学习人力资源管理课程感想

第一篇：学习人力资源管理课程感想

学习人力资源管理感想

高材1007 为了在大学中了解更多的知识，这学期的选修课我选择了人力资源管理与开发，通过对这门课的学习，我对人力资源管理有了一定的了解，经过老师的认真讲解，理解了很多以前没听说过的名词，例如绩效评估，薪酬管理等等，通过这门课程，我开阔了思维，丰富了自己的知识。

人力资源管理是一门很深的学问，包括很多方面的内容，经过上这门课，了解了一定的人力资源管理知识。通过网上的一些文章，也有了进一步的了解，“管理的全部作用在于，它能帮助你建立起一种让顾客满意的企业机制”，“企业文化其实是一种过程管理”，类似这种睿智不俗的观点、表达在书中层出不穷，但是，印象最深的，是文章中关于“箍木桶的学问”。

如今的社会是飞速发展的，如今的企业也要迅速适应市场的快速变化，尤其是那些小公司，有一只稳定而高效的团队是非常重要的。从实际来看，对于公司的每一位员工，归根结底都是为了个人的利益和前途在公司工作，因此，公司是一个公众的组织。

文章中将公司比喻成一只木桶，木桶能装水的多少取决于最短的那块木板的长度，而不是最长的那块----引申一下：可以说一只木桶能装多少水不仅取决于每块木板的长度，还取决于每块木板之间的结合是否紧密。如果木板之间的缝隙很大，同样无法装满水。一个团队的战斗力，不仅取决于每一位成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合。这样才能均衡，才能形成一个强大的整体。漏水桶是行不通的。

面对如今日新月异变化的市场，如何箍好一只木桶呢？也就是说如何科学地创建一个高绩效的团队呢？这是一项系统工程，对于文章中所说的创建高效团队的五大要决，我认为对于我们这样一个企业，有着非常现实的参考、借鉴的价值。

第一，营造一种支持性的人力资源环境。

管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理层需要为此架构一种良好的沟通平台。

我个人感觉到，他是在说创建一个沟通顺畅、协调一致、彼此信任、相互欣赏的工作氛围是非常重要的。在这方面，我觉得我们的团队还不错，但还需要磨合。

第二，团队成员的自豪感。

公司的每位成员都希望拥有一只光荣的团队，而一只光荣的团队往往拥有自己独特的标志，成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉现的精神动力。因此，鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的公司亚文化，将会对公司各个团队的创造力产生积极的、深远的影响。我们的团队就能真正形成比、学、感、帮、超的氛围。

第三，让每一位成员的才能与角色相匹配。

这个很直白，人尽其才嘛。发挥每个人的特长和优势，让他去做最适合的工作，这样各项工作就会都出色。当然，我更关心的是我的各项才艺课所请的老师水平怎么样，够不够格，优不优秀。

第四，设定具有挑战性的目标。

管理层的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用，然而在不同的工作环境下，这种情况很可能会打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励团队的每一位成员的团队协作精神。

我想，每个人在工作中随着琐事的繁杂，随着日复一日的工作，因为疲惫而渐渐淡忘了每个应该完成的具有挑战性的目标，因为忙碌而淡忘了所负责的工作要做到什么程度。我想，若我们团队的每个成员都能时刻想着自己的具有挑战性的目标的话，工作起来就会更认真、更勤奋。

第五，正确的绩效评估。

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。这样公司才能知晓每个成员是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，能够找出员工的绩效不好的真正原因，激发员工的潜能。

在另外一方面，我国的人力资源管理也存在很多的问题，经过多方面查阅，主要有以下几点：

一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设臵的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设臵不合理，没有把团队协作考虑在内。

三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

虽然我的专业是工科，但是，人力资源管理对每一个管理者都有至关重要的作用，所以，我们应该多学习这方面知识，为以后的事业奠定一定的基础。

同时，非常感谢一学期以来老师精彩的讲课。

第二篇：如何学习人力资源管理课程

如何学习人力资源管理课程

大家好，我是西安电大人力资源管理课程责任教师王凯，首先，欢迎大家选读人力资源管理这门课程，现在我就将该课程向大家作一个整体性的介绍：

大家都知道，任何组织要生存、发展，都离不开人、财、物，这三种生产要素。“人”指的是组织的员工，“财”指的是组织运转所需要的资金，“物”指的是组织所控制的技术、设施、设备、厂房等。把“人”这种生产要素放在第一位，说明“人”是企业生存、发展中的最重要的资源。随着市场经济和金融市场的蓬勃发展，“人”这种生产要素对企业生存、发展的贡献越来越突现。日本松下的创始人松下幸之助说过“造物之前先造人”，海尔的张瑞敏说“只有高素质的员工才能生产出高品质的产品”，IBM前总裁说“你可以把IBM的机器设备、厂房全烧掉，但只要留下IBM的员工，几年之后我可以再造就一个世界级的IBM”，从以上国内外成功的企业言论里，我们可以看出，人是企业生存、发展，取得竞争优势的核心资源。“企”无“人”则“止”。在当前激烈的市场竞争中，如果缺乏大量的优质人力资源，任何企业要想取得长远发展，保持持久的竞争优势，是很难想象的。

然而，人毕竟不同于机器。一台机器，无论在什么时候、什么环境下，只要没坏，你一插上电，它改转多快转多快，该有怎样的效率就表现出怎样的效率，不会偷懒，不会说，哎，我今天心情不好，我给你少转两圈。而人不一样，人是有思想、有情绪、有情感的动物，他自己可以决定做什么、怎么做、做多少等等，人有主观能动性，这就使对人的管理比对物的管理更加得复杂、更加的多变。如何管理人、如何激励人，调动人的工作积极性、如何开发出人的最大得经济价值，以实现组织目标等问题是目前企事业组织人力资源管理所面临的最大的挑战，也是本门课程所要讨论、研究的核心。

大家所用的教材是中央电大出版社出版的《人力资源管理》，本书共十章内容，第一章，人力资源管理概论，在本章中主要介绍两个概念，什么是人力资源、什么是人力资源管理。这两个名词是本门课程的基础核心，需要大家对其进行深入理解。第二章，人力资源管理基础理论，主要给大家讲解以下几个理论，人性论、激励理论、人本管理理论、人力资源投资理论和人力资源战略规划。

一、二章是本科的基础理论部分。从第三章开始，进入了人力资源管理的实务操作部分。任何组织，不论其目标、性质如何，其人力资源管理实务工作基本上都包括四大步：招人、用人、留人、培养和开发人。本教材用三至七章的内容对以上四步作了具体的阐述。第三章，工作分析，在本章中，大家除了要掌握工作分析的定义、方法之外，关键是要理解工作分析对组织人力资源管理科学化的重要性，明确工作分析的作用，认识工作分析的提纲协领的作用。第四章，员工招聘，本章主要讨论组织如何低成本、高效率的获取自己发展所需要的人力资源，在这章中，核心是树立先进的招聘理念，其次是掌握科学的招聘技巧。第五章、员工培训，在知识经济时代，知识的高速产生和更替使得任何组

