企业战略管理课程读书笔记（五篇模版）

第一篇：企业战略管理课程读书笔记

企业战略管理课程读书笔记

企业管理专业 MG0102142潘忻

战略历程

亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔

第一部分作者介绍

亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg

1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。

 学术经历&荣誉头衔

1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士

1962年获乔治．威廉士大学文学学士

1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士

1968年获得该院斯隆管理学院博士学位

《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委

加拿大皇家学会会员

美国战略管理协会的创始人和前任主席

 学术思想&代表著作

研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。

明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。

1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。

明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。

明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 国际实践管理教育创新

明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。

明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。

IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。

第二部分论文理解

 论文摘要

本文介绍并剖析了战略管理的十大流派，它们是：设计学派、计划学派、定位学派、企业 家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派，这十大流派分别从不同的角度或层次反映了战略形成的客观规律，对战略管理理论做出了贡献，它们互相补充，共同构成了完整的战略管理理论体系。

 论文内容

我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人具备这种完整地审视大象的眼光，每个人都仅仅认识到战略形成的某一部分，对其余认识不到的部分则一无所知。当然，我们不能把局部加以简单的拼凑来得到完整的大象，一只完整的大象远非简单的局部相加。但我们为了认识整体，必须先理解局部。

一、设计学派——把战略形成看做一个概念作用的过程

战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。例如，安德鲁斯认为，只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。

二、计划学派——把战略形成看做一个正式的过程

战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系。

三、定位学派——把战略形成看作一个分析的过程

在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位”。

四、企业家学派——把战略形成看作一个预测的过程

这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想象，而不是一份详细阐述的计划(用文字和数字表现的计划)。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。

五、认识学派——把战略形成看做一个心理过程

卡尔·韦克喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵在暴风雪两天后还没有回来。第三天，士兵们回来了，他们解释道：是的，我们认为迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉。现在我们出来了。派遣部队的上尉拿过倍受关注的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山的地图。

故事的寓意是很明显的，当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应

比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。

六、学习学派——把战略形成看做一个应急的过程

开始，战略就像花园中的种子一样产生。它不会像番茄那样在温室中培育。换句话讲，战略的形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。

这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。

七、权力学派——把战略形成看做一个协商过程

波特列举的行动与反行动主要针对已确立其地位并一心想要维持对其有利的相对优势的企业而言的。运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。

因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。战略有各种佯攻和阴谋诡计所组成，通常具有愚弄竞争对手的意图。

八、文化学派——把战略形成看做一个集体思维的过程

我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为“组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式——故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。佩蒂格鲁在写到组织文化可以被看做“富有表达力的社会组成部分”时做了个很好的比喻，好像人体的有机组织一样，组织文化的骨骼连接着组织过程的肌肉。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。

九、环境学派——把战略形成看做一个反应的过程

环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。组织结束群集在原来所处的独特的生态型小环境和位置中，直至资源变得稀少或者条件变得恶化敌对，然后组织消失灭亡。

十、结构学派——把战略形成看做一个转变的过程

与众所周知的马与马车，或婚姻中的男人与女人一样，结构与转变也形影相随，而它们其实有很大的区别——至少在文献和战略管理的实践中所反映的要有所不同。结构往往被学术派人物所研究和描述(因为这是一个概念问题)，而转变则往往被经理们所运用，(特别是)被顾问们所描述(因为这是很复杂的商务)。在我们狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱。但都是在继续寻找那个大象。再返回我们另一个比喻，好比是马和车，马(过程)必须不断地把马车(状态)从一个地方拉到另一个地方。

每个人都感知了大象的一部分，每个人都做出了自己有限的分析判断，但仍不能把这些“尖硬的”、“又长又软的”、“粗大柱子”与其他可想象的部分加在一起而拼凑得到完整的大象。不建立全面综合的观点，就会迷失在个体研究之中。这种观点是另一种程式的知识领域，不能用与局部探索相同的方法来得到，也不能以对各个独立观察的简单叠加而得出。

主要参考文献：

亨利*明茨伯格等著 战略历程——纵览战略管理学派 机械工业出版社 2001.12

第二篇：企业战略管理课程重点

（1）企业战略管理的含义1：企业战略管理：是企业战略的分析与制订、评价与选择、及实施与控制，是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。（2）企业战略按战略态势分类1：企业发展型战略2：企业稳定型战略3：企业紧缩型战略4：企业复合型战略㈡按企业规模分类1：中小型企业战略2：大型企业战略（3）稳定型战略是指在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。稳定战略的特点：1：投入少量或中等程度资源2：保持现有产销规模3：保持现有市场占有率4：稳定和巩固现有竞争地位稳定战略类：1：不变战略：企业按目前的战略或经营方式进行的战略2：近利战略：追求近期利益的战略。3：暂停战略：由于内外环境变化的原因，企业放慢发展速度，进行调整的战略。4：谨慎前进战略：内外部环境难以预测，所采取的谨慎的逐渐发展的战略。（4）战略选择的影响因素1现行战略的继承性2企业对外部环境的依赖程度3企业领导人的价值观及对待风险的态度4时间因素55企业内部人事和权利因素6竞争对手的反应（5）企业战略实施的模式：1指挥型2变革型3合作型4文化型5增长型实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合（6）一：核心竞争力的内部识别1：价值链分析：可以识别对企业产品增值起核心作用的活动，真正的核心竞争力，是关键的价值增值活动。2：技能分析：从技能角度分析和识别核心竞争力对企业来说最容易接受和掌握。3：资产分析：有形的专用资产：先进设备、资金雄厚、企业规模等无形的专用资产：（1）市场资产（2）知识产权资产（3）人力资产（4）基础结构资产4：知识分析：能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，内在基础。二：核心竞争力的外部识别1：核心竞争力的顾客贡献分析：企业外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，带给顾客核心价值的能力便是核心竞争力。2：核心竞争力的竞争差异分析：1战略产业要素：有能够进入有吸引力产业的资源和能力，有实力。2战略性资产：有能形成竞争优势的资产：产品形象、品牌、声誉、售后服务。（7）企业核心竞争力的内部构建一：掌握核心技术二：有较强的创新能力三：增加有形产品价值1：改进产品质量2：改变产品的外观式样3：搞好产品包装4：进行品牌，名称的精心设计5：以上几种方面的组合四：增加附加产品的价值五：降低产品成本（保证质量前提下）六：构建独具特色的企业文化七：提高管理者的素质和能力（8）企业多角化战略的优点1：协同效应2：分散风险3：增强市场竞争力4：市场内部化效应5：有利于企业持续发展企业多角化战略的缺点1：管理冲突2：进入新的业务领域，面临新的风险3：分散企业资源4：对企业管理者素质要求较高5：对多角化战略分散风险的作用不能估计过高。（9）跨国公司概念：是指两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形成的企业。不论这些实体的法律形成和经营活动的领域如何，在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合的政策和共同战略，各实体通过所有权或其他形式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识、资源和责任。

