第一篇：读书《阿米巴经营》第一章心得体会-所有人都是经营者
所有人都是经营者
稻盛和夫与阿米巴经营
作为唯一在世的日本“经营四圣”的稻盛和夫，他的一生除去有贵人之助外，即从小学报考中学有老师鼓励到辞职后朋友用所有身家财产投到稻盛和夫身上开创公司，直到京都陶瓷公司的成功，也与他个人的经营理念及技术密切相关。
阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是以人心为基础，建立在相互信任合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。在这样一条道路上，稻盛和夫经过思考最终确立了“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，因此把每一位员工都当成是经营者，使全体员工毫无疑义全力工作。
在公司规模迅速扩大之际，稻盛和夫在面对庞大混乱组织时想到了细分。把公司分成若干个集体后放权让小集体领导进行管理，采取独立核算制。这种制度最大的优点在于把公司的经营情况公开透明化，让企业每一个员工都能了解到企业的运行状况，提高员工的参与意识，让他们清晰看见自己的经营状况，真正实现了每位员工都是经营者的想法。
阿米巴经营目的
阿米巴经营有三个目的，即“确立与市场直接挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营”。
首先经营必须结合市场环境经营，市场不是一成不变的，对市场的关注比对后期整理出来的经营数据应该更大，作为已经销售出去的产品，对其成本的关注改变不了任何，而对市场的关注有益于对成本进行及时的管理，能够及时进行危机处理，通过降低成本来应对市场的降价**，因此经营的原理和原则就是追求销售额的最大化和经费最小化，不能局限于此行业利润率的说话，要把价格定位到顾客能接受的高价，同时也要求各生产工序的员工拥有销售额意识，同时把每道工序的经费支出降到最低。与此同时，部门间的核算管理办法以公司内部进行购销机制实行也是阿米巴经营的一大特点，例如原料部门向成型部门销售原料，这种购销半成品的方式有利于部门间形成自主经营，成为独立核算单位，这种独立核算制度简便了公司管理，便于了解公司每个部门的经营状况，从而了解到公司的整体经营状况。
其次具备经营者意识的人才也是阿米巴经营中不可或缺的一环，一个大企业如果想不断发展壮大，并且克服组织内部的官僚文化，那么关键就是建立管理者放权的负责制度，把这个大体系打破成一个个中小企业，放权经营，独立核算。公司根据环境自我繁殖，每个人最大限度的发挥个人才能，就像细胞组织一样，每个小单位都有权经营，担负经营责任，成为共同的经营者。
最后一个目的是实现全体员工共同参与的经营。处理好经营者与员工的关系非常重要，只有经营者与员工同心协力才能创造更好的明天，因此，作为经营者，必须尊重员工的立场和权利，当员工参与经营，具有了为公司整体作贡献的思想后，自己的利益也会得到保障，就不会存在劳资问题了。同时，公开公司信息，创造一个全体员工自觉参与经营的氛围对于提高员工的经营者意识有重要作用，也使员工参与经营成为可能，当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者了，就会得到成就感。成就感促使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。
第二篇：《阿米巴经营》读书心得
《阿米巴经营》读书心得
姓名：沈莉
一级部门：总装
二级部门：运管部
岗位：成本控制
花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。
所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”。以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。
阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。
内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独
评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。
即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。
在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司
使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。
在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等。
阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。”
第三篇：读书《阿米巴经营》第四章心得体会
读阿米巴经营心得之第四章
第四章的题目是“现场是核算管理的主角----单位时间核算制”，总体上是讲解阿米巴在具体操作中的一些关键问题，这是全书讲的最具体、最深入的一章节。书中甚至还举例了一些具体的报表来讲解问题，非常值得进行研究。虽然我个人觉得阿米巴经营并不适合我们中国这样的制造型企业，但其中的许多管理方法和经营思想非常值得学习和推广。
书中所说，经营赚钱其实可以简单的归纳为“销售额最大化、经费最小化”。这是京资公司实行单位时间核算制的基础原则。我们经营公司的最直接目的就是提高销售额，减少经费，就能产生利润。其中并不是说销售额增加了，经费就一定会增加，只要想方设法、付出努力，即使销售额提高，还是有可能使经费开支维持现状，甚至降低。通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。
