模拟沙盘感想（合集）

第一篇：模拟沙盘感想

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陶陶

模拟沙盘后的感想

终于一天高强度的模拟沙盘结束了,回到宿舍静下来想一想还是有很多感慨的.先来回忆一下这一整个过程.首先我来介绍一下我们公司.我们公司的名称叫霸王别姬,企业理念是破釜沉舟.(当时觉得自己的实力不是很强,所以就起了一个绝处逢生的名字,结果…..)

上午是模拟练习一下,下午才是真正的比赛.早上八点半开始的模拟沙盘,我们组怀着忐忑不安的心情来到了实验室,发现几乎大家都很早到,顿时一种紧张的气氛包围住了我们,我们坐到了最后一桌也就是F组(很幸运,上周比赛的赢家也是坐在这一桌的).课程开始了,老师先发了一份模拟训练规则并详细的给我们讲解了一遍,虽然老师讲的很清楚,但是初来乍到的我们还是似懂非懂.随后就是分角色了,我”不幸”的当上了总经理,要知道,这一职位是统筹规划的,要把握好全局,但我还是很荣幸的接受了它.之后我结合大家的偏好和能力把其他的角色分担了出去.第一步重要工作完成了,接下来就是商讨整个过程的具体操作.说实话,我们组的实力相对其它组并不是很强,所以开始我还是有些担心的.第一年的模拟大家好像都是凭直觉做出来的,比较困难,虽然就几个数字的填写,但那需要考虑和计算很多东西.当老师的小铃铛想起,大家都激动起来,”抢人”的过程要拉开帷幕了,老师充当裁定管的角色.五分钟下来的招聘人员结束了,大家没纷纷回自己的桌看这次的总体成果.紧接着就要下一步,安排职工的情况和生产批量的情况.然后轮到”抢订单的环节”

这个环节也是核心环节,如果制定不好就强不到订单直接导致公司利益的损失.短暂的抢单结束了, 还好的是我们赚了钱没有赔钱,这就给我们了一丝希望.不容我们片刻的耽搁,第二年的模拟开始了,可是最后的结果我们赔了70万,按我们原定的方案应该稳赚的.终于经过老师的帮助和我们组内的讨论知道了问题的所在,是我们把一个概念搞混了.主要的问题是我们抢单没有抢到手.当时我们有三个业务主管,觉得肯定稳稳的可以拿单,没想到拿单的优先权不是看业务主管的多少,是只要有业务主管就可以然后比每个公司的出的浮动率.我们恍然大悟.这是已经到十二点了,下午一点就要来真正的比赛了,我们决定小组成员在一起吃饭也方便再总结一下我们上午的比赛情况.激动人心的下午来临了,结合上午的演练我们心里已经清楚了大概应该怎样招聘人,招多少人等等问题.不幸的是,A组的突然猛攻让我们其它几个组只能在乖乖顺从,A组最后以至于自己在招聘人时发现自己已经是亏损状态了.事后我们还谈论起他们,不知道是故意这样还是无心之过.不过他们这一步让我们都损失了不少,不但赔了钱又被辞退了三名员工,本来这一局我们就招了两个.气氛一下子变沉重了很多,还有三盘,下一盘很重要.该来的总是要来的,第二盘我们低估了其它组的实力和魄力,我们还是偏保守了,居然有赔了好些钱,由于我们第一次没有找到足够的人,这一次订单又接的很少没有达到预期目标,有失利了.也许真的灵验了我们公司的理念-----破釜沉舟.第三盘我们也做了周密的计划,充分分析了现在所处的情况和所有的资源.让人感到欣慰的是,利润增到了第三名,和第二名只差二十几分,真是柳暗花明又一村呀,我们热情都燃烧起来奋力要在第四盘超过前一个组.第四盘的第一个环节就是招人,不过让人愤慨的是我们原本招聘要一个业务主管为我们拉订单,可是都被其它组强走了,当时定固定薪酬时我们认为都第四盘了其它组招人也招的差不多了,所以我们的薪酬就定的很低很低,哎…可悲可叹呀,这样下来我们只有55个产量了,如果业务主管可以招聘到那就是70个左右了,利润又上了一大半,我们组员开玩笑说当我们组的成员不容易呀,心跳的利害.就当我们还气氛没有找招到业务主管时,大屏幕上显示我们组排第二名.当时真是又惊又喜,我们是有实力的,是一匹脱缰的黑马.在这里，我要感谢我们小组的每一位经历，尤其是胡吉洋助理，出了很多的力，还要感谢老师安排的这次很有意义的沙盘演练，它让我知道了使一家公司在市场上盈利是多么不容易的一件事情，还有很重要的一点是让我看到了团队的力量。

