第一篇：一个通信人的职场心得
转眼2年多了。工作时间不算长，可也不算短了。从刚毕业时的年少轻狂，到现在真的觉得自己学的太少，懂的太少。时间，永远都是不够用的。
教训一：工作有时就是“说明白话”。我们做了很多漂亮的工程，也开了很多会议，我们也无数次的去整改。到最后还是“听明白别人所说的，表达明白自己所想的。”其实这就是工作，其实就是这么简单，却不是人人都能做好的。
作为刚来公司才上班两年的员工来说，我学过设备的安装和调试，也努力听懂老员工说的话，所谓言者我用，生动的比喻甚至是比划来使交流顺畅。生活语言就像外语一样，甚至比外语要复杂，因为我们接触的都是设备安装和调试的工程，所以我们要用技术语言去表述，让别人听明白，自己就要付出努力。要想把工程做的更好，就得更要有耐心，更要付出努力。教训二：让工作更有条理。聪明不是本事，有本事的人是可以让笨的人一样干活的。工作第二年，我开始带徒弟，跟我做一样的工程练习。我把我当初做的工程安装设备的标准都一一的教给他们，包括设备的安装以及设备安装过程中的工艺。
教训三：在人与制度之间权衡。当我耍小聪明的时候，我鄙视过制度，因为大家都明白有的时候公司制度还是有BUG的，我们可以用最好的办法把事情给解决掉，有的时候当我吃亏得教训之后我鄙视过人治，我盲目地相信公司流程会解决一切。我忽略了一个重要的因素，哪怕我把制度背的再熟，是需要人去做的，如果这个人不理解制度，如果这个人不按制度去做，制度将毫无疑义。
工作第二年，我开始带项目。我雄心勃勃的把我工作2年的经验总结起来，按照我以为好的方式制定计划，按照我做的以及能最快提高工程效率的办法去做。我的第一份计划是失败的，工程费超标。也曾经花了大量的时间去做，做好规范，也许是没有因材施教，也没有好好培养自己的意识。工程做好之后有的要去整改，由于技术上的的问题，难免会出现的错误还是出现了，有的时候我几乎要累的吐血，但后来还是得把工程给顺利的做好了。
我们需要让聪明人按照制度去做，并且告诉他们按照制度去做他们会得到好处。制度更加健壮，更利于维护。我们需要给笨的培训好让他们可以适应制度，让他们理解制度不是高不可攀不是压榨他们的工具，而是帮助他们提高，帮助他们提高工作效率的手段。制定适应 的而不是完美的制度，并且不断去修缮，在冷冰冰的制度下面不泯失人情，了解每个人的能力，让他们愉快而自愿的工作。
第二篇：一个职场人的自我修养
不轻易传人的职场秘密
职场生存看似简单，但成功的专业人士都曾屡出奇招，而且招招都适用于混迹职场的老少中青。
多少次午夜梦回，你可曾想穿越回到青春的毕业季？给初出茅庐、踏入社会的自己提供些切切实实的职业建议，或多或少劝诫自己作出正确的职业选择。
往事不可追，但我们能够为更好的明天交点学费。都来事后诸葛亮一把——毕竟实践出真知，事后总结才犀利。为此，快公司特邀各大行业的佼佼者，跟我们分享他们从如烟往事中汲取的宝贵经验，他们有的后悔当年银行存款不够土豪，有的可惜未敢富贵险中求，当然，最恨的还是没能将这些道理告诉年轻时的自己。
一、“发展机会”要三思
“记得我在刚毕业离校，在一家信贷公司工作了半年，感觉前途一片光明。当时住在达拉斯市的我拿着可观的月薪，并在不久后得到了一个到纽约分公司工作的机会。单从文字描述，那似乎是一个很好的发展契机，也附带一定的加薪。我当时兴奋得无以复加，根本没问清楚这个机会是否适合我的职业发展。
到达纽约后，说好的8000美元的加薪几乎成了泡影，而按纽约的生活成本折算，我赚得还比以前少了。从文化层面上看，原来的工作环境可以接触到许多对我职业进展有帮助的经验老手，但我却反之选择了一个挤满年轻竞争对手的基层业务部门。
【我得到的教训是】每一个“发展机会”都应该认真评估，对照考虑自己的专业技巧、价值观和个人机会成本。有时候，当机会来敲门，我们在冲出来应门前必须一窥对方真面目。” ——布莱恩·劳伦斯（Brian Lawrence），32岁，职业规划顾问，密苏里州圣路易斯
二、存钱要趁早
“跟大多数职场青年一样，我一早听说了这条建议，但还是天真地认为自己还年轻，日子还长，于是对自己说，等我赚得更多或者还完卡债再开始慢慢存钱。
悔不当初啊！我当时应该将每份月薪的10%到15%存银行。虽然生活朴素，但如果不老老实实地将钱放入银行，仍然是月光。就这样白白错失了一个在35岁成为土豪的机会！”
——夏兹·皮茨-凯瑟（Chaz Pitts-Kyser），35岁，《毕业后女性成功指南》（Careeranista: The Woman’s Guide to Success After College）作者，弗吉尼亚州亚历山大市
三、鞋合不合脚要知道
“我在20多岁时，从事毕业后的第二份工作，仅三月就意识到工作不太合适，但当我得到一个离开旧金山湾区（Bay Area）到波士顿工作的好机会，却考虑到颇繁跳槽会使影响个人简历，于是还是选择留在当时的工作岗位。”如果有机会提醒当时的自己，我会说：如果一份工作真不适合，像鞋子不合脚，就应该大胆改变，寻找合脚的鞋子。人生苦短，正是那些昙花一现的机缘巧合让生命如此精彩，也助人开辟新天地。”
——詹妮弗·希尔，38岁，Sixty Vocab公司共创人, 新泽西州霍博肯市
四、第一印象是关键
“大学毕业后，我开了第一家公司，专注于婚庆业务。因为当时没有办公室，只好和客户在麦当劳碰面约谈，赴约时我就一副典型学生打扮，看起来绝对称不上专业。尽管我当时是城里最好的D.J之一，却一单生意都接不到，当时真的百思不得其解。然后我的导师建议我脱去大学生装扮，并在更为专业的场合接待客户。出人意料的是，我的事业开始起飞：在我卖掉那家公司前，我每年都有超过4000单的预约。目前为止，我已经成功开了九家公司，并对我的导师终身感恩。”
——科雷·克拉克（Clay Clark）, 33岁, Thrive15.com网站的首席执行官, 俄克拉荷马州塔尔萨市
五、跳槽须谨慎
“20多岁时，我整天鞍马劳顿，痛苦不堪，抱着打工能够发家致富的幻想，这种想法真是大错特错。我干过几份很糟糕的工作，包括旅游区分时度假产品销售和磨灭心智的房地产业务。不过，这些工作也确实为我指明了终极目标的方向：写书、指导和个人发展主题演讲。
如果你觉得工作遇到瓶颈，或者开始对当前工作状况心生厌恶，解决方法并不是简单地辞职然后寻找下家。而是应该再坚持一段时间，审视自己真正想做的是什么。一旦你清楚了什么是理想的工作状态，请开始朝着那个目标努力——期间可以用现有工作所得为你的革命之路提供物质保障。
——布雷顿·迪利（Brenden Dilley）, 32岁,自由作家，生活导师,来自凤凰城
六、自己的路大胆走
“大三时，我和舍友成功创下第一份事业。我们执着于自己的想法，摩拳擦掌，兴奋不已。但那时我们还没有获得本科学位，所以找到了比我们年长的MBA学位获得者作为顾问。
当时就应该知道，再深厚的教育背景也不能取代我和小伙伴们的创业眼光，因为创业是我们自己的事。但由于“太傻太天真”，信心不足，认为拿到学位的人更聪明，个人判断常常受他们左右。之后，我开始相信自己的直觉，而事实也证明，直觉比MBA学位更具价值。”
——萨拉·萨顿·费尔(Sara Sutton Fell), 40岁, FlexJobs职业网站的首席执行官, 科罗拉多州博尔德市。
七、不要受人摆布
“我所犯过的最大的错误之一，是让我的老板决定我的职业方向。我真的很喜欢我供职的那家公司，但那里只有两个中级职务向我招手。我没有选择跳槽寻找一个更有发展空间的工作，而是说服自己做一条屈居小池的大鱼。
几个月后，我意识到这是一个错误的决定。因此刚升职后，就即刻换了一份工作。如果之前能够对自己坦诚相待，就能少点折腾，为公司和自己节约省钱省时。”
——拉蒂莎·斯黛尔斯（LaTisha Styles）, 31岁, 投资分析师,弗吉尼亚州亚特兰大市
八、永不自我贬值
“我上的是州立大学，主修经济学，因此GPA（平均绩点）并不拔尖，金融巨头不会多看我的简历一眼。开始求职时，我认为那些GPA高的人找到好工作是因为比我聪明，我还说服自己，大学毕业能够不失业就应该满足了。
这是我职业生涯中犯的一个大错。因为那时，我限制了自己能够追求的职业类型，我的工作量比别人多一倍，工资却只是他们的一半。”
——王义（Yi Wang），30岁，金融顾问，纽约州威彻斯特市
九、成功在别处
“作为一名应届毕业生，我曾苦苦追求金钱和头衔，因为我在一定程度上认为它们是成功的标志——当然还因为还助学贷款需用钱还。接下来的十年里，我的收入升高，奖金增多，头衔越来越大，工作也更加充实。然而，接踵而至的是巨大的晋升压力。
之后我有了自己的家庭，想法随即转变。过去，为了在大企业里获得更为可观的收入和机会，我每日通勤得花费两个多小时。高管层与我的距离越来越近，但见到家人的机会也越来越少。今年年初，我辞职了。不久前，我接受了一家小公司的职位，公司离我家只有十分钟车程。虽然工资变少了，公司变小了，但已经稳居高位的我不再需要力争上游。我的压力由此减轻，这个职业决定带来的生活变化令我非常满意，只是遗憾没有走这步棋。”
——米歇尔·布朗姆（Michelle Brammer）, 33岁,某广告公司市场营销和公关经理，特拉华州米德尔敦市
第三篇：通信职场十年感悟(通信人家园转载的)
(原创连载)通信职场十年感悟(最新更新“规划设计”，1月8日)
对所有发过的做一整理：
意义 1楼 兴趣 5楼 目标 46楼 学习71楼 自信 85楼 人际关系 123楼 影响力 147楼 职业规划 173楼 通信的岗位-研发 235楼 再说研发-创新 287楼
咨询 320楼 规划设计 351楼
看了本版很多职场人的经验之谈，有的属于纯传销式的忽悠（本人也参加过类似的老鼠会，很容易看出来）；有的是借人之口；还有的是抱怨。人都有发表的欲望，我也谈谈。
在通信行业里混迹了十年，只做到部门的中层，不喜欢成功不成功来衡量价值（说这话的人都不成功，呵呵）。真正的价值是在其中体验的过程，关系、见识、经验、收入等等一切。这一切的组合是我十年的全部。其实，技术发展与否，学到什么知识并没什么意思，有意思的是人的成长。王小波说过，做一个有趣的人。做有趣的人，比成功更有趣。而有趣的关键是我们本身的感受。工作本身不重要，感受重要。
1.意义
很多人都有抱怨：生活没有目标，事情没有意义。目标是什么，我问过很多人，不过有一种答案我很喜欢，生命的目标是什么，生命的目标不就是死亡吗？如果我们在晴朗的夜晚看星空，就有一种感受，宇宙眼中的我，如同我眼中的一粒尘埃一样没有意义。人类哪天消失了，海浪还是海浪，阳光还是阳光，地球也还是地球。所以在没有人的情况下，意义本身并不存在。意义是给人服务的，所以本来就不存在什么意义和目标，一切的目标都是消亡，或者热寂。很叔本华吧，那工作生活还有什么趣味呢？
过程，过程才是永恒。就如同虚无主义的人说的那样：存在本身就是意义。存在是以过程而存在的，因此，过程才有意义。记得我们在做一个咨询研究，做了很长时间，结果客户的需求消失了，感觉是白白花了大把的时间，怨言、悲伤、愤怒接踵而至。其实仔细一想，真正有价值的并非达到的目标，而是过程。过程中结识了朋友，过程中体会了工
作，过程中有了大量情绪的体验。
过程最有趣。工作就是享受过程。生命的一切都是享受过程。
体会过程这个事挺难，因为大量的过程带来的感受都是担心、悲伤、愤怒、鄙视等等，感受这个过程恐怕不是享受吧。那就做你感觉有兴趣的事吧。
2.兴趣
职业规划里，拿“兴趣”忽悠人最冠冕堂皇，也似乎最得人心。
兴趣这样的忽悠不知道害了多少年轻有为有抱负的一代代。注意，我并不是说兴趣本身害人，而是现在用“兴趣”做忽悠害人。
（去吃饭，回来写）
继续写。
回复4楼，确实开始的帽子比较大，直接说人生的意义显得有点空虚。不过纲举目张，得先说大的，再往细了说。
回复3楼，不是作文，是很多原因，C114很多人进了通信圈都迷茫“我该如何规划”“我适合做什么”等等问题，一直带各种团队，团队成员也总会面临这些问题，包括我自己本身，也是在一次次犹豫、规划、选择中转了又转，表达出来供大家讨论吧。2.兴趣
职业规划里，拿“兴趣”忽悠人最冠冕堂皇，也似乎最得人心。
兴趣这样的忽悠不知道害了多少年轻有为有抱负的一代代。
注意，我并不是说兴趣本身害人，而是现在用“兴趣”做忽悠害人。
这里提几个问题：
1.你知道自己的兴趣在哪里吗？ 2.为什么你对做A有兴趣？
经常听说有程序员转学MBA读经济，最后还是回来做程序员的；他们说他们对经济学更感兴趣。当然还有更多的人，工作中读研究生换专业，说自己其实感兴趣的是B，不是原来的A。结果是发现做B也没兴趣，回来做A又不赶趟了。我本人也有过转专业做别的的念头，以为自己对那些感兴趣，但是真的是这样吗？ a.想知道自己的兴趣并不容易；