织、任何个人要想取得长期的人力资源竞争优势就必须对员工进行持续的培养和开发。本章主要要掌握培训需求的分析、培训项目的立项、培训所谓组织实施、培训效果的评估。第六章，员工考评，在本章中主要要理解考评的真正目的。通过员工考评，了解员工的真实表现，把考评结果与员工的奖金、升迁任免相挂钩，实行奖优罚劣。这是企事业组织员工考评的一般做法，但是通过本章的学习，大家要建立这样的一个观念，奖优罚劣只是考评的一种手段而不是最终目的，通过员工考评，我们的真正目的是要了解员工的不足，找出每个人的短缺的那块木板，然后根据不足协助员工制定具体的改进计划并监督实施，促进员工的成长和发展。第七章，薪酬管理，薪酬问题一直是企事业组织内比较敏感的一个话题，员工关注自己的薪酬多少，一方面是因为薪酬高低直接决定了员工的生活水平，另一方面薪酬也反映了组织对员工价值的一个评价与肯定。组织也在意给员工薪酬的高低，薪酬过低，意味着企业招不到、留不住优秀的员工，薪酬过高将会增加企业的成本，降低市场竞争力。因此，如何建立一项对内公平、对外具有竞争力的薪酬制度，是企事业组织薪酬管理的核心。

一至七章是本课程的重点，第八章，人力资源管理法规，主要介绍与劳动者管理密切的法律、法规，如:《劳动法》、养老保险、医疗保险、工伤保险等。第九章，职业生涯管理，本章主要讨论职业生涯规划对员工个人发展、成功的作用，以及组织如何通过对员工的职业生涯的管理来留住优秀员工、调动员工工作积极性。第十章，人力资源管理信息系统，人力资源管理信息系统对组织低成本高效率的进行

人力资源管理是非常有必要的，但是其本身投资大、受益慢的特点使得其在我国当前的中小企业里使用不是很广泛。本章主要介绍了人力资源管理信息系统的作用和特点，属选读性内容。

以上对本门课程的内容作了简单介绍，下面就该课程的学习给大家提以下建议：

1、注重树立正确的理念

在本门课程的学习过程中，特别是在三至七章的人力资源管理实务部分，大家会了解到很多的具体操作方法，如：工作分析的方法、招聘的方法、员工考评的方法等等，了解和掌握这些方法是必要的，但是大家要明确，管理学是一种宽泛的科学，没有所谓的最优的管理方法，没有所谓的放之四海而皆准的管理方法，同一种管理方法，在这个企业里面有效，换成别的企业可能就不会那么有效，甚至会表现出负面的效果。所以，了解、掌握具体管理方法是必要的而不是主要的，在学习过程中，各位要把重点放在对理念的理解和把握上，只有掌握了科学的理念，才能因地、因时、因环境制订具体可行的方法，才能以不变应万变。

2、注重理论联系实际

学习的意义在于运用所掌握的知识去指导工作的实践，脱离开实践和运用的学习只能停留在认知的层面，也就失去了意义。人力资源管理是一门实践性学科，与大家的工作

生活都非常的密切，在学习的过程当中，大家要把理论知识与自己的工作实践相结合起来，运用理论指导工作实践，在工作实践中去理解、提升理论。

3、要从系统上去看人力资源管理问题

人力资源管理的主体和客体都是人，人是一种非常复杂的动物，那么，人力资源管理也是一项非常复杂的工作，人力资源管理的问题，往往不仅仅是简单的、某一方面的原因造成的，比如，降低员工离职率这个问题，我们有那些解决办法呢？首先，可以提高员工的薪酬福利待遇，这就涉及到薪酬设计的问题。其次，可以在招聘的时候，把那些对企业缺乏兴趣，可能带来高离职率的应聘者排除掉，这就涉及到招聘问题。再次，可以通过新员工培训，建立员工对企业的认同感、荣誉感，从而降低员工离职率，这又涉及到员工培训问题。下来，还可以通过企业文化建设来降低员工离职率。再下来，可以通过员工职业生涯管理，帮助员工建立职业生涯规划，让员工看到在企业中的发展方向和发展前景，这也可以降低员工离职率，等等。总之，针对人力资源管理的某一问题，可能会有很多的解决方案，我们可以根据企业具体情况来选择最优的方案。或者，针对某一问题，单纯的方案根本就没有办法很好的解决，需要不同方案的联合运用。一句话，在看待人力资源管理和人力资源管理问题的时候，我们要有系统的思想。

4、要在具体的文化背景下去研究人力资源管理问题

人力资源管理的对象是人，人力资源管理问题归根结底是人的问题，要调动人的工作积极性、开发出人的经济价值就必须了解人，了解人性。人是社会性动物，不同的社会环境产生了不同的社会文化，不同的社会文化决定了社会群体在价值观念、思维模式、行为方式等方面的差异，这就要求有效率的人力资源管理工作，必须考虑到管理对象的文化背景和具体企业的文化环境。

人力资源管理在我们国家是一个比较年轻的学科，其中很多管理理论和管理思想是从西方直接引进的，由于中西方文化的差异，导致一些管理方式在具体的中国企业和中国员工身上难与实行，无法取得预期的效果。再加上目前国内出版的人力资源管理书籍多把侧重点放在对具体的方式、方法的讨论和研究上，而忽视了中国企业，中国员工的特性，缺乏“中国特色”，这给国内的人力资源管理学习者在理论学习和管理实践之间构成了一种无形的文化屏障，要穿透这道屏障，学习者就必须在了解中国文化、了解中国人的特性的前提下去研究、学习人力资源管理理论。建议对人力资源管理有兴趣的学习者可以看一下台湾学者曾仕强教授写的《中国式管理》一书，书中，曾教授对中国文化、中国人的特性的讨论可谓入木三分，相信对大家人力资源管理的学习和实践会有很大的帮助和启发。

5、从企业的人力资源管理学会对个人人力资源的管理

目前，市场上的人力资源管理教材都是从组织（企业或公共部门较多）角度去讨论，一个组织如何去管理、开发人力资源，以发掘出人的最大的经济价值，提升组织人力资本，实现组织目标和利益相关者的利益最大化。随着人力资源管理的重要性在组织管理中日益突显，人力资源管理工作已经不再仅仅是人员管理部门的事了，全员管理成为企业人力资源管理发展的趋势。作为组织的员工，无论从事何种职业，无论职位如何，了解、熟悉现代人力资源管理的理念和方法是非常有必要的。另外，作为劳动者，我们自身也具有人力资源，我们的人力资源的价值决定了我们个人的人身价值，我们的人力资也是需要管理的，通过学习企业人力资源管理的方法和理念，我们要学会像企业管理人力资源那样去管理自己的人力资源、去提升自己人力资源的价值，像经营企业那样去经营我们的人生。

