第一篇：生产现场管理工作总结与感悟
生产现场管理工作总结与感悟
通过多年生产现场管理岗位上的实践，让我更深入体会到了管理大师彼得·德鲁克所言：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。为此，我将管理当中积累的一些切身感受和经验，与大家分享，抛砖引玉。
一、对主管角色的认知（简练归纳为下面的几句话）
职责、计划抓住关键，责任、任务明确到人；
检查、监督不折不扣，总结、辅导求实到位；
评判、奖惩及时公正，培训、纠偏持续紧抓；
学习、改善与时俱进，团队、氛围激情活跃。
二、对主管基本素质要求的认知
首先，主管必须具备良好的职业道德，不断地加强自身的修炼，对自己职业和岗位的负责。
其次，主管要具备果决、敢抓、敢管、敢批评的气质特征，具有凡事彻底的工作风格和决心。
第三，对待工作、问题是非态度鲜明，忌讳模棱两可和含糊不清，在下属面前不可表现出犹豫不决和拖拖拉拉。
第四，富有激情、热情地面对每个人，让人感受到阳光。
第五，时时提醒自己：自己的风格就是团队的风格，下面的人时时在观望、关注和效仿着你的态度和表现。
三、对主管基本能力要求的认知
1、管理能力
通过不断的反思、回顾和总结自己的日常工作，检讨效果如何，侧面调查和收集大家的意见和反映以不断提高。
2、沟通能力
跨部门间沟通从公司利益出发，部门利益服从公司利益。对部门内的沟通，下属工作中的问题、思想动态，乃至下属生活上的问题，主管都需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。对于自己的主管，也要主动去报告和沟通。
3、培养下属的能力
让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。工作交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，所以主管自己要检讨指导下属工作的有效性，必须按照复述、提问、演练、核对四部曲来做指导。
4、专业能力
从书本中和从实际工作中提升自己的专业能力。实际工作中向上司、同事、下属询问、请教。作为基层的主管，能直接指导下属的具体工作，能够代理下属的具体工作。管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。
5、工作判断能力
对工作的好坏，事情的对错是非，有正确的判断和处理。工作不管大小，该怎么做，该如何做，该由谁做，有清晰准确的决断。
6、学习能力
视学习为一种习惯，为生活的一种常态。完全主动的去学习，广泛的汲取专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的知识。通过交替进行书本学习和实践学习，不停的学习，以取得更好的、更快的进步，才能跟上公司的发展需要。
学会赞赏和激励他人，掌握汇报的艺术，建立良好的个人关系等等。
四、对制造部职责的认知
1、保证完成公司对本部门设定得各项职能、计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。
2、负责制订并不断完善生产管理体系（原物料控制、设备性能、人员技能、品质管理、预防为主等五大过程体系），建立和完善工作流程和工作规范，负责实施安全生产，高效、正确运行。
五、对生产管理目标的认知
1、提高生产效力，降低生产成本，确保计划达成和满足销售。
2、高度标准化作业，减少品质不良，提高产品品质均齐化水平。
3、合理布局，减少在制品，使生产流畅。
4、降低人员流失。
六、对生产主管运用的基本管理工具的学习
从TPS和精益生产理念，到日常中具体用到的现场OJT、走动管理、标准化管理、目视管理、看板管理、5S管理、PDCA过程管理和问题解决方法和报告的6W2H、例外管理（异常）（Management by exception）、目标管理（Management by objectives）、头脑风暴法（Brain storming）、SWOT分析法（SWOT analysis）
80/20管理（重点管理法）、风险管理（Crisis management）、直接管理法（MBWA management)。都进行了深入的学习，并形成了这样的管理思维。
七、应对生产主管补充培训的几门课程
以下罗列的课程是我们目前掌握比较薄弱的，这些实用的方法将为我们提供改善和创新的思路，也将大大提升我们基层管理工作的价值。具体为：
《人机工程学》。
《工序分析》：将产品的各个加工过程作仔细的调查，对不良部分改进。作为生产计划、作业改善和培训的基本资料。
《动作研究》：决定最经济最适当、标准化的作业方法。
《时间研究》：测定各工段之净加工时间，作为生产目标设定、成本估算、成本管理的基础。
《作业熟习曲线》：作业会随着生产量的累增，操作越熟练，完成每一工段所须时间会减短，最后达到一绝对值。
《标准作业及培训》：指出正确的作业方法、时间以提高品质、提高人员技能，降低损耗。
八、生产主管应掌握的几个基本的人力资源管理工具（把握本部门“选、育、用、留”人力资源管理的全过程并进行检讨）
1、不断检讨岗位分析和工作设计，优化岗位描述。对部门中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作的工作标准和工作指南，以及这个工作对员工的具体要求，形成岗位描述和任职资格标准，组织主管、员工、品管、人事四方评审，通过生效落实。作为选人的依据，也是对该岗位员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调动、晋升等工作的根据。
