企业成功实施ERP的实践总结

第一篇：企业成功实施ERP的实践总结

企业成功实施ERP的实践总结

摘要：居于目前企业ERP实施成功率非常低的现状，笔者从多次在大型企业实施ERP的实践之中总结成功实施ERP的方法论，着重论述ERP的实施过程，实施ERP的关键要点、常见的问题及实施的误区，以及企业如何降低实施风险，以较少的项目费用达到预期目的和项目如何推进。

关键词：信息化；ERP；实施；企业资源规划 作者简介：

姓名：崔锦杰、出生：1976年5月4日、性别：男 工作单位：佛山华鹭自动控制器有限公司

职称：高级会计师、软件工程师 职务：ERP项目负责人、财务部部长

对于ERP的实施，几乎每家ERP供应商都有各自的实施方法论，但目前大多数企业的实施及应用情况并不理想，笔者就企业角度及多次ERP成功实施经历，在此总结ERP实施及上线的经验。实施方法论是多样化的，具体适用因环境、背景、阶段变化而变化，相信就目前企业的总体环境而言本文更具备现实参考意义。

一.充分认识ERP实施的难度及风险

我们可以从传媒报导看到ERP的成功率很低，在现实中因为企业ERP实施失败付出惨痛的代价的案例比比皆是，也因此流传着“上ERP找死，不上ERP等死”这种说法，ERP的实施难度及风险由此可见一斑。

二.企业ERP上线的最佳时机

企业实现ERP必须选择合适的时机，不要不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。

三.ERP应用成功的界定

笔者认为ERP使用是否成功是个阶段性的过程，大致分为两个阶段： 第一阶段的成功，业务操作的基本实现。

系统运行集成化，建立企业完善的数据体系和信息共享机制。作为第一阶段的成功标志是各个模块的成功上线，日常的主要业务都在ERP系统处理，系统数据准确可靠。上线成功未必会马上带来经济效益或提高效率，有时可能还会恰恰相反。第一阶段的成功只是意味着建立了一个很好的基础。第二阶段的成功，持续改进使各管理指标趋于最优。

业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升。

绩效监控动态化。企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。管理改善持续化。随着持续改进及提高对ERP的应用提出进一步的要求，促进新的优化，由此形成一个闭环，在不断循环中使企业的各环节，各标趋于最优化。综上而言，但ERP的应用达到了以上三个方面，就可以认为第二阶段取得成功。此时，ERP系统所带来的效益是明显的。四.ERP的规划及实施方法

企业选择适当的时机，做好必要的人力、物力及充分的心理准备之后，可以按以下步骤进行ERP的实施上线：(一).成立ERP项目组。

哪个品牌的ERP产品与企业的比较适合、匹配程度怎样，这是一个庞大的系统工程，并非只是做些演示及管理人员和操作人员提出需求及问题就可以确定。因此，选型之前首要任务就是成立ERP项目组。ERP项目组人员配置及工作职责：

1.企业负责人。企业领导特别是一把手始终如一的全面的支持是ERP实施成功的至关重要的因素。ERP项目的成功与否直接取决于决策者的素质及态度，企业负责人在项目组的主要作用：

⑴ 确定企业的需求。企业负责人是站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。企业ERP的蓝图规划要与企业的长期发展目标相适应。

⑵ 解决部门之间出现的扯皮现象。实施ERP并不是只涉及一个部门的事情，不可避免会出现一些流程重组、流程重建等，或多或少会出现一些岗位或者工作的转移。当部门间出现工作相互扯皮的时候就需要企业负责人做出判断，给予解决。

⑶ ERP实施的进度管理及人员的绩效考核。

2.项目总监。选定项目总监时，要慎重考虑，必须具备综合业务的能力、协调领导能力及ERP理论知识，项目总监是全职及独立的，只对决策层负责。项目总监在项目组的主要作用：

⑴ 能够合理规划及把控ERP的推进速度，协调和解决实施过程中出现的各种问题。⑵ 全面理解ERP理论知识及掌握软件的操作，将企业的宏观战略及发展目标与ERP系统相结合，将蓝图规划分步骤落实。