第三篇：学习人力资源管理感想[范文]

现代企业管理

学院：电子信息工程专业：自动化学号：姓名：苏娟宁09040213

3浅谈学习企业管理—人力资源管理

这学期有幸学习企业管理这门课，我学到了很多企业管理方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。

为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置合适的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等

一、人力资源计划

根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。

二、员工招聘

员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现。这中间关系到选择员工的匹配度问题，所谓匹配度又可分为三个方面：一是应聘人员与岗位要求的匹配度，二是新增员工与整个企业各组织机构均衡发展的匹配度，三是新增人员与企业人力资源管理能力的匹配度。正确处理选人的匹配度有助于企业招收最适合自己的员工.。

三、员工培训

为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等。培训是企业的一种有效投资，可以提高员工的工作效率，还可以规范工作流程。“工欲善其事，必先利其器”。给员工合适的培训机会是人力资源工作者的责任也是面临的挑战。

四、人员管理

人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程

企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。

五、绩效评估

绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。

六、员工福利待遇

员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好 的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。

通过这学期的企业管理的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。

人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公司的人员流动及人员招聘等。

作为企业的管理者如何去管理企业人员是必修的课程，作为我而言能够提早的接触到这方面的知识是荣幸的。企业的管理者在人员利用上要考虑人员的合理配置、员工酬薪以及员工的薪酬补贴等，一个好的管理者懂得如何去与自己的下属家里良好的人际关系，如何去鼓励员工为了企业的发展尽心尽力，如何去设立合适的薪酬去笼络自己的下属，企业管理者是员工的纽带，员工如何为企业贡献。这些都是管理者也可以说是员工的雇佣者应该做到的。

人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法无法为企业发展提后备力量，技术人员没有及时补充产品落后，管理人员没有及时补充管理模式落后，还有涉

及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。

在激烈的竞争中，企业在生产系统、财务管理、质量控制和营销、服务等方面的能力或创新比较容易地被竞争对手所模仿甚至超越，但企业的人力资源，以及人力资源开发与管理方面的创新是很难被模仿的。所以，企业仅仅关注资金、成本、质量是不够的，企业更应关心企业核心能力的基础——人力资源能力，注重培养并加强人力资源开发、利用与管理特别是企业员工的管理，实现企业人力资本的不断增值升值，不断建立在发掘自已人力资源优势上，与竞争对手拉开差距，保持持续、快速的成长，才能保持与竞争对手的持久的竞争优势

作为现在的我而言同样也要考虑这些问题，如何在班级及学校中去与人沟通，如何去维系自己的人际，在人力资源的课上不仅给我带来了快乐，更多的是让我学到更多关于企业管理上的知识，人力资源管理在一定程度上可以说是人际的管理，如何让员工为企业公司尽力，如何让员工在工作的时候发挥自己的潜力，如何发现周围人的潜力如何去运用他们。

针对人力资源管理这门课程，它的应用性很强，因此在教学过程中可以适当加入一些具有实际运用能力的过程，例如可以建立模拟面试，自己设立面试问题，让同学们真正意识到企业需要的人才能力。同样我们可以开展一些调查方面的课题了解近年来企业用人方向的改变，以及企业发展到不同阶段，需要的不同人才，切实的了解。另外我们可以针对专业就业形势考研等问题开展辩论赛以使同学们深入探究发展就业等相关问题。

感谢老师在企业管理课上的教导，给了我很多知识希望在以后的学习、生活、工作中都会用到。同样希望这门课越办越好。

第四篇：人力资源管理课程学习总结

《人力资源管理》课程学习总结

人力资源管理的发展在中国具有非常广阔的发展前景，职业生涯的道路也很宽，学习人力资源管理、了解人力资源管理工作对每一个职场人士来说，都是非常重要的。

通过人力资源的学习，我们了解了日常和我们打交道的人事部同事的工作内容，知道如何去配合他们开展工作，知道如何让人事部门同事更好的服务我们。比如，培训工作的开展：我们可以很好地跟人事部的同事沟通，让他们去需找一些相关工作提升绩效的培训课程;职业生涯的规划：我们可以让人事部门的同事帮我们梳理自己岗位的发展规划，以及针对个人性格等方面因素，提出的一些建设性建议等等。这些都是在我们了解到人力资源管理的工作之后，让人力资源部同事更好的服务于我们。

一、人力资源管理历史背景

从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中心、人员工作互动等三个阶段；从管理内容角度看：大致经历了现场事物管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段；从管理方式方法等技术角度看：人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；从管理历史发展角度看：人力资源管理大致经历了经验任务管理、科学人事管理、现代人力资源管理三个阶段。

二．学习到的具体内容

在课程的学习过程中，我了解到了如下内容： 1.什么是人力资源管理?

企业有效的利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。

2.什么是人力资源规划？

人力资源规划是企业或其他大中型机构为实施其发展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。人力资源规划是企业发展战略及计划的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项工作的依据。

狭义的人力资源规划，即人力资源规划，它是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境地的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单地说，人力资源规划是在进行人力资源供给和需求预测的基础上，通过人力资源管理使之平衡的过程，即人力资源规划是短期计划，实质上是企业各类人员需要补充的计划。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。

3.工作分析：

工作分析是获得有关工作的信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成任务所需要的人的特点方面的信息。

4、工作设计

工作设计是指对方完成工作的方式以及某种特定的工作所要求完成的任务进行界定的过程。

工作分析与工作设计有着密切而直接的关系，工作分析最终的目标是制定合理的工作设计，使人员的能力在组织中得到充分的利用，为组织创造价值。

5．人力资源招募

人力资源招募是构建潜在的新员工供给来源，是指企业以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。企业招募计划的目的在于保证企业中出现了职位空缺时，可以得到可供选择的大量的并且是真正合适的求职者。

6．员工录用

员工录用简单来说是指企业决定哪些人将被允许加入企业而哪些人将被捕允许加入企业这样一个过程。它包括对工作申请人进行测评，制定录用决策和对录用结果做出评价。

7.职前教育和员工培训

员工的职前教育和员工培训指的是组织在员工进入组织以后所从事的提高这些人员价值的人力资源管理活动。职前教育是使新的雇员熟悉组织，适应环境和形势的过程。员工培训是指企业为了有计划地帮助学习员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力。当员工的能力已与企业发展所需要的能力不相适应，而企业又需要保留这些员工时，企业管理者就应该让员工知道自己能力的优劣势以及提出培训的要求和计划，改善他们个人的不足之处，并且还应当就培训与改善他们能力不足或知识缺陷之间的联系与员工进行沟通。

8．企业绩效管理

绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动工作绩效的管理系统主要由三部分组成：绩效的界定，绩效的衡量以及绩效信息的反馈。

9．薪酬体系 员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励，可以分为外在报酬和内在报酬两部分。在人力资源管理中，我们把外在报酬作为员工的薪酬体系的研究重点。其基本内容包括：间接报酬和直接报酬（基础报酬，绩效报酬）。