第二篇：沙盘模拟感想

沙盘模拟课程学习感想

10月27、28日，有幸参加了学校运营课程的沙盘模拟训练。由于学校回来后就连着出差，一直拖到现在才抽出时间来写学习的感想。

此次学习体验，让我真正感受了市场的千变万化及竞争的激烈，切实感受了一招失误，满盘皆输这一市场的真实写照。思路决定出路，格局决定结局。企业的价值，需要在市场得以体现，也只有在市场上才能实现，在这样一个不完全信息的市场里面，怎么样做到最优化企业资源的配置是战略管理与日常控制的结合，经营者只有运筹帷幄，在战略上占据先机，其它管理控制才会迎刃而解。企业的战略是制定的一个首要问题就是企业的核心竞争力的选择与培养。一个企业只有培养了自己独特的核心竞争力，才能生产出来自己的特色产品，才能抓住商机，从而能够在广大的市场中占据自己特有的市场份额。

企业为什么需要战略？根本原因是因为资源有限。通过沙盘模拟的体验可以发现经营的不易性，现实需要考虑的事情很多，经营者的责任和压力也非常大。同时，在演练中也反应出财务总监在企业运营中的地位是举足轻重的。如果预算做的不到位，企业将难以经营，没有准确的数据，我们无法拟定战略、无法正常生产产品、无法还贷等等，现金流的中断，也意味着企业的破产。

在我们的沙盘模拟当中，市场的竞争力通过战略及研发能力决定的，市场的领导者有很优惠的选取定单的权力，也就是说在市场一旦打开之后，就要抓住市场的竞争力并坚守这一地位。一旦市场的领导地位被其它竞争者拿走，以后各期的竞争力提升战略与定单的拿取会非常被动，再者在第一期的研发投入也会收不回来，再去开发其它市场不仅需要时间成本，而且其它市场的开发也已经失去了先发优势，因为其它竞争者早以在那儿摧营拔寨了。

当然，战略没有好坏，只有适合和不适合，适合自己的战略就是最好的战略。通过这次模拟学习，让我深刻感受到核心竞争力对一个企业是十分的重要。此次沙盘模拟有幸担当了第三组贝利公司的总经理角色，在刚开始的阶段，我们组在产品的研发与市场开拓阶段做得不是很坚决，导致市场地位很不理想，产品不具备竞争优势，还好在第一个运营期的市场竞争平和。但经过两个运营期的市场开发与产品研制之后，我们的竞争优势显现出来了，P1、P2产品的产能优势，P3产品又取得了生产资格，和市场准入的资格，企业的销售额大增，市场地位得到确认。不但带来了现金流，还为以后的订单的获取打下市场基础。

一个企业的核心竞争力是从自己的特色产品与主力市场来体现的，同时，通过这次模拟也感受到，一个企业在确定好竞争战略之后专心致志的培养自己的核心竞争力是多么的重要。一个企业的资源永远都是很有限的，就像我们在生产的过程当中总是感觉到资金的压力非常大一样，怎么样把这有限的资源，投放到对企业最有利的市场和产品上面，是要市场战略与开拓的恒心来支撑的。在虽然市场信息非常重要，但是在战略制定之后的市场信息是不能再进入战略的制定与调整当中来，一是战略的调整需要大量的时间成本与间接成本，这个过程会让企业受到很大的压力；二是有可能其它竞争者在观察到我们企业的战略与信息之后，他们就可能会根据所观察到的信息来修正他们的战略，这一个战略对各竞争者来说都是最优的。所以，一个战略制定之后再做出大的修正是没有很大必要的，在此阶段就是要一条道走到底。

企业价值要在市场得以体现，也只有在市场通过销售商品来体现。市场是企业赖以生存的最直接的外部环境。企业和产品质量再好，但是打不开市场那企业的价值就不能实现。怎么样占据市场的领导地位，并与其它对手进行有效有竞争是一个企业家所要面临的关键问题。

在沙盘模拟中我们也有表现不足的方面，在计算产品成本的时候浪费了很多时间，及在研发环节没有创造优势，由于我们这组的人员流失大，人力资源并不占优势，没有充足组员，所以在决策前一直很吃力。不过在经历两期运营模拟后，我们能打败其他的所有竞争公司，导致老师不得不宣告结束第三个运营期游戏。这是因为我们组员努力配合的结果，离不开组员的思想统一与战略规划定位。为此，在今后的实际工作中，一定要结合以上的经验，从而运用到工作当中去！

沙盘模拟课程中虽然很折磨人，也能让人经历挫折，但经营的挫折打击的确锻炼了人的毅力和抗压能力，也让人懂得了不放弃希望便有绝境重生的可能。商场如战场，但商场又是非战场，商场上你活我可以活得更强。我们把竞争当做一门艺术，在其中互帮互助，享受快乐。同时，在竞争中学习，在竞争中进步。

相信在以后的岁月中，一些感情、道理依旧会影响我的选择，但这两天的学习过得确实很有意义、也很充实。在此我要由衷感谢课程指导的张珂老师，和班主任宣桂红及带班的田洁老师。同时，还要感谢班上风趣的“老花”班长、朝气的“麟子”副班长、爽直的“军军”学习委员、及不老的“松子”、“树子”、美丽的“默子”、“秋香”、真诚的“小花”、快意的“小辣椒”、率真的“小意”等同学们，在课余时间能给我们带来那么多的欢乐，此次学习让我受益终身。