⑶ 对流程的设置是否合理能够做出判断，协调与协助企业负责人解决部门间出现的扯皮现象。

3.部门负责人及业务主管。未来承担推动ERP实施的中坚力量就是部门负责人及业务主管，在主观上部门负责人及业务主管要调动起来，而不是消极的去接受任务。虽然部门负责人与业务主管进入项目组会带来一些部门之间的的扯皮问题，但是此问题及不合理的流程提前发现并在ERP上线前得到解决才是未来得以顺利实施的关键。在项目组中的作用： ⑴ 未来承担推动ERP实施的中坚力量。⑵ 承担培训操作人员的重任。⑶ 进行正确性及完整性校对的责任者。4.IT人员。IT人员在项目组的主要作用为：

⑴ 确保运行环境顺畅，评估各ERP软件对硬件设备及网络的要求。

⑵ 测试及评估ERP的运算速度、软件的稳定性。如：计划模块、生产制造模块、作业成本模块等。

⑶ 落实数据的导入方法及人员操作失误时的数据修正处理。此为ERP系统真正上线时的有力保证，及ERP顺利上线关键点之一。

5.软件供应商实施顾问及技术人员。

软件供应商实施顾问及技术人员的主要作用： ⑴ 提供ERP软件的功能及操作实现咨询。⑵ 蓝图规划及业务流程指导及建议。⑶ 软件安装及硬件及网络配置建议。⑷ 数据导入及数据处理方面技术支持。(二).ERP项目组的运作模式及主要任务：

1.数据模拟。ERP项目组成立之后，首要目标是寻找国内或者国外排名最前的一家ERP软件供应商，并请求ERP供应商安装测试版来进行数据模拟。建议是以国内ERP软件做首次数据模拟，避免ERP流程与实际流程差异太大使初初接触者难以理解。

首次数据模拟的形式为：将日常的业务进行分类，每种类型的业务抽取一个案例在选定的ERP测试版中进行操作。企业的业务量虽然很多，但种类往往并不多，并且不考虑其他因素，只以抽取的业务在ERP软件中如何实现作为目标。需要着重强调几点：

⑴ ERP数据模拟过程，也是ERP管理思想的学习过程，及ERP管理理念通过ERP软件这种工具在企业如何实现的过程，这个过程特别重要，也无可替代。

⑵ ERP项目组的组成人员是企业的中高层人员，这部分人员相对稳定，不会因为实际操作人员离开而造成重大损失。并且中高层人员不涉及实际的业务操作，进行业务模拟不会影响企业正常的运转。

⑶ 中高层人员具备一定的视觉高度，只有中高层人员掌握了ERP思想及融会贯通如何实际落实，才能剔除现有流程中冗余不合理的因素及对未来的进一步扩充建立基础。⑷ 充分利用ERP软件供应商的售前支持。在软件购买合同签订之前，ERP软件供应商所派出的售前支持往往是业务能力最强的人员，企业项目组要充分利用软件供应商售前支持。

2.业务流程梳理。经过了首次的数据模拟，项目组成员对整个ERP系统是如何运作有了大致的了解，此时要开始对现有的流程进行梳理，筛查哪些是合理的流程及如何进行流程整合。项目总监在数据模拟中要模拟所有的抽样业务，必须掌握所有业务的处理，能够判断哪些现有流程的合理性及流程如何整合。业务流程梳理要结合软件供应商售前支持人员的意见。

3.ERP供应商的选型。完成上述任务之后，进入了ERP品牌及供应商的选型阶段，此时要有明确的目的去筛查适合本企业的ERP产品并从中选取一到两家。选取软件供应商时需要考虑：