10.职业生涯规划

职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位，工作或职业。员工职业发展是指员工有意识地确定和追求自己职业生涯目标，组织主动参与其中并给与帮助的过程。

三、人力资源管理中存在的问题

从现代人力资源管理取代传统的人事管理开始，人们的观念已经发生了非常重大的变化。随着时间的推移和国际社会经济环境的急剧变化，人力资源管理面临再一次的调整和改变。

我国人力资源管理发展的现状与改革前发生了翻天覆地的变化，当今企业的人力资源管理具有中国特色。

当今，中国的企业基本建立了具有现代意义的人力资源管理体制，企业人力资源管理部门的职能进行重新划分，建立了相应得组织结构，以企业的发展目标为指导，采用科学的方法进行人力资源的招募，选拔，培训，评估，激励以及奖惩制度，提高人力资源的效率，为企业创造更高的价值。目前，有相当一部分的企业开始研究和尝试使用人力资源价值链的管理方法。价值链对于推动企业员工，管理者，知识创新者为企业创造更多的价值提供了很多优秀的管理方法，并逐步在企业中推行。

四.学习体会

回顾这一学期的学习过程，主要有以下几点体会：

1、要深入了解自身现状和发展方向，适应环境。在学习过程中，我深深体会到，人力资源是人类社会中最宝贵的资源,这种资源的利用程度,直接影响其他资源的利用程度,影响组织目标的实现程度。特别是在当前知识经济的条件下,市场的竞争最终是人力资源的竞争。

2、要认真学习知识，在学习上取得好成绩。要成为一名合格的企业管理层员工，首要条件就是要成为业务上的骨干。对于在校大学生来说，利用业余时间参加社会实践，积累经验，对我们自身发展有很大帮助。

3、要扬长避短，不断完善自己。要正确的认识自己，在学习中不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在学习中进取。

第五篇：人力资源管理课程学习案例

《人力资源管理》课程学习资料 第一章

人力资源管理概述

“海底捞”的人力资源管理

1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。

1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南。海底捞已经向着“将海底捞开遍全国”的梦想迈进。

海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。曾先后在四川、陕西、河南等地 荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最受欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。

在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。餐馆开始营业，店面的环境不做任何变化的前提下，如果单纯追求服务和口味独特的话，势必造成 成本的上升，使得餐饮企业在价格上失去竞争优势；而如果一味的强调低成本低价格，又必然会损 害企业的服务质量和产品的口味，二者似乎是难以平衡的天平。那么，海底捞究竟依靠什么做到了 既能保持价格低廉，又能做到服务领先呢？海底捞的员工真的能心肝情愿的俯首甘为孺子牛的为顾 客服务？低廉的成本又是不是通过压榨和剥削员工换来的？这些都源于海底捞————独特的人力资源管理措施。

(一)、招聘与选拔

海底捞根据自己所处的行业特点以及外部劳动力市场的现实状况，普通员工的招聘采用推荐制为主，社会招聘结合；中高层员工实行内部选拔制。普通员工：推荐制与职业生涯规划

推荐制是海底捞招聘普通员工的重要方式，推荐人主要是公司的员工，也可以是客户、供应商、经销商等。海底捞董事长张勇认为：“员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工 作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。当出现普通员工的招聘需求时，海底捞就将相关 信息在内部公布，发动员工去推荐。被推荐人一般是员工的亲朋、好友或老乡。中高层员工：内部选拔

海底捞坚持发掘内部劳动力市场：只有在海底捞踏实苦干过，才有资格管理海底捞的员 工。在海底捞，所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘。只有两个岗位有学历的特殊要求：技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他的核心管理者都是清一色从最基本的工作一步步走上来的。目前的北京地区经理最开始的工作不过是擦鞋，而西安区经理也是从传菜员做起的，目前每人都管理着近2000名员工。他们不具备高学历，但都具备海底捞最看重的素质：勤奋、诚实和善良。

海底捞挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。海底捞寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店，认为连家庭都不忠诚不可能忠于企业。

海底捞的未来发展目标是开向全国，紧接着进军海外。要想实现这个目标，海底捞将会需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。海底捞也将开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直非常难吸引到大学生，但近两年随着海底捞声誉 的扩大，逐渐有一些大学生进入。海底捞董事长张勇认为，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大学生在整体素质具有优势，只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，并能带动员工队伍整体素质的提升。

(二)、培训

海底捞对自己的特色服务非常自豪，因此很注重对于员工的培训和指导。

1.企业办学式培训

与众多服务业企业不同，海底捞有自己专门的培训中心，选址于北京昌平区，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。培训师大部分是兼职的，以公司中基层管理者居多。培训中心有详尽的课程安排。培训的主要内容包括：公司规章制度、各部门职责、操作流程、企业文化、如何与顾客有效地进行沟通、微笑服务的强化练习、消防知识与急救知识等。新员工在培训期间，实行军事化管理，每天学习一项内容，公司为每个人提供食宿。培训时间从以前的两周逐渐减为现在的一周。培训期满后，进行培训结业考试。不合格者被退回，合格者加入公司，拿着自己的考试试卷到所应聘的店面报到。试卷由店面经理保管，试卷中反映的问题会作为该员工下一步培训的重点。

2.导师制

新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即通常的师傅带徒弟的培训方式。经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟；在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾 客带来不便。师傅在带徒弟期间，每月有300 元的辛苦费，徒弟何时出师也由师傅决定，一般是2 ～ 3 个月。

(三)、工作设计

1.轮岗制

由于餐饮行业的特点，海底捞的大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产 生厌倦感。为了最大限度地避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。

2.授权

海底捞给每一个员工充足的信任，基层服务员拥有给客人打折、换菜甚至是免单的权 利，只要事后口头说明即可。对于优秀员工，公司会为其制作名片，员工在上面签字后交给客人就有兑现的权利。这样做首先员工觉得自己是餐厅的主人公。另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题叫领班、经理去解决不是最好的处理办法，直接与客人接触的服务员第一时间能够最有效的解决问题。服务员说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。拥有这份信任后，每位员工都很珍惜手中的权力，滥用也会受到严重的惩罚。

(四)、薪酬与福利

“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”海底捞董事长张勇这样说道，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。” 在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意 在海底捞工作罢了。而实现这个目标，海底捞如何善待自己的员工就成为了其中的关键：

１薪酬设计

海底捞的工资大致由四部分组成，分别是：岗位评定工资、工龄工资、奖金和分红。除了领班，经理和店长等较明显的等级外，普通员工的工资也会根据员工评定等级有区别。相对于服务行业其他企业，海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有的优秀员工。

２员工持股计划

在海底捞，尊重和善待员工始终被放在首位。2003 年 7 月起，从海底捞实行了”员工奖励计划“，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005 年 3 月，又推出第二期”员工奖励计划“，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。员工福利

