浅谈团队建设和角色定位

第一篇：浅谈团队建设和角色定位

浅谈烟草行业的团队建设与角色定位

市局（公司）于6月9日—21日聘请厦门达人企业管理咨询公司培训师分4期对全员进行了培训，受训人员参加了以‚突破自我，熔炼团队‛为主题的团队拓展训练。

通过培训，增强了员工的团结协作意识和沟通协调能力，强化了员工的创新意识和探索精神，员工普遍感到收获很大，受益匪浅。通过参加团队拓展训练，员工既释放了工作压力，又认识了自身潜能，增强了自信心和干好工作的本领。笔者结合参加培训取得的收获，浅谈一下团队建设和角色定位。

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，团队利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。

从团队的定义看，要实现团队目标，不是靠个别人、一部分人，而是要靠每一个人、每一个细胞都充满活力、发挥作用，靠每个人利用知识和能力的互补，沟通协调，团结协作，共同为团队目标而奋斗。聋哑人舞蹈‚千手观音‛带给我们的启示是什么？从灯光、音响到每一个舞蹈演员动作的协调一致，体现的是每个个体团结协作、默契配合的重要性，体现的是团队中每个个体的责任心和技能的熟练程度。试想，如果其中任何一人团结协作意识不强或技术不熟练或因责任心不够而走神，团队目标能够实现吗？可见，个体作用的发挥对团队目标的实现多么重要。

从团队的5个构成要素看，较为重要的要素是目标、人、定位。

——目标。团队有了既定目标，团队成员才知道向何处去，才知道干什么、怎么干，所以团队建设首先要确立目标。如果把**烟草看作是一个大的团队，团队目标应该是年初确立的 ‚稳定、规范、发展‛目标，围绕这一总体目标细化了每个发展阶段专卖管理、卷烟经营、廉政建设、安全稳定等量化指标。**市局（公司）把‚规范基础‛作为各项工作的重中之重，作为专卖专营工作的首要任务。‚稳定、规范、发展‛三个要素既是递进关系又是并列关系，‚稳定是前提、规范是基础、发展是目的‛，同时三者又都是目标，缺一不可。

**市局（公司）确立的目标和发展定位是对科学发展观的诠释，科学发展观讲‚全面、协调、可持续发展‛，可持续发展的本质就是不能为了今天的发展而牺牲明天的发展，不能为了眼前的发展指标透支今后的发展资源。‚‘上水平、保增长’远远不是多卖几支烟那么简单，而是对市场和消费的深度理解，是对市场规律的充分把握和严格遵循；并非简 单地看你销售业绩或利润率，而是兼顾眼前和长远的科学发展，是对所有发展指数的综合衡量和冷静定夺。……一个企业的业绩，衡量它的标准不应是当下的利润值，而是它给未来的发展打下了怎样的基础。要用发展的眼光看现在，用未来的眼光看今天的事‛（摘自《中国烟草》2009年第10期‚不能片面理解‘上水平、保增长’‛）。一个企业不是单纯追求利润的增长，而是追求企业和社会的和谐发展、可持续发展，实现企业和员工共同成长，企业和社会共同进步。规范基础就是立足当前、着眼长远的科学发展。

——人。人是构成团队最核心的力量。目标确立后，是通过人具体实现的，团队中需要有人出主意、定措施、定计划，有人负责实施，有人协调不同的人一起去工作，有人去监督工作的进展，评价取得的绩效大小和贡献度。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，每个人各尽所能，通过知识、技能、经验、性格的角色互补凝结成团队整体力量最终实现团队目标。

——定位。定位分为团队定位和个体定位。团体定位，我们不必赘言，‚建设全省系统最团结、最和谐的**烟草‛是**烟草的团体定位。我们重点看个体定位。

作为团队成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施者还是负责绩效评估? 作为一个人、尤其是一个职业的人，最重要的就是要找准自己的角色定位；人最怕的就是 自己不认识自己，找不准自己的位置。‚知人者智，自知者明‛，每个人都有自己的位置，关键是要做好自己的‚角色定位‛，所以，我们必须学会不时的问一下自己‚我是谁‛？‚我的职责是什么？‛‚应该干什么？‛‚应该怎么干？‛

