秀劳工，且当地劳工占比一直稳定在50%以上。但是，从人力成本考虑及当地劳动法70%的当地劳工率要求来看，还存有一定的差距，需继续提高当地劳工的人员占比，继续提升当地劳工的技能水平，不断完善当地劳工的管理制度等，培养出一批专业的当地劳工，为中港与四航局在安的发展提供更多的劳务人员储备。

第四篇：工学结合的项目教学模式总结

工学结合的项目教学模式探索

一、工学结合的项目教学模式

从职业领域分析入手进行任务分析，以工作任务划分确定课程结构，从而形成以“项目课程”为主体的课程群，以便让学生在学习过程中获得工作结构；以实践过程和实践知识的掌握为课程结构展开的起点，让学生在一定的实践基础上建构所需的理论知识；课程内容上，要以工作任务为中心，而不是以学科本身的逻辑为中心来组织课程内容，理论知识要围绕实践过程的需要来选择、组织和学习；以实践过程作为学生学习的主要形式，强调工作本位的实践性学习；评价方式上，要以真实或仿真的环境通过工作样本来评价学生的学习结果。

因此提出的教学模式为：“任务驱动、项目导向”的教学模式。

教学过程中坚持工学结合，以项目为导向、以任务驱动学生技能学习。将一个实际项目贯穿于整个课程的学习过程，把项目的内容按照课程相关知识点分割成若干单元，每一单元作为课程的平常作业或章节大作业。开课时首先向学生说明项目的总体任务，解决的问题，达到的目的，需要提交的成果要求，其涵盖的知识点，让学生对其有所了解。每次上课时把项目任务书或资料带到课堂作为辅助学习材料，教师讲课时把理论结合实际项目、实际项目融入理论教学，注重培养学生发现问题、分析问题、解决问题的能力以及创新思维与技术综合应用能力。

二、工学结合的项目教学模式实施

1.教学内容的选取，以工作需求为目标，本单元的教学内容和目标定位，具体应该掌握那些技能，2.教学组织形式，以工作过程为主线

在模型室、实训场、生产一线进行现场教学，理论与实践有机结合，增强学生的感性认识，建立水电站机械、器

设备与枢纽建筑物的空间概念，提高学生的理解能力，易于学生掌握较抽象的知识点。

3.教学方法，以实际工作为场景，校内外学习，顶岗实习。实训期间采用基于工作过程的教学模式，把教学和工作过程结合在一起，建设“教、学、做”合一的教学情境，开发与生产过程结合的学习领域。教学采用项目导向教学法，与企业进行工学结合，共同设计和开发综合实训项目。

在水电站理论和实践技能讲授过程中，坚持采用教、学、练、做四位一体教学法，边讲边学，边学边练，边练边做，讲、学、练、做相互交叉，学做合一、理实一体，使学生具有坚实的理论知识和过硬的实践技能。

4.教学表现形式，以真实项目为载体

5.课程标准和教学评价标准，以职业资格为依据。

第五篇：教体结合,双栖共赢(武术特色项目总结)

教体结合，双栖共赢

——常州市盛毓度小学体育特色学校回头看总结

盛毓度小学座落于运河河畔，是一所环境清幽、优美和谐的省级实验小学。近几年，学校始终坚持以“让每个学生健康成长”的办学理念，先后被命名为江苏省和谐校园、江苏省健康促进银牌学校、常州市文明标兵单位、常州市实施国家学生体质测试先进单位、常州市学校体卫艺工作先进集体等。我校和市少体校长期以来是“教体结合”共建单位，自2009年9月，盛小成为武术项目布点学校以来，我们以学生全面发展为主线，以培养运动后备人才为重点，把建设体育特色项目作为推进素质教育的重要工作来抓，在这个过程中更是与市少体校增进沟通，形成密切交流，合作共建，实现资源共享。

一、强化管理，落实常规

1、严格执行国家课程计划，确保体卫艺课程开足开齐。

我校严格按照国家规定的课程计划和课时计划，开齐课程，开足课时，坚决杜绝了“主科”挤占“术科”、大学科”抢占“小学科”的现象的发生，每天值日行政严格检查课程执行情况，有违反者全校通报，并与教师绩效考核挂钩，确保了体卫艺教育的时间。

2、开展“青少年阳光体育活动”，落实每天一小时活动时间。

我校秉承“每天锻炼一小时，健康工作五十年，幸福生活一辈子”的健康理念，开展了丰富多彩的阳光体育大课间活动。体育组严格规范做操的进场纪律和做操质量，做到出操快、静、齐，动作规范、美观。每年我校都举行班级广播操竞赛，落实眼保健操检查制度，促进学生做操的质量。学校及时添置篮球、羽毛球拍、毽子、跳绳等体育器械，保证了活动实施的物质基础，每天由教导处和体育组对各班大课间活动开展情况作检查记录，保证了活动的质量。