海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：免费员工集体公寓，免费的集体食堂，员工保险，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。

员工集体公寓是海底捞非常重要的福利：海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，分布在就近居住区。对于夫妻都在海底捞工作的员工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司还会专门为其租单独 的居室。公寓所有房间配备空调、电视，为了减少员工外出上网吧可能带来的危险，每套房子还装了可以上宽带的电脑。宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位 员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务。

海底捞对员工生活的关心绝不是泛泛的，在公司高层会议上，员工早餐会被多次提到议事日程上。公司希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，管理人会反省，是不是给员工提供的不够好。北方地区经理袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。他每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。

海底捞给每一位员工都上了保险，这有别于很多其它的餐饮企业。保险在一定意义上是对避免现在所得遭到损失或者是对预期损失补偿的过程，从心理学角度来讲，保险是对未来生活的保证，是对于员工长期的关怀。

海底捞很注重家庭对于员工的重要性，公司有针对性的制定了许多细节上的规定：工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司 全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满 3 个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作 3 年以上的员工可享受产假及补助。关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，海底捞认为这种规定是很不人道的，采取截然相反的做法，尽量把夫妻安置在一块儿，让他们一起工作，一起生活，并发给补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工„„各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛„„公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：《实现梦想》、《关 于榜样 》、《一起 吃 苦的幸 福》 ；员工们自发地 创作 了《海底捞之歌 》：”唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来„„“

其他的福利还包括每位员工都享受的每年12 天的带薪年假和回家往返的火车票。在大年夜这种生意最火爆的时候，海底捞北京地区的两千多名员工会坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区联欢，享受温泉浴。这无疑是告诉员工，他们不只是公司的利润来源，更是公司必不可少的一部分。

(五)、考核与奖惩

1． 考核 海底捞员工考核的指导思路是：正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅，惩罚只是一种象征性的手段。海底捞的考核方法主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：（1）是否受到顾客的评价,评价内容如何;（2）同事的评价;（3）上级的评价。然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的月度考核。这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、一种和谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。

海底捞对干部的考核非常严格，店长以上干部的考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如”员工激情“，总部不定期的会对各个分店进 行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，”你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？"一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。牡丹园的店长在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到而被撤掉了。

2． 奖励

海底捞每月评选一次先进员工，并发放奖金。公司很注重从精神层面上对员工进行奖励，定期评选“标兵”、“先进员工”、“优秀员工”，激励基层员工争取先进，并向榜样学习。

员工创新在海底捞是被鼓励的，公司认为管理者一个人的智慧是不够的。无论是工作与 娱乐的创新，一旦被采纳，会被全公司推广，专门设立的创新奖数额从10～1000 元不等。创新奖主要是通过午会的形式来实现的。海底捞每天有一个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都平等地坐在一起。会议的形式类似于头脑风暴，员工争先恐后的举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到了认可并且付诸实施，则会获得创新奖。

3． 惩罚员工在工作中出现失误，会受到通报批评，以杜绝类似错误的再次发生。如果屡教不改、连续出错则会被罚款，员工要上交一定数量的象征性罚金。但如果该员工之后表现有较大的进步，则会原额加利息返还。

宝安集团的人才故事

深圳宝安集团从一个类似县属企业的基础起家, 不到10 年, 发展成一个拥有几十亿元资产、多元化和跨国经营的大型企业集团, 主要靠的是什么。集团董事局副主席兼总经理陈政立说, 原因可以归结为十条百条, 但最重要的是, 始终如一地重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此, 大发展以后也如此;困难的时候如此, 顺利的时候也如此。下面是发生在宝安的几个有趣的故事: 故事一: 大街上抢来一个总会计师

在宝安集团, 大家都知道总会计师王英凤来“ 宝安” 的一段颇带戏剧性的故事。

王英凤搞了几十年财务, 是个颇为精细的理财能手。她以前一直在紫金县粮食局工作, 1984 年, 通过组织程序调动到宝安县粮食局。这天, 她提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到, 可巧, 人家中午休息, 于是她就在楼下等着。此时, 宝安集团一个出纳员路过此地, 因两人有过一面之缘, 因此便打了个招呼。当出纳员得知她是调来到县粮食局当会计时, 忽然想起眼下集团急需有经验的会计, 于是请她站住别动, 自己匆匆跑回集团汇报。当集团领导得知王英凤是位经验丰富、业务水平高超的会计时, 毫不犹豫地说快把她请来。当王英凤坐在宝安集团经理室, 听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后, 立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激励, 被集团求才若渴的精神所感动, 于是同意加入这支队伍。这以后当然还有与粮食局的反复协商,但最终王英凤来到了“ 宝安”, 而且干得相当出色。1990 年, 在全国财务系统评选表彰活动中, 她被评为“ 全国先进会计师”, 这个称号在深圳市只有一个。

今天, 60 岁的王英凤, 仍然在总会计师的岗位上默默工作着。不过, 她偶尔也想过: 当时人家粮食局要是中午不休息呢?!故事二: “三顾茅庐” 请来一个总工程师

林孟新毕业于广东工学院土木工程系, 后分配到肇庆地区高要县水电局工作。1985 年, 宝安集团开展房地产开发工作, 急需专业人才, 于是辗转把他借调来。两年过去了, 林孟新干得很出色, 并被任命为房地产公司经理, 可他的关系还在高要县, 原单位不放他。集团领导指示人事部, 有多大困难也要把林孟新调来。

于是人事部副部长刘伟雄三到高要, 软的硬的, 嘴皮子都快磨破了。

原来的单位指责林孟新无组织无纪律, 说: “ 林孟新是干部, 别忘了组织约束。” 刘伟雄争辩道: “ 干部是国家所有制, 不是地区所有制。放在哪里最能发挥作用, 就放在哪里。” 对方又说: “ 我们要处分他。” 刘伟雄又争辩说: “ 林孟新现在在深圳, 在为党工作, 而且工作得很好, 并没有犯什么错误。” 刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示: “ 我们感谢你们多年来对林孟新的培养。林孟新到深圳, 也不会忘了你们, 他那里可以作为你们一个落脚点, 我们整个公司都是你们的落脚点。”

这事终于办成了。

林孟新现在是宝安集团总工程师, 还兼着深圳桓安房地产开发有限公司总经理。公司上下现在还都把这段故事叫做“三顾茅庐”。虽然不大贴切, 但意思还是明白的。

故事三: 博士生要回上海, 行李都发运走了, 硬是给追了回来

这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄讲的故事。叶季雄毕业于上海第一医学院, 当过湖南一个制药厂副厂长, 后来到深圳一家公司当总经济师。他一直关注着国内外医药界最新动态。当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后, 便到“ 宝安” 毛遂自荐, 谈了自己对生物工程的想法。“宝安” 第二天就定了, 请他来创办生物工程企业。陈政立对他说:这一摊子交给你, 搞什么你定。该买的厂房要买, 而且高科技企业最好办在市区。关键的设备可以进口。至于人才, 也由你去挖。

