学习企业战略管理课程的感受

第一篇：学习企业战略管理课程的感受

个人作业 学号： 姓名：

时光荏苒，光阴似箭。转眼间，一学期企业战略管理课程的学习已经接近尾声了。以下是我对这门课程学习的总结及自己的所感所想。

刚开始，说实话我对于企业战略管理这门课程很不喜欢，首先我不喜欢纯理论知识点的学习，其次我个人觉得这些纯理论的知识没有太大的实用价值。然而，经过一学期的学习，证明我当初的想法很幼稚。任何企业的生存发展都必须有理论知识为支撑，都应该进行战略分析、战略选择、战略实施。在本学期的学习过程中，在老师的指导下，我对企业战略管理有了一定的了解，但是由于个人原因，理解的不充分。

在战略分析、战略选择、战略实施的大框架下，对具体的知识点进行学习。首先，我们学习管理的相关知识，管理最高境界是做正确的事，愉快的做事。对于环境的分析，包括对企业内、外部环境的分析，外部环境分析主要有市场因素分析、关键成功因素分析、宏观环境因素分析、竞争对手分析等。内部因素分析有企业资源分析、企业能力分析、企业核心能力分析等。然后，学习战略选择知识，有公司战略选择、经营单位的竞争战略选择。其中公司战略包括稳定发展战略、发展战略、防御战略。我印象最深的波特的五力模型分析(如沃尔玛超市的波特五力模型分析：

1、行业新加入者的威胁 零售业是广大消费者接触最多的行业，其利润相当可观。因而，中国许多比较有实力的企业都想占有这个市场。例如服装公司开设专卖店，直接和沃尔玛形成竞争。

2、现在竞争者之间的竞争

就中国安徽省芜湖市而言，在芜湖市有4家同业大型连锁超市，分别是欧尚、乐天玛特、世纪联华、大润发超市。这对沃尔玛超市占领市场份额有着极大的不利。

3、替代品的威胁

随着科技的发展，阿里巴巴的兴起，淘宝的流行，时下，越来越多的人喜欢网购，尤其是青年人这一消费群体。而网购的便利、价格的实惠、不出门购物，这些都是传统企业沃尔玛无法做到的。

4、供应商的讨价还价能力

供应商是零售业的产品来源。一般零售业很难利用最先进的管理软件对供应商及产品进行监控和管理。额外、而沃尔玛总部可以对世界每个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。这降低供应商的讨价还价的能力。

5、消费者的讨价还价能力

沃尔玛的利润大部分来自销售收入。顾客是沃尔玛收入的来源。顾客有可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果使得行业竞争者们互相竞争，导致利润下降。一般超市采取统一价格、打折、促销等方式。而沃尔玛则是提高产品性价比，天天平价，以顾客为主。)，我觉得这和企业的发展息息相关，实用价值最大。以上是我对企业战略管理基本知识的大致回顾。

企业战略管理这门课程的学习相对于以前管理学的学习较复杂，这门课程涉及很多的知识。而且这门课程的理论性很强，在学习的过程中我总是感到很枯燥，甚至有点无聊。尽管在学习知识的过程中，也有不少案例，但是案例离我们的日常生活很远，我们感受不到，在理解的时候不能有所体会，而且案例的内容往往都是让人没有兴趣。因而，我觉得老师在上课的时候，所选择的案例不仅要和所学的知识点相关，而且所选案例应符合学生的兴趣并且和学生的日常生活密切相关。同时，老师在教学的课程中要活跃课堂气氛，让学生觉得理论知识的学习并不枯燥，甚至能化被动学习为主动学习。

其实，在学期开始的时候，我因为个人喜好——不喜欢纯理论知识的学习，因而在开始上课的时候没有认真的学习，现在委实挺后悔的。尤其是在期末考试即将来临的时候，心里很紧张，真正掌握的知识不多，很担心期末考试。再者而言，掌握这门课的知识不单单是可以应付考试，它对我日后工作也有益。然，现在后悔都来不及了。在以后的学习过程中，我要端正态度，认真学习。

已经到了学期期末了，企业战略管理的课程学习快结束了，但我知道我的学习生涯并没有结束，我所掌握的理论知识还不充分，我要不断的加强理论知识学习，同时我将所学的理论知识运用于实践操作中，将理论和实践相结合，在实践中见证真理。