b.对某个行业感兴趣，往往不是因为我们了解它，而是因为我们不了解它； c.拿兴趣说事往往是我们逃避工作现实不愿意承担责任的借口；
我有一个同事，属于高级程序员了，但他在开发完一个软件后，跟我提过他不想编程。可是他写起代码来十分投入，以至于忘我，从他的表情中能够看出他的兴趣还是代码，他所谓的“不想编程”可以翻译为“我需要休个假”。如果真的听他的，让他改方向去做市场忽悠客户，那恐怕对企业，对他个人，对客户都是灾难。
所以当对那些编程、优化、规划、工程乃至市场、销售、维护感到厌烦想换换的时候，先想想真的是没兴趣吗？人就是这样，沉浸于其中，却不知道自己喜欢。我们被社会、政治、文化等外因干扰的太厉害。
那怎么找自己的兴趣呢？
有人说我喜欢做医生，有人说我喜欢做老师，有人说我喜欢编程序，有人说我喜欢做销售……，这些都不是真正的兴趣。真正的兴趣是你在做这件事时，到底是以目的为导向，还是以过程为导向。
举个例子，如果说我想做程序员，是因为做这个行业能有稳定的收入，那就不是兴趣，因为这是目的导向。
而如果说做程序员只是很享受写几万行代码，并将代码实现的那种过程，享受那种连夜调试之后调通的感觉，那就是过程导向，这是真有兴趣。
所以，话又说到第一部分了，还是过程有意义。
回到开始的问题：你知道自己的兴趣在哪里吗？回顾一下我们的人生，从小时候开始，做哪些事是出于目的导向（比如：钱、讨好父母老师、逃避惩罚……），而做哪些事是过程导向（完全沉浸在过程中），大约能找到兴趣点（就是你的G点，呵呵），它不应该是一个行业，而应该是某一行为。比如：跟人聊天、玩游戏、看书、打球、打牌、开车、旅游……似乎里边没有工作耶？
别忙，还没找到G点呢，只是找到了我们的敏感区，真正HIGH的地方得继续挖掘。
回到开始第二个问题：为什么你对做A有兴趣？
为什么你对销售有兴趣？为什么对做网优有兴趣？为什么对做维护有兴趣？
你可能会回答：“这些狗工作，谁TM有兴趣了”
那我这么问：“为什么你对打麻将有兴趣？”你能回答上来吗？
说句老实话，四个人打麻将，都对打麻将感兴趣，但这四个人的“G点”可以完全不一样。没有几个人是为了赢钱地
A喜欢赢，每次他和了，他就会很爽。这是A，他喜欢“赢”。
B不是，B是个女孩子，打麻将时很爱说话：“张三家如何如何？李四家如何如何？”，他喜欢“关心”
C也不是，C总爱问为什么，他不在乎输赢，但他很想知道怎么输的，怎么赢的，他喜欢“钻研”
D也不是，D戴了一个1克拉的钻戒，她出牌很有意思，出牌时要用左手甩一下再打牌，要让别人知道她戴了那东西，他喜欢“炫耀”。
所以，同样感兴趣的事物，原因可以完全不一样，你的原因是什么。注意，这个原因是从小就会有的，是天生的，这是我们兴趣的“G点”。
所以，有人说，我不想做网优，我喜欢做销售，那是没找到兴趣所在。如果你喜欢“炫耀”，做网优一样可以炫耀，炫耀自己丰富的经验和阅历，现在的社会给你好大的平台让你炫耀呢。（这里没有任何褒义贬义之分，一切兴趣都是中性的）
当然，有的行当也确实需要特殊兴趣的人，如果找一个爱“钻研”的做销售，他可能拿不下单，不过或许他会研究出一套销售模型，让那些爱“关心”的人更方便去拿单。
这是一个逻辑过程，遵循它你总能找到个把“兴趣”的。想想工作中做哪些事是完全不追求目的，只是享受过程的，哪怕短短的一瞬，不觉得很HIGH吗？然后深入挖掘一下，就找到了。
另外，擅长和喜欢往往是一致的，因为喜欢就会一直做，做多了自然擅长。恐怕只有中国这种恶心的教育会造出擅长弹琴，但绝对不喜欢弹的人。
PS，那天有人问我，为啥有的人五音不全，还特喜欢唱歌呢？我说，你看他是更喜欢唱歌还是更喜欢发泄呢？他是喜欢一个人唱还是喜欢一堆人一起时唱呢？他喜欢唱那种歌，摇滚还是抒情呢？……喜欢唱歌跟音乐有时一点关系都没有。
下节写“目标”
3.目标
前几天看了《挪威的森林》，里边有一句话讲的很哲理：”死不是生的对立，死是生的一部分。“
在一开始已经说过了，一切事物的目标都是消亡，生命的目标是死亡，真正有意义的是过程，那职业规划为什么还要谈目标呢？
a。目标不是过程的对立，目标是过程的一部分。b。过程是战略层面，目标是战术层面。
所以，之前对终极目标做了一番打击之后，现在还得搬回来。因为树立目标是人的本能，在心理学有个词能说明这种本能，叫“动机”。
享受过程本身就是一种动机。同时，仔细的分析你所享受的过程，你会发现，你享受的还是由你的行为产生过程后所发生的反馈。这种预期的反馈就是目标。我们说追求过程是追求反馈，而我们真实确定的目标包括了内心的反馈和外界的反馈。
举个例子，我写这篇BBS，这对我个人而言很享受过程，我的兴趣在于“表达”和“炫耀”（再次注明，个人兴趣无所谓好坏，炫耀这个词是中性词）。那我的目标是什么呢，就是： 1.把我心里要说的完整的表达出来。
2.得到读者的反馈。（这里再注明，对于纯喜欢表达的人而言，正反馈、负反馈都能带来兴奋；）
好了，这里有两个目标，其实我们做的每个工作都至少有两个目标，一个是工作本身的目标状态，一个是后边的反馈（或者叫影响），当然还可能有给我们的好处（比如：挣到钱）。
是后边那些反馈，那些持续不断的反馈让我们很HIGH。因此，我们享受过程，实际是享受过程当中很多小目标的达成以及所出现的反馈。
那么职业目标是什么，职业目标就是享受过程中一系列小目标和小反馈的集合。如果你很喜欢赢，那追求事业的成功完全可以做职业目标。想赢的人根本就不需要考虑什么专业，只要能赢，那就会很HIGH。
但如果你的G点根本就不是赢呢，比如是“完美”。那职业目标就可能是：自己做一桌子无可挑剔的满汉全席（这个提法其实属于愿景），或者，将一个重病患者完全治好，至于别人能否做成能否做的更强，没有关系。对吧。
所以，成功学的问题在于，它把我们所有的人当成了只有一种兴趣，只有一个地方有G点。
我必须强调，成功学的干扰太过强大，我看到很多对我的回复都并不是完全是对我写的内容感兴趣，而是对我的岗位和职业感兴趣。
我记得在面试时经常问的一个问题是“设想一下10年后的你”，这就是一个目标题。
或者说，这是一个愿景目标题。那些能很清晰的回答问题的人，一般都会在录取候选人中。
如果你想象不出10年后你所希望看到的你，那么就没有真正的目标集。
对于想进行职业规划的新手来说，这就是一个作业。想象一下10年后的你，描述一个景致，你在做什么，周围什么环境，你什么感觉，越细致越好。
之后，目标自然建立而成，就是把你在10年后达到这个状态抽象一下啊。
再次强调，这绝对不是成功学，你所希望10年后的你绝对不一定是作老板，或者做领导，很有可能是：提出一个有趣的软件架构，最终实现成软件；或者，在各个经理面前讲述产品，直接影响客户；或者，当网络出问题在大家都一筹莫展时，你提出了一种独特的解决方案；又或者，生一堆孩子，看他们快乐的学走路，学说话；……
以上是我对职业目标的看法。
过程是一个个小目标达成后的反馈。目标就是一个个小目标的集合。
目标之前得有个愿景，它是你希望看到的一幅图。
下一节讲讲“担忧”。
4.担忧
在C114待了很多年，在论坛里边的文章背后能看到很多有意思的东西。一个特别有趣的东西就是“情绪”。
情绪是能量的流动，心理学家将情绪分成了几大类，大约是：快乐、愤怒、悲伤、恐惧、羞愧、厌恶、释怀、惊奇、无聊。其余的情绪都是以上几类的组合，或者程度的不同。如果你多看几篇C114的文章，你会发现里边最主要的情绪是“恐惧”，有的情绪可以表现为“愤怒”，但根源还是恐惧。“我担心……”
“天天做维护，怎么办啊？” “……出路在哪里？” “……会不会有前途？”
这是C114里经常出现的句子。担心，担忧，恐惧，很容易体会到。
在通信行里干这么些年，我也常常恐惧，担心项目做完了没的做，担心自己无法胜任完全生疏的工作（比如，从做规划转到做市场，转到做测试，转到做管理，很多工作内容都是全新的），担心难以和某些同事相处，担心客户不满意，担心项目做失败了，……很多担心。
后来，读了一本书《心灵的七种兵器》，有豁然开朗的感觉，推荐大家都看看（绝对不是做广告，武志红确实写出了一些***）。
那些在C114表达担心的朋友们，他们希望有人就某个事给个方法。可是你有没有发现，这是你的情绪，事情的方法解决不了情绪。所以给方法不能解除担忧，方法是后边的步骤。我们说要战胜恐惧，但恐惧本来就是我们的一部分，打败恐惧就是打败自己。所以战胜恐惧，只是把恐惧藏在了心里，等它以后长大了，会更狂暴的吞噬自己。
那怎么办？《心灵的七种兵器》给了一个招，就是体验恐惧，沉浸在恐惧之中，这样你就会发现恐惧的原因，这种情绪就自然被接受。不信你试试。
我们总说，我们担心什么，担心做这行没出路，担心在这个企业钱少，担心做这事会失败，担心后边跟着另一句话，那就是“如果……我该怎么办？”
一问自己该怎么办，那就是感觉自己搞不定了，不是搞不定事，就是搞不定人。那什么是搞定呢？ 搞定就是控制。
所以，很多话都可以翻译的，先翻译成“我担心A发生”，再翻译成“一旦A发生，我担心我控制不了”。
恐惧来源于控制。
可是真正的控制是不存在的，你一旦想控制了，就是制造了一个分裂。就自然会陷入恐惧。实际上，战胜恐惧本身，也是一种控制。放弃控制吧。
放弃控制很难，有这么几个步骤：
首先，是接受，接受你的一切情绪，接受恐惧，接受控制。
之后，是专注，专注于你所担心的工作。比如，担心开车出事故，那就专注的开车。
然后，是信任，如果是对人的恐惧，多给他一些信任。
信任，是团队管理最重要的内容。
PS，在《心灵七种兵器》里边，作者提到，恐惧提醒你什么是最重要的。如果出现莫名其妙的恐惧或者愤怒，也许该是重新检视一下生活的排序了。
下节讲“学习” 在写下一节之前，先对第3节目标做一增补。
关于目标，有点话还没说完，但确实是工作这些年总见到的一个现象，我定义叫目标转移，心理学称为“执着”。这个现象导致了多少人不能释怀，不能快乐。而又有多少人似乎还沉在其中不知道原委。
增补的就是这样一个略带荤的笑话：
飞机失事，幸存一个男人落到了大沙漠，他很绝望。所幸不远处有个绿洲，有水有食物，大快朵颐之后就是保暖思淫欲了。结果没的做，正好一只母骆驼来到这个绿洲。
于是他就想从后边上，结果够不着，于是他就堆小沙丘，站在沙丘上上。但是每当他要碰，那个母骆驼就往前窜一下，搞的他还得堆沙丘，再爬上去，但骆驼还是不配合。
就这样绿洲周围出现了一连串沙丘。
这时又一架飞机失事了，掉下一个美女，他看见了。赶紧过去，人工呼吸，带她来绿洲吃喝，美女非常高兴，身子躺在绿洲上娇媚的说：“哥，我愿为你做任何事，任何事！”
这哥们马上正色道：“去，帮我把骆驼扶住。” ……
看看我们生活中有多少骆驼，我们又堆了多少沙丘
5.学习
到这节了就该谈谈具体操作的东西了，那些不喜欢看虚头八脑的忽悠的可以看看。有本书叫《第五项修炼》，里边提到了学习型组织。于是中国的老板们就蜂拥的把自己的企业搞成学习型组织。学习型组织里说的无非就是几条，企业和员工的愿景一致；员工改变心智，空杯，形成团队学习；变要我干为我要干；系统思考。国企里搞这个比较有水平的华为算一个。我所体会的学习还跟这个学习型组织不太一样。角度
很多人跟我抱怨，“干这个项目什么都学不到”。估计不少人有这个感觉，我们做的很多工作在熟悉了之后就是惯性操作了，似乎什么都学不到了。常常我也困惑于此。多数情况并不是事情本身的原因，而是我们看它的角度太定势了。
举个通信的例子，比如说网络优化，网优靠的是经验，做过两年的人就有经验了，这时就会烦，又老出差，就会觉得没得学了，觉得是不是要转管理或销售了。
其实如果你真的对“观察”和“钻研”感兴趣，能发现很多有意思的可以学习的地方。比如把网优经验积累起来，然后形成一个文档或者开发一个软件，甚至可以写书。有本书叫《GSM原理及其网络优化》就是搞网优的人写的，挺有料的。再比如说，网优会经常出差，看各种设备，各种环境，各种机房。如果你爱好摄影，可以把整个环境、设备、机房、天线全部拍下来，也许会很有用。还有有意思的，网优中很多小改动都可以形成知识产权，华为那么多知识产权，好多就是网优出来的。你一年写5个知识产权，三年以后试试找工作，薪水不会太低。这些都是学习。（呵呵，把好多招都告诉各位了，我自己就没得玩了）
再比如开协调会，或者评审会，里边可学的东西多了。牛人都怎么表达的？他们什么表情，强调什么？怎么写的PPT？老学老学，你就会这么牛。
所以学习就是对事物多角度的看待，翻过来掉过去观察，然后总能找到可以学的地方。习