这以后, 叶季雄四处打听生物工程方面的人才。一位熟人向他介绍, 上海复旦大学博士生刘坚, 在读博士期间的研究课题是PCR 系列诊断试剂盒, 现已基本成功。几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发。但据反映刘坚书生气较足, 不大容易合作, 因此未能继续。目前刘坚已准备返回上海。

叶季雄马上向陈政立汇报, 倾向于把刘坚留下来。但叶季雄心里也有点发毛, 自己刚来四五天, 又要推荐一个有争议的人, 这能行吗? 谁想陈政立听后立即拍板: 要!并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢!此时, 刘坚已联系好上海一家单位, 人家已为他安排好了住房, 行李也已托运走了。叶季雄代表公司恳切挽留他, 并马上随他飞到上海办理有关手续。

现在, 这种具有国内先进水平的PCR 系列诊断试剂盒已投入批量生产,并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用, 取得了良好的社会效益和经济效益。

故事四: 一位外贸经理率部“跳槽” 到宝安的经历

李琦, 深圳宝安进出口公司副总经理, 来“ 宝安” 以前, 是内地一个进出口公司驻海南分公司的经理。他说:分公司成立3 年, 向上边交了2000 多万元利润。原先签了合同, 完成承包基数后, 每超过100 万元奖励2 万元。大家拼着命地干, 年底一算下来, 要奖励我们海南分公司100 多万元。上边这可犯了难, 总经理、党委书记都来海南做工作, 说是如果按照合同奖, 那就与内地总公司的收入悬殊太大了。最后, 只奖了我们几千元。顺便说一句, 原先那合同还是经过公证了的。这还算小事, 最气人的是, 我们创造了那么多利润, 却频频受到各种调查、审计, 最多的时候一年接待过五花八门的17 个调查组。有一次开车陪调查人员去玩,因为太困, 迎面撞上一辆大卡车, 在医院昏迷了好几天, 竟有人说这是畏罪自杀。

宝安集团知道我们的处境后, 表示愿意把我们收到麾下。这样, 我们连公司带骨干便转到“ 宝安”, 整个手续一个星期就办完了。来“宝安” 后, 没有那么多乱七八糟的事干扰你, 可以放开手脚, 完完全全地扑到工作上。我们是做进出口贸易的, 而且主要是远洋贸易。公司转到“ 宝安” 一年, 已创汇1000 多万美元, 这在海南各进出口公司更是名列前茅的。去年下半年我们上交利润300 多万元, 今年的指标是800 万元, 现在就已超过了。最近, 我们又被评为海南省信得过的企业。

得州仪器公司的成功秘诀

美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商, 公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是: 实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略, 努力成为位居全球第一的电子公司。

得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产, 因此, 被公认为是资源管理领域的“ 带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到: 对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键, 同时, 公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价: 经营成功与否, 财务是否改善, 人是否适应。

公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献, 公司采取了一系列措施, 如, 提前进行员工开发;共同制定个人开发计划;鼓励员工主动参加某些课程的学习;鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度, 而且为公司发展储备了管理人才。除此之外, 公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。

为此, 公司花费了大量的资源, 在国际互联网上创建了一个专门的招募网页,以便吸引顶尖人才。

为了确保公司具有一支多元化的员工队伍, 公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此, 公司建立了一个多元化的网络, 并制定了相应的监督计划: 鼓励决策的道德化, 并保持与公司价值观的一致性。

在与员工的信息沟通上, 人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。

索尼人力资源开发的“黄金法则”

日本索尼(SONY)是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司, 它始建于1946 年。20 世纪90 年代, 在日本泡沫经济崩溃后, 很多企业举步维艰,惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况, 成为日本最有活力的企业, 人们对其发展称之为“ 索尼奇迹”。而创造这一“ 奇迹” 的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“ 黄金法则”。(一)选人: 千甄万别, 惟才是举

索尼公司非常重视招聘人才的工作, 他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾, 尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司对应聘的人选考试极其严格, 每个应试人员都要经过30 个经理以上干部的面试。而且由这30 个面试考官所做的评分表, 必须在5 年的工作过程中一一应验。面试通过后, 还要经过集训考试, 时间长达三天三夜, 内容包括第一天的笔试;第二天的市场调查习作;第三天做“20 年后的日本” 的作文。此外, 公司不惜投入大量的经费, 还要做一次集训考试, 以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否, 经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此, 公司对这些人仍不放松, 继续实施彻底的在职培训,由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。在20 世纪60 年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度, 并片面强调学历, 盛田昭夫的《让学历见鬼去吧!》可谓一鸣惊人。他在书中写道: “论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负, 而即使某人拿到了电视工程学位, 在他被录用以后, 经理也要尽快发现他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或适合于其他工作, 就再给他调换工作。” 在选拔高级管理人员这个问题上, 公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人, 而是乐于雇用那些拥有多种不同经历, 喜欢标新立异的, 有真才实学的人。遵循这一指导思想, 索尼公司无论对经验丰富的经理, 还是对初来乍到的青年雇员, 雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科, 也没学过商业的人, 但是, 由于他对音乐的独特理解被盛田看中, 委任他负责磁带录音机工厂。实践证明, 盛田的做法是对的, 大贺上任之初, 提出的要想超过竞争对手, 最好的方法就是争取他们的销售经理的做法, 第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一, 由于才能突出, 大贺被提拔担任了公司的副总经理。(二)用人: 爱你就给你自由发展的空间

早在1946 年索尼的前身———东京通信工业公司成立时所写的《成立宗旨》中, 就有“ 我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想, 在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。该公司现有9000 多名科学技术专家和工程师, 为了促进人才的进一步发展, 他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报, 刊登公司各部门的“求人广告”, 允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长, “ 毛遂自荐”, 自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后, 有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位, 而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出” 人才的上司所存在的问题。另外, 索尼公司原则上每隔两年便让员工臵换一次工作, 允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动, 为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛, 干劲十足的人才, 公司不是让他们被动地等待工作, 而是主动地给他们施展才能的机会。

鼓励挑战, 宽容失败是索尼的用人特色, 索尼的座右铭就是“ 去挑战吧!”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时, 大家都会理解并帮助他。对说出“ 我想干这个” 的人来说, 索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所, 鼓励去不断挑战新事物。同时, 把挑战作为企业理念的索尼, 绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知, 挑战是新事物战胜旧事物的过程, 必然带有挫折, 而失败是成功之母, 所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此, 在索尼, 尝试各种各样的工作, 对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说, 恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。

“想做这样的事”的明确信念和索尼“重个人, 轻组织” 的企业文化相一致, 两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中, 索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作, 个个积极进取, 人人奋勇争先, 整个企业始终充满了生机和活力, 几十年来的辉煌历程表明, 索尼所取得的巨大成功, 源泉正是索尼人。(三)留人: 极力创造家庭般的温馨