第二篇：企业战略管理学习感受

用实例说话

——企业战略管理学后感

中国有句古话叫“授人以鱼不如授人以渔”，说的是传授给人既有知识，不如传授给人学习知识的方法。通过学习企业战略管理这门课程，我对这句话有了更深的认识，也深知了老师的良苦用心。正如老师所说：“也许你多年后，工作了，忘了企业战略管理都学习了哪些具体内容，但是你会对其中我讲过的一些案例有着很深的认识”。的确如此，老师的这种授课方式让我们学到了许多。

从最开始的“企业的定义”、“市场营销培养目标”、“企业管理学和企业战略管理的细微差别”让我对学习本课程的目的有了较为清晰的认识。到《对话》栏目，生产商和销售商之间的博弈，到可口可乐包装的推陈出新，到通钢的血案给我们带来的启示与思考，到贝塔斯曼在中国失败原因的分析，再到吉化公司爆炸的危机公关，以及公牛啤酒节所出现的问题与企业的文化理念„„每一个案例，我都或多或少的学到了一些。甚至于老师讲到的ppt上最好加上公司的图标，以及表格数字的居中的美观问题，这些看似微不足道的细节，也许就注定着一次面试的成功或者一份完美的报告。

在众多的案例中，民企重组通钢引起的血案让我感受颇深。第一次听说这个事件的时候，只是把它当作了一个热点新闻，后来就淡忘了。而在企业并购中，老师再次把这个事件拿出来，通过这个事件，反应出了企业并购过程中存在的一些问题，以及带给我们的启示与思考。从通钢事件的起因到经过和结果，我也得到了许多启发。

首先，企业并购过程的出尔反尔，唯利是图是万万行不通的。通钢悲剧发生的直接诱因是职工反对建龙集团控股通化钢铁，而这种情绪源于2005年建龙参股通钢，到2008年初通钢亏损严重，建龙以股权分立的形式退出，从中我们不难看出建龙集团对通钢始乱终弃，看到有利可图又找上门来要求重组，在工人们看来，建龙在榨干了通钢后将其抛弃，又在其形势稍有好转后“摘果子”，而且还威胁到将他们全部开除，这一系列的表现，无疑是一种恶意收购。也就是这种不诚信、不靠谱的做法使得通钢工人极为不满，导致了血案的发生。

其次，要始终把广大群众的利益放在首位，保持信息的通畅。有的报道说到一个词”不明真相”，这个词有点推脱责任的嫌疑。我感觉就是信息的不畅通。若能够有针对性地提前做好群众的宣传工作，争得广大工人的理解与支持，虽然不一定能完全避免此事件，但至少命案不会发生了。同样，任何时候，都要把群众的利益放在首位，正所谓“水能载舟，亦能覆舟”，只有以群众为本，才是促进和谐发展的法宝。

最后，政府要切实将人民利益放在首位，真正起到平衡工人与“资本家”之间的矛盾。通钢事件的发生，是资本家过于苛刻，同时政府又处理不好造成的。我认为政府的第一个失误便在于不注重工人什么反应，不注重工人下岗如何安排，一次性辞退，一切推向市场。同时，没有广泛征求广大工人的意见，而是强制执行。总的来说，我以为还是政府在服务百姓的过程中，对透明行政，对充分的官民沟通等问题还远未引起重视。

以上便是我对通钢事件始末的一点认识。在企业战略管理的学习中，每一个案例都能引起我的些许思考，也许并非准确，但是却是老师在引导我们自主学习的一个过程。只有自己真正的去搜集，整理，自主学习，我们才能真正的学到知识，这是我企业战略管理学习中的另一个感受。最后谢谢老师给予我们思考总结的机会，还望老师批评指正。

第三篇：《企业战略管理》课程学习总结

《企业战略管理》课程学习总结

Chapter 2

思维导图：

本章主要学习了全球商业的现状，以及商业全球化的优势及劣势，还有各国不同的商业文化及商业气候；本章主要提及了中国的新型发展格局：双循环经济结构。在全球大变局之下，内需将取代外需，成为支持中国经济平稳可持续增长的动力源。在这一领域，未来“双循环”料将沿着三条主线发力：稳步推动“两新一重”基建投资；其二，激活国内超大规模市场的消费升级，尤其是加速消费升级重心向低线城市和农村地区下沉；其三，加速新型消费需求的成长。

Chapter 3

思维导图：

本章主要介绍了商业道德理论，企业应付的社会责任，意味着企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