京资公司实行现场可行的管理会计方法，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。就这一点，我个人觉得我们中国许多企业都做不来。为什么？阿米巴是一个最基层的组织，有的是几个人，有的是几十个人，许多基层组织都只是几个工人，要想在这许多基层阿米巴中建立起相当于财务核算部门一样的小单位，是非常困难的，因为没有多少工人能够懂得财务知识。这其中关键一点就是，没有人才！中国的国民教育水平远远落后于日本。但我们中国的企业，可以不必把阿米巴太过于细化到每个班组，采取适当大小的划分，能够实现独立核算的划分，还是可以达到一定效果的。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。京资公司当年与其它企业都不一样，就是能够非常主动的接受市场价格。以市场价格为基础，再实行生产，而不是像其它企业把产品生产出来后再去观察市场价格后再将产品进行定价销售。这是面对市场一个主动一个被动的区别。京资公司是以市场价格为基础，向下进行分任务式的进行分配，每个部门都在接受价格的同时想办法实现利润和减少开支。在京资公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准，并且每个阿米巴在月末后的一周内就统计出该月的损益情况，这是非常惊人的效率。从基层员工到企业老总，每个人随时都非常清楚单位的损益情况，每个员工都有经营意识。员工提倡不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己东西，单位时间核算表中的金额精确到1日元，以此来支撑细致的核算管理。“我每次巡视现场时都会告诫员工看到掉在地上的原材料必须有心如刀绞般的感受”。
通过阿米巴使员工非常清楚各单位的效益，培养了经营意识，也自然的养成了节约的习惯。
第四篇：阿米巴经营-人人成为经营者学习心得作业
关于“阿米巴经营系统---人人成为经营者”的学习心得
一、我理解的阿米巴
所谓的“阿米巴经营”它是一种经营方法，让原来的管理型企业转型为以人人成为经营者的方式来经营企业，让员工自己做老板，让工作方式由被动变为主动，让员工自己为自己的事业操心。同时，公司每个部门进行独立核算，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “全员参与经营”。
二、公司实行“阿米巴经营”后我们要怎样配合？
1、权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性，实现全体人员参与经营。
2、为经营者及时提供简单而量化的经营数据，实现可视化经营。
3、明确责、权、利。真正做到责任归位。
4、转变态度：“从给老板干变成给自己干”。
5、培育优秀企业文化。
能够真正实现“哲学共有”，让企业的经营理念落地，培育出全员开放分享、积极向上、争创高绩效的企业文化氛围。
三、你所带领的团队经营哲学和理念是什么？你会以身作则吗？ 阿米巴经营哲学-四大核心理念：
1、管理的核心理念之一：以心为本
阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。
阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。
阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。
在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。
阿米巴管理的核心理念之二：以理为先
中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。
其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。
如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。
在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。
阿米巴管理的核心理念之三：以家为根
高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？
我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。
让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。
员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。
每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。
阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源
在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。
许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。
自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。
在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。
为了更好的配合公司导入阿米巴经营系统，作为公司员工的我们应该做到：
1、学习改变自己，要进步得先改变自己。
2、学会激励员工。因为阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。
（一）通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦
阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
（二）关注整体效益，追求附加价值的最大化
阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
（三）阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位
阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫经营哲学的内涵。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。
同时，作为公司的员工想要导入阿米巴经营系统我们要先学会以身作则，要做到以身作则需要有以下基础和前提：
