自商业读后感

第一篇：自商业读后感

我们要互联网思维做什么

——读《自商业》有感 12251202149 郑紫珊

随着互联网对我们日常生活的快速渗透，线下实体店的运营面临着越来越大的压力。现在几乎每一个实体商家都会有意识地考虑让自己的店铺跟互联网联系起来，似乎都认识到实体店铺转型的必要性。但是，另外让人尴尬的一方面是，当电商平台的激流涌入，电商行业整体步入狂热和躁动期之后，在网上卖东西变得越来越难却成为一个不争的事实。这样一种两难的局面确实值得我们做进一步的研究和思考。

在《自商业》本书的第十章作者讲到了互联网焦虑，人人都说互联网思维，但是并不是每个人都知道什么是互联网思维。《自商业》作者认为，互联网思维的核心，不在于模仿互联网公司的特点，而是做到企业管理生态化和自组织。这里可以把企业的组织管理分成三种时代类型：农业化、工业化和互联网化。这三种类型在今天的企业中都有存在，而且，本身专注于做互联网的也可能采用最低级的农业化管理。这里用一个“环岛交通”的例子来比喻就是，需要交通警察指挥的方式为“农业化”，运用信号灯自动控制的方式为“工业化”，利用环岛绕行的方式为“互联网化”。这里可以明显地看出，在十字路口设置一个简单的“交通环岛”，在每个方向树立一个环岛标志的标牌，就能够让过马路的车辆自动绕环岛驶往想要去的方向。这种方案在解决问题的时候是最简单，成本最低廉的，通过一个交通环岛对

车辆进行一个引导，形成了一个自行解决问题的小的生态系统。这就是一个互联网化管理的缩影。这里为什么互联网化的效益会更加显著，我认为着一些应该归功于互联网思维运用。

互联网思维最先是做百度的李彦宏在2011年在接受采访时在公众面前提出来的。李彦宏说：“我们这些企业家们今后要有互联网思维，可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要逐渐像互联网的方式去想问题。”怎么样的思考方式才是互联网的方式呢？我的定义是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对产品、用户、服务以及由此三种所形成的企业价值链乃至对整个商业生态的进行与时俱进的思考方式。不是因为有了互联网才有互联网思维的出现，而是互联网的发展和广泛的运用，才使这些思维得以集中式的运用爆发。

1、从客户到用户的转变

在传统的商业理念是以消费的客户为主，但是互联网思维更加关注的是用户的对产品和服务的体验。并且这一体验不向从前那样消费者买个东西的时候的服务和产品的体验，而是要有一种长期的联系，不断的制造机会出现在用户的生活中。我跟你之间不是一锤子买卖，我跟你是一种长期的友好关系，我有什么产品或给不给产品你并不重要，重要的是你喜不喜欢跟我保持着持续不断的联系。粉丝经济就是这样子发生的。你猜《小时代4》在10分钟内卖掉了20000张电影票么？不是的，是20000把伞！《小时代4》在这个六月的中旬10分钟内预售了20000把伞！而且定价高达119元，预售95元，要知

道，号称伞中劳斯莱斯拥有104项国际专利的kobold最低款售价也就100块钱好吗？你一个做电影的怎么卖起伞来呢，而且还卖得这么贵！但是就是有那么多人买，而且还是秒杀疯抢的形式。细想一下就知道伞还是卖给这些喜欢看《小时代4》的人，这里的伞已经不再是单纯意义上面的伞了，它的功能不再主要体现在伞本身遮风挡雨上，更多的是联系粉丝团体之间的一个凭证，能够在情感上面得到更深满足的体验。也许不是卖伞，也许只是卖杯子，鞋子，裤子等等，其效果还是一样。

另一方面，用户至上的理念催生互联网时代下的免费热潮。免费提供服务和资料，给你无尽方便与快捷，好像当今时代真的免费的午餐一样。但是，企业终究还是要以营利为目的，任何的商业行为的终极目标都是为了赚钱。百度花费了巨大的人力、物力创建了百度这个巨大的信息搜寻平台，为公众免费地提供了各种文库资料。由于百度功能的强大和免费这一巨大魔力的推动下经过时间的沉淀积累了大量的忠诚用户群，每年从搜索引擎广告中收取到巨额的广告费用。这样的一种模式也叫做第三方支付，其实相类似的还有视频网站播放前的将近一分钟的广告等等，另外一种免费方式是用部分免费吸引用户。360当年做免费杀毒的时候大家都不太理解，现在大家都知道了，360免费杀毒凝聚了很多用户，在用户之上可以提供搜索，可以提供导航，甚至提供网页游戏，也就是说通过免费，羊毛出在猪身上，可以在新的领域，通过增值服务来赚钱。”周鸿祎说。其实核心就在于互联网思维下更加注重的是用户至上，出钱消费的那个反而没那么重