另外，学习是两个字组成，学是模仿，习是练习。我们罪恶的教育制度让我们学的太多，习的太少。那种填鸭式教育都是模仿。甚至有教数学的老师让学生回去背解题步骤的荒谬事情。所以有的学生上学时分挺高，到了工作里就坏菜了。教育体系的原因。以后有小孩别太关心他的成绩，关心关心他喜欢什么，然后好好培养才是正果。你看工作当中，全是靠熟练，因为工作要讲效率。同样一个活，别人干一星期，你干两天，那你给企业创造的就多，日久天长，你拿的自然就多。那你靠什么就干两天啊，靠熟练。熟练就是习来的。或者说的更直接一点，时间堆出来的。
那怎么堆时间呢，第2节不是说了吗？找兴趣点。没任何兴趣点的堆时间肯定很没意思。那兴趣点做习，那肯定越来越强，这就是你的强项，以后就靠它吃饭。“那弱项怎么办，怎么通过学习来补上？”
总有朋友问这个问题，并佐以木桶原理来辩解，说短板决定木桶的装载。什么原理都有个范围，木桶原理可不是用在个人成长上地。在个人成长上是完全相反。
尽最大可能加长你的长板，短板就别考虑了。
沟通
不论你做什么，沟通都要学。
你没发现那些个沟通好的人都活的很滋润。那些个喜欢沟通的人都很自在。
这个社会是人群社会，而人是典型的群居动物。人不是大老虎，大老虎可以独来独往。人不行，打从猩猩那会就是群居动物了。既然是群居动物，那就必须得沟通。所以人天生就要沟通。
那为什么有的人不喜欢沟通，喜欢一个人搞呢？个人感觉是小时候体验过什么了，就是受什么刺激了。否则人人都会沟通，你要是出国发现美国人就都爱沟通，爱表达。所以在中国混比在美国混容易，在中国你会沟通，那你很容易挣的多。在美国人人都会，没招了吧？
还是得强调，沟通跟你的性格没关系，不是非得外向的人才沟通好，内向的人就不行。也不是说沟通就是忽悠。做销售的基本功是沟通吧，但你发现没有那些真正销售做的好的人，其实说话并不多，也不见得性格就外向。还是那句话，别被成功学忽悠了。内向有内向的优势，内向说明你更在乎自己的感受，道家讲真正牛的人都比较内敛，庄子讲过呆若木鸡的故事就这意思。你看比尔盖茨的面相，是不是挺内敛的。
它山之石 它山之石，可以攻玉。
这话用在工作里简直就是速成武功秘籍。
现在学科都是综合学科。专精于一处、而臻极致的人肯定能活的不错。但是还一种人也很滋润，他解决问题的方法往往来自其他行业，而且是一用就灵，至少是客户满意。这就是它山之石。
记得C114有个爱立信的兄弟写诗写的好的，他就说他是做通信里边写诗写的最好的，同时是写诗的里边最懂通信的。两边吃的开。所以该学的多了，学不过来。
不知道你的“如果我们在晴朗”到“或者热寂。很叔本华吧”是不是你自己写的,极似我三年前给一篇关于人力资源矛盾的文章做的注.怪啊!注本身找不到了,可惜.你说的1.目标和意义这一段,在我所写的论中,归结为“经验论”,指做事无论成败,或无论周围的他人它事做事成败,再或任何消息和新闻,哪怕生活中细微的瞬间,更何况经历许久的事,哪怕是败,最终也归结为经验.且有另一个观点,即是演进“成者王,败者寇”,成者不能从成事中汲取经验累加能力,没有高瞻长远,从全局来说也是败事.败者如果能做到这些,即是成者.但前提是将这些汲取的东西利用上,或传给下一个做事者.所以目标和意义,在我来讲,即是经验的总结,而不是享受过程.过程只是经验汲取的一部分.你说的2.兴趣.可以说在我的“天赋论”中.到现在位置最为害人的,还是这些年的教育.很少有人或有家长最后归结去找你所说的g点,也就是我的“天赋论”.想追寻g点,几乎还是要在少年时代之前,靠家长指引,如果父母没有这方面能力,后天要花大力气自己去发掘.对于现在我所工作的原网通公司,管理者必然是没有能力去挖掘人的潜力,埋没人才和发掘人性是一个企业管理能力的重要体现.关于你讲的目标,在这个变化极为令人惊愕,很难有人掌握规律的现实社会中,是很难确定的.想想十年前我认识的中年人,现在都快五十了,他们一生的目标几乎都错了.同时在十年前认识的二十几岁的人,也同样没有一个在快四十的时候记住当年的“目标”.这要分两点讲 一个是我的“规律论”.发现事物运行规律,仿佛是只有神才能做到的,但“起源论”作为“规律论”的第一要素,就要好发现的多.通过事物本质来掌握规律,似乎是可以锻炼的.人生目标在我看来,需要确定你目标的本质,在掌握目标的规律,最后就可以实现目标.“规律论”本身是为掌握你所说的“10年后”所存在.如果成功学真的存在,那想当然的解释为,成功学就是掌握人和事物本质和规律,并且从掌握到掌控的过程.过程,是从掌握到掌控
目标,是人和事物到达一定阶段所经历的规律
目标之前,就是目标的本质和起源
担忧和恐惧,就是对“规律论”不能掌握所产生的心理状态.任何人都会担忧和恐惧,就算亿万富翁并且被宠的子女,也会担忧和恐惧.当然这个举例有点俗,说白了这是在任何人心中存在的.如何发现本质,如何寻找源头,如何掌握人和事物,如何掌控人和事物,最终从过程总结经验,再去不断发掘源头,掌控,再总结经验,这就要说到学习了.关于这位仁兄的学习讲述,我首先有个疑问...华为是国企么?无所谓了,无伤大雅.这里我举个例子.在2002年11月,华为工程师写过一篇小论文,大概是应广州局外线查修员的要求.一篇简单易懂且严谨的,关于dsl线路维护的东西.我本来想好好表扬下这篇文章,不过我想这里干过这工种的人都看过.这篇文章只要是管他电信网通查修员,哪怕花一个月时间反复学习理解,现在dsl业务哪至于是这种局面? 同时更浅显易懂的一本小册,我们市公司发的dsl拨号业务的一篇外线工作手册,上面详尽且非常通俗的描述dsl业务各种无法通信的原因和解决手段.就不说看看复杂点的,需要有点通信专业吐血的“通信系统原理”基础,这本小册初中生我看都能看的懂.结果怎么样?现在这本小册最少我知道七八十个线务员,给了全不知道丢哪了.这就是学习氛围,没有.公司目前的氛围就是,跟A处好还是跟B处好有利于工作还是发展之类的.这就说到沟通.大家沟通都在酒桌,都沟通怎么喝怎么赌了.沟通技术?没有的事.沟通哲学问题?谁扯那工夫.沟通工作?谁也不敢讲,因为大家都在混.大家说话互相之间很少说实话,酒话居多.火影忍者里有句话,是一个时代叫做“人与人互相理解的时代”,我想太遥远了.最少在我的“自制论”中,人与人互相接触交往,首先做到“自制”都不是件容易的事.沟通,教化都无法进行,还怎么去感染别人一起学习进步呢?这问题的根源是什么呢?
还是学习.学而时习之,不亦悦乎?我翻译一下,就是学习而又实践,这是多么精彩的人生啊!如果人生总在不断学习,智商就会保持年轻.如果不断实践,就会不断与人和事物沟通,情商就会保持高昂.如果不断学习和不断实践,就会不断遇到挫折,不断碰钉子,不断吃亏.在此基础上不断总结,不断思考,发现问题,再学习,在研究问题,再沟通,再实践,解决一个有一个问题.其实我认为精彩的人生就是发现,研究,解决问题.你说出任何一件事,无非就这三步.你们想想天天发生的事,难道不是么?
我非常重视实践.我们生命是有限的,学习这个东西却是无限的.用有限的生命投入到无限的学习中去,徒劳无功啊!实践,也只有实践做到检验.有位c114网友说的好,正常人(指管理层)不会割掉自己的小jj的.还有位网友说,这就是社会的缩影.在这个变化而又动荡的社会中,不锻造自己,就会被当作废铁.不断锻造了自己,可能会被当作废铁,却也多了分会被当作精钢的希望.最近忙几个项目，同时有些内容的写法还没琢磨清楚。
后边在考虑讲点实在的。这里做一个批注。
之前讲的意义和价值啊、兴趣啊、目标啊、学习啊什么的其实都是“道”这个层面的。其实，很多迷茫的人的问题都偏重于“术”这个层面。
术得靠道的指引，否则有了术，干半天，发现实现的都是狗屎，那就很悲哀。
后边将把更多的感悟放到“术”这个层面，讲点可操作的，但是肯定还得结合“道”。
后边会就自信、人际关系、通信职位、技术和个人品牌谈谈个人见解。
敬请期待，不容错过
ps,有人说就是想挣钱，挣钱可以过美好生活，可以买房子，开车子，出去旅游……。赚钱这个问题，我也没想明白，我也想实现财富自由。估计这个问题想明白了，就真升华到佛的境界了。5.自信
在C114发的帖子里很大一部分都显示自己不自信，迷茫，不知下一步怎么办，……
自信这个词有意思，我一直以为它是个褒义词，然后觉得自己应该自信，觉得别人不自信时很悲哀，哀其不幸，怒其不争。自己不自信时也很反感自己。但当我看了李子勋写的一篇文章以后，就有一种顿悟的感觉。
自信是中性词。
自信的反义词是自卑，自卑同样也是中性词。
有人说，“要自信，但过分自信就是自负”。这话说的跟放屁没什么区别。因为你根本没办法把握自信跟自负的度。
所以自信，就一定表明自己的控制。关于控制我已经说过了。控制跟恐惧是一起的。自信，表明自己相信自己可以控制好这件事这个人。而实际上你知道你自己也不过就是200多斤一个动物，说来说去还是上天控制了我们人自己。很多自信无非都是自我的幻觉。
而自卑就很好，自卑表明自我觉察到，我们自己有时是没办法搞定事搞定人的。实际就是这样，对大自然和人类的敬畏感才能让人类不把自己玩死。所以自卑是内敛的表现，孔子讲不敢为天下先，道家讲“心斋”，都有点敬畏的成分。
又说回心理学了，很自信的人心里往往藏了巨大的自卑，这两种对立的情绪往往同时出现在自己的心里。他们害怕不接受这种自卑，所以搞出一幅自信的面孔，结果极具破坏力。比如希特勒。
最好的方式是觉察自己的自卑，承认他，找到原因，把他当成自己的孩子接纳它，然后自卑也小了，自信也小了，但人本身却精神了，快乐了。这种状态叫“无执”。
上边说的都是情绪的调整。
当我们做了这种调整之后，心理就会很强大。你的影响力也就会产生。之后是操作的事情。
对事物的信心来自经验，有经验的人知道事物的规律，他不盲目的控制，而是按照规律做事。
经验和阅历、见识往往都是建立信心的好东西。
经验怎么来的呢，前边讲了，习来的。就是一遍又一遍练习之后时间堆出来的。
那为什么有的人能习来，有的人不行呢？
因为练习是从尝试开始，这带来了个人的改变。
而伴随改变而来的，是痛苦。
有了痛苦，我们就逃避。
逃避自然不会有经验了。
还有一类人，痛苦来了，扛住，克服，战胜。
终有一天你扛不住的，因为痛苦来自你本身。扛谁呢？跟谁较劲呢？你自己。
正解还是觉察和接纳。
接纳改变所带来的痛苦，痛苦也就只是一种体验了。
相比那些真正不幸的人生而言，工作中经验习得的痛苦又算的了什么？
之后还会继续专注，专注是很厉害的武器，不疯魔不成活。
专注与自我觉察的交替体验，经验就会出现。
所以，当我们自卑时，觉察它并接受它，自卑和自信本就是水和鱼的关系。当我们需要通过经验而自信时，接受过程的痛苦。
经验往往是这样的，你经过长时间的习得，自己并不知道已经拥有，只是突然某一天，别人会告诉你在某些方面很强啊（比如沟通、开发、优化），此时你已经炉火纯青了。
什么？想要臻至境？又执着了不是？又跟自己较劲了不是？
自信和自负,这是任何问题中都存在的如何制衡的问题,过犹不及,不过也会不及,这里涉及到我的两个理论,时空论和制衡论
时空论涉及到的,就是在做事时到什么度,要在时间,空间这些环境,以及由人和人性创造出的人文环境,以及由人文环境改变过的时空环境,去考虑度量.时空论自古至今都是人们想尽量控制住的东西.就像自信和自负,在做一件事,思考一个过程中,到底这样做是自信,还是自负,要看每一件事涉及到的人文环境和时空环境,这是发现过程;在研究过程中,可能控制这些环境因素,也可能无法控制,顺其自然;最终就是解决这件事在所有环境基础上,到底做到什么度.如果对于一个线务员来讲,很多时候都要定性到底是用户终端的问题还是我们自身业务问题.这里是自信好呢还是自负好呢?我觉得是谦虚好.相信线务员都会认可我吧,谦虚会得到客户的尊敬,以及从客户那里吸收到自身缺少的知识,在HP的管理学问中成为从睿智的客户那里学习.得到了人力资源,又得到了学习资源.这在做事过程中如何把握尺度,根据客户本身的“人性”问题,再看时间环境和地点环境讲话做事,能做好是不容易的.企业总宣扬要态度好,我可以这样讲,像三孙子一样态度好却解决不了问题的人,就是服务态度恶劣,要我来判断属于推诿狡辩.那谦虚是什么?谦虚有时会被人看作是自卑,谦虚把握不好度,一样不是好事.说到时空论,人性论,制衡论,想把握这些事,归根结底就是要多做事.做事就是做人,在每一件事上磨练自己,这就是楼主说到的“练习”.习,是学习的一部分,跟学一样.目前的教育手段都是从小学,长大习,我觉得晚了.从小不去实践,长大也不会养成实践的习惯.这跟从小不学习,长大后脑袋秀逗一样可笑.总说刚毕业的学生眼高手低,其实大可不必埋汰他们,他们知识欠缺“习”的机会.但以后的路如果自己不去实践,那就是自找苦吃了.楼主所说的逃避,也仍然在制衡当中,我觉得有时当逃兵也是为了更好的发展,也是为了未来的出拳而向后缓冲一下.学与习,就像锻炼身体一样,是人一生当中锻炼精神,增加精神的“量”,以包容更多事物.海之所以大,是因为吸纳了百川.<<尚书>>希望把这种自然现象,想象成人的精神.讲到人际关系,我有几个原则,比如