（10）企业跨国经营的区位选择1：企业资源状况：当资源对企业竞争优势有重要影响时，企业将地址选择在资源状况有利地方。2：企业专有竞争优势：如果竞争优势建立在内部资源和能力基础上，选址应考虑在哪充分发挥优势。3：企业市场营销问题：在哪里选址，要考虑运输能力及运输成本。除了区位选择还有：※行业选择※跨国经营的实际选择：①进入的时序②进入的速度③进入的比例跨国公司经营的方式1：国外生产，用国外品牌。2：国外生产，用国内品牌。3：在中国生产，用国外品牌。4：在中国生产，用中国品牌。

（11）四：跨国公司的经营优势的建立1：全球化与当地化相结合2：大与小相结合3：集权与分化相结合4：内部化与外部化相结合5：多样化与专业化相结合6：合并与分解相结合※进入国外市场的四种方式：1：商品出口2：技术转让3：合同安排4：直接投资

（12）内部环境十大方面：

1、企业目前的战略运行效果分析

2、企业资源强势与弱势分析

3、企业价值链分析

4、企业核心竞争力分析

5、企业产品竞争力及市场营销分析

6、企业人力资源开发与管理状况分析

7、企业经济效益分析

8、企业组织效能与管理状况分析

9、企业的技术创新

10、企业文化

（13）行业竞争环境分析5P：1：买方对行业内的影响2：供方对行业内企业的影响3：替代品威胁4：新加入者的威胁5：行业内企业间的竞争（14企业战略层次：1公司战略

2、业务战略

3、职能战略（15）

第三篇：《企业战略管理》课程学习总结

《企业战略管理》课程学习总结

Chapter 2

思维导图：

本章主要学习了全球商业的现状，以及商业全球化的优势及劣势，还有各国不同的商业文化及商业气候；本章主要提及了中国的新型发展格局：双循环经济结构。在全球大变局之下，内需将取代外需，成为支持中国经济平稳可持续增长的动力源。在这一领域，未来“双循环”料将沿着三条主线发力：稳步推动“两新一重”基建投资；其二，激活国内超大规模市场的消费升级，尤其是加速消费升级重心向低线城市和农村地区下沉；其三，加速新型消费需求的成长。

Chapter 3

思维导图：

本章主要介绍了商业道德理论，企业应付的社会责任，意味着企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

做到这几点，对外不仅可以使企业获得良好的声誉，还可以增加企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，对内则可以使得企业的内部人员都敢于直接指出企业的不道德行为，使得企业在经营方面更加透明化，员工们互相监督，互相督促，使得业绩完成好，公司文化好，企业氛围好。

Chapter 4

思维导图：

本章主要介绍了企业长期战略目标及战略种类，企业战略种类有发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略：

发展型战略：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，分四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，有三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

集中化战略两种类型：集中成本领先战略、集中差异化战略。

运用这些战略以达到业的战略目标一般包括以下内容：

1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。

2.市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。

3.生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

4.产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

5.资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

6.生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。

7.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。

8.组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。

9.人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

10.社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

Chapter 5

思维导图：

本章主要介绍了企业的愿景与使命，企业愿景的作用促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此，在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念，这不同于财务报表上的利润的期望值。企业使命是指企业由社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务。企业使命是企业形象的一个颇为直接的描述。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手等。

Chapter 6

思维导图：

Chapter 7

本章主要介绍了内部审计，管理及营销手段。内部审计，是建立于组织内部、服务于管理部门的一种独立的检查、监督和评价活动，它既可用于对内部牵制制度的充分性和有效性进行检查、监督和评价，又可用于对会计及相关信息的真实、合法、完整，对资产的安全、完整，对企业自身经营业绩、经营合规性进行检查、监督和评价。

人事管理流程：现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。

产品研发管理流程：优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。

采购管理流程：采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

销售管理流程：销售流程是整个企业流程的一个部分，上接市场推广流程（客户），下连与订单管理流程（企业内部）。这3个流程与企业其他流程紧密相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。因此，销售管理是企业管理的重中之重。因此，制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理快速成长，提高其管理效率，而且销售管理工作相关的其他主要管理问题也都可以得到解决，从而切实提高企业的业绩。