做到这几点，对外不仅可以使企业获得良好的声誉，还可以增加企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，对内则可以使得企业的内部人员都敢于直接指出企业的不道德行为，使得企业在经营方面更加透明化，员工们互相监督，互相督促，使得业绩完成好，公司文化好，企业氛围好。

Chapter 4

思维导图：

本章主要介绍了企业长期战略目标及战略种类，企业战略种类有发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略：

发展型战略：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，分四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，有三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

集中化战略两种类型：集中成本领先战略、集中差异化战略。

运用这些战略以达到业的战略目标一般包括以下内容：

1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。

2.市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。

3.生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

4.产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

5.资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

6.生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。

7.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。

8.组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。

9.人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

10.社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

Chapter 5

思维导图：

本章主要介绍了企业的愿景与使命，企业愿景的作用促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此，在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念，这不同于财务报表上的利润的期望值。企业使命是指企业由社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务。企业使命是企业形象的一个颇为直接的描述。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手等。

Chapter 6

思维导图：

Chapter 7

本章主要介绍了内部审计，管理及营销手段。内部审计，是建立于组织内部、服务于管理部门的一种独立的检查、监督和评价活动，它既可用于对内部牵制制度的充分性和有效性进行检查、监督和评价，又可用于对会计及相关信息的真实、合法、完整，对资产的安全、完整，对企业自身经营业绩、经营合规性进行检查、监督和评价。

人事管理流程：现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。

产品研发管理流程：优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。

采购管理流程：采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

销售管理流程：销售流程是整个企业流程的一个部分，上接市场推广流程（客户），下连与订单管理流程（企业内部）。这3个流程与企业其他流程紧密相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。因此，销售管理是企业管理的重中之重。因此，制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理快速成长，提高其管理效率，而且销售管理工作相关的其他主要管理问题也都可以得到解决，从而切实提高企业的业绩。

Chapter 7

思维导图：

本章主要介绍了外审的流程与目的。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，因此起着鼓励诚实的作用：由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在审计时可能会被发现的不光彩的事。外部审计需要评价企业内部控制，以此来确定审计的范围。外部审计通过具体方法以及控制风险，从而来判断企业财务报告的可靠性及其控制审计风险。一般来说，外部审计很好地发挥了内部控制评价重要的作用，通过外部的评价去将企业内部控制的缺陷查出来。正常来讲，外部审计是不需要看企业的眼色的，只需要对国家、社会以及法律负责，因而可能保证审计的独立性及公正性。负责外部审计的注册会计师在职业时有保持独立性的要求，并受审计行业和准则的约束，因此通常来讲外部审计是更加客观公正的，这也是很多企业进行外部审计的理由。

Chapter 8

思维导图：

本章提出为了将知识战略的方法应用于战略分析，扎克和卡拉克分别提出了全新的知识战略分析框架。扎克认为传统的SWOT分析法揭示了企业必须做什么(体现为外部环境的机会和威胁)和企业能做什么(体现为企业内部的优劣势)。因此在二者之间存在着战略差距(strategic gap)。企业战略要均衡两者的关系，使战略差距消失。同时，在战略差距的背后。还存在一个潜在的知识差距，它体现了企业已有知识和实现其战略所需知识两者之间的差距。因此，战略差距是知识差距的外在体现。归根到底，是知识差距决定了企业未来的发展态势，均衡战略差距必须先均衡知识差距。扎克的分析框架更多的是一个理论模型，虽然揭示了知识战略分析的基本思想，但是缺乏操作性，相比之下，卡拉克的分析框架则更为具体。克拉克认为知识战略分析的重点是描述在一定的经营环境下，成功公司应具备的特征(即企业的战略目标)。他认为这些特征体现在三个方面：公司描述、公司特征和相应的优势知识(能够给企业带来竞争优势的知识)。战略分析时，企业根据公司描述和公司特征确定对企业具有关键作用的知识资产(优势知识)后，进一步分析企业需要掌握的这些知识资产的深度。以及知识源在何处。最后根据以上的分析结果来确定到达战略目标(理想公司)的战略手段。在知识战略环境下，对企业内部知识资产与企业战略意图进行对比分析作为企业制定战略的一个重要依据，充实了传统的战略分析方法。