2、制定明确的部门工作目标并清晰地分解到个人。在确定了任务与目标之后制定相应的时间表，分配到责任人，进行大小不等的项目管理。具体做法就是制订《工作计划和完成情况日报表》（今天订明天的计划，这个表可以印刷成类似笔记本，部门人手一本），清楚地交代每个人该做什么，标准和质量要求是什么，同时每个人的工作要体现核心职责和本岗主要工作内容。同时还应该做到：此工作的目的和意义下级是否认同和理解？下级的真实看法怎样的？必须在实施和动手做之前充分宣导、交流和动员，消除误解和敌意，以避免下属盲目、迷茫和执行不到位。
3、重视绩效管理
3.1充分把握住绩效考核的四个原则。即公开性原则（让大家熟透考核指标和程序，考核分数透明）；客观性原则（以事实为依据，避免主观臆断和个人情感因素）；开放沟通原则和及时反馈原则（通过面谈和沟通，解决大家工作中存在的问题与不足，便于大家提高绩效）；
3.2部门以下人员考核指标只设容易统计的绝对值指标。部门内人员KPI考核指标化繁为简，将部门的考核指标根据责任不同准确地分解到各职员，分解时尤其注重只设置简洁的、关键的且容易统计（只需统计指标达成的绝对值）的指标，放弃目前计算复杂但体现不了管理针对性的相对值考核指标。同时部门内明确专人全员统计和公布指标达成状况。
3.3建立每日指标达成和累计达成的看板。通过由统计员将生产计划量填入看板并计算和公布出计划量所对应的理论能耗、物耗标准。当日班后，再由统计员通过实际产量反算出的实际物耗和次日公布工程部公布能耗数据填入看板进行对比确认，据此作为工段长的KPI考核指标，简单实效。可以清楚地让各级人员知道哪里没有做好而进行针对性强的控制。
3.4运用合理的考核方法。合理运用关键事件法（将下属工作中表现出来的优秀的行为事件或糟糕的行为事件记录下来，与该员工面谈，通过关键行为和结果来考核）和行为锚定等级考核法（对被下属的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效）。考核即通过上述的《工作计划和完成情况日报表》总结后进行。
3.5多途径进行绩效反馈。通过例会、正式交流、非正式交流、检查、书面汇报等方式进行反馈下属的表现，收集到一些意见和建议，针对性地改善管理和部门工作。
4、营造一支高绩效的团队
4.1约法三章。对部门人员专门拟文明确纪律、工作质量和效率要求。凡有违反，必定问责、追究和考核，绝不可暧昧和纵容。
4.2培养团队执行力和快速反应能力，培养和下属间的互信和团队成员的自豪感，倡导成员多为团队考虑问题。
4.3对成员取得成绩和工作失误给予公正的判断和裁决。
4.4站在公司整体经营的高度经营团队。在日常中，我们常常会碰到部门之间沟通不顺畅或是不协作的情况，优秀的主管会从公司整体大局出发，从经营的角度、员工关系的角度、公司长期发展等多个角度考虑问题，基于改善、提高、发展的目的妥善解决问题，而不是我们常见的抱怨、相互攻击、批评指责、部门自我保护或是自我情绪的发泄等错误的做法。在日常工作中主管在决策、判断、批评甚至是因为工作生气恼火时，需自问一句“如果我是李总，我是陈总，将会怎样处理？”是“拂袖而去”、“大放厥词”；还是“认真对待”、“妥善解决”，对我们提出了考验。
4.5提高团队素质和文化水平。通过建立业余兴趣活动小组，举行演讲、朗读、运动比赛，举办英语、诗词学习活动等，开展礼仪、生活常识和良好理财等方面的培训，来提升团队成员的素质，促进团队的凝聚力和相互关心。部长亲自组织和参与，贵在持之以恒地坚持。其中对年轻员工要开展理财和人生规划方面的知识培训，以避免很多年轻人成为“月光族”，告诫他们赚钱才是硬道理。员工赚到钱，自然会珍惜工作而减少流失。
九、其他从现场管理中总结的经验和做法
（一）对人
1、主管要善于运用头脑风暴法。与员工一起来进行问题探究、分析，让员工也积极参与动脑筋。
2、主管不要急于表现和拍板。作为主管，不要啥事都喜欢和急于表态，急于拍板时往往做出错误的决定。下面执行的细节和操作实际自己不可能都清楚，拍板前一定要问多几个人、多确认几次事情的来龙去脉。如果急于拍板了，自己下的决定比较难于执行和根本没有执行，会大大影响自己的管理权威。
3、实施“多能工”和“又红又专”战略，落实人才梯队建设。强调任何岗位、任何人都不是一成不变的，必须定期予以轮训。针对在一个岗位服务一年以上的，可以有计划地组织轮岗，保证车间在生产异常时人员的高效利用，最终达到每个员工都能本岗以外的岗位快速上岗。同时结合公司的培训计划，职员和工人分开制订更具有针对性的人才梯队规划和明确的培训路线，通过在职岗位轮换、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立提升现有人员能力，实现人力资源的发展和储备。让大家感受在这个团队对自己的能力素质有提升，有学习和发展的空间，工作有价值和意义，值得留下来。
4、部门内工人各岗位树立标杆，常抓技能比武。有榜样，有标杆，从而激励一线工人比学赶超。同时要对工人的技能有清楚的认知和掌握，将适合的人放在合适的工序，实地观察前后平衡，调节和指挥。将相对轻松的工位安排动作慢的人完成。同时定期对现行作业情况进行实时录像，然后召集全员分析问题点和不规范动作。
5、持续培养员工文明操作的习惯，标识和定置管理的意识。一定要坚持不懈地消除和纠正很多员工对待工具等用品大手大脚，拿乱了物品不整理，不随手归位等的不良习惯，反复培养持续培养员工文明操作的习惯。