⑴ 有无适应本行业的标杆或者口碑较好的ERP供应商。

⑵ 供应商在本行业的成功案例的数量，需要打电话或实地考察供应商提供的成功案例的客户的使用情况及使用程度。⑶ ERP供应商的背景、规模及实力、发展前景。

⑷ 价格。主要包括：软件许可费用、实施费用、后续服务年度。

确定了合适的目标ERP品牌之后，开始做第二次的数据模拟，此时的数据模拟在首次模拟的基础上作进一步的深化，更加着重于：

⑴ 测试及评估该品牌的软件与企业流程及运作模式的匹配程度；之前已对企业现有流程进行了梳理，此时将首次模拟的数据结合现有的流程在目标ERP上运行；每个品牌的ERP产品都有与企业现有流程不匹配的地方，目的在于要测试评估各品牌的软件与企业的匹配程度，及如何变更流程更合理。

⑵ 测试外部数据导入可行性及评估软件的开放程度、流程及模块的可配置程度。要着重测试外部数据导入到软件对应的基础数据及表单的可行性，包括前台导入及后台SQL数据导入。此项内容在选型时需要逐一测试，落实具体导入的方法，如果无法实现外部数据的导入，此类软件谨慎选择。

另外，软件的开放程度及可配置性越高，日后企业进行流程调整及业务处理的灵活性就越高。开放的对外接口越多，与其他行业软件进行整合的可实施性就越高，如：税务开票软件，口岸报关软件，考勤系统等。

4.蓝图规划。经过了以上几次数据模拟，此时要与意向的ERP供应商售前支持人员进行充分的沟通，根据企业的发展战略及管理需求，确定ERP系统设计的精细程度，ERP的设计与实施要遵循：长远规划，分步实施，持续改进的原则。蓝图规划需要高瞻远瞩，此阶段：

⑴ 批判性地看待现有流程与ERP的标准流程。进行蓝图规划时流程的制定要相互借鉴。尽量沿用现有的流程，但使用ERP数据一体化之后，原来一些工作重复，多余的流程可以进行优化，合并及重组、一些已经不再适宜的流程就需要重建。⑵ 拟定的流程，必须在选型的ERP软件中进行实际操作，不能凭空想象，必须 具备可行性。拟定的流程结合所涉及的业务，尽量考虑细致，及如何解决各种意外及特殊情况发生。此时已经等同于上线的实际检测验证的过程。⑶ 拟定的流程需要经过企业高层的评审及征求软件供应商实施顾问的意见，之后以书面文件形式制定成工作规程与准则作为日后的作业标准。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据。

⑷ 软件处理、线下解决以及二次开发。并非所有业务都在ERP软件上处理才好，一些在ERP软件无法解决或解决难度非常大的地方可以采用线下处理，然后将结果导入到ERP主线继续之后的操作。

企业的流程或者需求在ERP软件中肯定存在不能满足的地方，那么就会涉及二次开发，注意的问题：

① 判断该流程或者需求的必要性，是否可替代。

② 是否可以线下操作。如果是一些特色报表类，建议从ERP系统取数，线下操作。

③ 二次开发不要偏离ERP软件系统的主线。如果二次开发偏离了ERP的主线，就会形成信息孤岛，与设计理念背道而驰。

④在蓝图阶段只是确定需求，评估需要的二次开发，除了必须要在上线前就要解决的，一般的二次开发留待持续改进的阶段去实施。

⑸ ERP软件只是一个工具，怎样的设定就会出来怎样的结果。因此，根据管理的需求及未来企业发展的需要，对ERP精细程度的要求，确定ERP系统需要启用什么模块，基础资料与基础设置如何设定。一些关系到全局性的基础资料的设定此时要规划好，比如：物料代码、BOM、工序、资源清单、成本对象等。⑹ 模块、站点需求及费用预算。确定了作业流程及需要启用ERP系统模块，结合目前的工作量评估需要配置的操作人员及ERP系统的站点数目，需要配置的服务器性能、网络拓扑结构及带宽要求。

至此，ERP项目组最重要的任务之一已经完成，在此需要说明，虽然之前经过数次的数据模拟，似乎时间很长，但这是最直接有效的。许多观点认为，要成功应用ERP，供应商的实施顾问是最关键的因素，但目前的现状并不如此，据笔者所见鲜有成功。ERP实施及上线要以自身力量为主，不要过于依赖软件供应商的实施顾问。主要原因如下： ⑴ 数据模拟是最有效的ERP思想的学习方式，只有深刻理解ERP思想才能驾驭ERP软件这种工具。未来实际在使用及控制软件的是企业，而不是软件公司，这是无法替代的。ERP管理思想，实施方法，作业方式要在企业中沉淀下来，未来ERP系统才能真正发挥作用。并且各品牌的ERP软件都是居于ERP思想所设计，各自操作不同，需测试比较才能知道谁最适合；更重要一点，在本企业人员还无法驾驭ERP软件的情况下贸然上线，其结果必然悲观。⑵ 可以将风险及费用降到最低：