Chapter 9

思维导图：

战略实施把战略制定阶段所确定的意图性战略转化为具体的组织行动，保障战略实现预定目标。新战略的实施常常要求一个组织在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面做出相应的变化和采取相应的行动。

Chapter 10

思维导图：

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。行业发展战略的措施是以整个行业为出发点，结合本行业的实际发展情况，在总体规划的指导下，围绕重点层层展开，为了最终目标的实现，针对现实的问题和将来预期会出现的问题而制订的相对具体的解决方案。

Chapter 11：

思维导图：

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

课程总结

在这门课程的学习中，我对“管理”二字有了更深层次的了解。老师上课时也举了许多企业的例子，从中使我对于各种类型企业如何运行、管理有了更加切身地体会。

在一方面关注员工的目标完成的同时，我认为还要更加关注员工在心理上的认同感。因此，在员工福利方面企业要做到使员工、企业双方共同认可，共同承认，一方面，企业对于员工设立激励机制，如果员工在工程完成方面十分出色的话，还可以适当调整原有的计划，对员工给予更大的优惠奖励，另一方面，员工也应该确保自己的工作职责完成，这是作为一名劳动者的基础保证，在此基础上，员工如果想得到进一步奖励的话，就需要付出更多的努力，才有可能使得自身获得的收益更加多。

一个成功的企业，需要时刻保持自身在行业内的竞争力，要不断追求创新、创造新技术，因此，提高一个企业的自主研发能力十分重要，这是一个企业在保持生命力最重要也不可或缺的能力，这意味着企业的无可替代性，只有其他企业向本企业学习的可能性。

其次就是在企业相关领导方面，什么样的领导会更喜欢相同类型的属下，因此，这也奠定了公司在日后发展的方向，是风险偏好的，还是相对保守的，这也同时奠定了全公司日后的发展机遇，全体员工的升职空间、薪资待遇。

同时，这门课程还十分强调外部环境，无论从资源，还是审计业务，因此对于公司整体就需要内部控制、外部环境共同观察，共同协调，起到扬长避短，适时抓住机会，同时还需要对于未来做好感性预测，趋势成就优势，优势成就强势，多方面的共同努力，协调发展。

在战略管理这节课程中，老师一开始从管理的相关知识切入，因为之前学过的管理学息息相关，因此使我觉得亲切又陌生，接着又学习了战略选择相关的知识，这是比较新鲜的内容，需要站在企业管理者的角度，选择、剖析企业内部情况及其适合的相关战略，后期还学习了审计、控制、战略监控等等一系列防控于未然的公司管理方法，这在极大程度上需要一定的工作经验，因此相对于前面几张内容会显得相对晦涩难懂。

老师在课堂中给予了很多与生活息息相关的例子，使得我在理解一些课堂内容时更加方便，老师也为了活跃课堂气氛，让我们写出自己未来理想中的职业愿景及发展方向，这使得大家开动脑筋，发散思维，让课程也不仅仅局限于枯燥的理论内容，课堂气氛变得活跃起来，大家也都更加投入，更加感兴趣了，希望老师能在以后的课程中增加更多有趣味性的内容，使得本课越办越出色！

第四篇：企业战略管理》课程学习总结

以下为我对企业管理的心得体会

“企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。

通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。

下面，重点谈一下以人为本的管理思想。

“管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。

事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。

当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。

首先，端正对人的认识，树立平等观念

在知识经济时代，知识正成为发展经济与开竞争的原动力。而知识的载体是人，是掌握熟练业务的科技专业人才。

企业的主体不是雄厚的资金和丰厚的原材料，而是企业中的人。本世纪六、七十年代，日本经济在世界经济领域奇迹般地崛起，就非常深刻地说明了这个道理。“以人为本”的管理思想，就是要彻底纠正把人视为“活机器”的错误观念，消除广大职工心中的被雇佣思想，调动职工的生产积极*。为此，在企业内部要树立“工作上有分工，职务上有高低，人格上要平等”的观念。要求管理者要尊重职工的人格和权利，理解每个职工的具体处境和个*，承认职工的不同*格、兴趣和爱好，热情、诚恳、宽厚地对待每一位职工，最大限度地开发人的潜力，调动人的积极*，在服从企业大局的前提下，鼓励人的自我实现，公司尊重人的价值，员工也就被管的开心、乐意，从而形成上下荣辱与公的信念，企业的经济效益自然也就会大大地提高。韦尔奇讲过：知道――并且――是面对――我们的员工的所思所想，是我们成功的关键因素。

