一个ERP人的心得

第一篇：一个ERP人的心得

ERP是一个舶来品，是洋人的东西。我一直认为，叫ERP也好，叫MIS也好，叫企业信息管理系统也好，都是企业管理文化落地的工具。所以，ERP作为西式管理（相对于中式管理，只好用这个词，中国式管理已经被曾仕强老先生先用了）的产物，我们必须先对中西两种管理文化做一些比较，这样才知道ERP这颗小苗是否可以在中式管理的土壤里生根发芽、茁壮成长。

一、事前预防和事后处理

前一阵子有一条新闻，新疆的大风把火车给吹倒了，随后，铁道部成立了一个什么大风研究小组。看到这里，我哑然失笑：早干嘛去了，修铁路的时候就没有评估过大风的因素？就没有论证报告？要研究那时候就该研究，出了事情才成立研究小组，是不是晚了点？其实，这正是典型的中式管理的作风，预防工作没人管，出了事情才召开现场会，成立领导小组，最后，还有人带上大红花，皆大欢喜，一哄而散，事故成了造英雄的平台。至于事情为什么会发生，如何采取措施杜绝这类现象的发生，没人关心。

而西式管理的核心就是预防，把事故消灭在萌芽状态。从他们质量管理的理念就可以看出，把主要精力放在前期工作上，而不是靠最后检查来杜绝次品，这个已经不是口号而是行动。所以，真正高明的管理是安静的，没有激动人心的故事，没有催人泪下的事迹，讲究的是轻舟已过万重山的从容，显露出的是象钟表一样精密的运作。中国的教育和孔老夫子的方法没有多大变化,就是说教.没有理由,直接告诉你结果和总结,没有判断的依据.你必须自己去寻找依据，或者不寻找,盲目听从.其实，事先预防的道理我们老祖宗也明白，什么曲突徙薪、焦头烂额就是在说这个道理，扁鹊三兄弟的故事也说明预防疾病比治疗疾病高明。只是，我们的企业管理多多少少受官场文化影响，所以才造成目前这种现象。

二、御人之术和流程改进

中式管理的核心在于人，人对了，事情就妥了，所以，人事部是一个很关键的部门，任何人员的调动、升降都反映了一些很清晰的信号：哪一派的人上去了，哪一派的人倒霉了，很多能上台面的和不能上台面的说法沸沸扬扬。而西方管理的一个基本理念就是人是不可靠的，可靠的是制度，是流程，流程对了，换谁去执行都差不多，这样管理才能稳定。所以，中式管理的核心在于琢磨人，西式管理的核心在于琢磨事。

三、分猪肉和分工合作

管理者经常分两样东西：事前分派工作，事后分配利益，西式管理的重心在前半部分，中式管理的重心在于后半部分。西方人为了获得利益而采取合作，中国人为了多分一些利益而合作。所以，西方的管理文化会派生出项目管理这样的产物，研究如何最好利用手上的资源达到目标；中式文化派生出的东西就是如何打着神圣的幌子谋取自己最大的利益。为什么把利益分配叫分猪肉呢？在以前除了皇帝以外，最大的官叫宰相，宰相原本的意思就是杀猪后，能把猪肉、猪下水等等分给大家，大家都能皆大欢喜的人，所以我说中式管理重在分配利益，这也是国人热衷于做管理的原因。

四、定性和定量

黄仁宇说：中国人不能用数字进行管理，这句话的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的积极意义和负面影响，更关心其政治上是否正确，容易空穴来风或者举重若轻。西式管理喜欢用数字说话，说明一个事情，先拿出几个指标，通过几个指标的定量分析，得出事情严重程度的结论。

说了这么多，也许有些人开始着急，放着ERP不谈，你去说那些中西管理文化的区别干什么。其实，我要说的是：ERP作为西式管理的产物，他生长的管理环境必须是西式的，比如定量分析，比如流程改进、比如事先预防、比如分工合作，离开了这些管理理念，再好的ERP产品，也会水土不服，或者干脆实施失败，半路夭折。

企业信息化工程，说大了就是ERP，大致分为三个档次：

第一阶段是电子小账本，偏重于事后记录货物、资金的进出，谁欠我多少钱，我欠谁什么货，一目了然，这个阶段很多所谓进销存软件都能满足，把5W1H记得很明白；

第二阶段是流程整理和控制，涉及一些关键信息流的整个生命周期的管理，比如采购单PO的生成，为什么采购该类物资，采购多少，审批过程（谁发起、谁审批等等），直到采购完毕，入库单上还必须引用这张采购单，这样，整个信息链就完整了，流水线上的工作也一清二楚。这里就充分体现西方管理中职责清晰的特点，什么岗位就是什么权限，书面上规定得很清楚。而在中式管理中，职位的权限大小是模糊的，是随老板授权的动态变化而浮动的，老板信任你，一个副经理可能实权很大，在公司可以说一不二；老板怀疑你，一个副总也可以是空架子，前台小妹都不理你。西式管理的核心是企业战略决定组织架构，每个位置上下左右边界很清楚，权力划分也明显；中式管理是因人设位，很多企业即使有岗位说明书也基本是一纸空文。所以，很多企业在做这类流程规范的ERP项目时就卡住了，因为在中式企业内，同一件事情，不同的人处理就会走不同的流程，甚至经常会有不同的结果，这是中式管理奥妙的地方。用计算机限制人在中式企业内基本是死路一条，从上到下都不会支持用这种系统。