Chapter 7

思维导图：

本章主要介绍了外审的流程与目的。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，因此起着鼓励诚实的作用：由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在审计时可能会被发现的不光彩的事。外部审计需要评价企业内部控制，以此来确定审计的范围。外部审计通过具体方法以及控制风险，从而来判断企业财务报告的可靠性及其控制审计风险。一般来说，外部审计很好地发挥了内部控制评价重要的作用，通过外部的评价去将企业内部控制的缺陷查出来。正常来讲，外部审计是不需要看企业的眼色的，只需要对国家、社会以及法律负责，因而可能保证审计的独立性及公正性。负责外部审计的注册会计师在职业时有保持独立性的要求，并受审计行业和准则的约束，因此通常来讲外部审计是更加客观公正的，这也是很多企业进行外部审计的理由。

Chapter 8

思维导图：

本章提出为了将知识战略的方法应用于战略分析，扎克和卡拉克分别提出了全新的知识战略分析框架。扎克认为传统的SWOT分析法揭示了企业必须做什么(体现为外部环境的机会和威胁)和企业能做什么(体现为企业内部的优劣势)。因此在二者之间存在着战略差距(strategic gap)。企业战略要均衡两者的关系，使战略差距消失。同时，在战略差距的背后。还存在一个潜在的知识差距，它体现了企业已有知识和实现其战略所需知识两者之间的差距。因此，战略差距是知识差距的外在体现。归根到底，是知识差距决定了企业未来的发展态势，均衡战略差距必须先均衡知识差距。扎克的分析框架更多的是一个理论模型，虽然揭示了知识战略分析的基本思想，但是缺乏操作性，相比之下，卡拉克的分析框架则更为具体。克拉克认为知识战略分析的重点是描述在一定的经营环境下，成功公司应具备的特征(即企业的战略目标)。他认为这些特征体现在三个方面：公司描述、公司特征和相应的优势知识(能够给企业带来竞争优势的知识)。战略分析时，企业根据公司描述和公司特征确定对企业具有关键作用的知识资产(优势知识)后，进一步分析企业需要掌握的这些知识资产的深度。以及知识源在何处。最后根据以上的分析结果来确定到达战略目标(理想公司)的战略手段。在知识战略环境下，对企业内部知识资产与企业战略意图进行对比分析作为企业制定战略的一个重要依据，充实了传统的战略分析方法。

Chapter 9

思维导图：

战略实施把战略制定阶段所确定的意图性战略转化为具体的组织行动，保障战略实现预定目标。新战略的实施常常要求一个组织在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面做出相应的变化和采取相应的行动。

Chapter 10

思维导图：

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。行业发展战略的措施是以整个行业为出发点，结合本行业的实际发展情况，在总体规划的指导下，围绕重点层层展开，为了最终目标的实现，针对现实的问题和将来预期会出现的问题而制订的相对具体的解决方案。

Chapter 11：

思维导图：

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

课程总结

在这门课程的学习中，我对“管理”二字有了更深层次的了解。老师上课时也举了许多企业的例子，从中使我对于各种类型企业如何运行、管理有了更加切身地体会。

在一方面关注员工的目标完成的同时，我认为还要更加关注员工在心理上的认同感。因此，在员工福利方面企业要做到使员工、企业双方共同认可，共同承认，一方面，企业对于员工设立激励机制，如果员工在工程完成方面十分出色的话，还可以适当调整原有的计划，对员工给予更大的优惠奖励，另一方面，员工也应该确保自己的工作职责完成，这是作为一名劳动者的基础保证，在此基础上，员工如果想得到进一步奖励的话，就需要付出更多的努力，才有可能使得自身获得的收益更加多。

一个成功的企业，需要时刻保持自身在行业内的竞争力，要不断追求创新、创造新技术，因此，提高一个企业的自主研发能力十分重要，这是一个企业在保持生命力最重要也不可或缺的能力，这意味着企业的无可替代性，只有其他企业向本企业学习的可能性。

其次就是在企业相关领导方面，什么样的领导会更喜欢相同类型的属下，因此，这也奠定了公司在日后发展的方向，是风险偏好的，还是相对保守的，这也同时奠定了全公司日后的发展机遇，全体员工的升职空间、薪资待遇。

同时，这门课程还十分强调外部环境，无论从资源，还是审计业务，因此对于公司整体就需要内部控制、外部环境共同观察，共同协调，起到扬长避短，适时抓住机会，同时还需要对于未来做好感性预测，趋势成就优势，优势成就强势，多方面的共同努力，协调发展。

在战略管理这节课程中，老师一开始从管理的相关知识切入，因为之前学过的管理学息息相关，因此使我觉得亲切又陌生，接着又学习了战略选择相关的知识，这是比较新鲜的内容，需要站在企业管理者的角度，选择、剖析企业内部情况及其适合的相关战略，后期还学习了审计、控制、战略监控等等一系列防控于未然的公司管理方法，这在极大程度上需要一定的工作经验，因此相对于前面几张内容会显得相对晦涩难懂。

老师在课堂中给予了很多与生活息息相关的例子，使得我在理解一些课堂内容时更加方便，老师也为了活跃课堂气氛，让我们写出自己未来理想中的职业愿景及发展方向，这使得大家开动脑筋，发散思维，让课程也不仅仅局限于枯燥的理论内容，课堂气氛变得活跃起来，大家也都更加投入，更加感兴趣了，希望老师能在以后的课程中增加更多有趣味性的内容，使得本课越办越出色！