第一，企业成员之间必须相互信任
阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。
第二，上级领导必须成为“公正的裁判”
内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处，因为定价问题，阿米巴之间可能出现矛盾。当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。
第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理
所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”
四、每天进步，每天改善才是阿米巴，你赞同吗？如何去支持？
（一）每天进步，每天改善才是阿米巴，我赞同此观点。想要改变别人得先改变自己的观念意识，正如日韩事件一样： 日韩干部员工改变意识，员工发自内心地认为，自己是公司的主人，自己的公司必须靠自己来守护，在实际工作中，我们确实缺乏一种“主人翁”意识，以“打工者”来自居也是一种常态化。我们要改变这种意识，具备新的精神状态，才能使自身更深层次的把公司当“家”来经营，公司发展的越好，我们能得到更大的平台及进步。
（二）稻盛和夫认为“目的之三，实现全员参与的经营--让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感”，全体员工积极参与经营，在各自的岗位上发挥各自的作用，尽到各自的责任，那么，员工已经不再是单纯的劳动者，而是具备了经营者意识、与经营者共同工作的伙伴。这样的话，因为履行了自己的责任，他们就会品尝到工作的喜悦和成就感。
我认为，我们应该把部门/项目各岗位的岗位目标更加细化，并设立一定难度的目标去挑战，这样，大家在想尽办法去完成的过程中可以实现相应的目标，就能让员工感受到工作的意义。这样，员工不仅能找到工作的乐趣和人生的价值，又能不断在本岗位去拼命工作，不断创新。在这样的循环工作模式下，每位员工都会最大限度的提高工作能力，员工的人格也能成长。
“思维方式决定人生和经营。我没有杰出的能力。正因为如此，我必须具备超出常人的热情，必须付出不亚于任何人的努力。同时，掌握比常人更优秀的“思维方式”。我们在生活和经营中，需要作出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。作为判断基准的“思维方式”以及“思想”正确与否，卓越与否，结果将大相径庭。
“经营需要哲学---领导人需要经营哲学”。一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。
在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
培训完本次课程后我认为：“经营”之理念，不仅限于公司的经营，各项目的独立经营，还包括多种服务创造服务价值的经营，员工意识培养的经营等等，本质上是为了“量化内部服务，体现其价值，减少资源浪费”，重复去读，就会有不同的理解，感谢公司经营的平台，让我们有机会去“学习”并反思自己的工作，我们也要不断的去学习，去领悟工作中的经营之道，提升自身工作能力，作出改变及突破。
只有这样我们才能支持公司更好的学习及导入阿米巴经营方法。
呈贡片区 王蕾 2018年5月14日
第五篇：读《阿米巴经营》心得体会
读《阿米巴经营》第一章心得体会
我读书总是带着疑问，对书中的许多观点并不是一开始就全盘吸纳或认同，我认为在怀疑和思考中阅读，才能辨别出适合自己的精神营养。
公司经营理念是企业发展一贯坚持的一种核心思想，是公司员工坚守的基本信条，也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这是京资公司确立的能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念，这样能让京资公司形成团结一心的企业环境。对于此，我认为确定公司经营理念是必要的，但不是所有企业都能轻易定下此完美的目标。如果我们中国企业脱离了本土环境和自身条件，完全照搬京资公司的伟大经营理念，很可能会起到相反的效果。相比之下，日本国民的文化素质和团结精神远远高于中国人，如果中国企业不顾自身条件把经营理念定的过于理想和崇高，好比立志实现共产主义那样遥远而触摸不到的目标，很可能让员工对企业产生“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”的错误想法。就像书中说的那样“仅仅模仿，并不能够取得很好的效果”，我们每时每刻都应关注自身的环境。
另外，我认为许多中国企业的经营理念，最常见的就是围绕着产品质量、成本、服务或利润来确定，与京资公司那样以员工利益为核心的经营理念相比，完全不在同一个档次。
《阿米巴经营》的核心观点就是：把庞大的组织细分成一个个小集体。“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”是一个非常形象的比喻。对于我们中国企业，类似的问题同样存在，例如“中国企业的平均寿命不足3年”的说法。稻盛和夫同样遇到了企业发展中的瓶颈，在公司发展到5年的时候，他自己就支撑不住了，我想大多数企业在发展初期都会碰到类似的困难，只不过稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他将公司分成一个个小集体，并下放权利独立核算每个小集体，这样不仅将企业成本和压力细分到每个小集体，更将每个小集体的动力调动到最大化，企业当然充满了活力。我认为每个小集体才是企业的真正动能。如果说稻盛和夫之前只是一个事必恭亲的带头牛，这之后的稻盛和夫才是真正的指挥管理者。这让我想起三国的“诸葛亮”。诸葛亮在管理军队时，大小事必亲过问审批，经常忙到深夜，结果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事亲为，没有给下属足够的权利和锻练机会，诸葛亮死后，没有合适的人继承职位，国家也快速灭亡。我认为，企业管理者就要像稻盛和夫那样，下放权利，培养人才。
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