第三个阶段是数据分析阶段，过了第一、第二阶段，企业运作也标准化了，产出也可以预期了，那么，记录了这么一大堆数据，里面是否有什么规律可以让我们做些什么呢？至少可以看出目前的缺点加以改进，这是预防的核心，出了事情才知道问题，代价就大了。分析也有两种手段，一种是以常规手段进行分析，先有目标，再找数据。如分析销售额，无非根据产品、销售时间段、销售区域、客户细分群等几个方面去做报表，看到哪些方面好，哪些方面还有待改进，这些已经可以通过一些例如数据仓库的工具得以实现；第二种是使用数据挖掘的工具，找出一些潜在的规律，比如什么产品的销售额和季节有关，什么产品销售和地域有关，先有结论，再找原因。

从技术上说，第一个阶段，什么数据库都可以，包括Excel，没任何技术含量。但是第二个阶段如果是要做流程控制，特别是流程可以很方便地用图形化界面由非专业人员设置，那的确需要专业人员做，一般小规模开发团队做不出来。

前面说了一大堆中西管理的差异，其实也是为了说这个话题。没有合适的企业管理文化，盲目上ERP就是死路一条。那么，需要什么样的企业管理文化呢？

一、计划性。记得一个大型国有企业做ERP调研，谈到本年生产计划，对方翻箱倒柜，拿出一份东西对说：去年年底做给领导看的，没什么用。这可能是很多国内企业的现状。目标决定战略，战略要落实为计划，国内很多企业没有这些，中层等高层下命令，高层决策凭直觉，根本就没有统一的计划，只有一些局部的计划在各个领导的脑子里，而且总体方向还不一致。ERP的思想是体现一个管理闭环，计划-执行-检查-校正-计划。这样，计划越来越精确，能力评估也越来越准确，这样才能做到一切尽在控制。

二、用数字说话。同样是目标：“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加30%，净利润增长50%以上”，清晰程度判若云泥。西方企业，明确承认资本就是要利润，所以，股东推举董事，董事决定管理层，几种角色明确，考核指标逐级传递，大家为了数字拼命。国内企业的目标，有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收，有些就根本没有目标，自然就没有明确而量化的指标，即使有，也是自己定，自己审批，自己查，当然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。从日常管理上，很多管理者决策时很少参考运营数据，主观性大，盲目决策。另外，管理者还需要学会从报表中看问题的能力，比如看一个采购单PO的列表，你应该注意哪些几个月前甚至半年一年前下的，而目前没有任何进展的PO，你就必须跟进：这些PO还有效吗？如果买来了物料，生产部门还需要吗？他们为什么提前那么久下PO？这些PO为什么没有进展？就像现在看病需要验血一样，很多问题其实都在数据里，只是你是否能看出来而已。

三、按流程办事。计算机唯一的优点就是记性好，记录一大堆数据，如果没有一个统一的规则，那么这些数据就是垃圾一堆，而保证数据规范的手段就是流程规范。相比于西方人对规则的尊重，中国文化有独特的一面：对规则的违反能力显示一个人的地位。所以，企业如果要搞ERP的话，现要培养大家按规则办事的习惯，否则，趁早收工。

前面说了哪些企业可以上ERP，基本上可以归结为上了规模的大企业，用人治的办法已经无法管理，必须有一套系统而规范的管理手段才可以继续发展。企业管理是很有意思的，发展初期，如果老板呕心沥血，亲力亲为的话，如果再有几个好帮手，不用什么管理系统，企业也可以发展得很快，但是到了一定规模后，这些以前百试不爽的招数都会成为败招，必须改变管理手段，这也是很多企业突然走下坡路的原因。

下面一个问题：为什么上ERP？这是一个管理层必须回答投资者的问题。花那么多钱，究竟给企业带来什么利益。我看到过很多说法，最具有代表性的就是提高效率。提高什么效率，对企业有什么好处？可以减少员工数量从而节省人工成本？其实这是一个误区，一个很大的误区，甚至造成在一些企业，听说电脑要取代人干活，很多员工集体抵制ERP。实际情况是，如果ERP成功实施，很多人都会比以前忙一些，因为以前很多干不了的事情，现在都可以做了，管理精细程度大大提高。退一步说，即使提高了效率，在很多企业，只是把一些人的工作量从一天4个小时变为3个小时，这些人还会继续存在，根本谈不上节省什么人力成本，而且，中国人力成本那么便宜，上一个几百万的系统才省几个月新几千元的人，投资回报率也太低了。还有那些上ERP是作为形象工程的企业，连目标都不清楚就上ERP，要成功也只能靠烧香拜佛了。