第四篇：企业战略管理》课程学习总结

以下为我对企业管理的心得体会

“企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。

通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。

下面，重点谈一下以人为本的管理思想。

“管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。

事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。

当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。

首先，端正对人的认识，树立平等观念

在知识经济时代，知识正成为发展经济与开竞争的原动力。而知识的载体是人，是掌握熟练业务的科技专业人才。

企业的主体不是雄厚的资金和丰厚的原材料，而是企业中的人。本世纪六、七十年代，日本经济在世界经济领域奇迹般地崛起，就非常深刻地说明了这个道理。“以人为本”的管理思想，就是要彻底纠正把人视为“活机器”的错误观念，消除广大职工心中的被雇佣思想，调动职工的生产积极*。为此，在企业内部要树立“工作上有分工，职务上有高低，人格上要平等”的观念。要求管理者要尊重职工的人格和权利，理解每个职工的具体处境和个*，承认职工的不同*格、兴趣和爱好，热情、诚恳、宽厚地对待每一位职工，最大限度地开发人的潜力，调动人的积极*，在服从企业大局的前提下，鼓励人的自我实现，公司尊重人的价值，员工也就被管的开心、乐意，从而形成上下荣辱与公的信念，企业的经济效益自然也就会大大地提高。韦尔奇讲过：知道――并且――是面对――我们的员工的所思所想，是我们成功的关键因素。

其次，强化民主管理，确保职工主人翁地位

企业职工的主人翁精神，是在企业生产经营中，职工对国家、对社会承担的使命、职责、义务反映出来的先公后私的思想意识，而职工的主人翁地位往往体现在对企业一系列重大决策的参与上，通过职工积极参与民主管理来实现的。民主管理是从内心深处来激发每个员工的内在潜力，主动*和创造*。使他们能真正做到心情舒畅，不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，自觉自愿地将自己的知识，思想奉献给企业。只有强化民主管理，才能不断增强职工的主力军意识，构建“企业的困难，职工来协助，职工的困难，企业来解决”的命运共同体，具体体现在：

(一)广开参与渠道。要通过建立健全职代会制度、管理委员会制度、党政工团联席会制度和积极开展经常*的合理化建议活动等，来充分调动广大职工参政、议政的积极*，把他们的智慧渗透到管理过程的各个环节。

(二)注重参与效果。注重参与的实际效果，就是说不能仅看召开了多少次职代会，通过了多少项决议，采取多少种形式，收集了多少条合理化建议，高级管理层接待了多少次职工，而是要看执行和采纳的情况如何，是否监督有效，贯彻得力，成果显著。注重参与效果是真正把民主管理落实到实处的保证。

(三)优化参与环境。这是广开参与渠道，注意参与效果的前提和基础。优化参与环境必须从两方面入手。一方面，企业职工要不断加强学习，提高自己的思想觉悟以及参政议政的水平和能力;另一方面，作为管理层，特别是高层管理者，要通过沟通、协商、引导、了解员工的价值观，对事业的理想，以便为之创造一个有利于调动积极*的机制和环境，使之自觉自愿地发挥和贡献他们的聪明才智，调动其主观能动*。要乐于听取不同意见，做到兼收并蓄，博采众长，努力为企业的发展创造宽松和谐的人际环境。

第三，更新人才观念，健全岗位成长制度

处于现代企业制度建立时期的企业，面临着市场经济条件下的激烈竞争，这种竞争是企业综合实力、整体素质的竞争，是科学文化、企业文化力的竞争，说到底是人才的竞争。美国钢铁大王卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要保留我的组织人员，四年之后，我将又是一个钢铁大王”。由此可见，人才对企业的重要*，一个企业综合竞争力的不断提高，有赖于企业更新人才观念，健全成长制度，拥有各类高素质的人才。因此，培养一流的职工队伍，造就和拥有一大批思想觉悟高，道德修养好，本职业务精，法制观念强，知识面广的高素质、多功能人才，对于企业的发展有着非常深远的意义。

(一)建立培养人才的社会机制。这种机制应包含下列因素:一是开辟经济建设和商品生产的主战场，让企业的优秀人才在这个主战场上有大显身手的机会;二是建立平等竞争，优胜劣汰的岗位环境和社会环境，让优秀人才脱颖而出，这能最大限度地激发人才紧迫感和创造*，除了人才向社会横向和企业内部上下流动外，还可进行岗位轮换、交叉任职;三是允许较大幅度地拉开收入差距，鼓励先进，让一部分人才通过转让自己的劳动成果致富;四是评选举荐机制，每年通过各层次各渠道评选表彰和晋升优秀人才，并大造舆论树先进，学先进。

(二)营造一个成就事业的良好环境。大凡有作为者，无不以业为重。所以，良好的软、硬环境，是吸引人才的磁场，企业应按照自己的专业尽量对口安置，以利于发挥他们的特长。员工个人的发展规划距企业的经营目标越近，员工的工作积极*就越高，主人翁意识就越强，自我管理水平就越高，企业资源配置就越合理，利用就越充分，企业的管理效率和经济效益也就越好。好的经济效益反过来又能增强员工对企业的信心，激发员工的工作热情，二者相辅相成。

(三)建立深厚的感情，以情争取人心。以人为本的管理首先要注重感*管理，感情投资，其直接效益是密切企业中人与人，员工与企业的关系，树立群体精神，激励和调动全体人员的积极*、主观*的创造*。先哲有言:“得人心者得天下”。“疑人不用，用人不疑”，这是我国使用人才的优良传统，信任是建立浓厚感情和友谊的最起码条件。赛格还提出了“用人之才、记人之功、容人之过、解人之难”的用人原则。只有这样，才能真正做到物尽其用，人尽其才。

(四)重视教育投资，培训人才后备力量。企业应把全员培训作为立业之本，追求全员卓越。名企业家松下幸之助曾说:“造物之前必须先造人”。丰田汽车公司也提出“既要造车也要造人”的口号，教育培养优秀人才，就是增加企业的资产。

第四，增强服务意识，关心职工生活

企业管理者应该考虑到员工的生活需要和社会需要，并满足他们的合理要求，切实为职工着想，替他们办实事，服务育人，调动职工的积极*，增强企业的凝聚力和职工对企业的归宿感。