6、优化班与班交接，确保交接到位而无扯皮。总结班与班之间交接不清，沟通不到位的案例；定期开展每工序指出上工序应该改进和加强的方面。强调下一班和下工序都是客户的观点。尝试建立本工序业绩由下工序考核的机制。同时明确要求接班人认可交班人交接时情况后方可放其下班，否则就要“返工”。
7、定期访谈和绩效反馈的开展。面谈工作部门内职员至少每月1次，侧重于晓以任务和目标；关键岗位工人2月/次，一般岗位的代表3月/次，部门座谈会2月/次，侧重于组织气氛和稳定性。定期沟通会让团队减少误会和猜测，单个面谈更能收获到一些真实意见，也让下属充分感受到受重视，有奔头。同时对从各种渠道收集的员工意见和建议要及时有效地进行书面回复，合理化和有价值的要
8、及时和公开地进行各种奖励。
9、严谨对待员工处罚和考核。考核和处罚时必须用标准表单且经当事人签名，确定是员工责任内的事实。对本身就无法做到的事情，应从流程上和设备上考虑改善，不能强加处罚而让员工带着情绪上班，必须为员工创造少犯和犯不了错误的条件。
10、优化部门例会。例会分为上期工作总结、需会议共识事项、下期重点工作以及有关文件和精神的学习等四个议题。每次例会部门主管都要精心准备，把握住部门人员工作状态和部门工作质量和进展。工作总结由部长亲自完成，总结本周每个人做得好的和不好的。好的提请大家给掌声或权限内的奖励，不好的由责任人站起来检讨并接受批评。同时，对例会形式还要不断创新，不能局限于主管一人宣讲，主管的侧重点在于评价和判定。开完会后一定让每个人知道内容是什么、自己该做什么，并且认真地去做了。
（二）对机
1、检讨《设备管理办法》等系列文件在部门执行和落实情况，设备的购置、异动、维护、保养有无按要求做到？
2、生产设备、检验设备、计量器具、工器具等处于完好状态和受控状态，均符合工艺要求，能满足使使用要求。
3、工艺等生产条件变化能及时采取调整和补充，保证质量要求。
4、根据SEAM系统要求，制订每台设备的点检、保养日报表，包含部位、频次、备件更换、处理动作等。同时每台设备分别指定一个使用管理责任人、一个维护管理责任人，明确使用管理和维护管理的职责。要求按日报表上一一落实到位。
5、无生产计划而未用和闲置的设备同样纳入点检计划。定期进行试用，保证设备保持随时可以正常开启；在每台设备的档案上可以看到该设备的状态；此项工作的确认可以在部门安全自查上进行；当然，对闲置设备应及时向公司报告处理建议并跟进批复，长久不用的应清离现场。
6、优化设备清洁方式。如针对海苔设备，应明文禁止用水冲洗（尽管对关键部件进行了包裹），但设备内部的海苔碎屑沾上水，过不了多久，就会感受到明显的的臭味，并发霉。不仅影响环境，更是损伤设备。所以确定设备清洁的先后顺序和清洁标准对设备保养非常重要。
7、设备运行日志和交接班记录本的完整填写，严格推行报修单制度(一式两联)。报修人详细描述故障情况（必须用6W2H），接单人处理完后完整记录处理过程，报修人和责任主管签名确认。这才表示一个维修动作的完成。再将此单内容录入电脑（由统计员完成录入）。一方面有效追溯维修工处理时间和作业质量，利于考核；另一方面作为设备管理系统的重要组成部分，进行知识管理，利于后来人学习。原则上每一次停机和故障排除都应进行知识管理，我们也可据此来制定常用故障排除手册，即“如果出现**情况，我们该怎么办？”。以确保常见的故障可以快速修复，还可以作为新人的培训教材。
8、培养维修人员良好的维修习惯。明文规定维修实施前必须自备纸皮和整张布垫于地面或碎屑滴落部位，完毕后清理干净，此乃事半功倍之工作，须持续纠偏、直至维修人员养成良好的习惯。
9、定期开展设备知识的培训和考试。由维修人员对自己的责任机台针对性地开发课件（工作原理、结构图、操作指南、保养方法），从而对生产使用人员进行理论和现场培训，然后进行闭卷考试，请受训人现场操作、讲解以检验培训效果。
（三）对料
1、落实品控前移，定期抽查和确认原物料的质和量两方面，以确保自己提前掌握原物料的状况以做好相关报告、应对。
2、领用确认：严格按计划用量和小时消耗进度领用物料，供料工做好一级确认，物料统计员和工段长每班各抽查1次以上，抽查结果与供料工绩效挂钩，保证领用数量准确；
3、小时监控:编制供料作业记录表，工段长、供料工根据生产进度确认物料的使用进度，收集物料的使用信息反馈，对异常物料完整保管实物和记录与品控员开单，书面反馈进料组，抄送上级。每月总结各物料的质量状况（准确记载有关数据和不良特征），作为进料组反馈供应商的重要事实依据，也是进料组下次检验的检项。
4、定置管理：与工人一起设计出最优化的原物料摆放位置和标准，即5S标准图。营造流畅、有序、美观的现场生产环境。
5、工完场清:不管是正常停机还是异常停机切换产品，都必须做到当前物料的完善防护包装后清场，根据计划确定是真退还是假退，以防止物料混用。此项做得如何直接反映了现场管理人员和作业人员的素质和水平。
6、每天检查库存和生产耗用进度的匹配性。物料统计员和工段长每天查看系统，将下限库存物料信息发给计划员，询问到货进度，抄送上级，做到提前预警。车间不能只依赖计划组，防止原物料不足和信息不准确导致的生产变更而引起的制造费用的上升。
（四）对法
1、实时检讨现场作业规范，优化、合理设计现场作业标准。运用动作分析、动作经济原则、时间分析、流程分析和再造等方法，借助录像、最优操作的员工进行示范等手段，对生产现场的作业状态进行系统性地研究和评审，优化、合理设计现场作业标准（定人、定量、定时、定法、定步骤），消除不合理、浪费、不均衡的作业方法和步骤，纠正不当作业，求得员工的真心认同和高度的自觉遵守。