无硕2012.11.1

第三篇：沙盘模拟感想

沙盘模拟感想

12月10、11日在青岛两天的沙盘模拟课程给我留下了深刻的印象，虽然只是经过了短短的两天模拟经营，但感觉就如同真的陪着一个公司经历了5年的兴衰荣辱。经过所有成员的努力，我们组也最终取得了一个令大家比较满意的结果，最终公司的净利润和股东权益都上升了一个很大的幅度。过程中有开心，有郁闷，有感悟，有收获，我发现每一年都有新的机遇和挑战，每一年都是一个新的开始。尽管过程中大家都很辛苦，但我们的团队却乐此不疲地讨论，取得了很大的进步。团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，时间价值，贷款还款……我们将书本上的知识运用到模拟中，发现其中真的有很多奥秘和值得探索之处。

在我们的小组中，我作为生产总监，主要负责企业的生产管理。在整个的实际管理过程中，我们组所有成员都认真负责自己所管理的工作，同时对企业的发展规划也积极的献言谏策，贡献自己的一份力量。

整个模拟过程历时两天，而前期的老师讲解规则和注意事项就用了半天，在刚开始的时候，感觉老师讲的太多了，后期我们自然而然就能知道、熟悉这些规则了啊，实则不然，在后期的实地运营过程中，才感觉到老师前期的讲解，以及所提到的注意事项，是多么的重要，才知道如果我们能够提前掌握这些规则和注意事项，并加以运用的话，我们不但能够避免很多失误，而且能够抓住机会，取得更好的成绩。这件事也给我一个教训，就是在这个模拟运营中，我们要遵守规则，不然就要受到惩罚，丧失先机；同样的道理，在现实社会中，真正的企业运营同样要遵守国家的各项法律法规，以及国家的方针政策、鼓励社会投资方向等，遵守了这些，企业就能更好的抓住机遇，获得更多的利益，更好的发展，反之，就会收到挫折，甚至导致企业亏损，破产倒闭。

模拟开始，经过初始年，在开始决定企业的发展规划，包括确定主要产品、生产线规划、产品研发、开拓市场、投放广告时，老师要求我们，提前看好市场预测，并且多次强调非常重要。然而，我们用心的看了市场用测，但依然轻视了，市场预测的重要性。至少，对我老说，没有将市场预测研究透彻。在决定产品种类时，我建议大规模生产Crystal，因为我发现这种产品总体销量较大，而且生产成本跟其他产品一样，价格却比其他产品高。CEO通过我们组的最终讨论结果，也确定开始生产CL，但是当第二年的时候，我才发现我的分析是错误的，因为CL的生产原料需要BL，而BL同样需要占用一条生产线，这样无形中CL的生产成本就提高了很多。大量生产CL，将会利润微薄，在资金使用和产品销售中，一旦出现差错，将会使企业面临资金链断裂的危险。当我们发现这个问题时，对我们整个组的士气影响很大，我们发现其他组已经开始按部就班的投入运营，而我们却又一次面临了生产何种产品，如何规划生产线的问题。最终我们发现，全面改变产品和生产线，不切实际，我们资金不充足，一旦改产将会直接面临资金链断裂。经过讨论，我们最终决定，少量生产CL，虽然利润微薄，但不至于亏本，在此产品上减少广告投入及其他费用，然后全力生产RY，来保证企业盈利。

但是同时生产BL(用于CL的生产)、CL、RY，三种产品将会使我们每种产品的产量都不大，想要在市场中占据一定的地位，十分困难，因此我们通过再次研究市场预测，以及其他各公司的广告投入、市场分布。我们明白，以我们的产能，和资金储备，无法使我们占据主要市场龙头老大的位臵。因此，我们采取避敌锋芒的策略，在主要市场，我们只投入最少的广告投入，获得订单很幸运，没有订单也无所谓，因为我们的广告投入很低。而在小市场，我们利用其它几家公司不重视的机会，快速的占领了RY区域市场龙头老大的位臵，虽然区域市场的销售量不大，但因为我们的产能低，足够我们使用，使我们的产品能够及时卖出，获得现金，保证了资金链的正常运转。当其他组在RY产能过剩，其他市场竞争激烈，想要进军区域市场的时候，我们已经稳稳的站稳了脚跟，其他组很难从区域市场分得一杯羹。因为我们六个组，其中五个组产品中有RY，三个组主要产品是RY，因此，竞争异常激烈，而我们能够在RY产品的竞争者，用最少的广告投入，或得了足够的订单，也是我们组最终能够盈利的重要因素之一。

在生产线的规划上，我们迈的步子太小，思路太保守，这一点即拖住了我们的发展速度，也最终救了我们组一命。因为我们最初的产品规划失误，如果我们一开始就将生产线改成全自动大规模生产CL的话，可能我拖不到第五年就会破产了。但是，无论如何，我们的生产线更新速度，确实太保守了，知道第三年，我们才将三条生产线改为全自动，更进一步制约了我们的产量。如果一开始没有产品规划失误，开始就全力更新生产线的话，结果肯定无限美好。最终我们组只有三条全自动生产线，一条半自动生产线，是六个组中生产线条数最少，车间最小的一组。但我们最终第五年能够或得当年盈利第一，所有者权益第二的好成绩，确实不容易啊。