（一）直视感情投资。如:过集体生日，探望生病职，节假日慰间坚守工作岗位的职工等等，增进干群关系，增强企业的凝聚力。

（二）解决职工关心的热点问题。如:解决职工住房，办好医务所、幼儿园。在人员密集的住宅区设立邮电通信、储蓄和文化教育卫生网点，开辟商业服务中心等等。

（三）丰富职工的业余生活。正常、健康的文体活动是领导与职工互相联系、互相沟通的纽带，是舒缓职工紧张心情的方式之一。它可以激发职工的工作积极*和创造*。管理者应该创造条件，满足广大职工日益增长的文化生活的需要。

第五，实行合理的分配原则，强化激励机制

物质利益的分配，是企业员工最敏感的一件事，也是他们进行劳动的最基本的动因。在生产力较低、物质财富贫乏的社会是如此，生产资料公有制的社会也概莫能外，企业中出现的许多矛盾和难题，几乎都可以追溯到利益根本这一源头。所以，既要体现多劳多得的分配原则，在公平、公正的基础上让个人的收入与创造的效益挂钩，适当拉开收入的差距，又要不忘社会上义国家最终是要消除贫富不均、走共同富裕道路的宗旨。

物质激励是一个方面，目标激励是动力机制的另一个方面，而且更重要。人类为达到一定的目标，有进行自觉活动的秉*，实现目标不仅是人*的基本要求，而且是激发人的积极*、创造*的重要手段。企业管理者要结合实际制定一个切实可行、又有激励本企业员工为之奋斗的目标，并且要激发和创造一个集体实现目标的热情和人人都能有效地追求日标的环境，并把目标分解到每个员工的具体工作中，揉入企业的一切活动里，以此来强化目标，实现目标激励的目的。

第六，坚强企业文化建设，弘扬企业精神

企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、群体意识和行为规范。企业的竞争也是企业文化力的竞争，因为加强企业文化建设，有利于增强企业的内聚力和外显文化的辐射力，提高企业的整体素质和综合实力，有利于增强企业在市场经济条件下的生存竞争能力和白我发展能力，促进企业两个文明建设的发展。

企业文化的核心是企业精神。企业员工是企业文化的创造者，同时又是接受者和传播者。企业精神一旦确定，企业的各项活动就要予以体现，让它成为企业员工认同、接受和社会公众所能理解的企业群体意识，成为员工精神动力的源泉。

靠“以人为中心”的企业管理思想，日本企业实现了以“人的自动化”为特点的管理现代化，使每个人“自动”、“自觉”地去完成他所承担的卫作。这种企业精神对振兴整个日本民族的经济起了重要作用，使之一跃成为世界第三大工业国。

现在，人力资源管理已经逐步取代了传统的劳动、工资、人事管理。我国企业管理坚持以人为本，普遍重视职工培训，尊重知识，尊重人才，不断改进政治思想工作，在员工的招聘、选拔、培训、激励等方面进行创新，大大激发了职工的积极*和创造*。以优秀管理人才和技术创新人才为主要对象的人力资源开发、激励、培育政策，利用企业外部人力资源，智力合成等，成为一些企业凝聚竞争优势、决胜市场的关键因素。

在我国，企业精神应该符合“自强不息”的民族文化传统和企业现阶段的实际。既要借鉴外国成功的企业文化建设经验又不能照搬照套，要结合思想政治工作和企业的生产目标、经营管理等各项具体活动，在不同时期提出不同的具体要求，使它成为企业的精神支柱，转化为员工知难而上、团结拼搏、创新进取的强大力量，产生企业文化所具有的导向、约束、激励和塑造企业形象等多方面的积极作用。

第五篇：《企业战略管理》课程教学标准

《企业战略管理》课程教学标准

第一部分 课程性质、课程目标与教学要求

《企业战略管理》课程，是工商管理本科专业的必修课程。战略管理是当今企业管理理论研究的重点领域之一。它不仅在企业管理理论中占有显赫的地位，而且在企业管理过程中具有重要而广泛的应用价值。企业战略管理是从企业经营管理的全局和未来发展出发来研究有关企业生存与发展的重大问题，被视为最高层次的管理学科。由于战略管理在实践中具有强烈的导向作用，因此，战略管理课程业已成为企业管理专业的重要支撑点之一。

企业战略管理主要是研究现代企业战略管理的观念、理论、方法，理解掌握有关企业战略理论的前沿创新内容。通过本课程的学习，使学生能够掌握企业战略的分析方法，诸如价值链分析法、SWOT分析法、波士顿矩阵法等等，并且通过课堂的教与学相结合的授课方式，使学生能够运用企业战略管理的相关理论及分析方法，针对具体企业的实际情况，进行案例分析，通过对其内外部环境条件的分析，进行企业战略的制定、战略实施与战略控制。以提升学生能够给予具体企业的具体环境进行战略决策的能力。

《企业战略管理》课程应帮助学生树立战略观念，了解战略管理过程，掌握战略分析、战略选择和战略控制的基本内容，懂得应该如何制定战略，如何实施战略管理。企业战略计划是涉及企业长远发展的、非常重要的、高度综合性的计划；战略管理是企业高层次的全面管理。本课程是一门高度综合性的课程，要求学生对各种管理业务知识（如管理学、财务管理）有基本的了解，课程设置放后；坚持理论与实践结合。配以案例讨论，激发学生主动思考学习。

教学过程中，有关基本知识、基本原理按“了解、掌握、重点掌握”三个层次进行。了解：要求学员对这部分内容知道，对其中关系到企业战略管理基本理论的创立、人物事件要把握；