① 进行数据模拟，并不涉及实际的日常业务操作，不影响企业的运作。并且模拟过程也是未来系统上线的测试过程，模拟发现及解决的问题越多，上线失败的风险就越小。② 经过蓝图规划，企业对软件的需求基本已经确定，避免了购买与企业实际不相符的模块及站点，并且ERP项目组的成员已经具备软件实施的能力，未来的实施费用大幅降低。

5.ERP软件的上线。

⑴ 人员培训。上线前期的各部门人员的培训主要由部门经理及业务主管负责。项目总监与实施顾问提供协助。一般可以采取理论与实际操作相结合，熟悉蓝图规划及之前做模拟及蓝图规划的数据由业务操作人员做模拟操作，及由业务主管做一对一指导。

⑵ 上线成败的两大决定性因素。笔者接触过不少上线失败的企业，上线失败的原因归集主要有两大原因：

① 工作量。工作量问题看似非常简单，往往不能引起足够重视，但上线实施阶段起着决定性的因素之一。在此强调：加班加点及人海战术去录入数据的实施方式是一种错误的方法，往往将实施过程拖得很漫长，企业付出的代价巨大，而且最后或多或少一些模块上线失败，但这却是最常见的实施方式。主要原因：

1)通常操作人员应付日常业务基本上已经是满负荷工作，上线阶段的基础数据及前期单据是日常数据量的数倍，企业的日常运作不可能为了ERP上线而停顿或为各岗位再配置一套人员。

2)ERP系统在短期不能完结初始化无法替代手工账，变成两套装长期并行，人员长期超负荷工作出现逆反心理，使后续实施带来阻力及动摇信心。

②正确性。正确性包括数据的准确、及时、完整。录入ERP系统的数据不正确，出来的结果必定不正确，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系统面对的是一个全新的环境。ERP系统流程非常严谨，单据与单据，表与表之间的数据关联性很强，错误的数据引发多处错误的结果，直接危及ERP系统的可信程度。⑶ 分步上线

系统上线所遵循的原则：总体统筹，分步实施，稳步推进。系统上线时不能全部模块一起上，否则战线拉得太长，人员调配不过来，出现意外无法做出调整。此阶段需要集中项目组人员及实施顾问的力量按模块分步骤上线。在上线前还需做好如下准备：

① 将制定的蓝图规划与实施顾问充分沟通，检查有无忽略的事项及使双方方向一致。② 基础数据。导入齐全基础数据，之后交付给基础资料维护操作人员开始日常工作。③ 做好单据及初始化数据导入的编码、字段与格式的对应表。真正上线时根据盘点数据，已发货未开发票等前期单据实施快速导入。④ 模块衔接问题。由于是分步骤实施，一些模块先上一些模块后上，那么要注意模块间的衔接

⑤ 制定各个模块及单据的正确性校对方式，录入的系统单据或表格要怎样进行核对，由谁负责，何时核对，检查结果怎样汇报。

上述几项工作至关重要，上线前项目总监需要逐项检查，如果未准备好不要贸然上线。上线成功则已，不成功则直接影响企业日常运作并成为企业累赘。

另外，值得说明：

① 基础数据及前期单据数据的导入由项目组完成。ERP上线尽量不要增加具体操作人员的工作量，具体操作人员主要负责常规的ERP系统业务处理。

② 切确落实数据的正确性校对，只要正确性校对工作落实到位，建议取消手工与ERP系统双账并行，直接以ERP系统账代替手工账。

6.持续改进

ERP系统真正为企业带来效益及革命性变化的体现在持续改进的阶段，ERP的上线完成只是建立了一个基础，甚至一些企业因为ERP上线效率可能还会降低。但建立起此基础之后，可以为各种分析提供数据基础，可以发现企业各个环节存在的问题及分析问题的原因，将企业整个运营过程可视化、数字化帮助企业发现自己的不足，提升竞争力。另外，通过不断的优化流程及数据集成，整体效率会逐渐大大提高，这不是手工账可以比拟的，两者完全是不同层次的东西。另外：