虽然生产、销售，过程中各种斗智斗勇，各种未雨绸缪，但是我觉得在模拟经营中，最重要的一个环节，还是财务总监的全盘规划，因为无论是生产线更新，广告投入，产品研发，开拓市场的种种运营环节都需要财务总监的大力支持。其中有三个组，因为财务计划规划不当，被迫使用高利贷，甚至使用高利贷也不能维持资金链正常运转。我们组有一个强大的财务总监，提前的规划，与生产、销售的通力合作，使我们组能够在各个环节都没有因为用资金而受到限制，这也是我们能够取得较好成绩的重要保证。

我们组在第三年底开始收支平衡，第四年底开始盈利，第五年获得较大盈利，第五年底我们组在三个市场获得市场老大的位臵，有销售发言权，我们相信如果能够继续运营下去，我们将会取得更好的成绩。

通过这次模拟经营，我对企业运营的各个方面，生产、经营、市场、信息、资金链等等，各个方面都有了更加直观深刻的认识，对于财务的会计记账也弥补了课堂上的不足，真希望MBA的课程能够都像沙盘模拟这样有趣、又能真正的学到知识。

第四篇：沙盘模拟--感想

三度沙盘模拟演习

这门课程我已经不是第一次上了。第一次上这门课的时候是大二的开放实验选择了这一门课。还记得那时候自己担任的是CFO，那是一个很纠结悲剧的职位。资金是一个企业的顶梁柱，如果一个企业没有资金，那就无法的运行。在第一次实验的过程中，我也深深的了解到了一个CFO对一家公司运营的重要性。CFO是首席执行官和部门主管在主要战略和经营方面的主要顾问，负责管理公司的财务和计划工作，其职责范围包括：（1）公司战略；（2）财务战略；（3）预算和管理控制；（4）财务管理。

第一次的尝试让我感到措手不及，从头到尾都在不停的做账、记录。特别是在每年的“年初”时都要在新年的规划大会上作关于上年的财务状况，还要在销售总监做策划是提出重要的决议。因为只有我（CFO）清楚公司的财务运行状况，我要根据现有的资金做出合理的规划，帮助企业赚的更多更多的钱。还记得第一年的时候由于缺乏远见和经验，没有勇敢的提出贷款这一提议，用来增加企业的设备，导致我们企业第一年就因为没有投入足够多的广告费用而只拿到了3个产品的订单。直接导致的结果就是我们从一年开始就不停的亏损，我觉的虽然大家都说自己有责任，但是我觉得自己的责任是最大的，因为我没有能很好的行使自己财务总监的职责。第一次的游戏一共模拟了5年，在这其中感觉最深的就是大家的配合，我觉得企业的各个部门的联系是密切。不管各个部门做的再好，只要有一个部门出现一点点的失误，也会影响这个企业的运作，因为一个企业要靠这些不同的部门串联起来的。在模拟沙盘游戏的第一年我们投入广告费的时候不敢下血本，对投广告费比较保守。一直到了最后我们还是处于巨大的亏损状态。总而言之第一次的经历是很失败的。所以那一次的第二个星期我就毅然的选择再做一次这个实验。第二次的模拟中，我没有担任任何的角色，只是像“顾问”那样给予那个以小组一些经验，但是正如周老师所言，这个实验做很多次的人不是“左倾”就是“右倾”，果然第二次实验我走在了“右倾”的前列。毅然决然的让小组队员先贷款一个亿。当然事实证明我那样的建议并没有错，因为那个小组本身把自己的公司运营得很好。但其实我在第三年就差点后悔了，因为那一年算是公司很艰难的一年，我很怕如果公司破产了责任就真的全在于我了。因为第三年是的时候权益很小，第一年所贷的长贷全部转化为固定资产了，第三年就没有流动资产可以买原料了，最后迫于无奈选择了高利贷。其实这一次贷高利贷也真是没办法，当然也成了最好的办法。第四年企业完全开始复活，第五年一直走得很好（因为第五年结束了）。不过还是觉得很遗憾的是我们组没拿到第一，本来信心满满的想拿个第一的，结果得了第二，周老师就一直嘲笑我。可能确实另一个组太优秀了，没有我这样的“高人”指点，居然能做到这么好。

鉴于第二次未完成的心愿，所以在这一次又选择做这个沙盘模拟游戏。上课的心情的很激动的，以至于都不想听周老师阐述那些理论知识，手中一直在捣鼓那些小币，急不可待的想开始。好吧，真到了开始的时候，我果断又开始犯“右倾”错误了。这一次我的职务是采购总监，我觉得吧按照老师这种不走正常程序的形式来说，采购总监是可以没有的。当然了角色的扮演是次要的，因为大家的想法都是能把这家“斗金”公司经营好就行。我们的口号是：“斗金斗金，日进斗金”。可惜啊，最后没能日进斗金，悲剧的拿了最后一名。感觉就是虽然自己做了三次，但是还是没能找到这其中的规律。总之真的太失败了。