其次，强化民主管理，确保职工主人翁地位

企业职工的主人翁精神，是在企业生产经营中，职工对国家、对社会承担的使命、职责、义务反映出来的先公后私的思想意识，而职工的主人翁地位往往体现在对企业一系列重大决策的参与上，通过职工积极参与民主管理来实现的。民主管理是从内心深处来激发每个员工的内在潜力，主动*和创造*。使他们能真正做到心情舒畅，不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，自觉自愿地将自己的知识，思想奉献给企业。只有强化民主管理，才能不断增强职工的主力军意识，构建“企业的困难，职工来协助，职工的困难，企业来解决”的命运共同体，具体体现在：

(一)广开参与渠道。要通过建立健全职代会制度、管理委员会制度、党政工团联席会制度和积极开展经常*的合理化建议活动等，来充分调动广大职工参政、议政的积极*，把他们的智慧渗透到管理过程的各个环节。

(二)注重参与效果。注重参与的实际效果，就是说不能仅看召开了多少次职代会，通过了多少项决议，采取多少种形式，收集了多少条合理化建议，高级管理层接待了多少次职工，而是要看执行和采纳的情况如何，是否监督有效，贯彻得力，成果显著。注重参与效果是真正把民主管理落实到实处的保证。

(三)优化参与环境。这是广开参与渠道，注意参与效果的前提和基础。优化参与环境必须从两方面入手。一方面，企业职工要不断加强学习，提高自己的思想觉悟以及参政议政的水平和能力;另一方面，作为管理层，特别是高层管理者，要通过沟通、协商、引导、了解员工的价值观，对事业的理想，以便为之创造一个有利于调动积极*的机制和环境，使之自觉自愿地发挥和贡献他们的聪明才智，调动其主观能动*。要乐于听取不同意见，做到兼收并蓄，博采众长，努力为企业的发展创造宽松和谐的人际环境。

第三，更新人才观念，健全岗位成长制度

处于现代企业制度建立时期的企业，面临着市场经济条件下的激烈竞争，这种竞争是企业综合实力、整体素质的竞争，是科学文化、企业文化力的竞争，说到底是人才的竞争。美国钢铁大王卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要保留我的组织人员，四年之后，我将又是一个钢铁大王”。由此可见，人才对企业的重要*，一个企业综合竞争力的不断提高，有赖于企业更新人才观念，健全成长制度，拥有各类高素质的人才。因此，培养一流的职工队伍，造就和拥有一大批思想觉悟高，道德修养好，本职业务精，法制观念强，知识面广的高素质、多功能人才，对于企业的发展有着非常深远的意义。

(一)建立培养人才的社会机制。这种机制应包含下列因素:一是开辟经济建设和商品生产的主战场，让企业的优秀人才在这个主战场上有大显身手的机会;二是建立平等竞争，优胜劣汰的岗位环境和社会环境，让优秀人才脱颖而出，这能最大限度地激发人才紧迫感和创造*，除了人才向社会横向和企业内部上下流动外，还可进行岗位轮换、交叉任职;三是允许较大幅度地拉开收入差距，鼓励先进，让一部分人才通过转让自己的劳动成果致富;四是评选举荐机制，每年通过各层次各渠道评选表彰和晋升优秀人才，并大造舆论树先进，学先进。

(二)营造一个成就事业的良好环境。大凡有作为者，无不以业为重。所以，良好的软、硬环境，是吸引人才的磁场，企业应按照自己的专业尽量对口安置，以利于发挥他们的特长。员工个人的发展规划距企业的经营目标越近，员工的工作积极*就越高，主人翁意识就越强，自我管理水平就越高，企业资源配置就越合理，利用就越充分，企业的管理效率和经济效益也就越好。好的经济效益反过来又能增强员工对企业的信心，激发员工的工作热情，二者相辅相成。

(三)建立深厚的感情，以情争取人心。以人为本的管理首先要注重感*管理，感情投资，其直接效益是密切企业中人与人，员工与企业的关系，树立群体精神，激励和调动全体人员的积极*、主观*的创造*。先哲有言:“得人心者得天下”。“疑人不用，用人不疑”，这是我国使用人才的优良传统，信任是建立浓厚感情和友谊的最起码条件。赛格还提出了“用人之才、记人之功、容人之过、解人之难”的用人原则。只有这样，才能真正做到物尽其用，人尽其才。