要了，这也就印证了那句古老的话，有人的地方就有的财气。

2、沟通更加及时准确

闭门造车的产品开发模式再也不适应产品多样化的当今市场，传统的消费者问卷调查需要花费大量的人力物力和时间，要想获得一个较为准确的数据，必须要建立在大面积的取样，并且从调研到产品开发整一个过程中间需要进过一段很长的时间，所以得到的数据实际上是滞后的，很难准确地代表产品近期的市场情况。互联网思维较好地解决了这个问题。互联网所具有的及时，快速，分享等特点让企业能够更加快速地与潜在的消费者进行及时的互动沟通，真正实时了解到用户在想什么，需要什么。现在的大数据时代已经能够让企业在不打扰消费者的情况下自主地对潜在用户进行数据分析，得到用户的消费习惯，完全改变了传统的商家和消费者的沟通方式。另外一方面，商家在广告推广能够进行更精准的消费群体定位投放，如lbs营销模式。

3、激发客户参与创造

顾客是上帝——强调企业应该真诚服务于至高无上的客户。互联网思维告诉我们顾客除了想要享受到高质量的服务之外，还希望自己能够参与到产品设计中间来。这种顾客需求的改变，让企业更加容易与消费者进行无缝隙对接，产品用于顾客，来源于顾客，使得企业的产品线与消费者连接的更加紧密，并且“产品——服务——用户”这三者的对接关系更加的准确高效。企业利用这种改变不仅降低了产品研发成本，还缩短了产品与市场的距离，增强了消费者的参与度，研发，销售，生产三者可以同时进行，运营效率大大提高。能够体现激发客户参与创造模式有预售、众筹等。

4、每个人都是移动的个体，通过连接个体形成一个生态圈 表面看uber只是一款链接司机和乘客的打车软件，其竞争对手应该是滴滴打车等打车软件才是，但是由于其目标客户的精准设定，以及依靠技术和大数据实现的自动筛选和分配、定时达到、差异化车型体验带来的用户区隔等特点，慢慢都在开始建立一个特定的“生态圈”。在这个生态圈里面，用户不仅可以实现打车、租车等显性功能，同时还可以发展到代驾、送餐、快递、人才招募和面试、约会等多种形态的服务。

互联网思维不是互联网人的专利，多说人都用互联网思维去做营销，比较少人互联网思维去做生态系统，也就是《自商业》书中所提到的“企业互联网化，绝对不是实现表面上那几个肤浅的特征，而是实现内外部‘自组织’生态化。由自组织化的团队结构带出那些互联网特征，并产生新的特征。”互联网思维教会我们在这个互联网时代怎么样去顺势而为，将自己的“产品——服务——用户”形成一个自主又可以外部延生的生态系统。有逻辑的“产品——服务——用户”就像一颗健康的种子，而互联网思维就像源源不断的肥料，能够让健康的种子健康的成长，自己本身是一个健康的生态系统，对外也是系统中坚强的一员。

树会开花结果，业务会发展壮大。一个生生不息的生态系统是企业稳固、快速发展的伊甸园。篇二：商业案例读后感

商业案例读后感

这两天出现在搜索栏里最多的关键词应该是“商业模式”了。我一直认为，sife的创新应该体现在商业模式上，而商业模式这种东西又是因地制宜，因人而异的。俗话说“读书破万卷，下笔如有神”，要想在寻找项目的过程中迅速定位适合其中的商业模式，没有足够的储备是不行的。使用之前的思考和吸收，输出之前的输入和积累，正是这个商业案例读后感的意义所在。

虽说之前自己也会经常去网上浏览一些案例，但更多的是抱着一种猎奇的心理，如今自己真正要用的时候才发现腹中墨水尚少。其实，阅读的量仅是次要，思考才是最重要的。思考是一面三棱镜，能将简单地光束转化为缤纷的七彩，一个成功的经典的商业案例同时也是上千个案例的缩影。因为是第一次做分享，内容就多元化一点吧，经典的案例是戴尔，现代的案例是htc和王老吉。