比如这个世界没有和平,只有合作.要么合作,要么争斗,从事实角度讲,这就是本质.比如孔子这句话吧.以德报怨,何以报德?以直报怨,以德报德.我喜欢并赞同.比如爱.什么是爱?如果说爱情的爱,我觉得愿意生死与共的才是真爱;做事紧要顺序,先家后业的,也是爱.比如什么是同学?吃吃喝喝,玩玩乐乐?我觉得同学就当交流学术和经验,不管学习中还是毕业后.同学是最容易形成“朋党”的人力资源.比如说道人力资源,社会上你尊重别人,别人尊重你.你尽力为别人做事,别人尽力为你做事.我为人人,人人为我.这就是人力资源.当然,与通道而行之的人,必然是同道中人啊.即使不能或干脆不愿一起做事,那人与人之间也要互不侵犯,互不干涉.尊重,不是简简单单就学的会,做的好的.比如对待父母,我认为,孝而不顺,且不可顺.顺是什么?顺从可不是一个有思想有能力的人做事的原则哦!有问题当解决,而不是顺从,不管是谁.那什么是孝呢?孝就是爱的一种,是在思想中最有分量的爱,是更高于爱情的爱,这种爱不包括顺从,是余世维先生讲到“紧急必要”做事原则中,最紧急而又必要的爱.比如对待朋友,相信大家很多都看过friends.细细品味,那种朋友之谊,在点点滴滴,而不是杯杯瓶瓶.txrjy这里,对待客户要如何呢?这里不需要爱,不需要友谊,这里更多是服务,我们该给予的给予,这是企业做事和个人做事的能力和尺度,这个话题是企业中运营管理要提到的.如何对待客户,还是喜欢HP某篇宣传中说道的,我理解为,和客户建立互相学习并给予帮助来获取利益的关系.道是遥远的未来,德是解决的办法,且这个办法是探索中的测试版.究竟道是怎样的呢?太遥远了,成佛了.我觉得走一步算一步也未尝不可，有时候需要有一种做事的精神,当然这样会制于人.企业很习惯被制于人,且埋头做事的人.不过不能和被制的人分享经验,那就太愚蠢了.企业向员工学习,将工人的力量取其精华并 研究其糟粕.或做更多我没想到的,这是企业也在做事.当然企业要有道,这种道不能乱用德,就是说这种目标不能不择手段.6.人际关系
这个话题思量了很久，我本人也不能对人际关系说个对错。因此，这里真的只是感悟，而没有道理，也许每个人都有自己的道理。
人际关系的内容太多，我写到哪是哪，不马上写完。
做人跟做事相比，哪个更难？这个不好说，但话说回来了，人是群居动物，事往往都是一堆人做的，所以做人比做事更有讲究。
从历史来看
人际关系这东西是历史的学问，你看历史里边有很多人，是大英雄，但不会谋己，实际是自己对人际关系的是非不同，招致杀身，遗憾终身。典型的是宋朝的岳飞、汉朝的晁错、明朝的袁崇焕……。做起事来都很勇敢，目标强烈，成果显著，但最终没法谋己。有时我觉得可能是他们命中注定，他们也已经知道命该如此，总有人流血。因为以他们的智慧和幕僚，料到后果似乎应属必然。但理想主义的性格使他们的结果就是被冤死。个人感觉，他们通过自己的死目的并不是为了实现什么，而是为了证明什么，证明“我是对的”。那后一个问题就是，你对了又怎样？
还有一类是善于谋人，也善于谋己的，比较牛的是汉朝的张良、唐朝的郭子仪、宋朝的韩世忠。尤其是郭子仪，活到80多，伺候好几个领导，同僚里边有贤相，也有奸臣，都不开罪于他，很会做人。而且做事也很牛X，回纥叛乱，一个人直接搞定。这些人会在自己的理想后边做一个事，就是“妥协”。
当然也充斥着无数只善于谋己的佞臣贼子了。
我本人是认同妥协的人际关系。其实看看西方国家，真正搞的民生不错的，都是以“妥协”著称的。加拿大N多首相，人民对他们的评语就是“窝囊”，但他们通过内部和外部的妥协确定了自己国家的社会稳定和经济增长。美国的马丁。路德。金很有名吧，最近看一个关于他的电影，发现实际他做的很多事情就是和白人政府的谈判，里边有大量的妥协。他和他同胞的工作直接导致了美国黑人人权地位的提升。这里的根源可能是，我们的文化是英雄的文化，而西方的文化是公民的文化。感觉西方的这种方式更加宽容。（我认同妥协，并不表明我在实际中总这么做，总会有为证明一口气而做一些事的）
工作中的人际关系无非就是你和领导，你和同事，你和下属，你和其他部门，你和客户，你和竞争对手的关系。一个原则是“斗争+妥协”。
斗争：毛主席说过“以斗争求团结，则团结存；以退让求团结，则团结亡”，斗争代表了我们的立场。作为底层员工，为了自己部门、自己企业的利益同竞争对手斗争，是责任；最近炒得沸沸扬扬的“压测门”事件，个人感觉就是如此，底下员工有责任做这个斗争。他们不能和谐，如果他们直接跟竞争对手和谐，那把领导放到何处？他们斗争出了事，领导出来妥协，这就是竞争的游戏规则。作为企业员工，他们显然做的很尽职；当然，他们的斗争损害了消费者的利益，如果触犯法律，则更加严重。不过，既然是选择，就必须承担选择的责任。说句不当听的，为上层顶缸也是个潜规则。这里边，做的最好的不是我们这些企业员工，而是一个大家都熟知的人——周正龙。呵呵。怎么又叔本华起来了。
说起周老虎，心中就会浮起“正义何在，天理何在？”几个字，问题的根源恐怕并不是事件的正义，而是程序的正义，只要程序是正义的，那程序所表达的事件哪怕被认为不正义也照旧通过，海洋法系国家就是这个逻辑，比如美国知名的辛普森谋杀案。所以周正龙这哥们再流氓，只要流程是规范的，他被抓还是被放都可以接受，问题是程序是否正义？这是题外话，不多说。
回到斗争，大家是否发现这样的现象，任何一家大企业（包括很多外企），斗争不光是竞争对手的斗争，部门之间的斗争也很惨烈，有时甚至甚于竞争对手的。从项目管理的角度上说，作为项目经理，你不斗，谁给你资源，你不斗，上层咋能重视；所以，人际关系里边的斗争是永存的。但是，重要的是一定要清楚斗争的目的，第三节对目的已经说很多了，不要把堆沙丘和扶骆驼当成斗争。从大的角度来讲，斗争的目的是团结，都是人民内部矛盾。因此，别把斗争搞成你死我活，还是毛主席说的那几个字“有理有利有节”。
妥协：斗争会分高下，但不见得能出输赢，出输赢了就没法转圜了。如果你感觉自己干不过人家，那妥协吧。在某种意义上说，装孙子就是妥协，丢人就是妥协。怕装孙子、怕丢人其实是一种对自我的否定（呵呵，一提到“怕”，就是担心恐惧，又回到前边那节了，就是控制，……）。本来就是工作，都是出来混的，一般不会出什么大是大非的问题，因此，一斗争就上纲上线属于不知道目标何在了。
这里边的斗争和妥协都主要指对竞争对手、对客户。对客户难道还要斗争？不是客户是上帝吗？呵呵，客户就希望你免费给他们提供服务，把他真当上帝了，你就立马被开掉了。记得有这么一个句话：“如果您需要咨询或建议,我们将免费提供;如果您需要正确的答案,请您另外付费。”要强调的是，这绝对不是笑话。
至于怎么斗争，那就各有高招了，我也只是知道点皮毛，有时还心里打鼓，真有玩得炉火纯青游刃有余的，这样的人在企业里用不了几年就能上去。那么，对上司，对下属，对同事，是不是也得斗争呢？那就更得讲点艺术了吧。这里边学问太大了。一两句话说不清楚，另外本人也并不长于此道。所以不细谈了，网上、书店里讲这个的太多了。
但是，我想说的是，不要、千万不要过于看重此道而丧失自己的本真。否则，生活会显得很无趣，人会显得很分裂。尊重自我的感受是做以上事情的前提，还是那句话，上边说的都是术，觉察自我、尊重自我才是道。
所以，尽管会说很多术，但是“道”一定是长存于心的，拥有“道”，你的“影响力”才会出现。
后边找时间再谈谈我理解的影响力
影响力
有本老外写的《影响力》的书，封面是很土的蒙娜丽莎头像，但里边写的很强。讲如何说服别人的心理学，看完了如醍醐灌顶一般，那些销售啊、老鼠会啊、传销啊的伎俩马上就能洞见。最近家里装修，就到了建材和电器市场买东西，肯定有不少人忽悠自己的东西，听的多了也听出一些门道，有的人满嘴口吐莲花，但不见得能忽悠的住人；而有的人说话中规中矩，反而能吸引住客人。这些都在影响力的范畴里。
影响力就是你能多大程度上影响和改变别人及影响人的范围有多大。进入职场，很多人都想成为有影响力的人，当由于你的原因而使得别人受到改变，心里会有莫名的自豪。这是人从小就有的本能。
每个人都有影响力。
比如我家小孩，1岁多，她的影响力就很大。至少影响了她的6位亲人。
比如你老婆，至少她能影响你。
所以，不要对自己的影响力没信心。你的每个抱怨、每个夸赞、每个评价、以及每种表露都或多或少的影响别人。如果你看过《倚天屠龙记》，张三丰如何能成为一代宗师，不是那两个农夫农妇的对话影响的他吗？
现在的经济，有人称为影响力经济，就是影响力大的人能创造财富、产生需求、改变社会（这里我不说推动社会，因为影响力是双刃剑，他也可能拖社会的后腿）。所以很多人都想成为影响力大的人。有人把影响力大称为有领导力。一些人把有领导力的人比喻成这样，他在地上插了个旗，无论他的财富有多少，他是否依仗权势，就会自动聚拢起一帮人。这就是领导力。听着挺振奋是吧，但是其中很重要的一个环节是他插什么旗，他插红旗那是一说，他插纳粹旗那又是一说。
影响力是你身上的气场，我个人觉得世界上有三种气场，一种是处处施压的气场，称为气场A，一种是处处受压的气场，称为气场B。注意，不是说A影响了B，A和B是相互搭配的。所以说B影响了A也很对。当然，还一种是比较抽离的独立的气场C。
成为影响力大的人看你的选择，选择A场，还是B场，还是C场。其实三种场的选择都没关系，只是反应了你的个人性格和好恶。但是，在中国，似乎就有点问题，收入就会不太一样。如果个人影响力大的人，会得到上边的青睐。影响力大的人貌似很有生命力。
如果我们在培训、讨论会或者研讨会中就会发现，总有几个人影响力很大。有人做了归类了这些人的特点必居其一：1.嗓门大，他说的话很有穿透力，谁都听的见，嗓门大意味着“看上去”很有生命力；2.说的话“貌似”很有道理，他找了若干个理由，比如数据、比如统计、比如举例子、比如打比方；3.很会跟别人讨价还价，比如他说：“A这个话题我支持你，但是B这个话题你可要支持我。”他利用了人类互惠的天性。
这些是一些技巧，呵呵，有人该拿这个回去练习了。
我要强调的一点是，真诚。
在这个社会里，真诚很稀有。能够如实的不带评价色彩的描述一个事几乎没有。记得王小波说过，信息有的传播有三条路：如实、夸大以及杜撰，偏偏后两种最普及。最近看美片《谎言无用》，一些谎言是可以被戳穿地。
那么怎么办，至少要让人相信你是真诚的。这个很难，装不出来，尤其是你要把交情做深。如果你编造一个信息，还显得很真，那如果是装的，很容易被发现，如果看上去很真，那就是先把自己给催眠了，再催眠别人。这叫“愿景”的套路。5年前，我学了这个套路。但这东西不能老用。大家都是火眼金睛，因为被催眠了最后还是会醒地。所以归根结底还是要真诚。
真诚就是至少说点实话，说点自己真实的感受、真实的情绪，抖露点自己的小隐私，小缺点。这个神奇的土地上，犬儒主义很多，但你的独特的真诚至少能传染身边的人。
然后心胸宽广点，神经大条点。我们不可能不在背后议论别人，那就也别在乎别人在背后议论我们吧。
还是要给自己做个辩解，我说了这么多，但是真正能完完全全做到的却是鲜有，只好在游泳中学习游泳了。
当然，要做影响力大的人还一个重要的素质就是经验，或者叫见识，经验丰富的人能直接指出现象背后的根源，就能说的很有道理；见多识广的人能很容易类推事物的发展。这些都是要靠时间和主动学习累积出来地。
杂七杂八写了这许多，似乎还没写出很有操作性的东西。有人管我要绝招。是啊，这世上没啥绝招。都是靠观察、试验、练习、习惯出来的。贝克汉姆那脚“弯刀”球是绝招吧，他可是踢了几万回才这么绝的。当然，前提是兴趣。
后边想就通信的具体工作谈谈
9.职业规划
古代讲了很多关于计划的谚语，凡事预则立，不预则废；不谋全局者不足以谋一隅，不谋万世者不足以谋一时；临渴掘井，不如未雨绸缪；…… 一般来说，做事有计划的都不会有太大漏洞。尽管现在社会都是给我七十二变，计划总没变化快，但有了计划，心中就有了一份选择题，就有了风险应对，就有了一点点冷静。在项目管理的理论了，特别强调计划的重要性，计划阶段的工作，甚至远远多于执行阶段。那么，职业这件事要不要计划呢？
当然，广义的说，选择走一步是一步也是一种计划。
不过，一般来说，有个长远的计划，总比没有计划要过的平稳，风险低些。那么做职业计划，就得知道自己是个啥样的人。我是谁？
我爱做什么？为什么？不爱做什么？为什么？
现在很多调查都差不多能检测到这些东西，比如MTBI，比如九型人格，在心情平静时做做，可以给自己一个定位。
这样我们就大约知道我们能干些什么了？那些跟你太矛盾的职业，哪怕它给你再多的钱，干起来也会很分裂，甚至会出事。让一个善于销售的去做会计，就可能出事。
当然，即便选择了那些看似很合自己的工作，我们有时心里也会发痒，觉得干干那个是不是更有劲，比如人人都有个创业的梦。真的，如果你觉得自己只能当萧何，去做刘邦是很痛苦地。如果有创业的冲动，那不如找个刘邦吧。
