班组生产现场管理

第一篇：班组生产现场管理

班组生产现场管理;如何加强班组生产现场管理？

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识

生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础

良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

3.关心职工

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

4.加强民主管理

生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

5.加强6S管理

在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

6.发挥班组长的作用

作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

7.强化教育培训，提高员工的素质

加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

8.开展班组达标管理工作

企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

9.健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

10.健全班组生产现场管理体制

班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。

11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度

要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

(1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

(2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

第二篇：生产班组现场管理考核办法

生 产 部 部 门 标 准

生产部现场管理检查和考核规定

一、实施的目的：为促进生产班组各岗位操作人员的积极性和主动性，提高生产现场管理水平，创造良好的生产环境和秩序，特制定本规定。

二、实施细则

（1）本规定直接考核到个人；部门每月拿出部分奖金，直接奖励到各岗位人员并下文表彰，在宣传栏公示；

（2）操作人员按操作设备的区域不同划分为真空回潮区、预处理区、烟叶挑选区、打叶风分区、叶片复烤区、予压打包区、空压区7个区域分别进行三个班组之间相同岗位的考核；

（3）部门成立专门的现场管理考核检查小组，每周不定期对各班组岗位操作人员根据考核内容进行检查并打分，扣分最少者为该岗位标兵；各班工段长根据本月底各岗位人员扣分总和进行比较，扣分最少者为本月度标兵。

(4)岗位标兵每月奖励50元；奖金直接兑现到具体的岗位和人员，在本月的奖金发放中体现。

(5)每周检查考核后，以书面形式反馈检查结果。

三、检查考核项目

（1）卫生：地面卫生（含二期设备地面）和设备卫生（2）季节工精神面貌；

四、检查考核内容（分区域）

（一）真空回潮区

（1）备料区原烟摆放整齐，挂牌标识并一一对应，解把台烟包摆放有序，挑剔出的烂烟计量标识并在指定区域分类存放；

（2）地面清洁、无碎烟，无明显水（污）渍

（3）设备2米以下的积尘及皮带机托盘中的积尘烟叶等，应清理干净；（4）本区域所辖季节工随身物品定置存放，各司其责，不得串岗、聚堆聊天或从事与生产无关的活动。(二)预处理区

（1）每班随时清理一二润循环风筒滤网，保持畅通。及时清理润叶机出口磁铁上的异物。对转辊筛沙机产生的物料及时处理。

生 产 部 部 门 标 准

（2）地面清洁、无碎烟，无明显水（污）渍；

（3）设备2米以下的积尘及皮带机托盘中的积尘烟叶等，应清理干净；（4）本区域所辖季节工随身物品定置存放，各司其责，不得串岗、聚堆聊天或从事与生产无关的活动。

（三）烟叶挑选区

（1）塑料盒、麻袋摆放整齐，挑剔出的烂烟、深色烟和杂物等当班清理彻底。（2）地面清洁、无碎烟，无明显水（污）渍；

（3）设备2米以下的积尘及皮带机托盘中的积尘烟叶等，应清理干净；（4）本区域所辖季节工随身物品定置存放，各司其责，不得串岗、聚堆聊天或从事与生产无关的活动。(四)打叶风分区

（1）每班随时清理风分仓，保证通风顺畅；风分机出口振筛粘扣上附着的杂物要及时清理干净；金属探测仪处落下的烟叶要仔细挑剔后及时添加到二润处，不得长时间存放。

（2）地面清洁、无碎烟，无明显水（污）渍；吸烟室内地面清洁，无遗落烟头。

(3)设备2米以下的积尘及皮带机托盘中的积尘烟叶等，应清理干净；（4）本区域所辖季节工随身物品定置存放，各司其责，不得串岗、聚堆聊天或从事与生产无关的活动。

（5）保证光电除杂机正常使用，加强对挑杂人员的管理。

（五）叶片复烤区

（1）烤片机尾皮带机处烟叶及时清理干净，返料的烟叶及时处理；白班清扫烤机底地面，处理烤机头网板下的碎烟，保持清洁。(2)地面（含除尘房）清洁、无碎烟，无明显水（污）渍；