其实沙盘游戏最重要的就是沟通。沟通作为一个永久的话题是团队合作中必不可少的，但是真正能够做到有效沟通的团队并不多，大多数团队均存在着或多或少的沟通障碍，无论是领导者和团队成员之间，还是团队成员之间。而且就如周老师所说，其实我们所有人在整个大环境下也没有一点的团队意识。自己做完了就催促别人，别人做完了就希望别人能等着。

总而言之，这次的沙盘模拟成绩对我而言很糟糕，本来游戏中给的条件已经是很理想，很优化的条件了，而且我还做过这么多次，结果却是我们的企业竟然还经营得这么差。课程结束，回到寝室也对自己两天的实验进行了反思，觉得还是有很多可以改进的地方。当然啦，所有人都是事后诸葛亮。现在说这些已经没用了。

第五篇：ERP沙盘模拟感想

沈阳理工大学课程实践（论文）

摘 要

ERP沙盘，是企业资源规划（Enterprise Resource Planning）沙盘的简称，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织，甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。一般来说，ERP沙盘展示的重点是企业内部资源。

ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—> 讲师评析--> 学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

关键词: ERP沙盘；模拟经营；企业资源；经验

I

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目 录 ERP相关理论...........................................................1 1.1 体现对整个供应链及资源进行管理的思想.............................1 1.2 支持业务流程重组.................................................1 1.3 与精益生产的结合.................................................2 1.4 体现敏捷制造过程.................................................2 1.5 贯彻事前计划与事中控制的思想.....................................2 2 ERP沙盘模拟感想.......................................................3 2.1 公司经营目标和宗旨...............................................3 2.1.1 公司的经营目标.............................................3 2.1.2 公司的经营宗旨.............................................3 2.2 角色及就职宣言....................................................3 2.3 对经营的规划的再思考.............................................4 2.3.1 市场开发规划...............................................4 2.3.2 ISO认证开发规划............................................4 2.3.3 生产线投资规划.............................................4 2.3.4 产品开发规划...............................................5 2.3.5 产品生产规划...............................................5 2.4 改进工作的思路...................................................5 参考文献.................................................................9

II

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ERP原理与沙盘模拟感想 ERP相关理论

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下几个方面: 1.1 体现对整个供应链及资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业资源不可 能有效地参与市场竞争，还必须把经营过 程中的有关各方如供应商、制造工厂、分 销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高 效地进行生产经营的需求，以期待进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。

也就是说，现代企业竞争不是单一企业间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适 应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

1.2 支持业务流程重组

1993年美国麻省理工学院的教授在《公司重 组:企业革命的宣言》中提出了业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)的观点。教授认为:业务流程重组就是对企业的业务流 程进行根本性的再思考和再设计，从而获得可 以用诸如成本、质量、服务和效率方面的业绩 来衡量的巨大成就。BPR认为改变必须追根溯 源，对现状不是做表面的修饰或肤浅的调整，而是抛弃所有的陈规陋习，改变现有的结构和 过程，营造全新的工作方法和管理规则。

BPR是对企业进行重新构造，而不是改良或 调整。BPR围绕企业业务流程展开，把企业 的业务过程描述成价值链中的环节，企业 只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有 效管理，才可能真正获得市场竞争的优势。在一个不断创新的环境中，企业必须根据 市场和产品的变化，快速建立与之相适应 的业务流程。ERP采用计算机和信息技术的 最新成果，建立支持BPR的软件系统。

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1.3 与精益生产的结合

精益生产是由美国麻省理工学院通过研 究以JIT（Just In Time）生产方式为代表的日 本汽车生产方式总结出来的管理思想，其 含义是要去掉企业经营管理中一切不生产 效益的东西。对于人、时间、空间、资金、物资、流程等，凡是不能在生产中增值的 就要去掉。

1.4 体现敏捷制造过程

敏捷制造是知识经济时代的先进制造技术。实现敏捷制造要求企业中各制造过程全面 进入跨企业信息集成的发展阶段。ERP能够 改变企业的运行模式，使层级式的组织体 系扁平化，去掉不必要的中间环节，打破 横向联系的壁垒，按照业务流程组织生产。

这种新的管理机制大大提高了企业对市场变化的反应能力。ERP从经营管理的角度奠 定了敏捷制造的基础，特别对于供应链的 管理，极大地支持了敏捷制造

1.5 贯彻事前计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系覆盖了整个供应链，包括经营决策、主生产计划、物料需求计 划、能力需求计划、加工计划、采购计划、销售计划、成本计划、利润计划、财务预 算和人力资源计划等。这些计划功能与价 值控制功能完全集成到整个供应链系统中，实现了对生产结果的预测。另一方面，ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处 理的同时自动生成会计核算分录，保证了 资金流与物流的同步和数据的一致性。从 而实现了根据财务资金现状，可以追溯资 金的来源，并进一步追溯所发生的相关业 务活动，改变了资金信息滞后于物料信息 的状况，便于实现事中控制和实时决策。