2、定期开展工艺标准、指导书、文件制度等学习培训和闭卷考试。考试结果与绩效、晋升加薪等挂钩，闭卷考试一定要长期坚持。以此保证团队人员对业务指导文件的十分熟悉，日常工作中做到“知法、懂法、守法、依法”。
3、建立员工培训手册。组织专人认认真真地、完整地编辑员工培训手册，这个手册内容应囊括公司对员工各方面的要求（集合公司在安全管理、人员管理、品质管理、设备管理、环境管理和5S管理方面的规范、文件和要求），成为现场管理人员一本活的工具书，从而规范、准确地指导和培训员工，确保培训效果。
建立问题记录档案。利用好公司现行的《案例总结表》和《现场培训记录表》，以凡事彻底的工作的风格要求部门，一事一档案，一事一培训。部门培训的鲜活现实资料由此形成。
4、完整记录部门大事记。传承公司文化，部门发展轨迹。
5、把看板建设成宣传阵地，保证看板的高档次、高质量和高标准。
6、任何工作和改善，都必须把重点放在设计上。方案必须经过充分论证、评审，在评审上必须经过现场、讨论会两个环节，要有其他部门（如品管、生产计划部）的参与。确保改善后取得实实在在的预期效果。
（五）对生产计划
1、确定部门内部标准产能标准。这个标准要比生产计划部组织制订的基地产能标准要更加严格。
2、制定针对计划单的确认表。每日在计划单下发后，由主任组织各工段长开简短的确认会，完成针对计划单的确认表并发部长确认，部门主管据此以充分了解工段对人、机、料的管控情况，并对不合理的进行纠正。做到只要生产就能、就要达到内部产能要求。确保开产、每日生产的快速启动，减少浪费。
3、严格落实小时监控。
4、设备故障和现场异常信息快速获取和及时恢复正常。每班确定组织内外报告人，每一个异常必须有一份经部长审批后的案例总结，该总结须在8小时内责任管理人员完成。案例总结作为经验教训培训关键资料。确保出一个问题就一定要关闭一个问题。总结一个问题。
第二篇：浅谈生产现场管理
浅谈生产现场管理
电线电缆报2011.8.12
黄荣波 高汉文
管理是企业的生存之本，生产是企业的立足之地，生产现场的管理是企业的基础。
生产现场管理是指为了有效的实现企业的经营目标，对生产的过程诸多的要素：包括人（操作者、管理者）、机（机器设备、工艺装备）、料（原材料、辅助材料、零部件）、能（水、电）、法（操作方法、工艺制度、规章）、环境、信息进行合理配置和优化组合。将它们有机的结合达到一体化。产出符合市场需求、质量合格、成本低、交货及时的产品的一种综合管理办法。现场管理是现代企业管理的有机组成部分。要保持企业的正常运作，就必须使所有资源处于良好的平衡状态，加强现场的管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。
所谓现场：就是企业为客户设计、生产和销售产品服务以及与顾客交流的地方。现场为企业创造效益，是企业活动最活跃的地方。在制造业中，每一个环节都是现场，也就都有现场管理。
现场管理在一定的程度上可以反映出一个企业整体的管理水平。现场管理的重要性是由现场在整个生产过程中反映出来的职能所体现的。（1）现场是直接创造经济效益的地方：任何一件产品的生产都是现场来完成的，而现场管理的好坏就直接关系到每一件产品所生产的经济效益的多与少。（2）现场是提供大量信息的地方：每一件产品在生产的过程中的每一个环节都会反映出各种各样的信息，包括设备、材料等。（3）现场是问题发生的场所：产品只有在生产过程中才能反映出问题，完善的现场管理能将问题解决在萌芽的阶段，才不会使问题扩大，造成大的损失。（4）现场最能反映出员工的思想动态：人是整个生产活动的主体。整个现场的资源优化和组合，制度的执行都是由人来贯彻的，员工的思想意识动态只有在生产的现场才能表现得淋漓尽致，只有在现场才能发现员工的优点及不足，才能确定个性化的培训方案。
第三篇：生产现场管理与班组建设
生产现场管理与班组建设
课程目标：
1．正确理解一线管理者的角色和承担的责任； 2．掌握常见的管理方法和工具。
课程背景：
现场管理和改善是制造企业永恒的课题。人才是企业持续前进的动力。现场一线主管一般是从基层提升起来的，毫无疑问都是现场作业的专家和实干家；掌握更多科学的管理知识和技能是进一步提高管理业绩的重要途径。提高一线主管的管理水平，系统理解和应用常见的管理工具是本课程的目的。
参加人员：
现场一线管理人员。
课程大纲：
第一天 9：00~17：00
第一天 9：00~17：005、日常管理
日常管理的管理体系 日常管理的重点
第一章现场管理
1、管理理念 企业的概念 企业经营的目的 管理的概念 管理者的认知 管理者的角色
2、生产管理
企业经营活动的特点 经营活动中投入产出的关系 生产活动的三要素 管理六要素 六项管理的基本概念
3、主管干部的任务与职责 主管干部的基本条件 主管的任务观与使命感 六大任务与七项职责 应随时留意的重点工作 培养计划力与执行力 推动工作的要点 切记戴明循环
4、现场管理的六大管理 劳务管理 劳务管理的目的 工作分派的三要件
第二章现场改善
1、现场改善概论 管理工作的内涵 过程与结果
遵循PDCASDCA的循环 品质第一 数据管理 顾客意识 主要改善的活动
2、现场改善的基础 标准化
标准化改善活动的PDCA 作业标准化改善四步骤 标准化管理的体系 5S与目视管理 5S活动的目的 目视管理
三者三现主义
3、改善的技巧和方法 IE技术