(3)设备2米以下的积尘及皮带机托盘中的积尘烟叶等，应清理干净；（4）本区域所辖季节工随身物品定置存放，各司其责，不得串岗、聚堆聊天或从事与生产无关的活动。

（六）予压打包区

（1）成品（纸箱、麻袋）在指定区域存放，摆放整齐，标识齐全规范清楚，生 产 部 部 门 标 准

包装用辅料摆放整齐，物流通道畅通；卫生清扫用工具和物料运输用具按指定地点存放，不得随意摆放。

（2）地面（含班办公室东侧区域）清洁、无碎烟，无明显水（污）渍；(3)设备2米以下的积尘及皮带机托盘中的积尘烟叶等，应清理干净；白班清扫烤梗机底地面，保持清洁。

（4）本区域所辖季节工随身物品定置存放，各司其责，不得串岗、聚堆聊天或从事与生产无关的活动。(七)空压区（含压棒房）

（1）设备表面清洁，无油污，及时排放冷凝水，正常情况下水温保证空压机的正常运行，将除尘房排出的烟土当班清理干净；（2）地面清洁、无明显水（污）渍；

五、检查扣分标准

以上检查内容，每发现一处不合格，视情节轻重扣1-10分。不实行总分制，每月各次扣分的平均值为本岗位本月实际扣分。

本规定从2007年1月1日起执行。

以前部门制定的与本规定相冲突的内容，以本规定为准。

说明：

1.烟叶挑选区域由预处理段巡线工兼管，所辖区域包括挑选台、转辊筛沙后南北皮带以西各条皮带机、玻璃门大厅。2.楼梯卫生区域划分：

予压区负责：北门西侧开水间以下部分楼梯、玻璃门北侧楼梯

复烤区负责：北门西侧开水间以上部分楼梯、除尘房北侧楼梯一二楼中间平台以上部分（不含平台）

预处理负责：除尘房北侧楼梯一二楼中间平台以下部分至地面（含平台）3.其他卫生区域按以前部门界定的执行。

4.未列入本次考核的内容，各班组应继续加强管理和控制，部门视各班组执行情况给予相应的处理。

第三篇：生产现场管理与班组建设

生产现场管理与班组建设

课程目标：

1．正确理解一线管理者的角色和承担的责任； 2．掌握常见的管理方法和工具。

课程背景：

现场管理和改善是制造企业永恒的课题。人才是企业持续前进的动力。现场一线主管一般是从基层提升起来的，毫无疑问都是现场作业的专家和实干家；掌握更多科学的管理知识和技能是进一步提高管理业绩的重要途径。提高一线主管的管理水平，系统理解和应用常见的管理工具是本课程的目的。

参加人员：

现场一线管理人员。

课程大纲：

第一天 9：00~17：00

第一天 9：00~17：005、日常管理

 日常管理的管理体系  日常管理的重点

第一章现场管理

1、管理理念  企业的概念  企业经营的目的  管理的概念  管理者的认知  管理者的角色

2、生产管理

 企业经营活动的特点  经营活动中投入产出的关系  生产活动的三要素  管理六要素  六项管理的基本概念

3、主管干部的任务与职责  主管干部的基本条件  主管的任务观与使命感  六大任务与七项职责  应随时留意的重点工作  培养计划力与执行力  推动工作的要点  切记戴明循环

4、现场管理的六大管理  劳务管理  劳务管理的目的  工作分派的三要件

第二章现场改善

1、现场改善概论  管理工作的内涵  过程与结果

 遵循PDCASDCA的循环  品质第一  数据管理  顾客意识  主要改善的活动

2、现场改善的基础  标准化

 标准化改善活动的PDCA  作业标准化改善四步骤  标准化管理的体系  5S与目视管理  5S活动的目的  目视管理

三者三现主义

3、改善的技巧和方法  IE技术

 3.1.1动作分析改善

(报名咨询)

 要求或命令

 工作指派方法类型的研究  品质管理  品质管理的目的  品质的管理流程  作业管理  什么是作业管理?  作业管理的内容和方法  成本管理  成本观念的变化  成本管理的循环  质量成本的构成  七大浪费(Loss) 基层管理的具体任务  设备管理  设备管理循环  设备的三级保全  全员设备维修制（点检） 安全管理

 安全管理的基本概念

 海因里希（HEINRICH）安全理论  安全管理的三个原则

 3.1.2工序分析  3.1.3作业分析  3.1.4运转分析  3.1.5生产线平衡分析 QC手法  旧QC-7手法  新QC-7手法  3U法

→课程重点内容回顾 →答疑(Q&A)