沈阳理工大学课程实践（论文）ERP沙盘模拟感想

2.1 公司经营目标和宗旨

2.1.1 公司的经营目标

本公司坚持诚信为本，顾客利益至上的经营宗旨。我们会为客户提供优质产品。并以市场为导向，加快产品更新速度，从而保证我们的产品的优质。2.1.2 公司的经营宗旨

相信依靠公司同仁的努力，我们的产品会赢得良好的信誉，在获得丰厚利润的同时，实现公司与客户的双赢，这便是我们的目标！

2.2 角色及就职宣言

CEO是一个公司的舵手，对公司的发展方向和团队的协调起重要作用。在公司经营一帆风顺的时候能带领团队冷静思考，而在公司遇到挫折的时候能鼓舞大家继续前进。我作为A组公司的总经理将带领我组主要完成如下工作：

.制定发展战略，评估内外部环境，制定中、短期经营策略；.分析竞争格局，确定经营指标；.制定业务策略，管理全面预算；.协同管理团队，分析企业绩效；.管理授权与总结；

.投资新产品，使公司的市场地位进一步得到提升；.开发新市场，进一步拓展市场领域；

.扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率；.研究在信息时代如何借助先进的管理工具提高企业管理水平：.增强企业凝聚力，形成鲜明的企业文化；.加强团队建设，提高组织效率。

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2.3 对经营的规划的再思考

2.3.1 市场开发规划

经过对每个市场的销售特点及发展趋势的研究，针对竟争对手可能进入的市场的估计，和对本企业的产品策略、资金情况的考虑。在原有的本地市场的基础上，我们直接开发了开发国内市场、区域市场、国内市场和亚洲市场，放弃了对国际市场的开发。因为国际市场的产品量需求少，开发成本也较高。相对的其他三个市场产品需求量大，开发成本也小，早些开发，有利与后期的使用，占有先机。越早的开发市场，就越早的使用，这就可以趁早进入新市场，销售自己的产品。实践证明我们是明智的，选择需要的市场，趁早的选择性开发使我们集中精神集中资金，让我们更好的占有市场。2.3.2 ISO认证开发规划

ISO认证包括ISO9000和ISO14000认证。通过开发ISO认证，我们可以取得具有ISO条件的产品订单，ISO的订单更有利润。我们在进行ISO认证开发规划时，主要应当考虑资金情况、开发时间三个方面的问题。但一般而言，ISO认证条件只在部分市场有要求，有的市场没有要求。我们第一年就开发了ISO9000和ISO14000。实践证明ISO14000并不是个明智的选择。在最后的订单争夺战中，它并没有发挥很大的作用。而且我们每年花在开发ISO1400的资金也没有物超所值。2.3.3 生产线投资规划

生产线包括手工、半自动、全自动和柔性四种，每种生产线的安装周期、安装费用、转产周期和转产费用各不相同，这里就涉及到企业应当购买什么生产线、购买多少、什么时候购买的问题。其中最理想的是全自动，柔性虽然更强大，但它的成本太大，后期的作用也不是很搭。我们当初的目标是在四年内铺满8条全自动，不过计划不如变化，最后我们只有5条。产能决定才是竞争的核心力量，所以我从一开始就用力铺生产线。因为我相信，只有产能上去了，你才能做自己想做的事情，才能主导整个市场。我们很早就做好了决策，鉴于全自动生产线转产需要很长时间，我们决定从一开始就觉得好各个生产线的产品分配。

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2.3.4 产品开发规划

在沙盘企业中，产品品种越多，产能越大，则在各个市场拿单的概率越大，对于提高广告费的收益率有很大帮助。而且，产品品种越多，在争夺市场老大时主动权越大。考虑到P2、P3的市场需要，再加上开发时间很长，所以我们决定尽早开发这两种产品，越早开发完，就越早使用。P2在第三、四年是各个市场的主力产品，利润也是最高的，而P3是后期的主力产品。再考虑到各个市场的需求量与其他各公司的竞争，我决定在前几年以P2为主要产品，而最后两年以P3为主，那时P3的利润是最高的。至于P4我们决定壮士断臂，舍弃其生产。因为P4的开发成本较高，而且前期没有需求量。一般人都不会开发P4，如果我选择P4，那我们就少了很多竞争的乐趣，所以我们放弃了对P4的研究与开发。2.3.5 产品生产规划

企业的产品开发出来以后就涉及到产品什么时候生产、生产多少的问题。我们需要在资金许可的情况下，就不停止产品的生产，即使当期产生库存，可以在后期通过扩大的市场需求销售出去。不过当然，要减少库存的存在，因为它占了我们的流动资金。在生产过程中我考虑生产P1产品每年的利润都在下降，所以我决定越早的抛弃P1，转而将重点放在P2、P3的研究上会更利于我们的发展。而其实，我们确实是将全部精力在P2、P3的生产上了。