⑴ 持续改进是一个动态的过程，只有起点没有终结，只有更好没有最好，持续不断的改进使企业各个指标趋于最优。

⑵ 注重后续的长期的教育培训，不断更新观念，运用在ERP系统的持续改进中。成功上线只是建立了一个基础，如何利用好这个工具来创造效益关键还是在于使用者，否则只是一个摆设的花瓶。

(三).ERP项目的推进与绩效考核。

为了确保ERP项目的稳步推进，比较有效的方式为：

1.项目组从数据模拟到蓝图规划阶段，主要由项目总监拟定详细的工作计划及安排每日的工作任务，由企业负责人监督执行。每个成员对企业负责人做任务的日汇报。2.ERP上线阶段。由部门负责人及其业务主管进行实施，其他人员辅助，企业负责人进行监督考核。促使部门的负责人及主管从主观上必须努力去完成实施任务，充分调动部门领导的主观能动性。上线实施的部门对企业负责人做实施日汇报。

第二篇：水泥企业ERP项目实施总结

水泥企业ERP项目实施总结

某水泥企业ERP项目从7月18日召开启动会至项目组8月14日离厂历时27天。在项目全体组成员、项目组全体员工及公司总部的支持下，财务一体化成功完成第一阶段上线任务。这离不开公司总部的支持小组关心帮助、实施单位的全力支持、项目小组的努力。在整个上线过程中也发现了一些问题需要我们在后续工作中持续改进，以下从五个方面来对本次财务一体化上线项目进行总结。

一、计量服务器、地磅部分

1、经验教训：

公司新配地磅电脑无COM口，目前采用连接USB转串口线进行解决，但在运行过程中常出现端口无法正常运行的情况，已申请加装电脑内置串口，加装后使用正常。使用USB串口连接时会出现数据读取不稳定现象，时有时无，或者COM口无法使用，计量业务重开后又恢复正常。当企业采购新电脑时要购买带串口的电脑,如果是购买联想的电脑，需特别注意，我们在调试中发现电脑与软件不兼容，NC关闭后重进就会出现COM口一直被占用现象，电脑多次重启还是一样。解决方法为将电脑和磅头重新启动后登陆NC，方可进行计量，但仅能使用一次。最好是公司总部给出几个固定品牌的型号，给成员企业做参考。

在使用超级终端时，也出现了一些问题，调试时需特别注意。当使用超级终端第一次调试成功后，第二次在输入同样的参数时，将显示调试不成功。Offmean使用时也许注意，有时参数设置正确时，也会显示错误，重新启动下就好了。

2、企业需求：

2.1地磅打印报表时需手工调整列间距，否者容易出现打印内容不在同一页纸上，操作较为繁琐，有待调整。希望能设置打印模板。

2.2上线时地磅人员未分配磅单勘误权限，勘误时只能由部分有权限人员勘误，并打印磅单，效率大打折扣，驾驶员反应较强烈，是否能给地磅人员开放部分勘误权限。比如车号、订单号。

2.3希望公司总部和实施顾问能够对企业计量系统管理员或者相关人员对NC计量服务器管理维护进行一次全面系统的培训。提高企业计量服务器的管理水平，保证企业计量环境稳定。

二．采购部分

1、经验教训及解决方法：

1.1财务业务一体化上线需要不同的部门来做单据，这就需要加强上下游部门间的沟通协调。由于刚上线各岗位对岗位职责不了解。导致培训的时候效果不佳，后期还需要重点培训。所以一定要让各岗位先明确岗位职责，并将上下游部门的岗位召集起来集中重点培训，培训效果会到达预期的效果。