我认为，上ERP最大的好处就是减少决策的盲目性，少做错事，提高投入产出的比例。因为一个正确的决策需要大量的信息，在传统情况下，决策者没有足够的信息，只好凭感觉做出判断，而有了ERP以后，大量量化的数据可以帮助决策者做出更有利的判断和决策。从资金管理方面，光是分析库存，减少库存占用资金和提高应收款比例，就可以直接创造出具体的经济效益而不是把系统的目的停留在“加强企业管理，提高效率，增强竞争力”等虚无缥缈的口号上。

那么，如果要上ERP系统，企业的运作应该按照哪个标准设计呢？有两个极端：一个就是完全按照现行情况，准确的说就是手工操作电子化；另一个极端就是完全按照规范标准而形成的完美系统。管理水平肯定是现行的低，标准（一般体现为行业的最佳做法Best Practise）要求的高，按照国人中庸的做法，系统的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之间取一个平衡，上ERP是为了管理进步，这一步跨小了，投资回报就没法保证，这一步跨大了，企业适应不了，也许就真的成为找死了。有看客说，你说得轻松，实际做起来难啊，这个平衡取在哪里啊？对，我再提供两个选择：一个就是完全按照现有模式电子化，土虽然土，但是风险小，山还是那个山，水还是那个水，只是界面换了，原来怎么着还是怎么着；一个就是跟着产品走，ERP软件提供的功能我们就上，不提供的就暂时不上，现有运作向软件功能看齐，这都是办法。最惨的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX为主，结合客户的具体情况做客户化，既保证了先进性，提高了管理水平，又切合XX企业实际情况。。如果客户里没有业务精英，如果实施公司没有强大的产品经验、行业经验和实施能力，那么，该项目基本上可以宣布死翘翘了。

前面说了半天，就是几句话：ERP是管理系统，是管理者投资，管理者受益的项目，明白这一点，ERP项目的所有特性就很清楚了。我曾经碰到过一个做SAP项目的项目经理，他向我诉说他的苦恼：他为一个国有大企业做SAP实施，客户整天为一些减少自己工作量的功能和他争论，而对于一些能改善流程的东西不感兴趣。客户总是振振有辞地说：上ERP就是为了让我们工作者省事的。所以，日薪几千的SAP顾问，为了减少月薪几千的工作者的一点工作量，做了大量的开发。荒唐吗？这就是典型的所有者缺位，项目目的不明确，自然做起来就别扭。

写到这里，都在写外围的东西，真正的ERP系统应该是什么样的还是没说。下面我举一个例子，说明什么叫系统为管理服务。

一个单位的车间有一个工具库，工人来借工具的时候，需要在一个本子上登记，归还时再签名注销。但是，工具管理一直让人不满意，问题在于工具经常借不到，影响生产，所以，打算上一个计算机系统来管理工具。经过需求分析，我们发现工具的短缺来自于三个方面：

一、有些工具借出去后，工人没有还回来，导致无法出借；

二、有些工具需要定期维护，所以造成无法使用；

三、生产对工具的要求无法预测，工具房无法提前做准备。系统极其简单，就是建立一个工具表，里面含维护标准，比如一个月检查一次，再就是建立一个出借和归还的记录。这个系统找一个大学生，用基本的数据库功能，两三天就能做好，而且大部分时间还是花在做界面上，看起来没一点技术含量。但是，体现技术含量的是对于数据的应用，首先，对于第一个问题，我们做了一个超时未归还报表，每天下班前半个小时打印出来，供工具管理者去追讨工具；系统上了一段时间后，我们根据工具类型分析，发现容易不归还的都是小工具，不归还的原因都是丢失，知道了这个信息，工具房给很多小工具做了大包装，改善了这个问题。然后根据借工具的部门分析，发现三车间不还工具的比例很高，调查原因是因为三车间离工具房远，工人不愿意走那么远的路，知道这个信息，工具房的人主动每隔二个小时去三车间收集退还的工具，解决了这个问题。工具的流转加快了，借不到工具的问题得到部分改善。那么，如何增强工具使用的计划性呢？这个单位是一个小单位，和手工作坊差不多，没有生产计划系统，所以就没法知道下个阶段确切的工具需求。需求不明确，供给还是知道的，工具房的人就主动把下周的工具情况打印出来，交给生产调度员，提前让生产部门知道工具的供给能力，做到大件不缺（缺大件工具就要停生产线），小件差不多，生产部门遇到借不到的情况少了，自然领导就满意了。最后，还可以对数据进行分析，分析工具的使用率，哪些工具需要买，哪些工具可以向别人借、租，哪些工具可以借、租给别人，不仅保障了自己单位的工具要求，还利用工具赚了几个小钱，说得MBA一点，把成本中心变成了利润中心。

很多ERP项目，范围大到企业级的运作，小到一个独立的部门级功能，都有自己的管理特征，如果你不明白这个，盲目地去听什么客户需求，往往掉进泥潭，不能自拔，而且还被客户指责为业务不精。这时候，你是不是感觉比窦娥还冤呢？