3.1.1动作分析改善
(报名咨询)
要求或命令
工作指派方法类型的研究 品质管理 品质管理的目的 品质的管理流程 作业管理 什么是作业管理? 作业管理的内容和方法 成本管理 成本观念的变化 成本管理的循环 质量成本的构成 七大浪费(Loss) 基层管理的具体任务 设备管理 设备管理循环 设备的三级保全 全员设备维修制（点检） 安全管理
安全管理的基本概念
海因里希（HEINRICH）安全理论 安全管理的三个原则
3.1.2工序分析 3.1.3作业分析 3.1.4运转分析 3.1.5生产线平衡分析 QC手法 旧QC-7手法 新QC-7手法 3U法
→课程重点内容回顾 →答疑(Q&A)
讲师介绍：王老师
学历：毕业于国内某知名重点大学机械制造专业
现任：上海强思企业管理服务有限公司资深高级讲师；现任某著名公司TPI Team兼TPM事务局局长。工作经历：曾先后任职于国营及外资大型企业，先后担任生产现场管理、设备管理、质量管理和HR管理高级职务，十多次赴日本、韩国研修TPM及TPS推广，长期领导、组织企业内部生产革新活动，并曾获得集团公司亚太地区TPM推进奖。在企业任职期间，成功地主导推行了5S导入与实施、QCC品管圈、TOP（Total Operational Performance）、精益生产（TPS）、高效培训管理体系建立活动等企业革新项目；特别是在长期担任公司TPM事务局局长期间，为多个工厂成功推广实施TPM，提高了企业生产效率，降低了企业生产成本，改善了企业产品品质，在管理咨询和培训工作上亦具有丰富的实践经验。
代表客户：德尔福、飞利浦、韩泰轮胎、佳通轮胎、明基光电、沈飞汽车、三洋能源、汉高股份、紫江集团、不凡帝范梅勒、矽品科技等国内外著名公司。
(报名咨询)
第四篇：现场管理与安全生产
现场管理与安全生产
第一章、现场管理的概念说明
现场管理的基础、准则、流程、工具、保证、内涵、保障分别是：5S管理、日常管理、IE管理、设备管理、品质管理、物料管理、安全管理。
一、现场管理的基础---5S管理：
推行整理、整顿、清扫、清洁、素养、促进活动推行、实施目视管理
二、现场管理的准则---日常管理：
1、制定工作现场的规则，让员工在现场工作的时候有规有矩。
2、制定生产作业的流程，让大家了解什么该先做，什么事情应该避免，什么事情应该积极主动。
3、实施生产作业控制，管制好那些作业容易疏忽，那些作业容易出毛病，那些作业容易遗漏。
4、实施多能工训练，让员工不止对一个工作岗位熟悉，因而让员工能够更灵活地调动，使生产安排更顺畅。
5、进行目标管理，有了目标就有了压力，有了压力就能提高效率，不能让员工做多少算多少，想做就做，影响到生产的安排。
三、现场管理的流程---IE管理：
1、评价动作的经济性。
2、计算标准工时。
3、设计工艺过程。
4、设计流水线。
5、设计工艺流程图。
6、实施现场生产性管理。
7、进行工作现场信息交流。
四、现场管理的工具---设备管理：
1、合理使用设备
2、判断生产设备的磨损程度
3、修理生产设备
4、制定设备修理制度
5、进行设备安全测试
6、防止设备故障
7、评价设备管理状态
8、如何推进TPM
五、现场管理的保证---品质管理：
1、选择品质管理的工具
2、实施抽样检验
3、进行进料检验
4、进行制成控制
5、实施品管圈
6、实施无缺点计划
7、处臵不良产品
8、实施PDCA循环。
六、现场管理的内涵---物料管理
1、堆放生产物料
2、实施生产物料的搬运控制
3、进行生产物料的盘点
4、生产现场的呆废料
5、制定物料消耗定额
6、制定物料储备定额
7、计算物料需要量
8、指定在制品定额
9、实施生产现存品管理
七、现场管理的保障---安全管理：
1、制定安全技术措施
2、实施机械设备安全管理
3、实施电气设备安全管理
4、实施防火防爆安全管理
5、防范职业有害因素
6、防范伤亡事故
7、处理生产事故
8、开展安全教育
第二章、管理不善出现的七大不良现象 一、七大不良现象及产生的影响：
（一）、工作人员仪容不整或穿戴不整齐。
1、有碍观瞻，影响工作场所气氛。
2、缺乏一致性，不易塑造团队精神。
3、看起来懒散，影响工作士气
4、易生危险。
5、不易识别，妨碍沟通协调。
（二）机器设备摆放不当。
1、作业流程不畅
2、增加搬运距离
3、虚耗工时增多。
（三）机器设备保养不良。
1、不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车和坐车的人均不舒服，影响工作士气。
2、保养不讲究，对产品的品质随着不讲究。
3、使用寿命及机器的精度直接影响生产效率及品质无法提升
4、故障多，减少开机时间及增加修理成本。
（四）原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放。
1、容易混料-----品质问题。
2、要花时间去找要用的东西----效率问题。
3、管理人员看不出物品到底有多少----管理问题。
4、增加人员的走动时间----秩序与效率问题。
5、容易造成堆积----浪费场所的空间和资金。
（五）工具乱摆放。
1、增加寻找时间----效率损失。
2、增加人员走动----工作场所秩序。
3、工具以损坏。
（六）物料通道受阻。
1、工作场所不通畅。
2、增加搬运时间。
3、易生危险。
（七）工作人员座位与坐姿不当。
1、易生疲劳----降低生产效率增加品质变异的机率。
2、有碍观瞻，现象工作场所士气。
3、易产生工作场所的秩序问题。