一滴水只有放进大海才会永不干涸，一个人只有把自己和集体融合在一起才最有力量。同样，大海是由无数水滴汇聚而成，团体的力量离不开每一个个体作用的发挥。每个人作用发挥的好坏直接影响着团队目标的实现。

年初，按照省局（公司）要求，**市局（公司）组织开展了‚四定‛，对每个岗位角色进行了定位。定编，是让角色不缺位，确保人人有事做，事事有人做；定岗，是让角色不错位，行为不越位，时刻明白自己是什么人，可以守本份，尽本事，最大限度的在自己岗位上发挥个人专长；定责，是明确岗位应承担的职责，让责任不移位，时刻牢记自己该干什么，该怎么干；定薪，则是实现岗位、绩效与报酬匹配。对于我们个人来讲，‚四定‛后，我们应该干什么会什么、干什么像什么、干什么爱什么、干什么就干好什么；应该做到举手投足、一言一行、一举一动都符合岗位要求。

‚四定‛后，岗位说明书上对岗位的任职资格、岗位职责进行了明确。我们应该根据自己所在的岗位对照自己的岗位职责‚每日三省吾身‛，逐条对照岗位职责，检验我们自己究竟哪些做到了，哪些没做到或没做好。没做到或没做好，就是尽职尽责不到位，工作绩效就达不到效果和要求，就影响团队目标的实现。我们还应对照岗位任职资格，检查我们距离岗位要求的任职能力有没有差距、哪里有差距，然后通过学习和积累尽快提高自己符合岗位要求。

基层一线人员是烟草行业的前台工作人员，一言一行都代表着行业形象，更应自我严格要求，对零售客户管理和服务中，应特别注重自己的言行、态度和形象，按照岗位要求准确履行职责。如果我们‚四员‛都按照岗位职责逐条对照逐条落实，尽心尽职地履行岗位职责到位，时刻明白自己该干什么不该干什么、该怎么干，市场净化率、占有率、客户满意度、忠诚度自然就提高了，规范基础工作也无须再三令五申。

团队的另外2个构成要素中，权限随团队的发展程度而变化，计划则是为目标服务的，不再阐述。

第二篇：团队概念及角色定位(课件)

团队与群体工作群体工作团队•个人目标•个人绩效目标责任协同配合技能•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的团队的概念VS团队角色定位•个体化•随机的或不同的团队的构成要素团队的定义是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。总结为5P，目标、人、定位、权限、计划团队的发展阶段摸索期共识期组合期组合期、对团队规则不熟悉。

11、对团队规则不熟悉。

2、彼此陌生，互相猜忌。

2、彼此陌生，互相猜忌。、对团队目标和个人目标不了解

33、对团队目标和个人目标不了解、花了力气，效果不好。

44、花了力气，效果不好。、合适的人选、确定目标。

55、合适的人选、确定目标。、运用社交活动、小组讨论。66、运用社交活动、小组讨论。摸索期摸索期

1、成员冲突、彼此敌对

2、信息不通、出现混乱

3、调整工作内容及角色

4、开放沟通渠道、共享信息

5、领导建立威信、沟通会议

6、确定问题解决办法四个发展阶段组合期发挥期共识期共识期、执行或者修正既定计划。

11、执行或者修正既定计划。、及时修正建立工作模式。

22、及时修正建立工作模式。发挥期发挥期、对队员适当鼓励。

11、对队员适当鼓励。

2、保持团队的效率。

2、保持团队的效率。

3、加强队员沟通。

3、加强队员沟通。

4、接受挑战性的任务。

4、接受挑战性的任务。•一个人不能演奏出交响乐，那需要一个交响乐团。、建立团队忠诚。

33、建立团队忠诚。团队行为曲线工作表现表现出色的团队群体向团队的过渡：从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。•第一阶段：群体——伪团队（假团队）•第二阶段：假团队——潜在团队（团队雏形）•第三阶段：潜在团队——真正团队真正的团队工作群体伪团队潜在的团队团队绩效真正团队≠高绩效团队识别团队成员APEC人际风格高绩效团队的特征••••••••具有一项明确而被认同的共同目标具有一致的信念、理念具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任具有一些不同角色、技能匹配的成员具有一个和谐的人文环境具有一类能融合和服务于团队各项工作的沟通具有一套适应的规范性与创新性的管理制度外向型以事为导向实践型规划型表现型关怀型以人为导向内省型识别团队成员APEC人际风格感性