索尼强调家庭式的温馨和团结精神, 以此激发每位员工的主动性和积极性, 激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为, 组织只是手段, 并不是目的,组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的, 组织终究只是作为从事业务,促进员工发展的手段而设臵。“ 人” 是一切经营的最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人, 使每个人的才能得到最大程度的发掘, 并使之成为一股巨大的力量, 从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此, 管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系, 在公司中产生一种大家庭式的整体观念, 使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说, 就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。

而索尼的确像个大家庭, 不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制, 绝大多数员工都要在索尼度过一生, 还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立, 而是把他们看成是索尼的家庭成员, 在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员(包括厂长)都没有自己的个人办公室, 索尼提倡管理人员和他的员工在一起办公, 并共用办公用品和设备。

为了让员工更加感受到大家庭氛围, 盛田昭夫以身作则, 他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候, 首先装上空调的是车间,而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候, 削减工资总是从上层领导开始, 更不轻易随便解雇员工。索尼大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作, 公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工, 而是给他一个改错的机会。索尼认为, 最重要的不是把错误归罪于某人, 而是找出错误的原因。

这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足, 很好地培育了员工的命运共同体观念, 从而为企业忠心耿耿地工作。在索尼, 他们作为企业的一员, 自我思考, 主动提高技术水平, 自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为己所有, 热心为企业出谋划策。在索尼,平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13 件, 其中大部分方案都使生产操作得到了简化, 提高了生产效率。值得一提的是, 索尼在1973 年的石油危机中曾受到了严重的打击, 公司被迫让员工回家休息, 但他们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家, 不约而同地回到公司, 或扫地或除草, 不管什么累活脏活, 员工都抢着干。(四)育人: 以人为本, 不遗余力

培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段, 索尼在这上面更不吝啬。索尼花在培训上的费用, 每个员工大约每年15000 日元, 这还不包括在职培训的费用;大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间, 每人每年约3.3 天,这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款, 建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校, 用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等, 由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识, 公司还设立了智能情报中心, 有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个就有专人解答。

为了有效地培养复合型人才, 更好地适应社会发展的需要, 索尼公司在雇用一个人之后, 常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作, 甚至法律学校毕业生, 也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色, 有可能获得奖学金去外国深造, 公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术, 条件许可时, 还每两到三年轮换一次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新, 而且能使他们找到个人的最佳岗位, 并发现他对公司最有作用的能力。结果是每个经理都安排得人尽其才, 他们不仅仅是专家, 而且是知识面很宽的专家。

自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容。因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料、推荐学习书目, 并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发, 广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼, 有80% 以上的员工都参加了这种读书小组活动, 公司为了鼓励这样的活动, 还给这些读书小组活动付加班费。

安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧, 更好地投入到工作中去, 免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止, 已为4200 个家庭提供了住宅, 为17200 名单身员工提供了集体宿舍, 有7 个娱乐场所, 还有一家医院和几个休养院。此外, 为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权和高利率的公司储蓄账户。

索尼公司认为, 育人不能单纯地放在对员工的教育培训上, 文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果, 应该把两者很好地结合起来。为此, 公司成立有许多娱乐团体, 如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等, 他们经常举行各种文娱活动, 公司给予部分资助。在每年春、秋季节还举行运动会, 不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动, 普遍使员工心情感到愉快, 在工作中更易发扬集体精神和对组织的忠诚。

福临汽车配件公司的人事纷争

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事长兼总经理乔国栋于10 年前创办的, 专门生产活塞、活塞环、气门之类产品, 为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年53 岁, 他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作, 20 世纪90 年代初, 他毅然辞职南下, 在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近10 年后, 觉得自己干销售得心应手, 又已建立一个不小的用户联络网, 并攒了一笔钱, 觉得与其给洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辞去现职, 办起了一家一共才10 个人的福临汽车修配站。老傅懂技术, 有手艺;乔自己管公关,干供销, 生意红火, 很快发展了起来。3 年多后, 又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司, 乔、博、关各占股本的40%、30%和30%。乔自己是董事长兼总经理。但干营销是他最拿手的, 所以, 坚持自己又兼营销副总, 关迪琼任财务副总, 傅立朝是生产副总, 他手下还有位生产厂长, 叫刘志仁, 是老傅自己找来的。事实上, 创业之初, 厂区布局、车间设备、工艺、质量标准, 直至4 位车间主任人选, 全由老傅包揽, 连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略, 至少1/ 4 的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大, 市场也有利, 这么干下来, 效益相当不错。

从一开始, 公司的做法就是大胆放权, 各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能, 对自己手下人, 从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算, 公司领导基本不过问。年发展, 公司规模扩大到340 来人, 业务也复杂起来。乔总发现当初的几年全公司“ 一个和睦大家庭” 的气氛消退了,近两年员工士气在不断下降。

班子开会研究, 一致决定, 该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级, 班子意见却是不一致的。争辩再三, 才决定设在生产厂长之下, 办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名, 并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师, 叫郭翰文。他6 年前从北方一所大学工商管理专业毕业, 经他的父亲, 乔总的一位亲戚推荐, 来公司财务科工作。那时公司还小, 工作分工不细, 他聪明能干, 科长让他管成本控制, 不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触, 人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉, 受到大家喜爱。但他常说, 我并不喜欢干财会, 我其实爱搞人事工作, 跟人打交道, 不爱跟数字打交道。他那天在食堂, 正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭, 从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动, 马上提出书面申请, 要求当这“人事办”主任, 又分头向乔、傅、关“三巨头”口头 汇报, 软磨硬缠, 终于如愿以偿, 当上了“人事办公室主任”了。上任前, 乔总关照他说: “你这人事办公室干的好坏, 对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火, 上任伊始, 他就向各车间主任发出书面通知说:“为适应公司的扩展, 公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定, 未经本主任批准, 一概不得擅自执行。”

通知下发后, 各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至, 都说“ 小郭这小子太狂了, 一朝权在手, 便把令来行, 手太长了。” 厂长开始听到主任们的报怨, 说: “工人们已经跟刚招来时不同, 难管多了。” 厂长有一回见到一位车间主任, 问为什么生产下降了, 主任答道: “我手脚给捆住了, 还怎么能管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退, 我都没了权, 叫我怎么控制得了他们? 怎么让他们出活?”