二、不良的现象所造成的八大浪费
1、资金的浪费
2、场所的浪费
3、人员的浪费
4、士气的浪费
5、形象的浪费
6、效率的浪费
7、品质的浪费
8、成本的浪费
第三章、生产现场管理
一、生产现场管理的九个基本要素
生产现场管理体系包含了九个基本要素。这九个要素的组合与运用，最重要的一点就是：改变了过去现场只是现场环境、物品摆放、定臵管理的概念，而现在是把九个要素融为一体。
九个基本要素（高产能作业的基础）：
1、过程质量控制
2、标准化操作
3、物料管理
4、TPM（全面效率维修）
5、工位组织
6、班组管理
7、KVP工作改进
8、目标管理
9、目视管理
二、现场及现场管理的定义
（一）、什么是现场
企业从事增值活动的场所，生产销售研发的工作，广义上称之为现场。
（二）、什么是现场管理
无论是什么部门，凡是员工工作的场所就是现场，对于现场工作行为的管理就是现场管理。
（三）现场管理的主要工作
1、品质：
A、按照作业标准和品质规范的要求作业 B、进行流程和工序诊断，预防不良发生 C、尽可能改善够工序流程，提高工序的能力
D、将以往的经验和教训，反映到新的工艺和活动里。
2、降低成本
A、在标准工时内，完成工程进度 B、减少材料、设备的库存量 C、进行关键路径分析，减少工时 D、杜绝各种白干、蛮干、瞎干的行为。
3、确保进度
A、编制《工作进度计划》，做进度管理 B、适当调节进度，平衡工时，要保持弹性 C、确保生产方案、图纸、材料、人员准时到位
4、确保人身安全
A、强调安全守则，并且严格执行
B、定期检查各种安全防护措施有无失效、欠缺 C、万一发生事故，第一时间提供援助，并且要建立明确拯救作业流程和救援措施
D、所有照明设备、救援设施、通报作业流程要符合要求
5、提高士气
A：制定明确的奖惩制度，鼓励员工提出合理化建议 B：干部以身作则，率先示范，发挥领导示范作用 C：关心下属身心健康，维系良好的人际互动关系 D：鼓励下属自修求进，相互学习，互相帮助，并规划合适的奖励制度，以鼓励大家自学向上。
E：不遗余力推进5S活动。
（四）、认识七种浪费
1、不良品浪费 A人为操作失误 B设备、工具不稳定 C不按照标准作业 D来料不稳定 E设计不良
F环境温度/湿度/静电 G存放周期长
2、过量生产浪费
A、超出下一操作的需求量 B、提前生产下一操作的需求 C、设备速度过快
3、过分加工浪费
A、超出/低于产品特定需求的精良度 B、多余或重叠的工序作业项目
4、搬运浪费
A、从找到、拿起、移动到用手放 B、从放到手推车上到推到车间 C、从车间到生产线
D、从生产线到工具面前，再搬上工作台 E、生产完成，再从生产线移到包装场所 F、从包装场所送到库房
5、库存浪费 A、存货过多 ①过多的原料 ②交货周期过长 ③错误的订货量 B、过多的成品 ①是因为生产过剩？ ②是因为生产排期错误
6、移动浪费 A、动作过大 B、单手空闲 C、转身动作多大 D、操作动作不流畅 E、重复/不必要的动作 F、不必要的弯腰动作
7、不平衡浪费
A、人员工作分配不合理 B、计划对人员的需求不均匀 C、设备产能搭配不合理 D、设备故障 E、物料短缺
F、信息流和物流不同步
第四章
现场管理的七大目标
一、企业的七大支柱即5S现场管理工作的基础（5S基石）
品质、成本、交期、安全、技术、效率、管理
二、现场管理的七大目标
1、提高品质
2、降低成本
3、确保交货期
4、确保安全
5、技术改善
6、效率提升
7、提高员工士气
第五章
5S现场管理
一、什么是5S现场管理
每个企业都有自己的现场管理，而5S现场管理是来自日本企业的现场管理方式，其主要内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养。以5S为基础的现场管理就是5S现场管理
二、什么是6S 5S+安全=6S。即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
三、5S的互动关系
素养，5S的核心工作，就是人的心态的培养，是其他4S的基本要素，人的心态有了偏差，其他4S所做出的效果大打折扣。心态正确，用心、专心、恒心地去做，4S的效果才能呈现。其关系图：
→← 整理 →→ 整理 ←素养→ 清扫
↑← 清洁 →↑
为什么有的企业引进5S现场管理还是做不好？ 自从日本企业利用5S和品质圈两大法宝，在第二次世界大战之后迅速崛起，5S也被世界众多企业作为现场管理的基础纷纷效仿，可同样是以5S为基础，表现出来的水平却相差悬殊，有的井井有条，生机勃勃；有的徒有其表，一片混乱….海尔总裁张瑞敏曾说过：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样去做，而一个中国人，开始会擦六遍，慢慢觉得擦五遍、四遍也可以，最后所性不擦了。中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，日久天长就成了落后的顽症。”
四、5S的内涵
5S是日本企业最独到最成功的管理方式，它并不是扫扫地，擦擦桌子那么简单，一切现场管理都是以其为基础。运用得好，不光是现场，生产、品质、行政等系统管理也受益匪浅，运用得不好，只是一句十个各字的口号而已。
五、5S现场管理之树
优秀的企业是管出来的，而5S是企业管理的基础，它不断地为企业的成长输入养分，让企业像一棵大树一样茁壮长青。企业之肥：TQM、ERP、TPM、IE、JIT、ISO9000可是企业茁壮成长，达到低成本、高效率、交期短、消除浪费、安全生产、优秀员工、优质产品、优质环境、执行力强。使客户满意、投资者满意、员工满意、社会满意四个满意。