举例：一个IT企业A公司，总部在北京，后来业务发展了，在上海和深圳也开了分公司，代理华东和华南的业务，西部还是归总部直接管理。他们的业务主要是代理两三种专业软件，用户主要是电信和电力行业的大企业和设计院。因为软件比较复杂，所以，在软件的安装、配置等方面，公司还收取一些服务费用，每年还要收取固定比例的服务费。围绕这个软件，该公司还可以做一些软件开发，提供一些报表给客户。所以，A公司分三个事业部，一个是软件销售，一个是开发，还有一个是售后服务。生意越来越大，人越来越多，自然矛盾也越来越大，各个方面的负责人都觉得自己贡献大，获取少，当务之急，就是要有一套销售分析系统，从各个角度去衡量销售收入的来源。刚接到这个任务，B公司的人员去总裁办公室找了专职负责统计的人员，收集了他们常用的销售报表，然后做了一个多维数据库，按照地域（北京、上海和深圳）、行业（电信、电力和其他）、部门（三个事业部）统计销售收入，做好以后，能达到目前的分析水平，感觉项目应该完成了。（项目还有其他任务，我不仔细说了）

过了一段时间，客户又需要按照代理的那两三个产品分析收入，看看哪个软件带来的收入多，B公司连忙连夜加班，手忙脚乱地把数据从数据库里导出来，然后用Excel解决了问题。经过这次事件，A公司并没有额外给B公司钱，双方心里已经有些不愉快。又过了几个月，A公司要做结构调整，压缩一部分人员，增加一部分人员，所以，需要从业务上来计算收入，比如代理软件收入多少，开发收入多少，售后服务收入多少，和历史相比，业务的上升和下降幅度的大小等。因为三个事业部虽然各司其职，但是真正做起业务来很乱，比如销售部，卖了软件后，一些简单的技术活就自己干了，没有再把开发部拉进来；售后服务部和客户接触多，除了合同里规定的服务，客户也把一些小任务给他们做，所以，他们也卖软件，也做开发；开发部相对最惨，因为没有销售部门的支持和兄弟部门的挖墙脚，他们“不务正业”的机会很少，开发部的人怨气也很大。这么复杂的结构是B公司事先没有了解到的，自然，按照业务（销售、开发和维护）来分析收入，他们无能为力。A公司领导觉得花了那么多钱搞了电脑系统，这么简单的事情你们都做不到，而B公司气愤地拿出客户签名的需求分析，里面的确没有按照业务统计的要求，双方于是不欢而散。

其实，如果你做过大项目，这个项目根本就不用去做需求调研，销售收入分析无非这几个维度：

客户属性（客户的地域、行业、性质（企业还是设计院））；

利润中心（可以按照三个部门分，也可以按照不同的代理产品分，前者居多）；

业务（代理、开发、维护）；

收费类别，按照转手赚钱和卖人头费可以简单分为两类：货款和劳务费，劳务费又可以再分为开发费（人日计费）和维护费（合同额的固定比例）；

这些维度算清楚了，把各个维度的编码做好（这才是核心工作），根本就不需要什么Oracle+Weblogic+水晶报表，用一个Excel文件记录所有的销售帐单，然后做一个数据透视表就可以了。

这个故事是不是反应了国内很多ERP项目半途夭折的原因所在呢？最典型的争论：

甲方：这个功能是最基本的，一定要有，否则不付款！

乙方：这个在需求分析里根本没有，即使要做，你早说啊！现在数据库设计都做完了，怎么改啊？

甲方：我不管你们什么数据库，这个功能领导要用，否则我们不验收！

乙方：$%&()$

ERP 的使用者

谁应该用ERP？ERP是企业内部管理系统的总和，涉及人员数据、财务数据、物料数据等等，从生命周期看，有计划数据、过程数据、结果数据。纪录这么多数据干什么？前面说了，主要是为了标准化/规范化，把管理思想通过流程固定下来，ERP则把流程变成了每个人可以操作的界面，更为重要的是通过数据看问题，工具管理那个例子就是典型。回到主题，在回答谁应该用ERP以前，我们看看谁不需要ERP。

一、小企业，老板或几个合伙人把企业的情况了解得清清楚楚，各种细节全部都在脑子里。这样的企业不用那么麻烦的东西，老板已经有足够的判断依据，顶多化几千元买个财务软件，看看资金情况，了解谁欠我钱，我欠谁钱就可以了；

二、功夫在外的企业，ERP是修炼内功用的，而中国很多企业老板的眼光在企业外面，比如社会关系、策划、广告，整天琢磨着把自己吹嘘得花枝招展、玉树临风，而自己到底有几斤几两，那不是重要的事情。中国高速发展，老板面临的困惑往往不是没有机会，而是机会实在太多，每个机会后面都有无限光明的前景，吸引着老板们扑向一个又一个不熟悉的领域，到了新领域，最重要的是站稳脚跟，是生存问题，至于精益求精那是下一步的事情。当然，还有一些公司干脆就是皮包公司，老板都不知道自己还要在这个行当骗多久，这样的企业更不用什么ERP，要的只是策划、宣传，说的和做的离题万里，风马牛不相及；