(四)重视教育投资，培训人才后备力量。企业应把全员培训作为立业之本，追求全员卓越。名企业家松下幸之助曾说:“造物之前必须先造人”。丰田汽车公司也提出“既要造车也要造人”的口号，教育培养优秀人才，就是增加企业的资产。

第四，增强服务意识，关心职工生活

企业管理者应该考虑到员工的生活需要和社会需要，并满足他们的合理要求，切实为职工着想，替他们办实事，服务育人，调动职工的积极*，增强企业的凝聚力和职工对企业的归宿感。

（一）直视感情投资。如:过集体生日，探望生病职，节假日慰间坚守工作岗位的职工等等，增进干群关系，增强企业的凝聚力。

（二）解决职工关心的热点问题。如:解决职工住房，办好医务所、幼儿园。在人员密集的住宅区设立邮电通信、储蓄和文化教育卫生网点，开辟商业服务中心等等。

（三）丰富职工的业余生活。正常、健康的文体活动是领导与职工互相联系、互相沟通的纽带，是舒缓职工紧张心情的方式之一。它可以激发职工的工作积极*和创造*。管理者应该创造条件，满足广大职工日益增长的文化生活的需要。

第五，实行合理的分配原则，强化激励机制

物质利益的分配，是企业员工最敏感的一件事，也是他们进行劳动的最基本的动因。在生产力较低、物质财富贫乏的社会是如此，生产资料公有制的社会也概莫能外，企业中出现的许多矛盾和难题，几乎都可以追溯到利益根本这一源头。所以，既要体现多劳多得的分配原则，在公平、公正的基础上让个人的收入与创造的效益挂钩，适当拉开收入的差距，又要不忘社会上义国家最终是要消除贫富不均、走共同富裕道路的宗旨。

物质激励是一个方面，目标激励是动力机制的另一个方面，而且更重要。人类为达到一定的目标，有进行自觉活动的秉*，实现目标不仅是人*的基本要求，而且是激发人的积极*、创造*的重要手段。企业管理者要结合实际制定一个切实可行、又有激励本企业员工为之奋斗的目标，并且要激发和创造一个集体实现目标的热情和人人都能有效地追求日标的环境，并把目标分解到每个员工的具体工作中，揉入企业的一切活动里，以此来强化目标，实现目标激励的目的。

第六，坚强企业文化建设，弘扬企业精神

企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、群体意识和行为规范。企业的竞争也是企业文化力的竞争，因为加强企业文化建设，有利于增强企业的内聚力和外显文化的辐射力，提高企业的整体素质和综合实力，有利于增强企业在市场经济条件下的生存竞争能力和白我发展能力，促进企业两个文明建设的发展。

企业文化的核心是企业精神。企业员工是企业文化的创造者，同时又是接受者和传播者。企业精神一旦确定，企业的各项活动就要予以体现，让它成为企业员工认同、接受和社会公众所能理解的企业群体意识，成为员工精神动力的源泉。

靠“以人为中心”的企业管理思想，日本企业实现了以“人的自动化”为特点的管理现代化，使每个人“自动”、“自觉”地去完成他所承担的卫作。这种企业精神对振兴整个日本民族的经济起了重要作用，使之一跃成为世界第三大工业国。

现在，人力资源管理已经逐步取代了传统的劳动、工资、人事管理。我国企业管理坚持以人为本，普遍重视职工培训，尊重知识，尊重人才，不断改进政治思想工作，在员工的招聘、选拔、培训、激励等方面进行创新，大大激发了职工的积极*和创造*。以优秀管理人才和技术创新人才为主要对象的人力资源开发、激励、培育政策，利用企业外部人力资源，智力合成等，成为一些企业凝聚竞争优势、决胜市场的关键因素。

在我国，企业精神应该符合“自强不息”的民族文化传统和企业现阶段的实际。既要借鉴外国成功的企业文化建设经验又不能照搬照套，要结合思想政治工作和企业的生产目标、经营管理等各项具体活动，在不同时期提出不同的具体要求，使它成为企业的精神支柱，转化为员工知难而上、团结拼搏、创新进取的强大力量，产生企业文化所具有的导向、约束、激励和塑造企业形象等多方面的积极作用。