六、推行5S的八大目的
1、改善和提高企业形象（培养团队精神和合作精神）
2、促进效率提高（培养员工的积极性主动性）
3、改善零件在库的周转率（培养员工的积极性主动性）
4、减少直至消除故障，保障品质(创造人和设备都适宜的环境)
5、保障企业安全生产(创造人和设备都适宜的环境)
6、降低成本（培养员工的积极性主动性）
7、改善员工精神面貌，使组织活力化（培养团队精神和合作精神）
8、缩短作业周期，确保交期。（培养员工的积极性主动性）
提高管理水平，改善企业经营状况，形成自主改善的机制。
七、5S的七大作用
1、亏损为零→5S是最佳推销员
2、不良为零→5S是品质零缺陷的护航者
3、浪费为零→5S是节约能手
4、故障为零→5S是交货期的保证
5、事故为零→5S是安全的软件设备
6、投诉为零→5S是标准化的推动着
7、缺勤为零→5S是可以创造出快乐的工作岗位
八、通过5S活动，达到的四个满意
客户满意、投资者满意、员工满意、社会满意四个满意。
第六章
5S的实际操作
一、5S之间的关系口诀
只有整理没整顿，物品真的难找到； 只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟； 整理整顿没清扫，物品使用不可靠； 3S之效果怎保证，清扫出来谢一招； 标准作业练修养，公司管理水平高。
二、5S口诀
整理 要与不要，一留一弃。整顿 科学布局，取用快捷。清扫 清除垃圾，美化环境。清洁 清洁环境，贯彻到底。素养 形成制度，养成习惯。
三、5S的六大效能
1、提升企业形象。
2、减少浪费。
3、提高员工归属感。
4、安全有保障。
5、效率提升。
6、品质有保障。
四、整理的重点与步骤
（一）整理
1、整理的含义：
将必需物品与非必需物品分开，在岗位上只放必须物品。
2、目的：腾出空间，防止误用。
说明：如果你的岗位堆满了非必需物品，就会导致你的必需物品无处堆放；你可能希望在增加一张桌子来堆方必需品，这一来造成浪费，并且形成恶性循环。
3、整理的作用：
A、可以使现场无杂物，行道通畅，增大作业空间，提高工作效率。
B、减少碰撞，保障生产安全。C、消除混料差错。
D、有利于减少库存，节约资金。E、使员工心情舒畅，工作热情高涨。
4、推进整理的步骤： A、现场检查
B、区分必需品和非必需品 C、清理非必需品 D、非必需品的处理 E、每天循环整理
（二）整顿
1、整顿的含义：
将必需品放在任何人都能立即取到的状态，即寻找时间为零。
2、目的：工作场所一目了然；消除找物品的时间；井井有条。
说明： 整顿其实也是研究提高效率的科学。它研究如何立即放回原位，任意决定物品的摆放并不会让你的工作速度加快。它会让你的寻找时间加倍。我们必须思考分析如何拿取物品更快，让大家都能理解熟悉这套系统，遵照执行。
3、整顿的作用： A、提高工作效率 B、将寻找时间减少为零
C、异常情况（如丢失、损坏）能马上发现 D、非但当者的其他人员，也能明白做法和要求。E、不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）
4、推进整顿的步骤： A、分析现状 B、物品分类 C、决定储藏的方法 D、实施
（三）清扫
1、清扫的作用
经过整理、整顿，必需物品处于立即能取到的状态，但取出的物品还必须完好可用，这就是清扫的最大作用。
2、推行要领
最高领导以身作则；人人参与，责任到人；与保养点检工作充分结合；杜绝污染源，建立清扫基准。
3、清扫的步骤 A、准备工作。
B、从岗位清扫一切垃圾、灰尘。C、清扫点检机器设备。
D、整修的清扫中发现有问题的地方。
E、查明污垢的发生源（跑、冒、滴、漏）从根本上解决问题。
F、实施区或责任制的落实。G、制定相关的清扫基准。
（四）清洁
1、清洁的含义： 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
2、目的：他可以成为惯例和制度 ；也是标准化的基础；同时，标志着企业文化开始形成。
说明：要成为一种制度，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，提高工作效率。
3、清洁推进的重点与步骤
A、维持作用，将整理、整顿、清扫后取得的良好作用维持下去，成为公司的制度。
B、改善作用，贯彻5S意识，寻找有效的激励方法。坚持不懈。一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。贯彻3S，推行“透明管理”
C、推进的要领，贯彻5S----为了促进改善，必须想出各种激励办法。5S一旦开始就不能半途而废，否则公司就又回到原来的情境，为了打破旧以上的观念，就必须“一是一”“二是二”。深刻领会3S（整理、整顿、清扫）的含义，推行“透明管理”
4、推进清洁的步骤： A、对我们的组织进行教育
B、整理—-区分工作区的必需品和非必需品 C、向作业者进行 确切说明 D、撤走各岗位的非必需品 E、整顿---规定必需品的摆放场所 F、规定摆放方法 G、进行标识
H、将放臵方法和识别方法向作业者说明
I、清扫并在地板上划出区域线，明确责任区和责任人
（五）素养
1、素养的含义
对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。
2、素养的目的