讲师介绍：王老师

学历：毕业于国内某知名重点大学机械制造专业

现任：上海强思企业管理服务有限公司资深高级讲师；现任某著名公司TPI Team兼TPM事务局局长。工作经历：曾先后任职于国营及外资大型企业，先后担任生产现场管理、设备管理、质量管理和HR管理高级职务，十多次赴日本、韩国研修TPM及TPS推广，长期领导、组织企业内部生产革新活动，并曾获得集团公司亚太地区TPM推进奖。在企业任职期间，成功地主导推行了5S导入与实施、QCC品管圈、TOP（Total Operational Performance）、精益生产（TPS）、高效培训管理体系建立活动等企业革新项目；特别是在长期担任公司TPM事务局局长期间，为多个工厂成功推广实施TPM，提高了企业生产效率，降低了企业生产成本，改善了企业产品品质，在管理咨询和培训工作上亦具有丰富的实践经验。

代表客户：德尔福、飞利浦、韩泰轮胎、佳通轮胎、明基光电、沈飞汽车、三洋能源、汉高股份、紫江集团、不凡帝范梅勒、矽品科技等国内外著名公司。

(报名咨询)

第四篇：浅谈生产现场管理

浅谈生产现场管理

电线电缆报2011.8.12

黄荣波 高汉文

管理是企业的生存之本，生产是企业的立足之地，生产现场的管理是企业的基础。

生产现场管理是指为了有效的实现企业的经营目标，对生产的过程诸多的要素：包括人（操作者、管理者）、机（机器设备、工艺装备）、料（原材料、辅助材料、零部件）、能（水、电）、法（操作方法、工艺制度、规章）、环境、信息进行合理配置和优化组合。将它们有机的结合达到一体化。产出符合市场需求、质量合格、成本低、交货及时的产品的一种综合管理办法。现场管理是现代企业管理的有机组成部分。要保持企业的正常运作，就必须使所有资源处于良好的平衡状态，加强现场的管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。

所谓现场：就是企业为客户设计、生产和销售产品服务以及与顾客交流的地方。现场为企业创造效益，是企业活动最活跃的地方。在制造业中，每一个环节都是现场，也就都有现场管理。

现场管理在一定的程度上可以反映出一个企业整体的管理水平。现场管理的重要性是由现场在整个生产过程中反映出来的职能所体现的。（1）现场是直接创造经济效益的地方：任何一件产品的生产都是现场来完成的，而现场管理的好坏就直接关系到每一件产品所生产的经济效益的多与少。（2）现场是提供大量信息的地方：每一件产品在生产的过程中的每一个环节都会反映出各种各样的信息，包括设备、材料等。（3）现场是问题发生的场所：产品只有在生产过程中才能反映出问题，完善的现场管理能将问题解决在萌芽的阶段，才不会使问题扩大，造成大的损失。（4）现场最能反映出员工的思想动态：人是整个生产活动的主体。整个现场的资源优化和组合，制度的执行都是由人来贯彻的，员工的思想意识动态只有在生产的现场才能表现得淋漓尽致，只有在现场才能发现员工的优点及不足，才能确定个性化的培训方案。

第五篇：班组建设与现场管理

班组建设与现场管理

班组是企业利益的直接创造者，也是最直接体现企业精神面貌的排头兵，因此做好班组建设工作应当作为平日工作的重点去抓。班组建设工作体现在方方面面，其中现场管理是对一个班组的班组建设工作最直观的体现，所以班组建设工作可以从现场管理入手，逐步推进。

2010年公司要求大力推进班组建设工作，我车间开始积极响应公司号召，逐步开展工作，首先一些旧的习惯必须打破。我组焊车间自2006年驾驶室合拢线、打磨线建线到2008年部件建线达到所有部件自给自足的能力，从初期的日产十几台车一直到2010年的双班日产140台车，在此期间我们的工作一直以上量、增产为主，这几乎已经成为一种风气，所有职工都养成一种只顾生产，不管其他的习惯，一直以来的优点一下子变成了致命的缺点，为班组建设工作带来了困难，因为职工都不明白为什么要搞班组建设，难道不是将上级下达的生产任务以最快的速度、最好的质量完成就好吗？这就需要我们从头开始做，首先给所有职工说明班组建设工作的作用以及目的，然后给出一段时间适应，在适应期时间除了每日班前会强调外，在生产中、生产后还得加强检查，而在此期间检查发现的问题:只落实责任人，并要求立即整改，而不做考核。要想使生产现场时刻属于受监控状态，就必须充分发挥班组内两长三员的作用。首先需要对三长两员