戴尔的案例有些童鞋应该是蛮熟悉的了，这里也容我赘述。其实说到计算机行业的龙头，大家先想到的应该是ibm。ibm这个公司以制造大型计算机出名，通过零售店销售电脑。这其中存在一些弊病：

1、从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。ibm 造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，存着一批自行车过两年后外面到处都是飞机坦克了，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以ibm的赢利空间有限。

戴尔看到ibm的商业模式过于呆板，既不能量体裁衣根据顾客的需求组装电脑，同时资金运转慢，成本较高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比ibm的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利。这种“定制加直销”的商业模式让戴尔在计算机销售领域很长一段时间都处于领先地位。

感想如下：戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。“定制加直销”的模式大大削减了该行业的库存时间，使得戴尔的计算机能够跟上行业更新换代的速度，同时又节省了库存的成本。戴尔的业务虽然起步晚，但是营业额却居高不下。对于客户来讲，这种用户体验也是十分有吸引力的，不仅能根据自身的需求进行定制，而且直接跟制造商打交道，对于一些操作上的问题能够跳开零售商的环节直接和戴尔公司进行交流，同时也能促进戴尔产品的更新换代，这是一种良性的机制。当然这种“定制加直销”的商业模式并不是八面玲珑，也有一定的限制。最大的限制体现在商品的标准化上。电脑发展到后来基本零件已经定型，所以买电脑毕竟不同于买衣服，前者只要一定的参数配置价格等等就可以下单，后者却还要货比三家穿在自个儿身上试了又试最后还不知买不买，所以对于某些行业

零售店的形式还是很有必要的。

接下来讲讲在网上看到的其他两个案例，一个是htc的，一个是王老吉的。这两种产品貌似没有什么交集，毕竟一个拿来玩儿的一个拿来喝的，但他们的商业模式都有值得思考的地方——在于带来两种结果的产品定位。htc最近一年可谓是一路走低，先是因为产品问题被德国佬嫌弃，然后又因为专利的问题和山姆大叔干了起来，最后还惨遭三星棒子挤兑市场份额，海外市场前景低迷。正赶上one x的发行之际，htc决定拼一拼国内市场，就和中国移动搞了个定制机，标价：5399元！作为搭载安卓系统的鼻祖，htc向来自负，打着“高端、先进、智能”的招牌进军消费人数众多的国内市场看似合情合理，如今看来智能说是“不解风情”——价格上的距离感太强！殊不知在现在的国内手机卖场，千元手机当道，华为、小米纷纷抢占市场份额，无论是在用户体验还是价格上都摆出一副亲民的姿态，但是htc对自己的定位显然偏离了这个规则，高端先进的幌子并不吃香，相反三星的galaxy3虽然在配置上与one x 不相伯仲，但价格却更低，硬件的质量更好，这让htc更加的曲高和寡。尽管在高端精品上和运营商的合作还算紧密，但htc在低端、千元智能机上仍徘徊不前，目前只有一款定位中端的千元智能机htc新渴望vc，售价1999元，这和目前市面其它配置不相上下的千元智能机品牌售价990元相比，高价策略直接导致了htc中低端市场的竞争力低下。所以为了寻求更大的需求，htc不应该继续高空走钢丝，而是改变对自己的定位，放低姿态抢占低价市场。再来说说王老吉。“凉茶”的概念流行于两广，却不为其他地方的人所熟悉。显然，如果以“凉茶”的概念切入全国市场，不但市场培育过程缓慢，而且教育“凉茶”概念的费用也是一个无底洞，大大提高了营销的难度。因此，王老吉在定位上可为是下了一番苦工，在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，果断跳入海量的“饮料”市场中竞争，并成功地分隔出一个新的品类——“预防上火的饮料”。同样的产品，同样的包装。同样的口味，只是换了个定位，就开辟了无限的市场。