第五篇：企业战略管理课程重点

（1）企业战略管理的含义1：企业战略管理：是企业战略的分析与制订、评价与选择、及实施与控制，是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。（2）企业战略按战略态势分类1：企业发展型战略2：企业稳定型战略3：企业紧缩型战略4：企业复合型战略㈡按企业规模分类1：中小型企业战略2：大型企业战略（3）稳定型战略是指在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。稳定战略的特点：1：投入少量或中等程度资源2：保持现有产销规模3：保持现有市场占有率4：稳定和巩固现有竞争地位稳定战略类：1：不变战略：企业按目前的战略或经营方式进行的战略2：近利战略：追求近期利益的战略。3：暂停战略：由于内外环境变化的原因，企业放慢发展速度，进行调整的战略。4：谨慎前进战略：内外部环境难以预测，所采取的谨慎的逐渐发展的战略。（4）战略选择的影响因素1现行战略的继承性2企业对外部环境的依赖程度3企业领导人的价值观及对待风险的态度4时间因素55企业内部人事和权利因素6竞争对手的反应（5）企业战略实施的模式：1指挥型2变革型3合作型4文化型5增长型实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合（6）一：核心竞争力的内部识别1：价值链分析：可以识别对企业产品增值起核心作用的活动，真正的核心竞争力，是关键的价值增值活动。2：技能分析：从技能角度分析和识别核心竞争力对企业来说最容易接受和掌握。3：资产分析：有形的专用资产：先进设备、资金雄厚、企业规模等无形的专用资产：（1）市场资产（2）知识产权资产（3）人力资产（4）基础结构资产4：知识分析：能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，内在基础。二：核心竞争力的外部识别1：核心竞争力的顾客贡献分析：企业外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，带给顾客核心价值的能力便是核心竞争力。2：核心竞争力的竞争差异分析：1战略产业要素：有能够进入有吸引力产业的资源和能力，有实力。2战略性资产：有能形成竞争优势的资产：产品形象、品牌、声誉、售后服务。（7）企业核心竞争力的内部构建一：掌握核心技术二：有较强的创新能力三：增加有形产品价值1：改进产品质量2：改变产品的外观式样3：搞好产品包装4：进行品牌，名称的精心设计5：以上几种方面的组合四：增加附加产品的价值五：降低产品成本（保证质量前提下）六：构建独具特色的企业文化七：提高管理者的素质和能力（8）企业多角化战略的优点1：协同效应2：分散风险3：增强市场竞争力4：市场内部化效应5：有利于企业持续发展企业多角化战略的缺点1：管理冲突2：进入新的业务领域，面临新的风险3：分散企业资源4：对企业管理者素质要求较高5：对多角化战略分散风险的作用不能估计过高。（9）跨国公司概念：是指两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形成的企业。不论这些实体的法律形成和经营活动的领域如何，在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合的政策和共同战略，各实体通过所有权或其他形式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识、资源和责任。

（10）企业跨国经营的区位选择1：企业资源状况：当资源对企业竞争优势有重要影响时，企业将地址选择在资源状况有利地方。2：企业专有竞争优势：如果竞争优势建立在内部资源和能力基础上，选址应考虑在哪充分发挥优势。3：企业市场营销问题：在哪里选址，要考虑运输能力及运输成本。除了区位选择还有：※行业选择※跨国经营的实际选择：①进入的时序②进入的速度③进入的比例跨国公司经营的方式1：国外生产，用国外品牌。2：国外生产，用国内品牌。3：在中国生产，用国外品牌。4：在中国生产，用中国品牌。

（11）四：跨国公司的经营优势的建立1：全球化与当地化相结合2：大与小相结合3：集权与分化相结合4：内部化与外部化相结合5：多样化与专业化相结合6：合并与分解相结合※进入国外市场的四种方式：1：商品出口2：技术转让3：合同安排4：直接投资

（12）内部环境十大方面：

1、企业目前的战略运行效果分析

2、企业资源强势与弱势分析

3、企业价值链分析

4、企业核心竞争力分析

5、企业产品竞争力及市场营销分析

6、企业人力资源开发与管理状况分析

7、企业经济效益分析

8、企业组织效能与管理状况分析

9、企业的技术创新

10、企业文化

（13）行业竞争环境分析5P：1：买方对行业内的影响2：供方对行业内企业的影响3：替代品威胁4：新加入者的威胁5：行业内企业间的竞争（14企业战略层次：1公司战略

2、业务战略

3、职能战略（15）