当然，职业规划里也有关于人际关系的说法，就是找你喜欢的人群工作。不过，说实在的，往往我喜欢一个人的做事风格不是喜欢他，而是喜欢我自己，只不过他跟我的类似。我们不喜欢一个人也不是不喜欢他，而是不喜欢我们自己那样的做法。这在虚无主义的话叫“他人即地狱”。所以，真正的牛人可以跟任何人共事，欣赏任何人。就跟苏东坡和佛印的那个故事，如果你眼里都是佛，那你就是佛。这点实在是难，如果你能欣赏大多数人就已经很有影响力了。
至于规划赚多少钱？这个也可以规划，而且对一些人可能很有用，比如你规划5年必须赚50万。那么如果执行力很强的人，很有可能能达到。红与黑里于连就是这样抓住雷纳尔夫人的肉手的。但是这个东西你要想清楚，达到以后可能反而更空虚。
职业规划往往会给自己搞个路线图，先到A，后到B，再到C，最后到D。但是，不是我不明白，这世界变化快。中间总会出变故。照计划行事有时就是硬来和执着，最后就是“堆沙丘”。抓住重点，不及其余，就可以了
重点是如何在干活达到目标的过程中开心。
另外，如果成家了，有子了，那路线是要变地，因为你不能只做自己了，你要承担点责任了。不过，话又说回来了，我们每个人自己问问：自己的一生中，哪一次，哪一次是真正做了回自己呢？换个思路想想，即便挨家带口了，不也是我们自己的选择，那养孩子也就是自己的选择，全部都是“做自己”。
所以，“做自己”是规划的前提，否则再怎么做规划，也是别人的事，我什么也没有。
通信的岗位
似乎该讲点有操作性的东西了，就从通信的岗位说起。
通信的岗位可以按销售阶段来分，就是售前前、售前、售中、售后。
售前前：就是研究开发了，研究主要是软课题研究，开发就包括软件开发和
硬件开发
售前：就是规划、设计、咨询、市场等等
售中：就是销售、客户 售后：自然是维护、优化
当然这四个阶段是闭环的，售后之后可能又到售前前了。比如优化中发现要升级，就得继续开发。
最后还得加一个管理岗，包括项目管理、大项目管理（program management）和项目组管理（portfolio management）。
上边说的这些都是中层以下干的（大项目管理和项目组管理也可能会有中层来做），进入中层就变成部门管理或产品线管理了。
当然，这里强调的是，在一个相对理想的环境里，其实，其实每个岗都能做到极致，做到收入最高.这点外国的企业比较典型，有那种老专家，做的很深，钱也拿不少。或者做开发做成高级架构师，待遇可能比中层还高。
如果从产业链的角度分主要是运营商、设备商、高校、研究所、咨询公司，随着互联网的逐渐渗入，那些系统集成、SP、媒体之类的也都进来了。所以找工作的空间并不是特别小。我记得有一些2001年毕业的就在互联网冬天时去了百度、QQ、新浪之类的企业，现在也是有股权的中层了。
我本人是搞无线的，干十年不可能把上边的岗都搞过，做过的其实是售前的几个岗（咨询、规划、市场之类），当然由于经常和开发打交道，也和销售打过交道，算是略有了解。至于项目管理，我国真的按照PMP的玩法搞的通信公司能掰指头数出来，主要是几个大设备商。运营商、系统集成商都把项目管理当做任人打扮的小姑娘，千万别拿着牙签补衣服——当真（针）了。
当然，还想强调的是，最好在一个我们擅长的岗位里坚持干下去，前提是擅长和有点兴趣。如果能坚持干5年，经验和见识的积累是别人难以赶上的，也是要价的本钱。
研发
研发（R&D）是两个词，因此是完全不同的两件事。研（研究）的主要工作是发现（discover），发（开发）的主要工作是实现(implement)。所以研究要的是不停的探索、分析（看RESEARCH的词根就能看出，就是反反复复的SEARCH嘛），最后得出一些有见地的方案、技术、算法„„。研究更像是软性课题，但不能因为是软性课题就小瞧了他。比如A省的矿藏勘探就是国家比较大的软性课题，最后就是一份报告，但是国家为这个报告投资了几百个亿。
有的人很善于发现问题和分析问题。他能从各种检索中发现一些规律，进而形成一套方案，这样的人适合做研究。最适合做研究的人是那些好奇心重、洞察力强的，而且对资料、数据很敏感。同样一些数据，有的人就觉得很单调，有的人就看到一些值得分析的现象。而开发就似乎没这个要求，现在真正意义上的开发都讲软件工程了，文档管理、流程管理全用上了。研究比之开发更具备艺术性，灵活性大，而开发就很讲工程性，计划性、执行力要有要求。开发更多要求一个人对细节的把握。程序员、架构师对系统的设计和代码都是心细如发。到现在为止我对开发都有一个深深的情结，认为开发就是代码。实际上当概要设计、详细设计完成时，开发工作就已经完成6、7成了，同时测试也占了极大的比重（微软不就是个测试公司吗，据说他们内部所有的软件全是BATA版），而代码可能是最没技术含量的部分。而设计和测试是很讲套路和细心的，文档化的要求十分高。似乎开发人员的要求跟财会人员的要求很类似耶。
所以研和发是两种完全不同的人搞的事。千万别混为一谈。如果有想法善于观察善于归纳总结，那可以走研究路线，能做的开发也只限于做个仿真验证一下。如果追求细节、追求完美那走开发路线吧。肯定有人问那是不是有人又有想法、又追求完美呢？或者有人问：我能不能做到两者兼而有之呢？我只能说哥们你别太跟自己较劲了，水里的葫芦——两边摆最后就是鸡飞蛋打——两头落空。
其实个人觉得R&D应该是两个部门，不知为啥整在一起了。
另外，说句心里话，真正的开发只有在设备商、内容提供商和软件提供商里能看到，当然一些创业者也敢于开发。你要让运营商的人搞开发，那就是开玩笑。运营商是做什么的，863等国家课题里老说四个字，“产学研用”，运营商是扮演“用”这个角色的，就是应用。运营商号称的开发（无论是软硬件），多数都是包出去的。运营商可以做研究，做课题，这个能做的很深也很实际也很漂亮，但没的开发。所以如果你真的对代码很有感觉，对架构很有心得，个人不建议去运营商，真的不建议。即便是去加盟创业团队都能很享受。（以上针对的是国内的运营商，国外的没太深了解，不过逻辑上推断也八九不离十）
以上是我对研发职业的理解，毕竟我做的更多的是软性课题的研究，对开发就可能说的不特别清楚，包涵包涵
再说研发——创新
现在天天讲创新，科学发展观、和谐社会都在讲创新，研发看上去是跟创新结合的最紧密的。不论是炒作还是动真格的，说一个人具备创新能力还是挺吃香的。
创新是有理论的，我以前认得一个中科院的博士他的课题就是研究技术创新。咱们抛开那些个熊彼得啊、佛理曼之类的理论，在研发中，我个人对创新的理解不知道是否更贴切。
创新精神
做研发，特别是研究。没有创新精神，就最好别做。也不会被你的头看中。创新精神是什么？创新精神是做什么事都有新想法，是做什么事都能从多个角度来看事物。我们做的事很多都是单调的，哪怕是研究开发，对于开发自不必说，调程序很单调。课题研究中也有无聊的是，通信设备、网络的参数、指标很多吧（那些个3GPP的协议全是在扯一堆参数），如果让人研究这个，你会发现无聊的一塌糊涂。但是，这些个无聊的参数，如果能换种角度来看，就可能不一样。比如可以对参数分类，这个分类就可以有很多玩法，一些新的分法可能能发现更多的内容。而且也可以对参数数值的测试，也许能整出一套数据库。……
创新精神最大的忌讳就是“评价”，对项目、课题做出判断，评价完全是主观的自以为是。当项目摆在面前时，先不要评价有啥意义，先翻过来掉过去观察一下，看看能整出点啥。前边就已经说过“存在本身就是意义”。课题也一样，确实存在意义不大的课题，但是看你怎么包装，有时是能“化腐朽为神奇”的。
退一万步讲，课题对企业、对用户没根本意义，不是有个不值得定律吗？“不值得做的事就不值得做好”。但有时是干也得干，不干也得干，那最好多问自己一个问题：“从中我能学到什么，我能享受到什么。”我们总能学到点什么，眼光宽一点，有时甚至不要从项目中看，你也许学到了人际关系，也许学到了谈判技巧，也许还参出禅来了也说不准。反之如果一旦在一开始做出了评价，那会直接影响你对自我的认知，就会局限到一个小的圈子里，转不出去，做事也很难受。最大的问题在于，如果对任何项目都事先评价，自以为正确的话，我们就失去了身上的所有触角，失去了创新精神。
当然话又说回来了，如果真的觉得这件事不值得做，那就去做你认为值得做的事情。问题就是很多人心中知道这些事不值得做，没去发现其中值得的地方不说，还在别别扭扭的做，那人活着很不给劲啊。
失败
创新有个理论叫试错理论，说的是创新这东西其实没法谋划，完全是试错试出来的。我们可以看看很多企业成功经验的书，说自己的创新带来多大市场。但是如果真正去调研的话，你会发现他们企业在创新成功之前的试错不计其数。因此，如果谁做研发的，没试过错，回回成功。那就只能是作假。
可是，试错需要成本，就是要花钱。所以有人说，企业创新就两招，第一招叫花钱，第二招叫持续不断的花钱。
国内哪些企业敢这么花钱啊？还真不是夸华为，人说华为是哑铃型企业，就是两个线的投入最多，营销和研发。所以如果我们把自己定位成研发人员，那得去企业调查一下，看看他对研发的投入到底有多大。很多企业可都是把研发当成绣花枕头的，说的特漂亮，实际满不是那么回事，看它真为之花了多少钱。
从个人讲，试错就是失败。谁都怕失败，你干多少年啥也没干成，没面子不说，可能连岗都没了。但是这是很好的体验，那种被尖刀刺上的血淋淋的痛。其实，有时我们怪企业不给我们的项目投大钱，还真别太抱怨了。你在企业里失败，成本是企业花，对个人其实挺好的。那些个创业的，失败了可都是花自己的血啊。
不过，万万不可过分夸大失败，完全的失败说明了一个非常严重的问题：对风险没有任何考量。不是让你真失败的一塌糊涂，彻彻底底。如果做着做着感觉不灵，那就踩刹车。可是人的最大的问题就是自恋，对投入的事情“永不言败”，这在心理学上讲叫“承诺和一致”。我们总有这种感受，有时当你项目做到一定程度时已经发现后边不好做，或者没啥价值，但是还是会做下去，最后就是一堆烂摊子没法收拾。这里有一个恶招，如果在开始时感觉不妙，但是又深陷其中，那就多忽悠一下，把领导也整进去。把项目忽悠大，让领导当项目的头，这样大家就在一条船上了。我们都去做“花剌子模的信使”。这样的案例，我们国家太多了。“绿坝”就是个典型案例。为什么，因为“好面子”。一个企业里，这样的招用多了，这个企业也就快OVER了。还是回到真诚来，真实的说出项目的现状，但不做评价，是最高级别的沟通。我们很难真实说出项目的现状，因为我们爱做评价，我们会说“这个项目注定失败”，会说“客户需求完全不靠谱”，会说“干这个项目没有意义”，会说“这样做下去，大家都玩完”……听上去显得实事求是，但这些都是评价，都不是真实。
再回到对失败的看法上，很多人，很多人都有这样一个观点：“与其做错事，不如不做事。”如果做错事要坐牢，掉脑袋，那这个观点很对，人人都要自我保护嘛。但是创新就是要试错，如果研究开发人员都是这想法，那后果可想而知。其实，说白了，还是你选择企业。一个企业的企业文化是什么，是鼓励做错事还是鼓励不做事，做错的惩罚比不做的惩罚大还是小，决定了我们的选择，也决定了企业的前程。
汇报和包装
做研发的人，特别爱低头拉磨，不爱汇报，也不爱包装和运作。在几乎任何企业里，一个人的作业只占业绩的40%，而汇报要占40%。创新更讲究包装，一个可以进入MBA案例的创新就是华为的“边际网”。我们可以好好学学。
汇报不是说虚报，不是说做花剌子模的信使，只说好的，只是夸大甚至杜撰。汇报要讲艺术，说出真实的状况，但是后边要加下一步的工作和计划，如果需要包装，则要给出包装的手法和所需资源，如果认为项目不值得做，那在说出真实状况之后，说出里边哪些有价值，任何不值得做的项目里边都有有价值的东西。汇报有时还要请示上级怎么办？记住：一定要给上级出选择题，不要出问答题。
做研究开发的人，如果汇报和包装也做的好，那可以去做售前。很多企业的售前部门也是要搞研发的。
最后还对创新说两句，创新这概念是双刃剑，不见得能推动社会，能让人类幸福。比如很多刑罚的创新，真叫一个绝，也真叫一个惨，也是做开发的知识分子想出来的。比如我发现明朝的皇帝就很爱创新，创新出个“灭十族”，创新出个“东厂”，创新出个“豹房”，但这种创新能带来什么呢？除了个把人变态的欲望得到满足之外，剩下的就是血淋淋的绝望。如果听父辈们讲反右和文革，那里边的多少整人的创新也真是自主创新，层出不穷了。
还是回到最初的意义来，你人类做了那么多创新，无论是有益的还是有害的，在地球、宇宙的眼里能算个什么呢？
看了楼主的的文章我感慨很深：不得不承认楼主在HW已经形成了自己的独有的，或者说是
在通讯行业混的开的发展思路。