感想如下：这两个案例充分诠释了产品定位的重要性。用什么姿态进入市场，用什么招牌进行营销，很大程度上会在消费者心中形成一个先入为主的概念，从而影响他们的消费决策。消费者都是理性的，都想买物超所值的东西，都想随大流，反其道而行其实往往会带来反效果，像htc一样在一片低价搏杀中始终高昂着头，结果也只能是“惨烈”。他们对产品的定位不适用于这个市场，所以被市场所抛弃。反观王老吉，当王老吉定位于凉茶的时候，它只是一个区域品牌；当它定位于不上火饮料的时候，它却得到了全国市场。其成功的关键是站在消费者的角度去解读商品，并把这种解读转化成消费者容易明白，乐于接受的定位，这样的定位一经转换，巨大的市场机会就凸显了出来。篇三：《商业的常识》读后感 <<商业的常识>>观后感 <<商业的常识>>一书由申音老师几年来的思考、随笔、采访组成。看后受益颇多，申音的文笔很犀利，眼光也很敏锐，读起来也非常有趣，引发了我的很多思考。继小肥羊卖给“开封菜”母公司后，徐福记也要卖给“雀巢”了，越来越多的中国企业家变成了“弃业家”，为什么中国的企业会走到今天这步田？攻城难，守城更难。很多人选择功成身退，其实也是一种实现利益的有效方式。很喜欢《商业的常识》里面的一个观点;如果乔布斯生在中国——一个传统意义上的“臣民社会”而非“公民社会”里，他的自大会惯坏他，人们会完全屈服于他的权威，听从他的指令，直到他最终把公司毁灭，就像牟其中、唐万新、孙宏斌这些人一样。环境影响一个人的一生，正是如此，我认为，中国企业的这些结局缘于我们的商业环境。也许正如申音所说，真正的商业天才，在任何环境下都有可能成功。

第一章通过几个案例，勾画了当今中国商业的现实：跟随者、短视者；背后的直接原因似乎在于那只“看得见的手”，于是在中国创业也许需要注意一些特殊的常识。第二章告诉我们几个道理：创业者是稀有的，海归是容易水土不服的，成功是偶然的，所以活得越久，越容易成功。第三章探讨了所谓的商业模式，包括对“免费”的思考。我喜欢商业模式是运动的观点，你现在想到的商业模式未必是将来的商业模式，将来成功的商业模式也需要适应环境的变化。第四章，研究了创业者和投资人的关系，没有完美的vc，但学习识别一些明显“坏”vc的方法和保持公司的控制权是必要的。总之，创业者和投资人之间在融资时是平等的，运营时则是主辅关系。第五章先质疑了一些可疑的成功，指出有些机会是撞上的而不是抓到的，“一只烂钟每天也总能赶上两次准点的时候”，这些企业很容易由此产生幻觉，接下来一系列错误的决定就出现了；同时书中又以谭木匠和谷歌为例强调了价值观的重要性，最后给出作者认同的成熟公司的五个标志。第六章、第七章以及附录是作者的随笔、采访和访谈记录，内容独立，可自由阅读。以上的内容我相信自己很快就会忘记。看完此书，自己心中会有一些悲壮，无奈的情绪，于是便有了文章开头的歌谣。在那个年代，把马路边捡到的一分钱交到警察叔叔里是一种常识。可今天再唱这首歌谣时，总会有人投来可笑或不屑的眼神。是常识变了吗？还是我们过去一直在反常识。常识是个中性词，指的是众人皆知的一般知识。一般来说没有褒义之分，但在一些不同的语境会有所差别。如何区分？我认为应抛开自我，用普世价值，用我们的初心去判断。比如上面那首歌谣所描述的常识，我认为是褒义的，因为拾金不昧、交公处理、礼貌对话是人类都认同的美好品德，也更是我们初心所追求的；而那些认之可笑、不屑之人是被另一种常识混淆了；另一种常识是什么，是违背常识和初心却现实存在的，通俗的说就是“潜规则”。我们向往美好的常识，而本能的对“潜规则”有一种抵触情绪，当我们遇到的“潜规则”过多时，可能会蒙蔽自己，错误地把一切常识都当做“潜规则”，这是不对的。同样，此书中的常识有中性的，美好的，也有“潜规则”，无论是对于创业者还是普通人，分清这个差别是很必要的。因为我相信一条常识：一切事物永远向好的方向发展。你现在所面对的潜规则会逐渐被中性的常识所替代，中性的常识会逐渐演变为美好的常识，认清这种趋势对自身的行为和决策很重要。在这种认知之上，你不必刻意去改变世界，但最后你会发现自己真的改变了世界，这就是那条常识的作用。篇四：免费-商业的未来-读后感 免费：商业的未来-读后感 付万超 2013-12-25 文章开始在不断的介绍当今市场上的各种免费模式，星巴克的免费wifi，移动的免费手机，商场的免费试吃，各种免费的开源项目等等，太多的免费，回想一下我们身边的生活，免费真的无处不在。双11，我们在淘宝上得到了免费的天猫盒子，现在又得到了免费的衣服试穿，只要试穿之后拍照上传即可，我们带着宝宝去各种店里试听教育课，大街上到处都有发免费报纸，免费气球等等，难道他们真的是免费吗？以前我是在怀疑的，不管你信不信，反正现在我信了。以前面对一些免费的东西送给我，我第一反应恐怕是骗子的东西，肯定要跟你要钱，不能接，很多人有这种印象吧，而现在的我，真是来者不拒，你敢送我就敢收，这是一种人们心态的转变，换个角度，其实不就是商业模式的改变吗？任何商业模式的诞生都是因为需求，任何商业模式的成功，都是源于他们符合人们的心态，试想，如果现在的人们不接受免费，你送给他一份免费报纸，他赶紧跑开，或者问你要钱吗？你说不要，他还是得半信半疑的不一定敢接，如果现在还是这样的生态环境，免费就不会给人们接受，所以我想说的是免费的模式是迎合了现在人们生存，消费的生态环境，再进一步扩展，任何一个生态环境形成之后，他会有很长的生命周期，这个周期内，都将成为免费的商业模式的生存空间。