三、不是以利润作为公司目标的公司，ERP是西方人发明的东西，里面一个很关键的东西就是管理会计，把很多事情都用财务指标量化，通过投入产出分析一个举措的价值，这样避免决策的盲目性。比如现在比较流行的作业成本计算法 activity-based costing，可以通过分析每个activity的收益，去掉一些没有价值的行为，达到收益最大化。按照传统的思想，这种思想完全是资本的思想，追求利益的最大化，企业的最终目的也是最大限度地为股东带来最大的价值。但是在国内，有些企业的游戏规则却不是这样，考量管理层绩效的指标不是利润率，那么，作为一个唯利是图的工具ERP在这样的企业自然就没有什么市场。

简单地说，还有一些生产要素比较少的公司也不用搞什么ERP，比如设计类的公司，领导把任务说明白就可以了，至于设计者怎么把产品做出来，是在酒吧喝酒以后再做还是回家和情人一起做，过程没必要控制，而且控制了对质量没什么影响，那是靠灵感的。做ERP的公司往往是制造业的，生产要素多，人员数量/技能、工具、物料、设备、工艺、行业法规等等，而且过程控制对产出物的质量有正相关的影响，那么这样的企业最应该搞ERP。除了制造业的，还有一些公司应该上ERP，比如高速发展到一定阶段的，两三年的时间，产值长了几十倍几百倍，营业额一直在上，利润率却下来了，创业的激情期过了，元老们开始慢下来了，企业要再上一个台阶，除非战略方向转移（再找一片蓝海），否则，就要开始修炼内功，精益求精，做持续改进了。流程规范下来，用ERP系统实现，做所谓的：先僵化，再优化，然后再固化，真正把企业的经验积累沉淀在企业的流程上，而不仅仅在个别人的脑袋里。

上面说了什么样的企业应该上ERP，下面再说说何时上ERP。我看到很多情况下，企业都已经到奄奄一息了，管理者才病急乱投医，想起搞什么ERP，大病上猛药，也许正好对症，把病治好了，但是更多情况是病人不胜药力，一命呜呼。上ERP是一个渐进的改革过程，会有一些利益的重新整理，会给企业带来些阵痛，所以，如果在企业的上升期做ERP，风险小，效果也好，人心也齐，否则快要树倒猢狲散了再来改革，碰到点**说不定就是压倒骆驼的最后一根稻草，各方都成了失败者。

ERP应该什么时候上？简单地说，这种一把手工程要在老板说话还有用的时候上，如果企业已经走下坡路，老板已经控制不了局面，上ERP也许死得更快，因为他是一场改革，触及各个层面的利益。当然，如果老板在失去控制的时候，把ERP项目作为一个政治工具，再度把自己的手插到那些封疆大吏的大本营，以便把水搅浑，乱中取胜，那是另一个玩法。

企业经过几个创业老臣的努力，到了需要靠制度，靠规矩管理的时候，大家还有把企业往上做的愿望，这个时候上ERP比较理想。

那么，企业的各个层面会怎么对待ERP呢？

先说最底层的操作人员，他们其实最关心的就是如何把自己的事情让电脑去做，自己可以去喝茶看报。当然也有危机感过重的人，觉得计算机会抢自己的饭碗而抵制ERP。他们能把自己这段流程说明白的已经很少，如果你去做需求调研，他们就会把大量的垃圾信息塞给你，比如如何让他少做点事情，如何让报表符合自己的习惯等，这些用户需求很容易让ERP的初学者误入歧途，被底层用户搞得团团转；

对于中层管理人员，如果在位的，脑子清楚的应该明白这个东西是和自己竞争的消息渠道，是剥夺自己话语权的东西，很多人会不自觉地抵制，当然也有些人借机上位，重新把主动权抓到自己手里。想象一下，以前领导是靠中层了解情况的，现在可以通过ERP了，中层的作用显然被削弱了，想一手遮天就更加困难了。

对于高层，如何在这场利益重新分配的战役中获取最大的蛋糕是他们最关心的，具体的很难说清楚，主要还是话语权的转移而带来的影响。

所以，对于老板来说，如果他不坚持上ERP，全力促成这场改革，ERP是几乎没有希望成功的，中国自古以来，替皇上操心搞改革的没一个有好下场，一有风吹草动，改革者就很有可能被牺牲掉，商鞅，吴起，王安石都是例子，很少的例外，如张居正虽然善终，死后还是没有躲过清算，被皇帝从棺材里拉出来，当然，他不是死于改革失利者的报复，而是死于没有把他那个皇帝学生的性格培养好。

第二篇：一个ERP实施顾问的项目实施心得

一个ERP实施顾问的项目实施心得

ERP实施成功率较低，有多方面的原因，接下来的几篇文章，将分享我数年来实施工作中积累的一些经验，正是这些经验，使我负责的项目有着非常高的成功率，包括多家上市公司，同时，有数家成为国内某知名ERP软件公司的集团战略客户。

实施成功第一步：抑制需求

如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。

看官们会问：这不是不负责任吗?

错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。为什么呢?原因很简单：ERP其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办?那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。

当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。

所以，浇冷水的工作要逐步来做。

在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。(项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会)

在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍?如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方又需要投入多少成本(非货币的)。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。

项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位;接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位;第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求;另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因为领导比较容易通过“讲道理”来说服;而另一类是普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在：如果没有做好这方面的工作，要么是当时就逼着你解决，要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那，如何来解决这方面的问题呢?