加强培训，只有他们能清楚认识到班组建设工作的重要性，才能带动整个班组开展工作，每日车间内给班组长开会，并要求做会议记录，会议结束后班组长组织班内组员开班前会，通过班前会，将公司的一些实时信息进行传达，再对当日生产中、生产后需要注意的事项进行宣贯，尤其要经常对组员进行安全教育。班组长应时刻关注现场，经常检查设备运行情况及班中、班后设备的维护情况。班中检查组员的劳保穿戴情况，及时纠正违章作业，班组长负责组织班组安全活动，保证每周开展一次安全活动，将一周生产过程中的安全工作做总结，并组织职工学习公司各项安全生产规章制度，班组长负责对新工人培训岗位安全操作规程、安全知识、设备正确使用、维护方法、制度和质量管理考核办法。班组长对班组内的质量负责，除每天班前会讲质量外，班中要经常检查班组内的产品质量、工艺指令执行情况，班组长要经常开展质量活动，对班组内质量保持好的职工通报奖励，对质量保持差的职工通报考核，职工发现质量问题必须进行奖励，以提高职工的质量意识。这些首先需要班组长对班组内的情况了如指掌，并且有较高的素质，这样才能做好班组的带头人。

一个好的班组需要一个好的班组长的同时还需要一支素质较高的职工队伍，而这需要从各方面入手去培养职工，通过有效的方式方法激发职工的主人翁精神，不但要让职工

配合，还要让职工积极参与到班组建设活动当中。例如：鼓励职工多提合理化建议，积极的进行工装改制，如果改制后的工装经过验证确实可以为企业节约成本或解决实际问题的话，车间给予奖励，然后上报公司申请奖励，当职工的到奖励后会更加积极的去提升自身水平，努力完善不足之处，最终将更有力的推动班组建设活动。

除公司每季度一次的班组建设活动评比外，车间内每月对班组进行一次评比，通过日常对各班组的安全、现场检查以及质量完成情况，做一个比较客观的综合评比，评比中对表现优秀的班组进行表彰，并将好的管理办法向其他班组推广，对表现差的班组进行批评，并要求限期整改。

关于现场管理方面,我车间首先从更衣室做起，详细的制定出一套更衣室管理制度及考核办法，并且要求职工严格执行，由工段长负责检查。当更衣室整理达到目标后就开始向现场推进，起到以点带面的作用。当然现场存在的问题比更衣室要大的多，由于一直以来的忙生产的习惯，现场积压了很多的半成品在置，所以整理现场就得先从管理半成品在置开始。首先对各班组的半成品进行数量初步定制并且要求各班组严格执行，然后通过实际生产情况验证所定制的数量是否满足生产需求，如果初步定制的数量不能满足生产需求或大于生产需求的话，再做相应的调整。最后将通过验证后的半成品在制数量作为今后的执行标准。我车间另一影响

现场的问题就是零件落地的问题，在生产过程中几乎所有部件工位都存在零件落地问题，由于现场空间限制无法增加工装、网格箱，所以我车间通过合理的铺设胶板、胶皮解决生产过程中的零件落地问题，并按工位定制责任人，然后要求班组成员生产中必须将零件摆放到指定的位置，并要求摆放数量，最后加大现场检查力度，发现不按要求摆放的零件，落实责任人并进行相应的考核。

在制品和零件落地问题得到控制后开始加强各班组生产过程中现场卫生的管控，要求班前检查设备运行情况，及清理表面灰尘，班中产生的垃圾及时清理，并严格要求零计摆放位置及摆放方式，与生产无关的物品不得进入生产现场，班后先对设备进行保养维护，再对工装、网格箱进行清理，最后将地面清理干净。班组长对班组现场负责，由工段长每日检查，并且记录。

班组建设是一项需要长期坚持的工作，我们将全力做好这项工作，并且不断的提升自身的管理能力，为公司的建设添砖加瓦。

组焊车间

二〇一一年四月二十六日