二、学训整合，措施有力

2009年盛小申报成为常州市“体育特色（武术）学校”，武术项目的引入，为我校带来了新的发展机遇。为使体育特色项目工作真正落实到位，学校积极探索“教体结合”之路。

一是本着教体结合工作中“人才共育”的思想，学校在招生方面给予少体校优惠政策，确保体育后备人才梯队，凡是具备训练条件的参加运动队训练的学生，我们都和少体校协调转入，全部免费接收。我们把这些运动员平行分布于各年级、各班就读，并纳入统一的学籍管理，学校对这些学生尽到教育义务的同时，还在作息时间上保证他们能按时到体校参加训练。学校和体校双方还建立了联系人制度，共同负责监督帮助运动员学习和训练的日常协调工作，因为比赛集训影响了

学习，学校及时安排老师给他们补课，帮助他们解决学习上的困难，保证了运动员文化课成绩不因训练而降低。

二是将学校体育工作纳入相关人员的绩效考核。制定了体育教师业务综合考评办法，把武术项目建设工作列入班主任及科任教师工作的绩效考核内容，班主任、科任教师配合体育教师、少体校教练员处理好特色项目开展与教学任务的关系，以促进武术项目建设在我校的扎实运行和长久生效。

三、群体为本，夯实基础

我校把体育特色项目与其它体育工作紧密结合，从体育工作的远景规划到各个阶段的具体实施，从群众体育活动的开展到体育特长生的培养，都纳入到学校整体工作的运转体系，从制度上、管理上、评价上促进体育特色项目工作的快捷和高效。

一是本着“资源共享”原则，在师资上，我们充分利用市少体校教练资源，在各年级开设武术校本课程，让学生了解武术的相关知识，掌握武术的基本技能。大课间活动也得到了少体校教练的指导，体育教师根据小学生的年龄和体质特点创编了武术操，每天课间操时间，全校师生共同做这套自编武术操，学校的武术运动氛围日益浓厚。在基础设施建设上，2010年学校筹集资金把一个350平米的室内活动馆改造成武术馆，添置一些体育器材，创设体育文化氛围。今年年初，双方有意向把青少年武术队落户到盛小，建立武术训练基地，在武术馆原有设施基础上，少体校又提供了大型武术训练专用地板和地毯，良好的训练设施不仅满足了普通学生课堂教学需求，也符合了武术运动员专项训练要求。

二是形成运动会常规、体艺2+1工程和学生体质检测常规，学校每学年除举办学生趣味运动会外，每年还举办“武术节”，内容有武术操班级联赛，也有五步拳比赛，此外还有“我爱武术”为主题的征文、小报比赛、武术综合实践等系列活动，学生人人参与。每年的2+1工作，我们分阶段进行学生武术技能考核，低中年段考核基本步法和基本拳法，高年段考核五步拳等规定套路，力求每一个学生都能提高运动技能。体育工作的重视产生了良好效益，我们每年都按照《学生体质健康标准》进行严格测试，学生体质健康状况稳中有升。

四、成果共享，促进发展

“教体结合”使得运动员学习、训练两不误，也吸引了更多的孩子参与体育锻炼，学校的武术社团多次参加市区级各类体艺活动展演，受到领导和家长的好评。同时，武术运动员的训练成绩直接为学校带来了荣誉：在十七届省运会上，我校3名运动员夺得青少年武术套路比赛冠军，被输送到江苏省武术队；近两年来年参加全国省市各项武术比赛获金牌2枚，前六名11人次。2010年底学校被

考评为“常州市体育特色学校优秀等次”；2011年被表彰为 “市学生体锻达标测试先进学校”，教育和体育两方获得了双赢。学校对教体结合工作的重视，为学校体育教育的发展再一次赢得了契机，今年5月，常州市青少年武术训练基地在盛小挂牌，武术训练基地立足我校后，将为我校体育事业发展提供更好的交流学习的平台。

五、成绩显著，展示风采

在全员推广武术操的基础上，我们开设了武术校本课程，成立了“毓英武术团”。社团成员爱好武术，不怕苦，不怕累，刻苦训练，掌握了多种武术套路，并多次代表学校参加，表演展示。2010年6月1日，社团成员参加了常州市教育局、常州市妇联联合主办的“我运动，我健康，我快乐，我成长”的庆六一常州市少儿运动风采展演活动；2011年9月10日，作为学校特色展示参加了钟楼区“教师节表彰”社团风采展示，同时被评为钟楼区四星级社团；2012年8月，美国布法罗市武术访问团来我校访问交流，我校武术队的队员向外宾展示了扎实的基本功和各种武术套路，还与他们同台切磋武艺，不仅让美国布法罗市的朋友领略了中国武术的魅力，而且也展示了我校武术特色的风采。

总结近年来的教体结合工作，我们做了一些事情，但是我们深知距离体育特色名校还有很大的差距，我校的体育硬件设施、校舍场地情况还不尽如人意，专项经费短缺的困难还十分突出，基地合作操作运行还有待细化。但是我们相信，有上级领导的关心支持，有教、体双方的共同努力，我们一定会克服困难，沿着“教体结合”之路，进一步推动学校健康稳定发展。

2012-10-29