这就体现了实施顾问的沟通技巧：首先，要做到有礼有节：先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因，以及评估了不解决的后果，也评估了解决要付出的成本，那么，就可以拿出来分析：“……，综上分析，如果要解决这个问题，我们会付出巨大的努力，并且会增加项目实施的周期与风险，我们认为，这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗：善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系，在出现分歧时，要么拿着“领导语录”先定方向，要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。一般情况下，在实施过程中，总会碰到几个“魔鬼”(指有个人目的的反对者)，也会碰到几个“天使”。对魔鬼，一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的，然后，从根本上想办法中立他，如果不行，就在适当地时候让他犯错，并借此来打击他发言的积极性。而天使，则要树典型，让他成为整个项目中的发言人，风向标。可能看官们会说，这哪像在实施呀，更像是政治斗争。没错，好好总结一下，你会发现，80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

话回正题：通过各种技巧或方法，将客户的需求规范到这样的范围以内：软件可以实现或变相实现，领导关注，能马上见效益的。其他的，都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的：人们通常会忘记自己曾经说过的话，做过的事。

作为实施顾问，你要经常问自己：是我在主导项目，还是被客户牵着鼻子走?

第三篇：ERP心得

总结（陈丹妮）

经过了两周的努力之后，我们完成了ERP沙盘模拟实训课。对于ERP沙盘模拟实验，在学习课程之前，我一无所知。并且，在真正进行实际操作之前，我也还不是很了解其中包含了哪些内容，该如何去操作它，具体的流程是怎么样的。而且，在学习之前，我曾以为经营一家企业并不会怎么困难，对于企业的经营模式也只是一个粗略的概念。可是，直到自己亲自参与运营之后，我才深刻地认识到，原来经营一家企业远比我想象中的难很多。各个部门要精诚合作，共同商讨战略对策，审慎分析市场局势，提前做好、季度的预算，其中要花费许多精力。这些能力和方法都能在实训中充分地体现出来。

总的来说，我们小组的六年经营之路也算是坎坷曲折。第一年属于准备产能阶段，我们分析了一下产品的生产特性和各种设备的花销，决定在资金上丰厚的时候先建一个大厂房，留足后备可增加的产能空间。第一年很平稳地度过了。但是没想到接下来我们发生了一个重大的战略分析失误。

在第二年的订货会上，我们错误地估计了市场，并未在广告投入过多，结果导致抢占不到市场，得不到订单。对我们来说这无疑是一个晴天霹雳，意味着我们在第二年中没有收入，只能继续消耗资金，产生费用。第二年中，资金不断的减少，危机四伏。于是我们申请了长期贷款来缓当务之急。经历了第二年订货会的失算，我们决定重新调整战略，以度过当前的危机。我们集中开辟生产线来生产P2产品。

很快，第三年，因为重新评估了P2市场，我们以较合适的广告费用抢到了订单。第三年里，因为订单较多，我们通过预算分析不断调整了原材料的采购，最后成功交货，获得了收入，出现了盈利。

但是好景不长，在第四年订货会上我们因为失误错失了另一个订单，导致在本该调整产能和生产方向的这一年里，只能苦苦抱紧唯一的订单。费用不断增加，而收入微薄，我们又造成了亏损。

艰难走到了第五年，我们因资金匮乏，迟迟增加不了产能，建造厂房，生产线。但有些许收入流入，结果也不算差。

到了第六年最后一年，我们成功抢夺到了较多的订单，但因产能过低，单子的产品数量都很少。最终我们的所有者权益因多年的亏损变得很少，潜力值也因没有及时增加产能而不高。

经营一家公司真的很不容易，从资本、资产、损益的来源、企业资源、企业资产与负债和权益的结构，企业经营的利润和成本关系。如果我们做错了其中的一个程序，很容易让公司损失，所以要很认真地去做好每一个程序，不可以出现差错。在这次实训，让我们学到了很多的东西，也让同学们之间加深了友谊，加强了大家的团结性，在学习之余，还加强大家的团结，受益匪浅。

第四篇：ERP心得

ERP模拟演练运营

心

得

报

告

B组ACM公司

2014年10月31日

目录

一、ERP简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二、对市场与产品的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、对生产线的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

四、对厂房的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

五、对订单和广告的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

六、对自己职位（CEO）的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

七、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

一、ERP简介

ERP── Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

在本次的ERP实训中，我们被分成了6个组，我们便是B组，公司名ACM，取自意大利甲级联赛的球队——AC米兰。也希望我们组能像曾经的米兰一样驰骋“球场”。

组内分设6个角色，首席执行官（CEO），营销总监（CMO），生产总监（COO），采购总监（CLO），财务总监（CFO）以及财务助理。

每队要亲自经营一家拥有1亿资产的销售良好，资金充裕的企业，连续从事6个会计的经营活动，面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等问题，公司要如何保持成功及不断的成长是每位成员面临的重大挑战。ERP沙盘模拟对抗训练通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，让学员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。该训练融角色扮演、案例分析于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学员的学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。学员必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。