有一天, 有位女工闯进人事办公室气冲冲地说, 他被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说: “别急, 让我先搞清楚情况。” 就给那车间主任挂了电话:“喂, 三车间张主任吗? 我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事?”“ 我炒了她鱿鱼。”“ 这我知道, 但为什么?”“ 很简单, 我不喜欢她。”“ 你知道, 没有人事办批准, 你是不能随便辞退工人的。”“ 是吗? 可是我已经辞退她了。”“ 老张, 你不能这么办。你总得有个站得住的理由才⋯.”“我不喜欢她———这就够了。” 电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长做了汇报。是刘厂长做了不少工作, 并坚持让小林复职, 这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差, 自己没有人事权, 管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好, 这事终于闹到老傅那里去了, 但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说, 看来, 现在这厂的规模还不算大, 用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法, 去让各车间主任自己管本单位的人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。

老傅左思右想, 觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后, 请示了再定。

戴尔的人才策略

戴尔(Dell)公司, 相信懂得电脑的人都熟悉, 其成功的模式成为业界的美谈。从1983 年的1000 美元的注册资金, 到1993 年其年销售额达20 亿美元, 成为电脑界的“ 黑马”, 6 年后, 其年营业额超过190 亿美元, 每天通过网络售出价值逾1200 万美元的电脑系统。

迈克尔〃戴尔也成为《财富》500 强企业总裁中最年轻的一位。其成功除了低成本之外, 更要归功于员工的努力。做到知人善任, 在所有员工身上创造出一种投资感, 这种投资感包含责任、荣誉和有福同享三种要素。

作为经理人都知道, 所谓个人的“ 投资”, 不大可能来自外在的启发;有些人具备这种特质, 有些人就没有办法, 除非是“ 个个员工皆老板” 的公司。而戴尔就是这样的公司。

(一)求知若渴

公司把目标和员工的补助与奖金结合, 这样做对员工有很大的鼓舞效果。更重要的是, 戴尔运用各种方法, 把“ 所有权” 的观念灌输给员工, 并且进一步提升他们的才能, 使他们发挥全部潜力。

其中一种方法就是不断学习的意愿和能力。从问题的立足点开始学习, 包括: 怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义? 顾客的喜好是什么? 他们需要什么? 他们希望看到我们有什么样的进步? 要如何改进? 从提出很多问题的方式着手, 并且拼命聆听意见, 因为人在说话的时候是不可能学到任何东西的。不管在营运情况汇报、业务现状报告或小组讨论等会议上,都花许多时间提问题。讨论为什么要做这件事? 为什么不进行另一个方案? 鼓励大家发挥好奇心, 因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依赖手册)。戴尔的学习方法, 还包括在全公司各部门询问同样的问题, 比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜, 创下佳绩, 其想法会传给全世界的分公司;而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法, 也会把他们所学到的经验与整个组织分享。这些创意, 让戴尔发展成一个全球性的公司, 并且它确立了大格局思维方式。公司通过E-mail 和互联网交换概念, 也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。

员工受到这样的思考程序刺激时, 便会有极大的提高。这是得到真正创新性思维的方法。

(二)寻求突破性的新观念

当一家公司的所有人员都以同样的方式思考问题时, 是非常危险的现象,由于大家都把焦点锁定在同一个目标, 这种情况很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时, 危险也就来了。

你可以鼓励公司员工, 以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应问题或对待机会, 便可以创造出许多新的机会, 得到新的理解或见解。而经过对公司营运的所有状况提出疑问,可以不断把改革与创新注入公司文化中。

公司在20 世纪90 年代中期推出“ 管理的个人电脑”(Managed PC)曾采用这个方法, 而当时, 整个IT 产业和媒体正着迷于全新推出的产品“ 网络电脑(Network Computer , NC)”。这个具有革命性的创意, 其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器, 所有的应用程序都放臵在大型的服务器中, NC 只让使用者执行应用程序, 以及存取服务器里的资料, 许多人预测, 它将宣告PC 时代的结束。而事实上, 这根本不是一项新的概念, 而是重新包装源于20 世纪80年代, 在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“ 笨哑终端机”(Dumb Teminal)。但是, 由于大部分的使用者都太过于依赖PC, 把电脑视为极具生产力的工具, 如果把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉, 无异于拿走个人的电脑, 因此, NC 的未来, 未必会很快得到广大消费者的认可和接受, 而且现在无线的、移动运算日益重要。

但是, 顾客对NC 的需求是渐渐增加的。于是, 对戴尔的产品提出挑战,原因在哪里? NC 想要解决的基本议题是什么? 有没有更好的解决方式?结果发现, NC 满足了许多企业的一项重要需求: 他们要知道, 如何维持对网络标准的控制力;再者, 当使用者的系统死机时, NC 可以降低所产生的相关时间和费用, 换句话说, PC 变得过于有弹性了。

为了适应消费者的这种需求, 戴尔推出“管理的个人电脑”, 除了具备使用者所重视的功能、弹性及性能之外, 还有远端管理的功能, 可以让网络管理人员从中央控制地点, 进行配臵、管理及维护硬件和软件等动作。

当然, 戴尔的企业文化不屑于只满足现状而总是试着训练员工, 去寻找突破性的新观念, 让他们在公司面对大型的策略挑战时, 可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。经常训练员工提问的能力, 要他们思考: 我们可以用什么方式改变游戏的规则? 哪些做法可以让我们达到这个目标, 而其他人从未想到过? 当你拿下遮蔽视野的传统眼罩, 就会对自己可做到的成就深感惊讶;如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程, 更能激励员工全力以赴,营造出能敦促员工以老板的角度来思考的环境, 也就能不断想出新的另类创意, 也赋予员工更大的自由, 鼓励他们冒险。

(三)不要粉饰太平

1993～1994 年, 戴尔开始正面迎接问题, 而不是否认问题的存在, 也不去找借口搪塞, 用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误, 坦白承认。但是, 一般地, 当坏消息传来时, 人很自然会畏缩逃避, 希望奇迹出现, 可奇迹通常不会发生, 而浪费在否认事实的时间, 通常是最重要的时机。事情发生的速度很快, 必须做到立即掌握问题, 马上进行修正。

“不要粉饰太平” 是说问题迟早会出现, 所以, 最好的方法就是直接面对、立即处理它。

公司员工也很清楚, 他们自己既是问题的一部分, 也是提供解决办法的一分子。鼓励经理人员站起来向大家说: “我们发现一个问题, 但还不确定到底是怎么回事。” 大家必须知道他们可以要求协助, 在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。

(四)对等级制度过敏

在戴尔的企业文化中, 员工们都采取直接的渠道沟通, 得到所需的信息。如果有人觉得因为他是副总裁就应该只跟其他副总裁讲话, 那么, 这种想法便会遭到打压。过度僵化的等级制度会限制信息的流通, 同样, 僵化的商业运作也会影响企业的发展。公司的员工只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法, 而且所有相关单位都同意的话, 便可以进行修改。

在戴尔公司内, 相当排斥等级制度, 对公司来说, 等级制度不但代表速度慢, 而且沟通相当困难和复杂, 造成信息的流通阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。在今天瞬息万变的市场中, 不管是对领导者或是公司, 这与做出决策所需的速度背道而驰。

当然, 重要的不是在于规避管理的责任, 相反, 直接的连接与沟通有助于提供更多知识, 以便以更快的速度, 进一步了解在营运中实际发生的状况。从公司内外的源头所得到的片断信息, 也许无法每次都有助于找到答案, 但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。