11、表现型、表现型典型特征①②③④活力四射喜好趣味通达权变合群友善喜出风头乐观外向善于交际标新立异a.b.c.d.相处方式提供与别人共事的机会采用幽默新奇的诉求提供引人注目的机会让他知道你觉得高兴关怀型听故事的人优柔表现型讲故事的人率直

22、实践型、实践型典型特征相处方式a.b.c.d.e.提供机会赋予更多的责任强调竞争与挑战性提供资源让其发挥充分授权规划型分析故事的人理性实践型产生故事的人①②③④独立自主讲求效率任务挂帅竞争性强成果导向坦率果断掌控机会强势指挥

11、规划型、规划型典型特征①②③④讲求逻辑贯彻始终一本正经有条不紊谨慎小心善于分析精打细算事实求是相处方式a.提出低风险的构想b.提供分析的机会c.运用经验、惯例、数据团队成员的角色定位实干者技术专家完美者凝聚者监督者协调者推进者创新者信息者

22、关怀型、关怀型典型特征①②③④支持别人温和体贴信赖合作为人设想忠心耿耿尊重他人讲求道义乐观内向相处方式a.强调值得做的理由b.使用理想化的诉求c.请求他的协助d.表示对他们的重视e.强调自我发展实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。实干者作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。协调者作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。优点：目标性强，待人公平缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己典型特征：冷静、自信、有控制力推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。推进者作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和骗行为欺缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势典型特征：挑战性、好交际、富有激情创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。创新者作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合典型特征：有创造力，个人主义，非正统作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。信息者作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣典型特征：外向、热情、好奇、善于交际监督者角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。优点：冷静，判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断凝聚者角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力典型特征：合作性强，性情温和，敏感完美者角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。完美者作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑优点：坚持不懈，精益求精缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵技术专家角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。技术专家作用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，由于他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人得服从和支持，通常他们会根据其深入得知识经验做决策。优点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准。典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献缺点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。团队中能缺少哪类角色？实干者协调者信息者会乱领导力弱封闭团队缺乏监督者凝聚者完美者推进者创新者将会怎样？大起大落人际关系紧张太粗效率不高思维会受局限角色管理◆人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达到完美◆团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短◆尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作如何成为受欢迎的人想要别人怎样对待你，你就怎样对别人用别人喜欢被对待的方式来对待他们黄金定律沟通的关键技巧•当众表扬，私下批评！•先肯定优点，再指出不足！•多用正面的词汇，少用负面的词汇！•要有“幽默感”！•学会赞美沟通的关键技巧少说抱怨的话，多说宽容的话！少说讽刺的话，多说尊重的话！少说拒绝的话，多说关怀的话！少说命令的话，多说商量的话！少说批评的话，多说鼓励的话！集思广益沟通法头脑风暴法规则利用群体的智慧与上司的相处之道1.理解上司的立场2.有事情要先向上司报告3.工作到一个段落，需向上司报告4.向上司提出自己的意见5.向上司提供情报6.依上司的指示行事7.不要在背地说上层主管的闲语头脑风暴法—禁止批评和评论，也不要自谦。—目标集中，追求设想数量，越多越好。—鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。—与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。—主张独立思考，不允许私下交谈。—提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。—不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。与上司的相处之道避开让上司感到困扰的行为1.2.3.4.5.6.7.8.9.力求在工作中能说能做不可成为去处不明的人提出问题要选择时机学会勤于报告当说则说，不当说绝对不可说实绩加上表现能力学会把握上司的期望设法消除与上司的心理距离尝试以自己的表现弥补上司的不足与上司的相处之道获得认可的具体方法理由正当未必行得通切忌突然提出意见或建议让上司也表示意见至少要准备三个腹案重复上司说的话使第三者作证与上司的相处之道难为上司容纳的五种类型的下属1.敬而远之型2.我行我素型3.自我推销型4.持批评态度型5.锋芒毕露型建立良好人际关系