让全员遵守规章制度，培养良好素质习惯的人才，铸造团队精神。
说明:公司应向每位员工灌输遵守规章制度，工作纪律的意识，还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工，按以上要求行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方向发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
修养强调的是持续保持良好习惯。
3、修养的作用
重视教育培训，保证人员基本素质。持续推动4S直至成为习惯化。
A、制定相关的规章制度； B、教育培训； C、持续推动4S直至成为习惯； D、使每位员工严守标准，按标准作业； E、净化员工心灵，形成温馨明快的工作氛围； F、培养优秀人才，铸造战斗团队； G、成为企业文化的起点和最终归属。
4、推行要领：
A、维持推动4S直至习惯化 B、制定相关规章制度 C、教育培训
D、激发员工热情和责任感
第七章 现场组织管理
第八章 现场组织管理
第九章 现场管理的保障-安全管理
第五篇：生产现场管理标准
山推工程机械股份有限公司企业标准
生产现场管理标准QG/ST04.05-----2002代替
QG/ST07.06-----1997
为加强以车间为主体的生产现场管理，提高基础管理水平和工作效率，确保产品质量，特制定本标准。
1主题内容与适用范围
1.1主题内容
本标准规定了现场管理采用的基本方法，现场定置管理应遵循的原则、管理内容及要求，检查及考核等事宜。
1.2适用范围
本标准适用于股份公司范围内的生产现场管理。
2定义
a.现场：指以生产车间为主体的工作场所。
b.现场管理：即对生产现场中的人员、设备、材料、工艺、环境诸因素进行策划、组织、控制。
c.“5S”： 即整理、整顿、清扫、清洁、素养。管理职能
3.1制造部门是现场管理工作的归口管理部门，负责生产现场管理的指导、检查与考核工作。
3.2生产单位负责本单位生产现场管理的实施。
4管理内容与要求
4.1现场管理常用的基本方法
4.1.1开展“5S”活动,实施定置管理。
4.1.2“5S”活动的具体内容是：
a.整理，是指将需要的东西和不需要的东西区分开来，并将不需要的东西排除掉。整理的范围是工作场所内物品及周围物品。
b.整顿，是指整理工作完成后，将需要的东西放置在方便易取的地方，进行定置。整顿的范围：生产现场在制品、工装、工具、计量器具、工位器具、工具箱、吊具、清扫工具等物品。
c.清扫，指清除垃圾，把现场及设备的脏污清除擦拭干净。
d.清洁，指保持卫生的工作环境。清扫清洁的范围是地面、设备、工作现场、建筑物、员工个人卫生。
e.素养，通常指车间现场纪律，现场纪律是指时间纪律（上下班纪律、工作纪律、会议纪律），员工劳保用品穿戴、仪表及言行，规定吸烟场所，认真工作等方面。
4.2现场定置应遵循的原则
4.2.1合理、高效，按工艺流程进行定置。
a.常用的文件、工装、工具及工位器具分类存放在工作场地附近，便于存取使用及管理。
b.通用吊具及不常用的文件、工装、工具，分类划区域集中存放在固定位置。
c.制造过程中的产品，放在固定货架或固定位置上，现场存放产
品的货架放置在工作地附近。
d物件应分类保管,并存放于专用器具或区域内。
4.2.2先进先出
产品应按转入的先后顺序存放及加工，保证先进先出。
4.2.3现场整洁
生产现场的整理、整顿、清扫、清洁是日常工作的重要部分。各种物品的现场存放应分类、按区域整齐排列。已停止使用、报废的物件应及时清理。
4.2.4现场畅通
a．现场物件放置应留出适于搬运及人员疏散的通道。
b．现场通道标志线应醒目清洁。
4.2.5物流有序
在制品的投入产出按工艺流程组织周转。
4.3生产现场管理的内容与要求
4.3.1生产单位按 4.2条款对现场物品进行定置管理。
4.3.2生产单位应有平面布置图和标识牌,并放置于生产现场明显位置。
a．平面布置图应包含：
机床设备（不动）、区域划分（毛坯区、合格品区、不合格品区、待检区、废品区）、工装存放点、运输工具停放位置、工位器具位置、工具箱位置、通道、吸烟点、消防器材位置、清扫工具位置、警示牌位置等。
b.标识牌内容应包含安全生产警示、区域标识、在制品状态标识等。
4.3.3现场员工应着装整洁规范、精神饱满、遵守规章、工作认真，无游动吸烟。
4.3.4设备整齐、清洁、润滑、安全，标识醒目，按要求填写设备运转交接班记录。
4.3.5工装、工具、吊具、工位器具、运输工具、工具箱、消防器材、清扫工具等存放位置有明显标志并放置整齐、整洁。
4.3.6合理使用工位器具，在制品按规定的区域分类整齐存放或按工艺流程周转。
4.3.7生产现场所需的技术文件正确、清晰、完整、统一，放于工作场所附近。执行“三按”生产（按图样、按工艺、按标准）和自主检查制度。
4.3.8生产现场使用的计量器具应正确放置、合理使用、符合有效期。
4.3.9工作场所整洁，符合安全、环保要求，无卫生死角。
4.3.10现场通道采用白色标志线，区域划分采用黄色标志线。零部件临时占用通道时，应有醒目标识。
4.3.11生产单位应建立现场管理检查、考核制度并做记录。5考核
制造部门每月组织有关部门对现场管理进行一次检查，检查结果纳入当月经济责任制考核。
附加说明
本标准由综合管理部提出。
本标准由制造部负责起草并归口。本标准起草人：
本标准审核人：
本标准批准人：
本标准由制造部负责解释。
点击咨询 