我也在这个圈子混，但是比楼主差了很多，2年前我犯了一个错误，稍微在软件（偏中间件）的研发领域作出一点感觉，就贪大希望学一些新的东西，想弥补自己的知识体系中的短木板；当周围人对这个领域都充满了抱怨的时候不见得这个领域不好，好不好，适合自
己的才是最好的！
当时在想自己是搞软件的，学一些硬件的知识，嵌入式的开发应该比当前我做的更有前途，正好在我出差回来，领导给我提供无线方面的一个职位，思量再三，决定去了；刚开始的大半年我确实沉浸其中，但一直缺乏做中间件软件的那种畅快的感觉，我不断的勉励自己，继续前进或许能发现更大的东西，或者收获更多的知识，为此我不断补充协议的知识，领导安排什么工作就做什么，开发测试维护都有涉及，快两年了，我发现这里面最有技术含量的就是芯片，中射频和无线通讯原理本身，其它的都是辅助的，配角，真的不成气候。
利润，公司追求的是市场份额和利润，但是在商言商的讲，办企业的本质也是赚钱；而摆着一副伟人似的高高在上，指挥别人人生的，而实际行径不那么光明的企业确实不怎么样；而个人来讲，只有找的自己兴趣点，持久的付出努力才是正道...或者年老时回顾一生，没
有为此而后悔.楼主的看法略带一些微悲观的色彩，成功学的价值就是能给一无所有的人甚至走向绝望的人带来心底的希望，唤醒心中的潜力...但是它不能告诉你什么选择是对，什么选择是错，就好象命运在不断的给你开玩笑.通常在困境中活下来的不是乐观者，而是悲观者，因为乐观者常常盲目乐观，而悲观者极为清醒的认识到现实的残酷，以最小的牺牲妥协了，保存了自己的力量，在每个看到光明的一刹那释放了积蓄的力量...也许楼主有不同的看法，但我想这个世界真的很大，大到我们每个人都不能完全认识清楚，谢谢！首先声明，本人并非华为的人，只是和华为经常打交道。华为的人一般不会评价自己的公司，对别人的评价也不评价，比较彪悍。
至于悲观不悲观，问一个问题：乐观是褒义词还是贬义词？热情是褒义词还是贬义词？榜样是褒义词还是贬义词？个人觉得这些都是中性词。所以悲观也是个中性词，无非就是我对世界的看法。
不过本人悲观也可能是安全感比较低吧。怎么也是在这样一个神奇的社会里成长过来的。
安全感低也很正常。
下面继续就岗位谈：
咨询
咨询是售前，有时很类似MARKETING。这是个有意思的职业。
大家都知道国际比较著名的咨询公司吧？麦肯锡、德勤、埃森哲、罗兰贝格„„。有人把他们当神一样膜拜，觉得他们给的咨询真能解决问题，真能让企业起死回生。所以这样的公司开价也很猛。
不过说实话（实话都不好听），咨询公司的咨询并没有点石成金的作用。举几个例子，记得以前有个卖电脑的公司实达电脑，那时卖的特火，后来他们请了麦肯锡做咨询来规划后边发展，结果现在你能听到这个名字吗还？还有一个典型的例子就是联通了，据说当年联通CDMA上马时就是请的麦公司做的战略咨询，他们提出了走高端、S发展曲线之类的战
略，结果怎么样大家都看见了。
揶揄咨询公司的笑话很多。比如那个揶揄埃森哲的勺子和红线的笑话。
咨询很古老，其实就是做谋士军师。三国时候有荀彧、诸葛亮之类的牛咨询，蒋干等坏事的咨询也不少。很多咨询公司出的咨询报告里边一堆模型、方法、策略，但谁知道是郭嘉的妙计还是郭图的坏招？
当然，话说回来了，企业请咨询公司咨询就好比刘备找庞统问计，人家给了上中下三条，用不用不还得是主公自己。最终的责任还是得企业自己担。我所看到的企业反正总是会被咨询公司一堆模型、策略、路标所搞晕，然后就按此“出牌”，殊不知真正了解自己的企业的还不就是自己吗？但是这里边还有玄机，有时真不是谋士的错，而是主公在用计时掺杂了很多个人的成分，画虎不成反类犬。人家IBM给华为咨询怎么就把华为越搞越牛了呢？ 上边说的咨询公司好像都是管理咨询。通信里边的咨询除了管理咨询还有很多，比如技术咨询、工程咨询、业务咨询、市场咨询。不少咨询还是管点用，尤其是国内咨询公司和企业内部的咨询部门做的。所以有时候价格真的不代表价值，请国外咨询公司搞半天掏一大
笔钱，国内的咨询却搞价格战打破头。
那么怎样才能做一名优秀的咨询师呢？或者换句话说，就是客户满意的咨询师呢？
多看看《三国》、《两汉》，嘿嘿。
这是玩笑话，古时候真正的好谋士，都是对主公知根知底的是吧。张良简直就是刘邦肚子里的蛔虫，郭嘉说曹操十胜、袁绍十败，诸葛亮说隆中对等等。都能从主公的表面直接切入到主公内心最深的需求。现代咨询一样。客户从来不告诉你他真正需要什么，或者说很多客户根本也不清楚他的需要，他只是有个模糊的描述。那一个牛咨询师就是得通过表面现象直接看到客户的真实需求，或者说是帮客户把他的需要清晰化。所以，外来的和尚不容易念好经。客户跟你说的好多都是官话，官话就是肯定对，但往往没用。你跟他啥关系，他能跟你说心里话吗？
打个比方，一个运营商找了一咨询公司，“家庭基站怎么发展，你们给咨询一下吧？”，这还是个技术咨询呢。你说你怎么咨询，那肯定得调研了，家庭基站的国际国内的技术和观点，然后有曲线，有方案，有数据。最后整一报告，或者里边还有个小软件，咨询完了吗？客户不见得满意，为啥，因为你没跟客户谈。或者有时你根本没机会跟他谈。上边这些都是咨询公司的想法，而不是他客户的想法。他可能心里已经有了决策了，你出一方案
跟他唱反调怎么办？
这客户是什么性格和行为方式？是有大局观还是很关注细节，是很强势还是喜欢多方面意见，安全感怎么样？还是比较艺术化——就是想一出是一出？
他让你做咨询的目的是什么？是想了解一下国际技术的情报还是想要个结论？是为了他给领导汇报还是为了让他的判断更科学化？是结合现网还是纯技术咨询？他说的发展是一年
还是三年？„„
所以如果不知道客户的真实需求，盲目做，那也就是有一份报告而已。真的，咨询师得跟他们在一个频道上。或者，有的比较强的咨询师他能牵着客户走，因为很多时候客户自己是没有一个明确的策略的，所以如果能从更深处牵着客户走，把客户催眠了就更强。咨询师的文字能力肯定是必须的。要靠文字来打动人，所以现在又是模型、策略、方案的。还得看着很科学，哪怕是给某个蹩脚的判断披上科学的外衣呢？其实，真正深入人心的文字都是在解决几点：是什么？要什么？为什么？怎么办？ 咨询师的沟通能力要很强。而且，这种沟通能力跟做营销的沟通能力不一样。他要能面对众多客户，在会议上就某个问题沟通，而不是在酒桌上跟某个人称兄道弟。
另外就是提案能力。文案再好，提案不出来也没用。现在有一句话叫PPT生活。就是汇报、会议、评审、咨询全部PPT化。能讲PPT，英语叫presentation。是MIT的绝活。能做PPT、讲PPT的人善于利用整个会场催眠所有客户。当然，那些演说者也很善于干这个，比如新东方的那老几位，他们是搞人生发展咨询的。有这个水平的人，不愁做咨询、做市场丢工作。演讲者站到大家面前就会很有气场，他能跟客户进行眼神交流，也能陶醉于自己的演说当中，他知道一些技巧，比如什么时候快讲，什么时候要强调，什么时候再幽默一下。但是请一定注意，这一切在最开始都不是即兴的，都是排练好的，都是一次次准备过后的经验积累。如果谁能中英文都能演讲，那就在国外也不会发愁。关于如何做好一个LECTURE，中国的学校里从来不讲，在中国得靠悟性，美国中学这是一门课的。上
BT搜搜吧。
当看到那些听众，那些客户被你的咨询所影响，所打动，高峰体验就会瞬间到达。反正我本人可能比较享受这一时刻吧。说难听点就是哗众取宠，呵呵。
最近发现了西单女孩的歌，如听仙乐耳暂明，迷上了，快成蒜薹了。西单女孩绝对是过程享受导向的，一切为了享受音乐。希望她一直这样，不要被人为的目标所蒙住。至于她穷苦的生活，大家都支持，相信会好起来滴。
规划设计
国内有N多通信设计院，加上设备商的规划设计部，估计通信里干这个的人相当多。
规划设计跟咨询很类似，但是是面向网络的咨询。
现在做通信的规划设计很是尴尬，你说做设计干的活有多少技术含量。本人也对其他行业有所了解，如电力、冶金、石化的规划设计，那设计院的技术含量确实很大，人家叫设计，通信的设计其实是种“服务”。说到服务，什么是服务，服务由两个字组成，服表示态度，就是“你得服”，务代表行动。这么一说各位就明白服务是个什么层面的活了吧。设计院在10年前的技术含量还是挺高的，那时候设计院工程师提的设备采购建议、网络规划方案，参与设备谈判，甚至是现场查勘运营单位都重视。以前设备谈判一谈谈一星期，天天夜里三点睡觉，但是挺有成就感。那为啥现在有点“姥姥不疼舅舅不爱”了呢，个人感觉是因为通信行业的自我摧毁，所有设计的技术材料全部公开，标准化，这些有技术含量的内容实际上全部都是工程师多年凝结的内容，都是“知识产权”。结果先被标准化了，再一公开出书。谁都知道那点货，就没得玩了。设计这东西本来就是个性化的，那些个建筑设计、广告设计、服装设计都是个性化，一旦标准化了，设计的用处能有多大呢？ 所以，尽管现在的设计单位仍旧很多，但是职业规划要慎重。到设计单位，要看这个单位对变化的适应性。设计行业今后将在几个方面进行转型：
总承包
设计将施工、维护全部承包，提供TURNKEY工程，可能会有两个趋势，一是大的设计院实现总承包的职能，另一个是设备商提供TURNKEY服务。但无论哪个趋势，职业要做什
么定位呢？
系统集成
设计向系统集成转变，为客户提供解决方案，而不是简单的设计文件。实际这也类似总承包，但是比总承包的工作要小一些，以解决方案，全网集成为核心，那就可能要建立一种解决方案平台类的架构。不过现在系统集成公司也很多，怎么竞合？做系统集成的职业要
怎样定位呢？
优化
设计将规划和优化合一，这也可能是趋势。网络规划和优化本来就是一个闭环，里边的关键要素都很类似，这就跟当军师谋士一样，你不能光给主公搞个“隆中对”就拿钱走人，你得陪着他干下去，鞠躬尽瘁，死而后已。不能光当内科开方子，还得当住院医师，还得动手术，病人病好了还得监护。这样就必须跟网元设备紧密耦合了。
说半天设计转型，其实都是我个人臆断。但是其中的职业规划却是很明确的。两条线：项
目管理和技术专工。
项目管理其实不是简单的管项目、配资源，而是一门学科。真正的大项目（比如三峡、神五）都得走项目管理的流程和知识，这个是要有认证滴。通信IT企业里边做工程的企业，比如：IBM、华为、中兴、联想„„很看重一个项目经理的能力，真正如何把一个投资几十亿的项目协调好，计划好，沟通好，实施好除了那几个证书之外还得实践。这点恐怕设计院的项目经理真不见得有设备商的PM强。这是花钱的能力啊，如果能一年把几千万花好，那个人收入都得是三十万以上级别的。在中国真正得道的PM不多，多数是有几个证书，然后满嘴流程、一堆文档、事后计划、天天变更的所谓“项目管理”，这种情况很多也是客户、企业共同作用的。不管怎样，掌握项目管理的那套理论和知识，在一些所谓的项目中用一下，也算是个人的提升了。先用在办婚礼上试试。
技术专工这个职位看着简单，实际却不比研究开发好干。通信的特点是全程全网，不但要知道某个参数之类的技术细节，对整网还得了解。而且，通信最可恨的是技术三天一变，三年前刚把GPRS搞熟络，现在就得往LTE上看了。所以，干通信很让人恐慌，因为你根本就不知道10年以后技术是啥样？那时候你对GSM懂那么深一点儿用也没有。这点在电力、冶金、采矿、建筑、金融等等其他行业里根本就不可能发生。而规划设计这个岗位里的技术专工说是专工，但只能对技术泛泛了解，因为这个岗是要做万金油，没时间也没精力把什么技术都钻研透。然后做技术专工还得会一个事就是仿真测试，因为你规划就是在预测，你凭什么说你规划设计的网络就是靠谱的，有时得自己写几行仿真代码，有时得会使仿真工具，还有时就得去测试，去挖掘数据统计数据了。
当然，做规划设计跟做咨询很相关，沟通、学习、人际关系、表演、装蒜，该有的能力最好都备上。记得有一句谚语怎么说来着：“人生就是一出戏，关键是扮演好自己的角色。”
水吉祥。
不喜与人打交道似乎是你的问题和麻烦，你打算解决他。
不善与人交往不是问题，问题是对此的苦恼
我也不喜与人打交道，尤其是在饭桌等场合上，不会说话，很是腼腆，说好听点叫“矜持”。
你的痛苦是有股力量逼着你去搞好关系还是你不接受自己不喜打交道的现象。
如果你很烦恼，那问问原因，为什么一直这样。只是体会一下原因。
人的能量是有限的，我们只能把能量尽可能的放到几个方向。有的人放到了写代码，有的人放到了写文字，有的人放到了交朋友，有的人放到了思考。
如果能量分散了，结果如何，可能会被想到。因此，不喜欢和人打交道，可能是能量没放在这。为什么？
如果知道了原因，就可以做出判断了，要不要把能量从别处那减掉，放在这多些？还是认
了，不理他，关注更有兴趣的东东呢？
我已经看出来问题，很多时候我接受自己的特质，但有时总还是不愿接受，要较劲而烦恼。所以人生的修炼不是在深山老林，不是上几天培训就OK，人生的修炼是在日常中，是一辈
子的事
第四篇：一个职场新人的护肤心得
一个职场新人的护肤心得