掌握：要求学员对这部分内容能够理解并把握；

重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练把握，同时能准确地应用。

第二部分 课程教学内容纲要

第一章 战略管理概论

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它企业管理中的重要性。本章作为战略管理的概论内容，主要介绍战略管理的性质、战略管理的演变历史、战略管理的一些概念，以及完整的、规范性的战略管理过程，其目的是使学习者对战略管理理论有一个全貌的、概括性的了解，以便为以后章节的学习奠定基础。

教学目的及要求：重点讲解战略管理的内涵，对战略管理与其他企业管理范畴的联系与区别要详细分析；战略管理过程。重点掌握战略管理的定义、战略管理要素、战略管理层次与战略管理过程； 掌握战略管理理论的演进；了解战略管理的产生与发展。

一、战略管理的本质

战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持 续发展。

二、战略管理理论的演进

科学管理先驱——法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献；长期规划时代；战略规划时代；战略管理时代

三、战略管理的概念、特点及作用

战略管理的概念、战略管理的特点、战略管理的作用

四、战略管理过程

战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制

五、战略管理系统

影响战略管理系统设计的因素、战略管理系统设计的模式

六、战略管理者

战略管理者的构成、战略管理中责任的分配

七、战略管理中的重要概念 战略、战略结构、战略经营单位

第二章 企业外部环境分析

现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制订企业的战略目标和实现战略目标的战略。

教学目的与要求：重点讲解波特五种力量模型以及对竞争对手的分析，要抓住每一项因素对企业战略的影响所在。重点掌握外部环境的主要层面以及竞争环境的分析；掌握宏观环境分析与产业环境分析；了解战略环境的含义及特点。

一、外部环境概述

外部环境的分类、外部环境的特点、外部环境的度量

二、宏观环境因素分析

政治法律因素、经济因素、技术因素、社会因素

三、产业竞争性分析

行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力

四、产业内部结构分析——战略集团 战略集团、战略集团间的竞争

五、竞争对手分析

竞争对手的长远目标、竞争对手的假设、竞争对手的现行战略、竞争对手的能力

六、市场信号辨别

提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼

第三章 企业的内部环境分析

所谓企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终是企业战略目标得以实现。

教学目的与要求：重点讲解价值链分析以及企业战略能力分析中的各种技术。重点掌握价值链分析以及企业战略能力分析的各种技术；掌握企业资源的分类以及核心能力；了解企业文化、业绩与问题分析。

一、企业资源分析

企业资源及其分类、企业资源分析过程

二、企业能力分析

财务能力分析、营销能力分析、生产能力分析、组织效能分析、企业文化分析

三、企业核心能力分析

企业核心能力的概念及判断标准、企业核心能力分析的内容

四、企业内部环境分析的方法 经验效益法、价值连分析法

第四章 企业使命与战略目标

企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应确定企业在社会活动中所扮演的角色，企业的性质，应从事的业务，即弄清企业的使命。企业外部环境分析和企业内部条件的分析为战略目标的制定奠定了基础。为了使确定的战略目标能够实现，制定战略目标是需要充分利用企业所具有的优势和资源，有效地利用外部环境所提供的机会；同时，战略目标要避开外部环境对企业所造成的威胁，对企业的弱点要能够加以避免或采取积极改进的态度。

教学目的与要求：重点讲解企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术。重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术；掌握企业使命的构成和战略目标体系的构成。

一、企业使命

企业哲学、企业宗旨、决定企业使命的因素

二、环境、战略、能力的匹配

环境、战略、能力三者的关系、SWOT分析矩阵

三、战略目标

战略目标体系的构成、企业目标的制定过程、战略目标的制定原则

第五章 公司战略选择

对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次。如战略按其影响的范围及内容可划分成公司战略、经营单位战略和职能战略。公司战略所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单位间的分配事项。这些任务只能由企业的最高管理层来完成，并且这些决策的影响具有较长的时限。经营单位战略集中于在某一给定的经营业务内确定如何竞争的问题。它的影响范围要较公司战略窄，且适用于单一经营单位或战略经营单位。而职能战略设计各职能部门的活动，其活动范围较经营战略更窄。

教学目的与要求：重点讲解成长型战略每一类型战略的含义及其优缺点、适用条件。重点掌握成长型战略每一具体战略类型的含义及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与收缩型战略的类型与优缺点；了解混合型战略的一般知识。

一、稳定发展战略

二、发展战略

集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略

三、公司发展战略的实施方式 内部发展、购并、合资经营、战略联盟

四、防御战略

收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略

五、战略组合与战略选择实践 战略组合、实践中的战略选择

第六章 公司国际化经营战略

自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。人们熟知的一些公司都从早期的产品出口而转向国际范围内的生产经营活动。企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。

自我国经济对外开放以来，越来越多的企业进行着国际化的经营，它们在促进国家产品或服务出口和国民经济向国际经济迈进的过程中起着日益突出的作用。然而，经营活动国际化的企业面对着一个比国内市场竞争更为激烈且远为复杂的国际市场，国际化的企业在制定战略计划和战略措施的过程中，不仅要认识自身的战略优势和劣势，还应充分了解国际环境的特点，只有这样才能立于不败之地。