2.4 改进工作的思路

作为公司的CEO，我必须要带领组员经营好公司，做好整体的规划，选好发展的方向。首先我已经玩过ERP沙盘，我对其中的怎么经营公司、购买产品、引进生产线，以及各种规则都有了很大的了解。公司的经营，核心的力量就是你的产能，然而最关键的是要有订单，没有订单一切都是胡扯。我的组员们都不太熟悉ERP沙盘，因此我们在开始经营前进行了很多准备工作，包括咨询已经进行过模拟实验的同学。我们得到了很多宝贵的经验和教训。采购总监会很好的进行采购，对提前期有了很好的把握，可以很好的下材料订单。财务总监了解了自己的任务，如何做好的自己的预算和平账。销售总监懂得了如何分析市场和总体竞争力，然后打出合理的广告费。一切都准备完事后，我们

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就开始了我们公司的经营。作为我们组的CEO，我有着自己的规划。大体是第一年，购买三条全自动，第二年二条，第三年一条，第四年二条。这样一共是八条，产能很大。在市场上，第一年争取做本地老大，然后一直保住本地老大，依靠产能再去占领其他市场。这样的发展，我们无意会是最大的赢家。然而，计划总是计划，怎么都无法预料到可能。

起始年，老师带着我们一起走了一遍，主要让我们熟悉一下经营的流程。让每个人对自己的角色有一定的了解，知道自己要做什么，该怎么做。以及大大小小的规则和一些注意事项。起始年，我们六个小组都是一样的盘面。只有本地市场和P1产品，三条手工生产线和一条半自动生产线，一个大厂房，20个现金和40个长期贷款。当老师带我们一起走完起始年之后，我们的权益都是66，现金42个。这是我们大家开始的起点。

第一年开始。大家都在一个起跑线上，没有任何差距，有的是经验和团队凝聚力。因此，第一年的广告费至关重要。如何第一年拿下了本地老大，那么对以后长期的发展有着重大的意义。在考虑了成本和可能毛利的情况下，我觉得最多21个广告费是完全可以接受的。第一年多投几个，如何拿到老大，那以后可以节约很多广告费，那是多么一件合算的事情，又为何不为呢？再考虑了其他几组的可能广告费，我们最终决定打出17个广告费。在我看来这一点都不多，尽管很多人都认为这是一个大数字。难道就没有想到，如何是老大，以后我的广告费将是很少的。当广告费公布的时候，所有人都惊呼我们A组的广告费的慷慨。而我觉得这次我们是成功了，拿到了最大的7个P1订单还是老大。我的经验告诉我，第一年是最富裕的时候，因为你的权益是最高的，所以第一年把可以贷的长期贷款全贷了。我们贷来了90个现金作为下一年的投资，并且把生产完的手工和半自动生产线卖了，这样可以减少几个维护费，同时购买了三条全自动。我们还把区域、国内和亚洲的市场，P2和P3还有两个认证都开发了，我们直接放弃了P4和国际市场。第一年我们很顺利，一切都是按照计划发展。

第二年投了两个广告费后，我们还有77个现金。由于我想尽早抛弃P1这个每年都在下降的产品，所以我们第二年的产量是，3个P1和3个P2。没有完整的考虑和思索，问题总会出现。就在这里，我们虽然拿到了我们想要的订单，完美的没有库存，但是6个产品的销售额却让我们丢失了本地老大的位子。这里是我没有考虑清楚，其实也是我在赌，我认为这6个产品可以保护老大的位子，可惜没有仔细地分析，导致这样的结果。但是，这对我们这一年的发展，没有造成很大的影响。按照我的计划，我们继续购买了两条全自动用于生产P3.这一年我们的权益还允许我们贷40短期贷款，再考虑了下一年

沈阳理工大学课程实践（论文）的发展和压力，我认为这40个贷款是必须的也是安全的。第二年走完，我们还有31个现金。而这时候我发现，我们组有了五条全自动生产线，其他组最多也就三条。很明显我们组的优势出来了，我们有着最大的产能。但是美中不足的是，我们丢掉了本地的老大，这个丢失对我们还是有不小的影响。

第三年,一般来说是最关键的一年，这一年一般都是转折点，也是压力最大的一年，走好这一年就是成功。经过预算，我们还有资金买一条全自动生产线，但是压力有点大，原因在于，上年我们的权益太低，这一年无法贷款。可以计划总是计划，如果没有走到拿订单的一步，我怎么也不会想到，我们的公司会在这一年，掉入了悬崖。这一年我们打了16个广告费，可是我们却拿回来3个订单，只卖了7个产品。这和我们最大的销售量18个差了好多。如此，没有了收入，我们的计划也都化为乌有，连生存都困难。迫于无奈，我们只能停产，并且把厂房也卖了，看着五条全自动摆在那里，却起不了什么作用，真是让人心痛。最后，走完这一年，我们权益已经变为负的，现金12个。