1.2因大宗原燃材料入库吨位是保留两位小数，系统默认的优质优价扣吨数取小数位是保留三位小数。而实际发票开票数量有些是保留两位小数，会出现小数位数差异。解决方法是：在优质优价系统中使用ROUND函数进行两位小数取数。

2、模板、参数需完善的地方：

2.1已到货的原材料根据化验结果是拒收的（吨位扣完或单价扣光），如在质量检验单维护中选择不可入库，则在入库流水账中的应收数量与到货明细表中到货数量不同。此模板需调整。

2.2质量检验单维护界面中如果使用批处理并选择不合格项，则系统会自动选择不可入库。（需对其中一个勾选不合格，并按住ALT+SHIFT进行拉式生成，才能入库）

2.3原系统中报检分单方式没有选择，导致报检后按到货的车次生成相应的检验单，这与成员企业按批检验的实际情况相冲突，加大了质检部门工作量。现修改报检分单方式参数。按供应商、存货编码、批次号和到货日期生成检验单。

3、对企业要求：

3.1 NC系统中的各项业务管理制度需进一步修订宣贯，并加强监督检查考核。（比如物资领料管理制度）

3.2系统中安全库存节点未启用，希望企业能启用安全库存节点，这对企业的库存管理有很大的推动作用。

4、企业需求：

4.1 备品备件，大宗材料是否需要打印暂估、冲暂估相关单据附在财务凭证后面，如需打印应该在哪个节点打印。

4.2对汇总节点的运用进行全面指导，如汇总节点的查询。

4.3特殊业务操作手册可以下发些，比如领料退库等。

三、财务部分

1、注意事项：

1.1应付账款备品备件应付、大宗期初数，只需要将录入存货系统的客商作为期初数，劳务费、工程款等不用归集。（劳务费，工程款在固定资产或者资金系统录入，备品备件需要在应付管理里界面操作）运费不需要统计，直接在入库调整单做。

1.2期初订单录入的时候应该注意存货编码是否按照仓库分类，有分类需要按照不同的仓库进行期初暂估维护，金华区有很多企业都是按照不同的仓库进行存货编码分类的（实际仓库可能只有一个仓库）。

1.3暂估订单期初是按照供应商加存货编码一条条显示的，这时需要按客商汇总核对，可以用excel数据透视表来查看汇总数和总账总的应付账款-暂估应付核对。

1.4正式系统生成的凭证，比如材料采购科目是不带数量和客商辅助核算的。企业可以根据自身需要选择是否带辅助核算。

2、企业需求：

2.1财务操作手册比较少，财务需求较大，没有对财务人员进行系统培训，导致财务操作人员在操作时碰到未预期问题，期末结账不知道会出现哪些情况，第二批企业上线时，可以提前给财务培训。

2.2现金管理节点浙江总部付给企业的承兑熟料款可以直接一键生成，应收管理节点承兑熟料款，企业做销售收款单时需要手工一条条维护，能否拉式生成一张单据，当承兑汇票比较多时，操作量比较大。或者直接浙江总部推式生成收款单，不用再做手工单据。

2.3销售报表节点较多，查询比较繁杂，不知道有什么作用，查询外销内销熟料报表能否在一张报表上体现，按每天合计查询。

2.4能否脱离手工熟料统计报表，在NC报表取代手工台账。

2.5 增加财务查询节点。

四、销售部分

1、销售订单录入，需要公司总部及熟料市场部及时确定制单人员，不能影响熟料的发货。

2、外销内销熟料报表能否在一张报表上体现。销售查询节点太多，作用不

够简便清晰。对报表查询进行指导。

五、项目组方面

1、关键用户前期培训不够全面细致，对系统了解程度不足，随着企业上线会慢慢积累经验。

2、关键用户对企业实际业务流程了解不足。进入企业需要实际深入了解流程，才能对各个岗位做到针对性培训。

3、关键用户经验和阅历局限。

ERP项目

2013年8月14日

第三篇：ERP实施成功要素分析

ERP实施成功要素分析

有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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1、ERP系统成功的关键在于实施[/b]

ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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2、ERP系统实施要素的分析[/b]

ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：

(1)UIS — 用户信息满意度

当前，国外把用户信息满意度(UIS — User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：

* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;

* 软件设计与实施之间的差距;

* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。

分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多

了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。

行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。

(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与

企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:

①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。

③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。

④ ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。

⑤企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。(3)ERP的教育培训必须放在首位

ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。

培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统必要性，从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，祥尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。

(3)从基础工作抓起

先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。

ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：

* ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。

* ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。

* 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。

同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。

* 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。

(4)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用

ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。

项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

第四篇：企业ERP实施流程

ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，并很可能需要改变或部分改变我们企业目前的管理作业流程和我们长期来养成的作业习惯，因此，其成功实施的难度是可以想象的。据有关资料统计，在目前已经实施ERP的企业中，真正成功的大约只有25%左右，而75%左右的企业只能说是成功实施了部分模块，甚至是完全失败的。尽管说，当中的原因是多方面的，但对我们准备实施ERP的企业无疑是个警讯！那么，是不是我们的企业并不需要ERP系统呢？回答当然是否定的。本文是作者在长期实施ERP系统过程中的一些心得，企图就制鞋企业实施ERP系统的作业流程作一规范，希望能对企业成功实施ERP系统有所帮助。

前期准备

作为一个项目的实施，我们必须有充分的组织准备、思想准备，有详细的计划和周密的安排。只有这样，ERP系统才可能实施成功。

◆ 思想准备

思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：

（1）实施ERP系统的动机是什么？是发自内心的需求，还是外在的压力？是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理？即别人已经实施了，所以我也要实施。

（2）什么是ERP？我对ERP的期望什么？对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用！

（3）对目前企业管理现状的评价是什么？是否可以接受或者说准备改变目前企业的部

分流程和制度？一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中；企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况？

◆ 组织准备

由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。

以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：

（1）成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出任组长，ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。

（2）成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。

◆ 财力准备

ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。

◆ 资料准备

ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP

正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。

ERP系统的实施

ERP系统模块众多且关联紧密，实施ERP系统，应以项目管理的模式，有计划、分阶段、有步骤地进行。制鞋企业ERP系统实施的作业流程及说明规划如下。

◆ 作业流程说明

（1）ERP的选型

ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权！

因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：

★ 是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业？答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的！就以鞋厂为例，在鞋厂作业中，SIZE的管理对工厂非常重要：订单数量是分SIZE的，我们的大底采购也需要根据订单SIZE来进行，订单生产作业是需要追踪到每个SIZE，库存作业也可能需要每个SIZE的库存。因此，选择ERP时，要特别了解所选ERP是否具有行业性，是否在同行业的企业有成功实施的案例？建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解！

★ 好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。

（2）营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。

（3）系统试运行

ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与工厂实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。我建议，在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，找出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。

在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。

（4）需求差异检讨及确

任何ERP系统都不可能与工厂实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何工厂又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与工厂当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，决定解决的办法，即，是修改ERP系统还是修改我们工厂的作业流程或作业习惯。

（5）制度修订与系统修改

在需求差异确定后，作为实施工厂来说，应该立即进行的是制度的修订和流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。

（6）系统正式实施

在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按计划、有步骤地进

行。

★ 首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，包括材料资料、产品（鞋型）资料、产品BOM资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。

★ 完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购（含材料加工）、仓库等系统的实施。作为OEM的制鞋企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是工厂ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。

★ 完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。

★ 完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资（含件资）等系统的实施。由于人力资源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。★ 完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。

★ 完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。

★ 验收与总结

系统实施完成后，我们应对整个系统的运行效率和效益作出定性、定量和客观公正的评估，总结经验，表彰对ERP系统实施有突出贡献者。

第五篇：BPR-推动企业成功应用与实践ERP

ERP初阶

（十二）：BPR－推动企业成功应用ERP

也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。

一、业务流程重组的概念

业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、ERP实施中进行业务流程重组的必要性

经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：

ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。

ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。

ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。

三、实施业务流程重组的方法

根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图1）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

BPR的观念重建

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：

组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。

前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：

业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。

业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。

业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。

BPR的组织重建

组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。