教学目的与要求：掌握企业国际化的原因、特点及在国际化经营中所应考虑的环境因素；企业一般国际竞争战略的选择；企业进入国际市场的模式。

一、公司国际化经营的原因及特点

公司经营国际化的原因、公司国际化经营的特点

二、国际化经营的环境因素分析

国际贸易体制、政治-法律环境、经济环境、地理、社会、人文环境

三、公司一般国际竞争战略的选择

产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、受保护的空位战略

四、企业进入国际市场的方式

出口进入方式、合同进入方式、投资进入方式

五、影响企业进入国际市场方式的因素

影响进入国际市场方式的外部因素、影响进入国际市场方式的内部因素、企业国际化经营演变的阶段

第七章 经营单位的竞争战略选择

经营单位战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即在什么基础上取得竞争优势。

教学目的与要求：重点讲解成本领先战略、差异化战略以及集中化战略和不同产业结构中的竞争战略。重点掌握成本领先战略、差异化战略与集中化战略的含义、形式、适用条件以及优缺点，不同产业中的竞争战略；掌握顾客与生产者价值矩阵；了解中庸战略。

一、基本竞争战略

低成本战略、差异化战略、最有成本供应商战略、集中化战略及其形式、适用条件、技能和组织要求、风险和收益

二、不同产业结构下的竞争战略

分散型产业中的企业竞争战略、新兴产业中的企业竞争战略、成熟产业中的企业竞争战略、衰退产业中的竞争战略

三、不同市场竞争地位下的竞争战略 市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场补缺者战略

四、竞合战略

竞合战略的涵义、基于博弈论的竞合战略的制定、竞合战略的主要实现形式

五、蓝海战略

蓝海战略的本质、蓝海战略的制定方法 第八章 战略评价方法及战略选择过程

一个企业可供选择的战略方案一般由若干种，那么在众多的战略方案中企业究竟选择哪一种战略或战略组合？企业的理想战略应当能够利用外部市场的机会并中和不利环境的影响；同时，它也应当加强企业内部的优势以及对自身的弱点加以改进。

教学目的与要求：重点讲解战略选择的各种方法，弄清各种方法之间的联系及区别以及在战略选择中适用性。重点掌握战略选择的各种方法及其优缺点；掌握战略选择的时机；了解战略选择的影响因素与常见误区。

一、增长率-市场占有率矩阵法

二、行业吸引力-竞争能力分析法

三、生命周期法

四、产品-市场演化矩阵法

五、PIMS分析

PIMS研究的数据库、PIMS研究的主要结论

六、汤姆森和斯特克兰方法

七、战略选择过程

企业对外部环境的依赖性影响、管理者对待风险的态度的影响、企业过去战略的影响、企业中的权力关系的影响、中层管理人员和职能人员的影响

第九章 资源规划与配置

资源规划是战略实施的一个重要方面，在多数企业内可以在两个层次进行。首先，在不同分部、服务部门、职能或企业之间存在着广义的资源分配问题，这是公司层的资源规划要解决的问题，其重点是决定应该怎样在企业的不同部分之间分配资源，以支持企业的整体战略。公司级资源分配有许多种不同的方法，对方法的选择取决于原有资源基础的变化程度和优先级的集中程度。第二，战略的成功还取决于对经营层资源分配的详细考虑。企业的价值链是确定任何战略资源要求的一个框架，通过价值链调配和管理资源的方法，因公司所追求的一般战略的类型而各不相同。详细分析这些要求，分析不同资源之间的联系，分析新的要求与现有资源状况有怎样的联系等均是一项资源计划的重要组成部分。因此，一项资源计划应该保证能够清楚地确定支持战略的关键成功因素，同时能给关键任务赋以正确的优先级。由于战略发展的不确定性，资源规划还应考虑有关规划的关键假设的变化所产生的可能的影响。

教学目的与要求：重点掌握与不同战略类型相适应的资源规划、战略与资源的动态组合；了解企业资源规划的主要工具。

一、公司层的资源规划

无资源变化、资源增长过程中的分配、在资源处于静态或下降的形势下分配资源、共享资源的分配

二、经营层的资源规划

资源确认、与现有资源的一致性、资源之间的一致性

三、准备资源计划 资源规划应解决的主要问题、资源规划的几种主要工具

第十章 战略与组织结构

战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力地工作。这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。这些构成了企业的组织结构。因此，要有效地实施战略，还要建立适合于所选战略的组织结构。企业的组织机构是实施战略的重要手段。

教学目的与要求：重点掌握战略与组织结构的关系；掌握影响组织结构建设的其他因素和组织结构设计原则；了解对组织结构的选择条件。

一、战略与组织结构的关系

战略与组织结构的基本关系、战略的前导性与组织结构的滞后性

二、组织结构设计的随机制宜理论

企业规模、发展阶段与组织结构、企业环境与组织结构、技术与组织结构

三、组织结构设计的原则

四、组织结构类型的选择

职能型组织结构、产品或服务型（事业部）组织结构、区域型组织结构、矩阵型组织结构

第十一章 领导与战略

战略实施的另一方面要求领导与战略相匹配。引文略管理是企业最高管理者的主要责任，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质、领导风格和行为也不相同。

教学目的与要求：重点掌握与不同战略类型相适应的领导者素质、领导风格和行为要求；了解领导理论、公司治理的基本内涵。

一、领导的含义

领导定义与领导过程、领导与管理

二、领导理论

领导特质理论、领导行为理论、领导的权变理论

三、领导者能力与战略匹配

总经理的类型、经理班子的组建、经理的来源、经理人员的奖酬激励

四、公司治理

公司治理及其主题、董事会及其构成、经理层及总经理

第十二章 战略控制

战略管理的基本假设是所选定的战略将能实现企业的目标。然而，在战略实施过程中，一方面企业中每个人会由于缺乏必要的能力、认识和信息，对所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而出现行为上的偏差；另一方面由于原来战略制定的不当或环境的发展与原来的预测不同，造成战略的局部或整体已不符合企业的内部条件。因此，一个完整的战略管理过程就必须具有战略控制，以保证世纪的成果符合预先制定的目标要求。