二、对市场与产品的理解：

在ERP模拟中市场分析是相当重要的一环，它决定了企业未来瞄准的目标市场和主要经营的产品。在本次实训中，我们首先决定了主打产品。首先，M产品

不需要生产许可证，这必然是初期的主打产品，然后是J产品与P产品，这两个产品我们在拟定每个产品占用两条生产线且都为全自动的情况下列了一个表格，如下图

J产品因为要有一条生产线来生产M产品作为原料，所以一季度只能产出一个单位，而J与P产品的成本都是4M，所以如果生产J每季度的利润要和生产P持平，那么J需要拥有P两倍的利润，但实际上我们从市场单价的预测图上可以看出，J和P的单价相差不大，而且到了后期还是P的单价更高。可见在生产线有限的情况下主打产品为P的利润远远高出J的利润，而P与J研发所需的时间相同，成本却仅仅高出4M，不存在打断现金流的情况。再来比较一下S，S产品研发需要6个季度，研发资金也高达12M，除了亚洲市场其余市场S的价格并不占优势，但业州市场却需要在第四年才能进入，如果初期研发P，这对第二年的发展会及其不利，因此，我们最终决定主打P产品。S与J看当时的现金流再来选择研发哪一个。以上是我们组对于产品的理解。

选定了主打产品，接下来我们选择市场。市场的选择决定了我们的产品的销售情况。在实际的6年经营中，我们在第二年便因为选错了市场而导致P产品大量积压卖不出去，以至于最终在第四年才开始盈利。如果当时P产品主打的是本地市场，那我们第二年由于有全年可用的P生产线有1条，第三季度又建好一条，到第四季度我们可以产出4个P，如果全部卖出，便可以把当年净利润从18转为正，即便不能全部卖出也可以减到十以内的数字。因此，第二年因为订单的失误，我们中断过P的生产，最终第一年囤积了3个P。不过这是一个六年的游戏，在P前四年的大量囤积中，我们并不慌乱，因为不是没有产能，而是没有订单，找到问题所在，便有解决的途径。

三、对生产线的理解

ERP模拟经营中，有手工线，半自动，全自动、柔性线4种生产线，我们假定生产M与P两种情况下分别列出了四种生产线的相关表格：

表中因为第四季度产出的产品只有在下一年的第一季度才可以使用，因此半自动线年产量我们只算作1，全自动和柔性线只算做3。

但即便如此，我们还是不难得出，无论是生产M还是生产P，在初期不怎么需要转产的情况下，全自动线都是超越其他所有生产线的，因此在初期我们决定投资的生产线全部都是全自动线，这样既避免了柔性线可能导致的现金流断裂，也保持了初期企业的生产力。

但后来的实践中，我们忘记了柔性线的灵活性，将所有的生产线都建成了全自动，导致我们在P产品积压的情况下，M的生产力无法维持住企业的局面。在后期也曾导致过两次J产品的订单延期。对生产线的理解还有一点，那就是在条件允许的情况下，不要让生产线空着，即便订单已经交完。生产力过剩的情况在正常的ERP模拟中是不应该存在的，但由于我们初期订单决策的失误，导致了P的生产力在前四年都是过剩的，第四年选订单的时候我们甚至推算出到第四季度我们可以有12个P产品，但是即便生产力过剩，只要资金允许，不影响其他订单的交货，我们便应该继续生产，因为你不生产生产线上的工人的工资还是要付，但生产的话，生产出来的产品可以用于下一年多接订单，也可以用于组间交易。

四、对厂房的理解

ERP模拟中有三个厂房，长安，仰山，雅苑。我们队三个厂房列了如下表格：

就表格来看，初始资金有限的情况下投资仰山厂房是最佳的选择，但由于我们第一年便要建立三条生产线，仰山厂房不利于企业未来的发展，因此初期为了保证企业中期的生产力，建议购买长安厂房。关于租赁还是购买，在此我们选择了购买，原因很简单，厂房购买下来以后的45M是算在固定资产里面，固定资产还是资产，而且是企业生产能力的象征，但租赁的6M是算在综合费用里面，是费用，会造成所有者权益减少，企业利益受损。

五、对于广告和订单的理解

首先毋庸置疑，这是一个靠订单的游戏，有订单企业的产品才有销路，有销路才有收入，就拿我们第二年订单的失误来说，这次失误让我们企业的发展步伐足足延误了一年，直到第四年才盈利。

而且，由于我们企业主打的是P产品，从市场销量预测图不难看出，初始几年P 的市场需求量比较小，订单争夺相当的激烈，这也是我们企业头三年不景气的原因，在我看来，选择P产品为主的企业需要隐忍，在第四年以后再发动。