又到了一年一度的毕业季，让我不禁想起去年毕业时的自己，唏嘘之间不禁感叹时光飞逝。2012年的6月，耐着炎热的阳光，我拖着大包小包的行李住进了租来的闷热的阁楼里。接下来便是漫长的找工作期，跑遍了各个人才市场，疯狂投简历，但是一个月下来，工作仍然无果。钱包里只剩了不到一百块钱，不好意思让朋友知道自己处境的尴尬，更不想让父母担心，一个人就这么熬着。每天看着镜子中憔悴的自己，满脸痘痘，脸色蜡黄，毛孔粗大，22岁的年纪却有了32岁的样子，真是心灰意冷。
终于，经过一番折腾之后，我千辛万苦的在一家广告公司找到了广告策划的工作，与我的专业对口，且待遇大大超过我的预想，心里窃喜，这两个多月的焦虑与艰难终究还是值得的。上班之后，同事之间相处融洽平时总是相互开开玩笑，工作并不觉得累。小A是坐在我隔壁的同事，面容细腻，肤色红润，28岁了看上去只有二十一二岁的样子，跟她的皮肤相比我简直汗颜。禁不住羡慕，跟她取经护肤经验。一番了解之后才知道，她之前也是满脸痘痘，皮肤状况很差，水油严重不平衡，整天油光满面，但是自从使用了一个品牌的护肤产品之后，皮肤状况得到较大额改善。
下班后在她家里，我看到了一梳妆台的韩国面膜专家Mask house的产品，从护肤面膜到瘦脸产品一应俱全。小A告诉我，这个被称为美肌巫师的Mask house所有面膜产品都是纯草本的，从草本中提取的精华，对皮肤无刺激，能够很好地补充肌肤水分，改变肌肤状况。而瘦脸的系列产品，能够有效改善面部浮肿的症状，消除脸部脂肪，打造好看的小v脸，改善皮肤暗淡粗糙的症状。同时，Mask house提倡健康饮食，食物与产品搭配才能更好地护理皮肤。
听了小A的话，我赶紧买了Mask house的面膜和瘦脸系列产品，一周以后，我的皮肤状况已经得到了较大程度的改善，痘痘减少了，皮肤毛孔也慢慢缩小，脸上出油的症状明显改善了。每天清晨看着镜中逐渐好转的脸，一天的心情也跟着好起来。对于一个职场新人来说，努力工作必然重要，但是护肤也不可减少，不要让忙碌忽略了你的脸。
第五篇：一个ERP人的心得
ERP是一个舶来品，是洋人的东西。我一直认为，叫ERP也好，叫MIS也好，叫企业信息管理系统也好，都是企业管理文化落地的工具。所以，ERP作为西式管理（相对于中式管理，只好用这个词，中国式管理已经被曾仕强老先生先用了）的产物，我们必须先对中西两种管理文化做一些比较，这样才知道ERP这颗小苗是否可以在中式管理的土壤里生根发芽、茁壮成长。
一、事前预防和事后处理
前一阵子有一条新闻，新疆的大风把火车给吹倒了，随后，铁道部成立了一个什么大风研究小组。看到这里，我哑然失笑：早干嘛去了，修铁路的时候就没有评估过大风的因素？就没有论证报告？要研究那时候就该研究，出了事情才成立研究小组，是不是晚了点？其实，这正是典型的中式管理的作风，预防工作没人管，出了事情才召开现场会，成立领导小组，最后，还有人带上大红花，皆大欢喜，一哄而散，事故成了造英雄的平台。至于事情为什么会发生，如何采取措施杜绝这类现象的发生，没人关心。
而西式管理的核心就是预防，把事故消灭在萌芽状态。从他们质量管理的理念就可以看出，把主要精力放在前期工作上，而不是靠最后检查来杜绝次品，这个已经不是口号而是行动。所以，真正高明的管理是安静的，没有激动人心的故事，没有催人泪下的事迹，讲究的是轻舟已过万重山的从容，显露出的是象钟表一样精密的运作。中国的教育和孔老夫子的方法没有多大变化,就是说教.没有理由,直接告诉你结果和总结,没有判断的依据.你必须自己去寻找依据，或者不寻找,盲目听从.其实，事先预防的道理我们老祖宗也明白，什么曲突徙薪、焦头烂额就是在说这个道理，扁鹊三兄弟的故事也说明预防疾病比治疗疾病高明。只是，我们的企业管理多多少少受官场文化影响，所以才造成目前这种现象。
二、御人之术和流程改进
中式管理的核心在于人，人对了，事情就妥了，所以，人事部是一个很关键的部门，任何人员的调动、升降都反映了一些很清晰的信号：哪一派的人上去了，哪一派的人倒霉了，很多能上台面的和不能上台面的说法沸沸扬扬。而西方管理的一个基本理念就是人是不可靠的，可靠的是制度，是流程，流程对了，换谁去执行都差不多，这样管理才能稳定。所以，中式管理的核心在于琢磨人，西式管理的核心在于琢磨事。
三、分猪肉和分工合作
管理者经常分两样东西：事前分派工作，事后分配利益，西式管理的重心在前半部分，中式管理的重心在于后半部分。西方人为了获得利益而采取合作，中国人为了多分一些利益而合作。所以，西方的管理文化会派生出项目管理这样的产物，研究如何最好利用手上的资源达到目标；中式文化派生出的东西就是如何打着神圣的幌子谋取自己最大的利益。为什么把利益分配叫分猪肉呢？在以前除了皇帝以外，最大的官叫宰相，宰相原本的意思就是杀猪后，能把猪肉、猪下水等等分给大家，大家都能皆大欢喜的人，所以我说中式管理重在分配利益，这也是国人热衷于做管理的原因。
四、定性和定量
黄仁宇说：中国人不能用数字进行管理，这句话的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的积极意义和负面影响，更关心其政治上是否正确，容易空穴来风或者举重若轻。西式管理喜欢用数字说话，说明一个事情，先拿出几个指标，通过几个指标的定量分析，得出事情严重程度的结论。
说了这么多，也许有些人开始着急，放着ERP不谈，你去说那些中西管理文化的区别干什么。其实，我要说的是：ERP作为西式管理的产物，他生长的管理环境必须是西式的，比如定量分析，比如流程改进、比如事先预防、比如分工合作，离开了这些管理理念，再好的ERP产品，也会水土不服，或者干脆实施失败，半路夭折。
企业信息化工程，说大了就是ERP，大致分为三个档次：
第一阶段是电子小账本，偏重于事后记录货物、资金的进出，谁欠我多少钱，我欠谁什么货，一目了然，这个阶段很多所谓进销存软件都能满足，把5W1H记得很明白；
第二阶段是流程整理和控制，涉及一些关键信息流的整个生命周期的管理，比如采购单PO的生成，为什么采购该类物资，采购多少，审批过程（谁发起、谁审批等等），直到采购完毕，入库单上还必须引用这张采购单，这样，整个信息链就完整了，流水线上的工作也一清二楚。这里就充分体现西方管理中职责清晰的特点，什么岗位就是什么权限，书面上规定得很清楚。而在中式管理中，职位的权限大小是模糊的，是随老板授权的动态变化而浮动的，老板信任你，一个副经理可能实权很大，在公司可以说一不二；老板怀疑你，一个副总也可以是空架子，前台小妹都不理你。西式管理的核心是企业战略决定组织架构，每个位置上下左右边界很清楚，权力划分也明显；中式管理是因人设位，很多企业即使有岗位说明书也基本是一纸空文。所以，很多企业在做这类流程规范的ERP项目时就卡住了，因为在中式企业内，同一件事情，不同的人处理就会走不同的流程，甚至经常会有不同的结果，这是中式管理奥妙的地方。用计算机限制人在中式企业内基本是死路一条，从上到下都不会支持用这种系统。
第三个阶段是数据分析阶段，过了第一、第二阶段，企业运作也标准化了，产出也可以预期了，那么，记录了这么一大堆数据，里面是否有什么规律可以让我们做些什么呢？至少可以看出目前的缺点加以改进，这是预防的核心，出了事情才知道问题，代价就大了。分析也有两种手段，一种是以常规手段进行分析，先有目标，再找数据。如分析销售额，无非根据产品、销售时间段、销售区域、客户细分群等几个方面去做报表，看到哪些方面好，哪些方面还有待改进，这些已经可以通过一些例如数据仓库的工具得以实现；第二种是使用数据挖掘的工具，找出一些潜在的规律，比如什么产品的销售额和季节有关，什么产品销售和地域有关，先有结论，再找原因。
从技术上说，第一个阶段，什么数据库都可以，包括Excel，没任何技术含量。但是第二个阶段如果是要做流程控制，特别是流程可以很方便地用图形化界面由非专业人员设置，那的确需要专业人员做，一般小规模开发团队做不出来。
前面说了一大堆中西管理的差异，其实也是为了说这个话题。没有合适的企业管理文化，盲目上ERP就是死路一条。那么，需要什么样的企业管理文化呢？
一、计划性。记得一个大型国有企业做ERP调研，谈到本年生产计划，对方翻箱倒柜，拿出一份东西对说：去年年底做给领导看的，没什么用。这可能是很多国内企业的现状。目标决定战略，战略要落实为计划，国内很多企业没有这些，中层等高层下命令，高层决策凭直觉，根本就没有统一的计划，只有一些局部的计划在各个领导的脑子里，而且总体方向还不一致。ERP的思想是体现一个管理闭环，计划-执行-检查-校正-计划。这样，计划越来越精确，能力评估也越来越准确，这样才能做到一切尽在控制。
二、用数字说话。同样是目标：“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加30%，净利润增长50%以上”，清晰程度判若云泥。西方企业，明确承认资本就是要利润，所以，股东推举董事，董事决定管理层，几种角色明确，考核指标逐级传递，大家为了数字拼命。国内企业的目标，有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收，有些就根本没有目标，自然就没有明确而量化的指标，即使有，也是自己定，自己审批，自己查，当然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。从日常管理上，很多管理者决策时很少参考运营数据，主观性大，盲目决策。另外，管理者还需要学会从报表中看问题的能力，比如看一个采购单PO的列表，你应该注意哪些几个月前甚至半年一年前下的，而目前没有任何进展的PO，你就必须跟进：这些PO还有效吗？如果买来了物料，生产部门还需要吗？他们为什么提前那么久下PO？这些PO为什么没有进展？就像现在看病需要验血一样，很多问题其实都在数据里，只是你是否能看出来而已。
三、按流程办事。计算机唯一的优点就是记性好，记录一大堆数据，如果没有一个统一的规则，那么这些数据就是垃圾一堆，而保证数据规范的手段就是流程规范。相比于西方人对规则的尊重，中国文化有独特的一面：对规则的违反能力显示一个人的地位。所以，企业如果要搞ERP的话，现要培养大家按规则办事的习惯，否则，趁早收工。
前面说了哪些企业可以上ERP，基本上可以归结为上了规模的大企业，用人治的办法已经无法管理，必须有一套系统而规范的管理手段才可以继续发展。企业管理是很有意思的，发展初期，如果老板呕心沥血，亲力亲为的话，如果再有几个好帮手，不用什么管理系统，企业也可以发展得很快，但是到了一定规模后，这些以前百试不爽的招数都会成为败招，必须改变管理手段，这也是很多企业突然走下坡路的原因。
下面一个问题：为什么上ERP？这是一个管理层必须回答投资者的问题。花那么多钱，究竟给企业带来什么利益。我看到过很多说法，最具有代表性的就是提高效率。提高什么效率，对企业有什么好处？可以减少员工数量从而节省人工成本？其实这是一个误区，一个很大的误区，甚至造成在一些企业，听说电脑要取代人干活，很多员工集体抵制ERP。实际情况是，如果ERP成功实施，很多人都会比以前忙一些，因为以前很多干不了的事情，现在都可以做了，管理精细程度大大提高。退一步说，即使提高了效率，在很多企业，只是把一些人的工作量从一天4个小时变为3个小时，这些人还会继续存在，根本谈不上节省什么人力成本，而且，中国人力成本那么便宜，上一个几百万的系统才省几个月新几千元的人，投资回报率也太低了。还有那些上ERP是作为形象工程的企业，连目标都不清楚就上ERP，要成功也只能靠烧香拜佛了。
我认为，上ERP最大的好处就是减少决策的盲目性，少做错事，提高投入产出的比例。因为一个正确的决策需要大量的信息，在传统情况下，决策者没有足够的信息，只好凭感觉做出判断，而有了ERP以后，大量量化的数据可以帮助决策者做出更有利的判断和决策。从资金管理方面，光是分析库存，减少库存占用资金和提高应收款比例，就可以直接创造出具体的经济效益而不是把系统的目的停留在“加强企业管理，提高效率，增强竞争力”等虚无缥缈的口号上。