1、用心，而不是用脑。

2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。

3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。

4、看人的优点，与别人的优点相处。

5、真诚地赞赏他人。

6、世上绝无愚蠢的人。大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。大雁的启示与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1 ＞2 的团队才是优秀的团队如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。大雁的启示我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。——优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一——优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”定能塑造出优秀的个人”——“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不——“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”成功。”——“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美——“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”的事业”如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。——员工语录

第三篇：团队建设

教学团队；；教学质量

一、概述

当今社会是一个团队至上的时代，几乎所有事业都依赖于团队的努力，依靠个人力量很难取得什么成就。拥有具备向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此互相鼓励、支持、学习和合作的教学团队成员，才能使专业和学科不断发展壮大。教学团队是“以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作，相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队”[1]，教学团队建设目标定位是与提高教学质量和效果、推进教学改革的任务功能相吻合，与教学模式改革和创新人才培养的要求相适应的，团队成员间相互合作、责任共担、利益共享，自身特质鲜明[2]。

二、电气工程专业教学团队存在的主要问题

2002年电气工程及其自动化专业首次招生，我校该专业建设时间相对较短，青年教师教学经验相对薄弱。为了提高本专业的教学质量和人才培养质量，我们以电气工程系为主体成员，以专业建设为平台，启动了“电气工程教学团队”的建设，在建设过程中发现存在如下问题：

（一）电气工程教学团队年轻教师多、绝大部分本科毕业后就从事教学工作。团队中教师学历偏低、职称偏低，团队的职称结构亦不合理，尤其青年教师缺乏工程实践经验、教学经验和科研经验；

（二）电气工程及其自动化开办之初，存在实验室不健全、实验仪器、设备不足和实验室管理不科学等问题；

（三）电气工程及其自动化专业教学涉及电力系统、自动控制和计算机等方面的相关知识，学生在学习过程中感觉所学各门课程知识较为分散，不成体系，难于理解和掌握。

以上问题严重的制约了电气工程专业和学科发展，制约了教师教学和科研能力的提高，也制约学生综合能力进一步提高，通过电气工程教学团队的建设，可以较快、较好的解决上述问题。

三、电气工程专业教学团队建设的内容

电气工程专业教学团队建设着眼于学校和学院的实际情况，实事求是地提出教学团队建设内容：

（一）研究如何通过教学团队建设来增强电气工程专业的办学实力，加强教学管理和课程建设；加强教研活动，达到教学方法和教学手段的提高、探讨教学内容的改革与课程之间的内容有机衔接；

（二）是提高学科专业教师的职称，改进团队职称结构。激励教师在上好课的同时，多从事科研活动，撰写学术论文，提高专业学术水平；

（三）是提高教师的专业实践能力和科研能力，鼓励教师进实验室带学生的实验课，同时加强与供电系统的联系与合作，探索合作点，将毕业设计与工程实践有机结合，制定校内、校外双导师制，既能提高教师的实践能力，又可解决由于扩招学生人数剧增给毕业设计造成的巨大压力的实际问题；

（四）以电气工程专业教学为主线，整合电气工程综合实验室设备与资源，加强学生实践能力的培养。第五是加强教学研究，通过加强教研活动这一行之有效的方法，加强教学管理和课程建设，改进教学方法和教学手段、研究教学内容的改革与课程之间相关内容的分工与衔接。最后也希望通过教学团队建设来增强教学团队中教师和学生联系，来激发学生的学习积极性及创造性。

四、电气工程专业教学团队建设的措施和途径

（一）组建合理的教师团队

电气工程教学团队是以电气工程系为主体成员，以电气工程专业建设为平台，教师规模（13人左右）适当而相对稳定。团队成员既要有擅长做科研的教师，也要有擅长教学的教师；既要有教学、科研经验丰富的老教师，也要有年富力强、发展潜力大的青年教师；既要有科研整体实力强的学术带头人、教学整体实力强的教学“领军人物”，还要有教学、科研骨干成员，筛选团队成员既要看是否具有教学、科研才能，更要看思想品德好坏和是否具有团队合作精神；既要看目前的教学、科研能力，又有看今后的发展潜力和发展后劲，这样才能取长补短，相互提高。