对广告的理解，广告是订单的第一步，第一年、投了足够的广告才能有机会能够占领市场，抓住一开始的市场老大的位置，只有占领了市场，拿到订单才会变得轻松。

六、对自己角色（CEO）的理解 作为B组的CEO，在我看了CEO是整个小组的指挥者，是各决策的最终决定者，在企业中占据着主导地位，这个位置需要耐心，需要信心，同时也需要良好的分析能力和决策能力。CEO在这个游戏中我认为有两种模式，一种是较多的参与到各项工作中，我称之为工人模式，这种模式下，CEO的指挥需要很细致，同时组内其他成员会相对轻松很多，CEO参与了大多数细节的决策，对企业有较为深入的了解，能够很具体的掌控住自己职员的工作细节，但这种模式CEO长期处于忙碌中，对企业的未来缺乏足够的时间来思考，经常临时做出决策，对CEO的精力还有决策能力有很高的要求。

另一种模式是老板模式，CEO只是大方向上的指挥者，具体的细节的决策由各个总监自己决定，CEO只要把控住企业的大方向不偏离策划即可。这种模式的CEO较为轻松，只要企业运行有序，不出问题，CEO便可以有很多的时间来考虑下一年的发展，但对其他员工的素质有较高的要求。

两种CEO在我们企业的6年中我都使用过，在刚开始的两年，与中间资金困难期的两年，我使用的是工人模式，开始的两年因为有前期的计划，我们需要具

体的参与企业的各项决策，保证企业不偏离计划即可，而中间的两年因为资金困难，很多决策需要有CEO拍板，而且在企业困难的时期，身为CEO也应该挺身而出，带领企业渡过难关。最后的两年，尤其是最后一年，因为企业资金充裕，基本上就是接到订单以后按部就班的生产，交订单即可，这种时候，CEO应该放手给各职员去运营企业，自己则在盯住企业运营盘面的同时，对下一年的市场与广告进行分析，找到企业下一年的计划。

七、总结 通过此次的ERP沙盘模拟对抗课程我有一个最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”在我的脑海里也留下了深刻的印象。就要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，当我进行决策的时候，我的组员相当的活跃，我不能只给他们一个指令，还要对其进行说明这个结果是如何从一大堆的数据中得来的。经过此次的企业经营的模拟训练中，很满意大家的成绩，协作的愉快。我了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。我从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的！

第五篇：erp 心得

030940311 徐梦媛 CEO

经过这一段时间的ERP实习，我受益良多，作为小组里的CEO，我明白了该职位的职责：

1、确定企业的未来发展计划，企业的经营理念和企业的经营战略。

2、对企业的发展进行监控，了解企业各个部分的发展状况，对企业发展中发现的问题进行改正，并且不断地调整企业的发展计划。

3、善于调节团队状态，促进彼此友好合作。发现团队成员之间出现的问题，适时的解决团队中出现的矛盾和不足。保证团队高效率的进行工作。

通过这一场场模拟经营的演练，我明白了许多道理，有需求就有市场，不要死板的经营。就像我们第一次进行为期一年的玩具模拟经营，初始资金是60万元，市场需求是分品质、经济、实惠三种产品，同样给了我们三类不同品质的材料，品质较好的两种材料在第一年不能进行投产，只有品质较差的材料可以，按正常逻辑思维，我们就只生产了一种实惠型产品，或许是绝大部分同学都犯了这个错误，竞相争取这种实惠型产品的订单，导致大家都以大量产品滞销而终。只有一两组同学，体会到了变通之道，讲唯一可以进行投产的那种材质，定义为三种不同商品，由于多数同学都没有生产前两种商品，使得他们的产品供不应求，一售而空。用相同材料生产出的产品冠以不同的产品类型，售价越发增加，最后利润颇丰。而我们组，因为市场分析不准确，产品定位单一，售价较高，产品没有竞争力等一系列问题，在十个小组中排名第十。通过这次短期的模拟经营的失败，我们每个人认真的进行了思考与总结，这也为我们最终取得的很大进步奠定了基础。

最后一次我们的总结性模拟经营演练中，我们吸取了以前的经验教训，明确的分析了市场需求，推断出我们可以抢占的市场份额，各部门协作分工，在保证资金充裕的情况下，将各个细节做到最好。首先有我负责整个企业的决策和整体规划；采购总监按计划合理采购原材料，保证原料供应及时、低成本、高质量；生产总监通过市场需求及库存原材料进行加工生产产品，按需增减生产线；财务总监负责记录每期的现金收支情况，统计每年的财务报表，做出下一季度的基本预算；销售总监负责市场销售，投放广告，对产品进行定价，管理企业的订单并保证按期交货。最终通过三个季度的演练，我们的业绩不断的升高，从第一季度末的第九名，到第二季度的第五名，最后达到第四名的好成绩。

由于时间问题，最后一次的演练有些意犹未尽的感觉，我对我们经营的公司十分看好，尽管起初经营业绩有些差强人意，但是却一直在成长进步，这点我们每个成员都十分欣慰，这也说明我们这段时期的努力并没有白费，尽管我们经营的公司没有达到多么多么辉煌的业绩，但是这不断的提升，是给我们最好的鼓励，我们不怕失败，在一切好或者不好的结果中，认真反省总结，在下次操作中避免重复的错误出现，在一次次的尝试中不断分析思考，扬长避短，我相信只要努力做，成功指日可待。