教学目的与要求：重点讲解战略控制系统设计中的绩效衡量方法和偏差的纠正措施。重点掌握战略控制的分类以及战略控制系统的设计；掌握战略控制的任务；了解战略控制的必要性以及反馈机制。

一、控制类型及控制过程

二、控制过程的三要素：确定评价标准、评价工作成绩、反馈

三、战略控制方法和控制系统 第十三章 管理战略变革

当一个企业从现在战略状态转变到预期未来的战略状态，而没有给企业或其成员带来额外的损失时，该企业就实现了有效的战略变革。人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。

激励人们进行变革基本上需要经历解冻、转变和再次冷冻的程序，并且只有适当的行为才能被再次冷冻，所以应舍弃不适当的行为。激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。有效的战略变革需要积极地引导，包括树立危机感，建立领导联盟，制定远景和战略，沟通变革远景，广泛地授权，计划并夺取短期胜利，巩固成果、深化变革以及蒋新方法融入文化等。

教学目的与要求：掌握管理战略变革的一般模型和领导战略变革的基本过程。

一、战略变革过程

抵触情绪的一般原因、针对具体变革的抵触原因、管理战略变革的一般模型、管理战略变革的风格

二、平衡战略变革

三、领导战略变革

树立紧迫感、建立领导联盟、制定远景和战略、沟通变革远景、广泛的授权、计划并夺取短期胜利、巩固成果，深化变革、将新方法融入文化

第三部分 教学方案简要说明

《战略管理》课程的教学，应安排在高年级本科生。总课时计划51课时，安排如下：第一章战略管理概论4课时，第二章企业外部环境分析6课时，第三章企业的内部环境分析6课时，第四章企业使命与战略目标3课时，第五章公司战略选择6课时，第六章公司国际化经营战略6课时，第七章经营单位的竞争战略选择4课时，第八章战略评价方法及战略选择过程4课时，第九章资源规划与配置1课时，第十章战略与组织结构3课时，第十一章领导与战略4课时，第十二章战略控制3课时，第十三章管理战略变革1课时。

本课程教学采用课堂讲授讨论与研究性教学相结合，把案例研究的有关思想方法直接或间接地引入课堂教学过程。本课程特别强调案例研究性教学，教材中设计了多个案例研究性题目和课堂讨论题目。目的是启发学生思考企业发展的问题，培养学生的研究能力和思辩能力以及创新能力。本课程可以采用多媒体技术手段辅助教学。课程教学强调理解与分析，也强调应用和技能。

第四部分 课程作业与考核评价的说明

本课程重视平时的案例研究性教学与课堂表现。由教师统一布置的案例研究性或综合性作业2到4次。平时作业则以教材每章后所附习题为主。

本课程的期末考试方式为闭卷考试（但复杂公式不要求死记硬背）。

闭卷考试题目类型：（1）选择题；(2)概念或名词语解释 ；（3）简答题；（4）论述题；（5）案例分析题。

本课程考试设计主要在于考查学习者理解与掌握战略管理的基本原理和方法的程度；考查学习者分析企业战略现实问题的能力；考试设计基于教学内容，但又不局限于教学内容，适当关注当前企业发展中的战略问题。不过，考卷中有75%以上的考题内容与平时教学内容 紧密关联。

本课程总评成绩由期末考试和平时学习成果两部分构成，采用百分制。指定选修为期末考试成绩占总评成绩的70%，平时成绩占总评成绩的30%；必修课为期末考试成绩占总评成绩的80%，平时成绩占总评成绩的20%。

第五部分 关于教材与学习参考书的建议

一、教材

本课程拟采用高等教育出版社2010年2月出版的、由杨锡怀、王江主编的（普通高等教育“十一五”国家级规划教材 面向21世纪课程教材）《企业战略管理——理论与案例》（第三版）一书，作为本课程的主教材。

二、学习参考书

为了更好地理解和学习课程内容，建议学习者可以进一步阅读以下几本重要的参考书： [1][英] Fred R.David 著.战略管理Strategic Management.(第六版)清华大学出版社，2003 [2][美] M.E.波特著.竞争战略.北京：华夏出版社，1997.[3][美] M.E.波特著.竞争优势.北京：华夏出版社，1997.[4](美)戴维 J.科利斯, 辛西娅 A.蒙哥马利著, David J.Collis, Cynthia,公司战略:基于资源论的观点,机械工业出版社,2006 [5](美)大卫·J.科利斯, 辛西娅·A.蒙哥马利著,公司战略:企业的资源和范围,东北财经大学出版社,2005 [6]葛存根著,大道至简:《三十六计》与中国企业战略思维,经济管理出版社,2006 [7](韩)W.钱·金(W.Chan Kim)，(美)勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)著,蓝海战略:超越产业竞争 开创全新市场，商务印书馆,2005 [8]赵锡军等译，企业成长战略,中国人民大学出版社,2004 [9]林俊杰著，平衡计分卡导向战略管理，华夏出版社.2003 [10]戚桂清，肖茁，杨锡怀著，企业战略网络的构建与治理，经济科学出版社，2009 [11](美)约翰·A.皮尔斯二世(John A.Pearce Ⅱ)，(美)小理查德·B.鲁滨逊,战略管理:制定、实施和控制，中国人民大学出版社，2005 [12](美)亨利·明茨伯格...[等]著，战略历程:纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002 [13]杰夫·科伊尔著 Geoff Coyle，战略实务:结构化的工具与技巧，中国人民大学出版社。2005 [14]周三多，邹统钎著, 战略管理思想史, 复旦大学出版社,2003 [15]郭毅，李玉刚主编, 战略管理案例, 清华大学出版社,2005 [16]黄旭主编, 战略管理:思维与要径, 机械工业出版社,2007