（二）教学团队的文化构建

教学团队的建设需要集体的力量与智慧，没有良好的团队合作文化，没有团队成员对团队的归属感，团队运作就很难成功。首先，共同建立工程服务农业生产的目标，依托学校优势学科，由小到大逐步作强电气工程学科。教师有了共同的奋斗目标，老中青教师的密切结合，使个人价值与团队目标实现紧密融合。其次，共同营造互信、合作、和谐的团队文化。老教师能够积极地引导中青年教师，中青年教师积极配合，青年教师虚心学习，通过互动合作，教师之间能够在知识和信息上充分交流，在思想、信念、态度等方面相互影响和促进；通过互动合作，团队成员之间既尊重、包容彼此之间的差异性和多样性，又能相互信任和依赖，在团队总目标的指引下，将个人力量凝聚成团队的力量，从而建立起和谐的人际关系和融洽的发展氛围，在合作中实现个人的成长和发展。

（三）团队通过形式多样的教研活动，提高教师的教学水平

1、每学期都进行集体备课，并认真检查新学期教师必备的教学资料。通过团队集体讨论帮助年轻执教者备课和修改教案，设计科学、新颖的课堂教学思路、多媒体课件等，探索学术难题，做好技术支持，使团队教师提高了教学责任感和教学能力。

2、针对团队年轻教师多、上课经验少的特点，为青年教师配备一名有经验的指导教师及安排青年教师听课等活动，通过有经验的老教师传、帮、带，丰富了青年教师的专业知识，理清了青年教师的教学思路，在师德方面及教学各环节为青年教师成长打下坚实的基础，使他们的教育教学方法和手段有很大的提高。

3、围绕学生的课堂教学，积极组织教师参与学校和学院组织的各种教学竞赛活动。如结合学校“如何上好一堂课” 活动，组织青年教师进行50分钟的课堂教学比赛、中青年教师上好示范课等系列竞赛活动，团队2名教师在学校讲课比赛中获得一等奖，1名教师获得二等奖，获奖率100%。参加学校的课件制作比赛的团对成员也获的了一等奖。这些成绩极大地促进了全系教师理论教学能力的提升，提高了教师教学的积极性。

4、每学期在学期初、期中和期末都会组织有关教学质量、培养方案等方面的教学活动，团队教师都参与讨论，从而掌握整个专业的教学情况，提高了教师的教学主动性和参与性。

5、课程建设是保证和提高教学质量最重要的基础性工作，是专业建设的基础，是深化教学改革的关键，对于建构学生合理的知识结构、能力结构和创新精神具有十分重要的意义。老中青教师共同参与学校的一类课程和精品课程的建设，形成较好的教学梯队，共同加深对课程内容的理解、提高教学水平。

（四）团队共同整合专业实践教学平台，提高学生实践能力

1、共同建设电气工程综合实验室，以任课老师牵头做实验室建设规划，实验老师具体实施建设。在建设的过程中积极听取各方面意见，共同探讨，经过几年的发展，建成了电气工程综合实验室（下设7个专业实验室），满足了电气工程及自动化专业的课程和毕业设计的需要，同时对学院其它专业和科研形成了有力的支撑。形成强弱电结合、满足教学和科研需要的专业实践教学平台。专业课程实验逐步形成了“基础验证性实验→综合性实验→设计性实验→课程设计和参观实习”的实践教学主线，各门主干课程之间的联系得到进一步加强。

2、要求每一位青年教师除担任理论课程外，必须参与该课程实验课的教学指导工作，以增强青年教师的实践经验和能力，同时完成课后答疑、作业批阅、以便不断加深对课程内容的理解、提高教学水平。

3、每次电气专业学生的参观实习都要求教师参加，以提高教师对实践知识的认识，对电气工程及其自动化专业所涉及的专业知识有一个整体的把握，也提高了青年教师的专业实践能力。