第四年，如此深的悬崖，让我们吃力，倒是我们并没有放弃希望。因为我们此刻的产能依旧是所有组中最大的。我们将我们唯一的12个现金全部投入了广告费，意料不到的事总是会发生，这一次我们居然拿到了8个订单了，一共卖了11个产品。春天说来就来，让人感到温暖，这么多的订单，我们可以有很多收入，曾加很多权益。没有了现金，没办法我们只有贷高利贷50个这样刚好可以走完第三期的生产，然后就有现金收入。走完这一年，我们有现金86个，权益增加了37是所有组中最高的，领先了第二名的11很多。然后，这一年的发展已经是很好，但我们依旧很有压力，我原先的计划也早已用不上。现在的计划是，接着多卖产品，慢慢起来。

第五年，按常理来说，这一年的订单应该会很多，因为越到后面，订单也就越多。如果有10来个订单，卖出我们所有的产品，那么我们将重新具有强力的竞争力。我们的产能依旧是最大的，这让我很吃惊他们怎么都不买生产线，要是我们按照计划发展顺利，现在都8条生产线了。这一年我们打了12个广告费，结果是我们只拿到了5个订单，卖了14个产品，这太理想，因为第五年的P2价格已经没有第四年那么多，这也就意味着我们利润增加的不是很多。考虑到第六年的市场，我决定将两条P2的生产线转产为P3的。因为第六年的P3的利润是最高的，而P2已经不行了。就这样，我们走完了第五年。走完后，我们还有45个现金，可惜净利润只有8。

第六年，江山已成定局，我们的产能优势也没了，我们重新再起的希望也不太了，没有市场老大，订单也就不好拿。这一年，我们打了11个广告费。然而，事情发展得

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让我们只能接受。这一年应该说是，每组的订单都会在十个左右，可以卖掉很多产品，然而我们竟然只有3个订单，只卖掉了9个产品。局势既已经发展如此，我们谁也没有办法。这一年我们走得最快，因为我们不需要怎么生产。很快的，我们就开始做报表。最后我们的权益是1。也是六个小组中最低的。2.5 模拟总结

在这一次的沙盘模拟中，我们没有取得很好的战绩。作为CEO的我，有着不小的责任，是以为我的大意，把本地老大给丢了，这给我们的营销打广告费造成了不小的困难，以至于我们的订单不好到手。但是我们全队都感受到了团队的力量并且磨练了自己能力。在最困难的时候，我们没有放弃，在最低谷的时候，我们也没有气馁。当我们有一次由于现金多出来，而无法平报表的时候，我们每个人都在努力找出错的地方。也许失败就是成功，只有失败了，你才会自己的不足。在这一次模拟中，我认为我的规划是没有问题，而且是非常合适的，重点加大产能，根据市场的产品，选择合适的产品，将自己的利润最大化，最后独领风骚。我知道我们败在了第三年，那是关键的一年，而在这关键的一年，我们出现了最大的问题，订单太少。有着最大的产能，却拿了最少的订单。这就好象空有一身好本事，却无处施展。还有就是我的大意，白白丢掉了本地市场的老大，这可不在我的计划内。前期的这两个败点，让我们在后期有着压力。而后期，我们的订单依旧是很少，这也就让我们一蹶不振了。最后慢慢走向低谷。这一次的失败，也让我深深地明白了一个企业的产能是核心竞争力，预算是保障，而订单是你的血液，没有了订单，你的一切都是乌有。再好的预算，再用力的产能，没有订单，这也就都没有用。

总结这次模拟经验，最重要的一点就是团队协作。我们每个人都全情投入，并没有任何人偷懒。即使是没有工作的总监也会在空闲时规划自己下一步的工作或者帮助其他总监。我们的每个总监都很敬业！我们虽然没有取得好的战绩，但我们依旧成功了，我们找出了自己的问题所在，看到了自己的不足。失败的经验永远是那么的珍贵，为下一次的成功打下了强有力的基础。

我在这次模拟中得到了各位总监的大力支持！他们每个人都做好了自己的工作，并且干的非常漂亮。改进工作思路特别重要，当我们出现问题时，有些错误足以致命，但是我们没有绝望，一直在想办法改进。思考让每个人都在进步。感谢学校老师为我们提供这次实战的机会，让我更加了解了自己所学的重要作用，并且学以致用。很感谢我们A公司的各位总监们的通力合作！相信这次模拟会为我们将来的工作打下良好的基础！

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参考文献

[1] 罗鸿.《ERP原理•设计•实施》.电子工业出版社.2005.4 [2] 张毅.《制造资源计划MRP-Ⅱ及其应用》.清华大学出版社，2000 [3] 刘永泽、陈力军.《中级财务会计》.东北财经大学出版社,2007.2 [4] 刘平.《用友ERP企业经营沙盘模拟实训手册》.东北财经大学出版社，2007 [5] 石焱主编.《用友ERP生产管理系统实验教程》.清华大学出版社，2005 [6] 汪定伟.《MRP-Ⅱ与JIT结合的生产管理办法》.北京：科学出版社，1996 [7] 罗鸿.《ERP原理、设计、实施》.电子工业出版社, 2011.6