那么，如果要上ERP系统，企业的运作应该按照哪个标准设计呢？有两个极端：一个就是完全按照现行情况，准确的说就是手工操作电子化；另一个极端就是完全按照规范标准而形成的完美系统。管理水平肯定是现行的低，标准（一般体现为行业的最佳做法Best Practise）要求的高，按照国人中庸的做法，系统的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之间取一个平衡，上ERP是为了管理进步，这一步跨小了，投资回报就没法保证，这一步跨大了，企业适应不了，也许就真的成为找死了。有看客说，你说得轻松，实际做起来难啊，这个平衡取在哪里啊？对，我再提供两个选择：一个就是完全按照现有模式电子化，土虽然土，但是风险小，山还是那个山，水还是那个水，只是界面换了，原来怎么着还是怎么着；一个就是跟着产品走，ERP软件提供的功能我们就上，不提供的就暂时不上，现有运作向软件功能看齐，这都是办法。最惨的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX为主，结合客户的具体情况做客户化，既保证了先进性，提高了管理水平，又切合XX企业实际情况。。如果客户里没有业务精英，如果实施公司没有强大的产品经验、行业经验和实施能力，那么，该项目基本上可以宣布死翘翘了。
前面说了半天，就是几句话：ERP是管理系统，是管理者投资，管理者受益的项目，明白这一点，ERP项目的所有特性就很清楚了。我曾经碰到过一个做SAP项目的项目经理，他向我诉说他的苦恼：他为一个国有大企业做SAP实施，客户整天为一些减少自己工作量的功能和他争论，而对于一些能改善流程的东西不感兴趣。客户总是振振有辞地说：上ERP就是为了让我们工作者省事的。所以，日薪几千的SAP顾问，为了减少月薪几千的工作者的一点工作量，做了大量的开发。荒唐吗？这就是典型的所有者缺位，项目目的不明确，自然做起来就别扭。
写到这里，都在写外围的东西，真正的ERP系统应该是什么样的还是没说。下面我举一个例子，说明什么叫系统为管理服务。
一个单位的车间有一个工具库，工人来借工具的时候，需要在一个本子上登记，归还时再签名注销。但是，工具管理一直让人不满意，问题在于工具经常借不到，影响生产，所以，打算上一个计算机系统来管理工具。经过需求分析，我们发现工具的短缺来自于三个方面：
一、有些工具借出去后，工人没有还回来，导致无法出借；
二、有些工具需要定期维护，所以造成无法使用；
三、生产对工具的要求无法预测，工具房无法提前做准备。系统极其简单，就是建立一个工具表，里面含维护标准，比如一个月检查一次，再就是建立一个出借和归还的记录。这个系统找一个大学生，用基本的数据库功能，两三天就能做好，而且大部分时间还是花在做界面上，看起来没一点技术含量。但是，体现技术含量的是对于数据的应用，首先，对于第一个问题，我们做了一个超时未归还报表，每天下班前半个小时打印出来，供工具管理者去追讨工具；系统上了一段时间后，我们根据工具类型分析，发现容易不归还的都是小工具，不归还的原因都是丢失，知道了这个信息，工具房给很多小工具做了大包装，改善了这个问题。然后根据借工具的部门分析，发现三车间不还工具的比例很高，调查原因是因为三车间离工具房远，工人不愿意走那么远的路，知道这个信息，工具房的人主动每隔二个小时去三车间收集退还的工具，解决了这个问题。工具的流转加快了，借不到工具的问题得到部分改善。那么，如何增强工具使用的计划性呢？这个单位是一个小单位，和手工作坊差不多，没有生产计划系统，所以就没法知道下个阶段确切的工具需求。需求不明确，供给还是知道的，工具房的人就主动把下周的工具情况打印出来，交给生产调度员，提前让生产部门知道工具的供给能力，做到大件不缺（缺大件工具就要停生产线），小件差不多，生产部门遇到借不到的情况少了，自然领导就满意了。最后，还可以对数据进行分析，分析工具的使用率，哪些工具需要买，哪些工具可以向别人借、租，哪些工具可以借、租给别人，不仅保障了自己单位的工具要求，还利用工具赚了几个小钱，说得MBA一点，把成本中心变成了利润中心。
很多ERP项目，范围大到企业级的运作，小到一个独立的部门级功能，都有自己的管理特征，如果你不明白这个，盲目地去听什么客户需求，往往掉进泥潭，不能自拔，而且还被客户指责为业务不精。这时候，你是不是感觉比窦娥还冤呢？
举例：一个IT企业A公司，总部在北京，后来业务发展了，在上海和深圳也开了分公司，代理华东和华南的业务，西部还是归总部直接管理。他们的业务主要是代理两三种专业软件，用户主要是电信和电力行业的大企业和设计院。因为软件比较复杂，所以，在软件的安装、配置等方面，公司还收取一些服务费用，每年还要收取固定比例的服务费。围绕这个软件，该公司还可以做一些软件开发，提供一些报表给客户。所以，A公司分三个事业部，一个是软件销售，一个是开发，还有一个是售后服务。生意越来越大，人越来越多，自然矛盾也越来越大，各个方面的负责人都觉得自己贡献大，获取少，当务之急，就是要有一套销售分析系统，从各个角度去衡量销售收入的来源。刚接到这个任务，B公司的人员去总裁办公室找了专职负责统计的人员，收集了他们常用的销售报表，然后做了一个多维数据库，按照地域（北京、上海和深圳）、行业（电信、电力和其他）、部门（三个事业部）统计销售收入，做好以后，能达到目前的分析水平，感觉项目应该完成了。（项目还有其他任务，我不仔细说了）
过了一段时间，客户又需要按照代理的那两三个产品分析收入，看看哪个软件带来的收入多，B公司连忙连夜加班，手忙脚乱地把数据从数据库里导出来，然后用Excel解决了问题。经过这次事件，A公司并没有额外给B公司钱，双方心里已经有些不愉快。又过了几个月，A公司要做结构调整，压缩一部分人员，增加一部分人员，所以，需要从业务上来计算收入，比如代理软件收入多少，开发收入多少，售后服务收入多少，和历史相比，业务的上升和下降幅度的大小等。因为三个事业部虽然各司其职，但是真正做起业务来很乱，比如销售部，卖了软件后，一些简单的技术活就自己干了，没有再把开发部拉进来；售后服务部和客户接触多，除了合同里规定的服务，客户也把一些小任务给他们做，所以，他们也卖软件，也做开发；开发部相对最惨，因为没有销售部门的支持和兄弟部门的挖墙脚，他们“不务正业”的机会很少，开发部的人怨气也很大。这么复杂的结构是B公司事先没有了解到的，自然，按照业务（销售、开发和维护）来分析收入，他们无能为力。A公司领导觉得花了那么多钱搞了电脑系统，这么简单的事情你们都做不到，而B公司气愤地拿出客户签名的需求分析，里面的确没有按照业务统计的要求，双方于是不欢而散。
其实，如果你做过大项目，这个项目根本就不用去做需求调研，销售收入分析无非这几个维度：
客户属性（客户的地域、行业、性质（企业还是设计院））；
利润中心（可以按照三个部门分，也可以按照不同的代理产品分，前者居多）；
业务（代理、开发、维护）；
收费类别，按照转手赚钱和卖人头费可以简单分为两类：货款和劳务费，劳务费又可以再分为开发费（人日计费）和维护费（合同额的固定比例）；
这些维度算清楚了，把各个维度的编码做好（这才是核心工作），根本就不需要什么Oracle+Weblogic+水晶报表，用一个Excel文件记录所有的销售帐单，然后做一个数据透视表就可以了。
这个故事是不是反应了国内很多ERP项目半途夭折的原因所在呢？最典型的争论：
甲方：这个功能是最基本的，一定要有，否则不付款！
乙方：这个在需求分析里根本没有，即使要做，你早说啊！现在数据库设计都做完了，怎么改啊？
甲方：我不管你们什么数据库，这个功能领导要用，否则我们不验收！
乙方：$%&()$
ERP 的使用者
谁应该用ERP？ERP是企业内部管理系统的总和，涉及人员数据、财务数据、物料数据等等，从生命周期看，有计划数据、过程数据、结果数据。纪录这么多数据干什么？前面说了，主要是为了标准化/规范化，把管理思想通过流程固定下来，ERP则把流程变成了每个人可以操作的界面，更为重要的是通过数据看问题，工具管理那个例子就是典型。回到主题，在回答谁应该用ERP以前，我们看看谁不需要ERP。
一、小企业，老板或几个合伙人把企业的情况了解得清清楚楚，各种细节全部都在脑子里。这样的企业不用那么麻烦的东西，老板已经有足够的判断依据，顶多化几千元买个财务软件，看看资金情况，了解谁欠我钱，我欠谁钱就可以了；
二、功夫在外的企业，ERP是修炼内功用的，而中国很多企业老板的眼光在企业外面，比如社会关系、策划、广告，整天琢磨着把自己吹嘘得花枝招展、玉树临风，而自己到底有几斤几两，那不是重要的事情。中国高速发展，老板面临的困惑往往不是没有机会，而是机会实在太多，每个机会后面都有无限光明的前景，吸引着老板们扑向一个又一个不熟悉的领域，到了新领域，最重要的是站稳脚跟，是生存问题，至于精益求精那是下一步的事情。当然，还有一些公司干脆就是皮包公司，老板都不知道自己还要在这个行当骗多久，这样的企业更不用什么ERP，要的只是策划、宣传，说的和做的离题万里，风马牛不相及；
三、不是以利润作为公司目标的公司，ERP是西方人发明的东西，里面一个很关键的东西就是管理会计，把很多事情都用财务指标量化，通过投入产出分析一个举措的价值，这样避免决策的盲目性。比如现在比较流行的作业成本计算法 activity-based costing，可以通过分析每个activity的收益，去掉一些没有价值的行为，达到收益最大化。按照传统的思想，这种思想完全是资本的思想，追求利益的最大化，企业的最终目的也是最大限度地为股东带来最大的价值。但是在国内，有些企业的游戏规则却不是这样，考量管理层绩效的指标不是利润率，那么，作为一个唯利是图的工具ERP在这样的企业自然就没有什么市场。
简单地说，还有一些生产要素比较少的公司也不用搞什么ERP，比如设计类的公司，领导把任务说明白就可以了，至于设计者怎么把产品做出来，是在酒吧喝酒以后再做还是回家和情人一起做，过程没必要控制，而且控制了对质量没什么影响，那是靠灵感的。做ERP的公司往往是制造业的，生产要素多，人员数量/技能、工具、物料、设备、工艺、行业法规等等，而且过程控制对产出物的质量有正相关的影响，那么这样的企业最应该搞ERP。除了制造业的，还有一些公司应该上ERP，比如高速发展到一定阶段的，两三年的时间，产值长了几十倍几百倍，营业额一直在上，利润率却下来了，创业的激情期过了，元老们开始慢下来了，企业要再上一个台阶，除非战略方向转移（再找一片蓝海），否则，就要开始修炼内功，精益求精，做持续改进了。流程规范下来，用ERP系统实现，做所谓的：先僵化，再优化，然后再固化，真正把企业的经验积累沉淀在企业的流程上，而不仅仅在个别人的脑袋里。
上面说了什么样的企业应该上ERP，下面再说说何时上ERP。我看到很多情况下，企业都已经到奄奄一息了，管理者才病急乱投医，想起搞什么ERP，大病上猛药，也许正好对症，把病治好了，但是更多情况是病人不胜药力，一命呜呼。上ERP是一个渐进的改革过程，会有一些利益的重新整理，会给企业带来些阵痛，所以，如果在企业的上升期做ERP，风险小，效果也好，人心也齐，否则快要树倒猢狲散了再来改革，碰到点**说不定就是压倒骆驼的最后一根稻草，各方都成了失败者。
ERP应该什么时候上？简单地说，这种一把手工程要在老板说话还有用的时候上，如果企业已经走下坡路，老板已经控制不了局面，上ERP也许死得更快，因为他是一场改革，触及各个层面的利益。当然，如果老板在失去控制的时候，把ERP项目作为一个政治工具，再度把自己的手插到那些封疆大吏的大本营，以便把水搅浑，乱中取胜，那是另一个玩法。
企业经过几个创业老臣的努力，到了需要靠制度，靠规矩管理的时候，大家还有把企业往上做的愿望，这个时候上ERP比较理想。
那么，企业的各个层面会怎么对待ERP呢？
先说最底层的操作人员，他们其实最关心的就是如何把自己的事情让电脑去做，自己可以去喝茶看报。当然也有危机感过重的人，觉得计算机会抢自己的饭碗而抵制ERP。他们能把自己这段流程说明白的已经很少，如果你去做需求调研，他们就会把大量的垃圾信息塞给你，比如如何让他少做点事情，如何让报表符合自己的习惯等，这些用户需求很容易让ERP的初学者误入歧途，被底层用户搞得团团转；
对于中层管理人员，如果在位的，脑子清楚的应该明白这个东西是和自己竞争的消息渠道，是剥夺自己话语权的东西，很多人会不自觉地抵制，当然也有些人借机上位，重新把主动权抓到自己手里。想象一下，以前领导是靠中层了解情况的，现在可以通过ERP了，中层的作用显然被削弱了，想一手遮天就更加困难了。
对于高层，如何在这场利益重新分配的战役中获取最大的蛋糕是他们最关心的，具体的很难说清楚，主要还是话语权的转移而带来的影响。
所以，对于老板来说，如果他不坚持上ERP，全力促成这场改革，ERP是几乎没有希望成功的，中国自古以来，替皇上操心搞改革的没一个有好下场，一有风吹草动，改革者就很有可能被牺牲掉，商鞅，吴起，王安石都是例子，很少的例外，如张居正虽然善终，死后还是没有躲过清算，被皇帝从棺材里拉出来，当然，他不是死于改革失利者的报复，而是死于没有把他那个皇帝学生的性格培养好。
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