4、充分利用社会教学资源，将各教学环节落到实处，开拓学生的视野。

（五）教学团队建设促进教师科研能力的提高

1、把相关教师组织起来，建立教师团队，可以提高教学、科研工作效率，有效解决教学、科研经常面临的时间矛盾。按照以人为本的思想，不能要求每位老师同时把教学与科研搞得一样好，而要提倡互相合作、取长补短、相互促进、共同发展。擅长“讲”的多上课，把团队中好的研究成果、好的教学内容等及时传播给广大学生；擅长“研究”的多搞科研，多为讲课者提供丰富、高质量的教学素材和教学内容。只有把两者有机结合起来，互相合作，才能取长补短，共同提高教学与科研质量。承认能力差异，不作硬性和统一要求，有利于教师各尽所长，各得其所，共同提高。

2、团队促进教学内容和科研内容交融互补、教学科研同步交流、科研和教改项目互促。建立工程技术服务农业生产的目标，依托学校优势学科，从中寻找科研课题，由小到大逐步作强电气工程学科。促进强弱电的结合，积极寻找交叉点，扩充教师的知识面，提高互补性。由有科研和实践经验的教师带队，积极申请科研项目，联系横向课题，激发青年教师的科研积极性，培养其科研能力，最终提高其教学联系科研和实践的能力。

五、教学团队建设多方面提升了电气工程专业的教学质量

电气工程教学团队能够提供一种民主、平等、沟通、协作、共同进步的和谐发展环境，这种环境能提供心理支持和技术支持，使教师觉得可以表达他们积极或消极的情感，即使是在教学中遇到了挫折，也能坦陈失败与弱点，通过寻求团队其他成员的支持与协助，进而获得能力与经验上的提升。教师，特别是年轻教师都能够自觉努力的提高自身的学历和职称。硕士以上学历由12%升至30%以上，在职称方面有3人晋升为副教授，6名青年教师晋升讲师，以较快速度提升了团队教师的学历和职称，极大改善了职称结构，也提升了教师的业务能力。

团队建设有利于实现教师群体专业发展，团队成员在团队带头人的领导和辐射作用下，取长补短，分工协作，从整体上提高教学效果，提升教学综合实力。而当每个教师个体不断提升时，整个团队就会汇聚出共同的方向，形成合力，实现教师群体的发展，从而带动了整个专业的发展。专业发展了，专业的教学质量也得到了明显的提高，学生有了较好的专业基础、专业素质及实践能力，在2006年、2007年和2008年学生的就业一年一个台阶，就业形势喜人，其中2006届学生初次就业率达到70%、2007届初次就业率达到80%,特别是2008年学生只要拿到毕业证，都有几个单位待签。2008年、2009年和2010年的初次就业率见表1。毕业生初次就业率是最能反映专业适应社会经济需求的指标，其可信度也最高。而且毕业生的工作单位大部分都是各地区、县的电力公司和供电局，学生分配后工作稳定、收入和工作待遇都很好，学生对工作单位也较满意，工作积极性高，在工作中能尽职尽责。多年的高就业率说明电气工程及其自动化专业符合社会经济的需要。

实践证明，通过教学团队建设与改革，加强教学管理工作和教学各环节建设，把教学管理工作与教学各环节建设作为教学团队建设内容，促进课程建设、教学方法的改进、教学研究和实践能力的提高等。将有效克服不足、加速提升电气工程教学团队（本系）、本专业的师资水平和教学质量，促进学院学科建设。

第四篇：团队建设

团队建设

随着现代企业的发展，团队的建设与完善就成了企业的生命线，员工的培养更是企业发展的基础。建设和完善一支符合集团和公司发展需要的高综合素质的团队也是身为管理人员责无旁贷的事情。管理首先是对人的管和理，一切操作都离不开“人”。在管的方面我们以规章、制度来约束，以奖惩措施来度量。在理的方面，我们以人性化的教育来平衡，以学习培训来提升。下面就如何做好团队建设，谈谈自己的看法。

1、制度化制度化管理让企业管理有法可依。法制规章健全，事事处处都有规章制度约束，因此要完善管理制度，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学性。以制度为标准，把制度当成企业的法律，并处处以制度为准绳。企业的管理者几乎相当于企业的执法人员，时不时地以制度丈量其的一举一动，督促其的行为符合企业规章制度的要求。“没有规矩，不成方圆”一切按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨。制度的建立可以让公司员工有统一的标准参考，可以明确自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，更有利于自我培训和公司培训，使整个公司形成向上的力量，最终是企业文化的体现。

2、系统化

部门工作是否有效率取决于部门在运作中是否能分工合作，相互协调，人尽其才，物尽其用，能做到这点当然是最好的，可惜在实际工作中往往则会采取权宜之计而忽略其余了（这要看部门头的协调力、凝聚力及分工协作力），其二，部门工作的效率取决于部门能根据在整体中的战略位置制定符合本部门乃至全局的合理化的系统模式，避免部门各岗位因工作衔接产生的管理真空，管理一旦形成真空必将是，部门工作事事有人问但事事无人负责，产生在其位谋他事、避重就轻、敷衍了事、相互推诿的工作作风，这样还有效率可言吗？ 其实部门要能建立系统的程序化，我想这样的问题自然会逐步解决，那么部门的系统化该如何建立呢？

建立完善部门各岗位职责，制定相应的考核标准制约各岗位人员，岗位职责及考核标准的制定要简单明了、相互制约、互为监督，要使其流程化。

3、程序化

建立系统后，各岗位人员就是此系统的执行人了，那么怎么才能让公司的规章制度执行到位呢？我想这也就是执行力的问题，这也是困扰各大企业乃至从中央到地方的问题，这并不是说各部门各岗位没有执行，而是在执行相关规定和战略意图时没有真正的理解，就显出了执行没有到位。当然，员工的个体文化差异也决定了个人对公司的各项规章制度及战略意图理解的深度，在执行上也就天差地远了，所以我们公司或部门的规章制度的制定要力求简单明了。不能简单说明的，就要招集相关岗位人员学习讨论，只有理解了，才能更好的执行。各部门各岗位都能理解了公司的规章制度、战略意图及相关的指示精神

后，执行力的问题就只剩下监督工作了，而后我们再依据各部门各岗位的工作性质制定岗位职责、工作流程、工作细则用奖惩措施监督各部门各岗位的相关人员，这样就形成了一个以部门为主线的系统程序了，再以“法制”与“人治”相结合来维护和监督这个程序就能起到立竿见影的效果。

4、方便化

有了系统的程序化后，为了这个程序运行流畅，我们还要考虑要怎样使其发挥良好的作用，实践证明越是简单方便的东西，它的使用及实用性就越高，也就是说我们要为这个程序提供更方便的操作模式。部门可以把必要的信息公开，如财务的流程、调度的运作、车辆维护、安全教育等信息公开和共享，方便了各岗位之间的协调，也就能在很大程度上避免因工作衔接产生的管理真空，使部门运作更有效率。

部门可根据总部的规章制度及相关指示来制定完善符合本部门的策略让部门各岗位共同遵守。这也恰恰说明要实用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易执行到位。试想一个制度、一种精神、一个意图复杂了，理解不了或不完全，执行起来既费时又费力，方便了的既省时又省力又能执行到位表现自我，那么还有谁能不选择后者呢？！

第五篇：团队建设

新型的团队建设方式

导读：团队运动通常可以带来企业用其它方式难以获得的凝聚体验。

对很多经理人来说，“团队建设”意味着在远离总部的死气沉沉的会议酒店，花两天时间搞角色扮演训练。但是，建设团队的一个更有效方式，可能就是开展团队体育运动，如足球、板球或垒球。

职场百味

克拉克是该公司两只足球队的组织者之一。他表示，运动的主要目的是寻求乐趣与强身健体，但它还有其它的好处：“这让他们有机会认识其它部门的同事，一起放松。这会促进公司内部感情。”他补充说，赛报也会成为内网上的有趣读物。

对此，全英房屋抵押贷款协会的雇员也同样热心。该协会人力资源总监约翰？赖特豪斯表示：“我们鼓励所有的雇员都过上健康的生活方式。”为达到这一目的，该协会提供资金，让雇员去参加多种多样的体育活动，其中包括设立Nationwide体育俱乐部。

伦敦金融中心企业竞赛的组织者CityChampionships公司提供了一系列经过进一步精选的活动。银行家和律师们可以在马球、帆船、滑雪、高尔夫及射击比赛中测试自己的团队精神。

团队运动通常可以带来企业用其它方式难以获得的凝聚体验。英国智囊机构WorkFoundation的联席理事斯蒂芬？奥弗雷尔表示：“这会让那些你一般也许只会通过电话与之交谈的人变得有血有肉。而且和‘团队建设日不同，这是一个自然的过程，没有那种让人不舒服的强迫感。”

企业责任慈善组织Business Action on Health at Business intheCommunity的主任路易丝？阿斯顿也有类似的观点。她指出，体育活动不仅能将不同的部门凝聚在一起，还可以打破层级关系：“它不仅可以促进健康，还能打击一下领导。足球踢得最好的人很可能是一个在库房工作的家伙。”

公司提倡团队运动的另一个原因是，这样做的成本较低。

米尔斯表示：“与福利领域的其它支出相比，公司管理一支运动队可能需要支付的费用相当少。

不过，他警告称，这里存在一个潜在的负面因素。就其本质而言，体育运动具有竞争性，并非每个人都擅长：”会有人感到难为情，企业必须确保这些人不会被边缘化。所以，你可能需要设立一些只有入门者参加的介绍日。“

米尔斯博士补充道，虽然健身和运动都是很好的目标，但企业需要防止形成大男子主义的运动文化。

能源供应商RWENpower在去年推出公司运动会时，就非常希望避免形成排外文化。该公司打算把这些运动变成一项赛事，全国各地的员工都可以参加。这次运动会的重点是足球和蓝网球，但该公司意识到，不是每个人都喜欢流汗运动，所以还设置了象棋比赛。

RWENpower的公关总监艾莉森？科尔透露，有800多人参加了16个项目的比赛。这次运动会让该公司在全国各地的员工走到了一起。她表示：”你可能看到电话中心队与发电厂队的对决。“其实，唯一使人不快地方就是，这次运动会被认定为一项应纳税的福利项目。

有些人喜欢以实际数据衡量团队运动的影响。为此，渣打银行（StandardChartered）分别委托谢菲尔德哈勒姆大学（SheffieldHallamUniversity）与调研公司Tickbox.net进行了相关调查。

渣打银行欧洲区首席执行官布兰顿？霍普金斯表示，那些运动队的成员更可能为绩优企业效力。”我们还发现，参加体育运动的员工在参与度和工作满意度方面得分较高，压力较小，而且，运动似乎有益于防止员工流失。“

团队建设的四大要素

导读：团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。

一、建立信任

团队建设，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。

我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

二、良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。

无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

三、坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

四、无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理

团队建设六大原则

导读：本文汇总了团队建设的6个原则。

一、平等友善

与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。

要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待对方吧。

二、善于沟通交流

同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”

三、谦虚谨慎

法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当我们表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。

所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。

如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”

四、化解矛盾

一般而言，与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。

五、接受批评

从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。

六、创造能力

一加一大于二，但你应该让他大得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。

总之，作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度，做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相处，提高自己团队作战的能力。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队建设并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队建设并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队建设所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

团队绩效评估手段大全

导读：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效评估方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。企业要想在全球竞争中求发展，更好地通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，团队是必不可少的。通过团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。团队具有目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要团队成员的紧密合作。

一、不同类型团队的绩效评估手段

任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。

团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。LAWIER和COHEN（1现）最近的调查表明，在财富100强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到1α胁。在这些公司中将近1α胁的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近87%的公司中都运用功能团队一一为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有47%的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。

这些团队并不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。

二、团队绩效测评的流程与方法 尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。

1、利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度

要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？

当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。

2、利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度

该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组违违织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：

2.1我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。2.2如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”

2.3把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。

3、利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度

业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。

3.1什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？

3.2要什么业绩来产生组织绩效？

3.3这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？

如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。

4、利用工作流程图确定团队绩效测评维度

工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处：

一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。

二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

三、那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢？

工作流程图内含有三个测评维度：

1、向客户提供的最终产品。

2、整个团队应负责的重要的工作移交。

3、整个团队应负责的重要的工作步骤。

总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。

此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。