上面，陈述了免费的商业模式迎合了人们生存的生态环境，在沉思下我们公司的公众行，沉思下我们正在做的公共服务平台，不也是迎合了人们的需求，人们的生态环境吗，我们所倡导的以最小化代价获取最大化利润，不就是免费的商业模式吗，我从入职公司以来，一直认为公司的商业模式非常好，今天看到这本书，将商业模式总结，系统化，我更深深的相信，公司的公众行代表的是一种趋势，是未来的方向，不管你是否理解，他实际已经是必然，这条路我们必须坚持下去，而且要快步往下走，因为我刚才谈到生命周期，错过这个生命周期，那就是另一个生态环境了。一个免费创造一种需求，这又是一种全新的思维模式，一般的惯性思维应该是有需求，所以去创新，去创造，而这里却通过免费的方式创造出新的需求。其实从互联网行业来说，就是引导用户需求，用户本没需求或需求不明确，此时我们来引导用户，产生需求，公众行是否也可以达到这样的功效呢？答案是肯定的，也是必须的，我们引导政府创造为人民服务的理念，引导人民认可政府，认可公众行，老百姓就会向我们提出他们的需求，我们也可以引导老百姓，给他们创造需求，当然这一切的前提是信任。而我们公众行的优势在哪里？一是免费的理念，二就是我们创造的公信力，有了这两把尚方宝剑，又有谁能拒绝公众行呢？篇五：《自动自发》读后感 《自动自发》读后感 一位美利坚合众国的西方作家来中国被中国的教育家所 推崇、所赞扬，并推而广之。要年轻学子都来学习自动自发的精神，崇尚自动自发精神、以自动自发精神作为座右铭来激励自己、鞭策自己。一时间广为传播、甚嚣尘上、小学生演讲、中学生写读后感，青年人作为座右铭。作为西方人生哲理，我们是学了不少，马克思列宁主义就是拍来品，无可争议。小平同志曾经讲过科学是没有阶级性的，他老人家对着一台机床和旁边的官员讲：科学技术是全人类的，没有阶级性。而后就有了改革开放，30年了，我们国家发生了翻天覆地的变化，gdp达到了世界第二，是老人家、小平同志的骄傲，也是全国人民的骄傲。

所以，洋为中用，拍来品无可争议。

现在世界已经进入全球化的时代，知识共享。

这本书主要讲的有两个观点一是“不为薪水而工作”，这似乎是个当今时代看起来有点好笑，然而对于这份工作我却是发自内心的认同。认同这一点并不是说就不要工资，这一点我想无需说明。而且似乎我在工资方面还比“常人”更加“斤斤计较”。但是我敢说我只是在条款和规则方面更在乎而已。而这个条款和规则在我看来就是减少日后工作中出现不必要的麻烦的最有效保证，而任何口头的承诺却并不可靠。而减少工作中的麻烦（矛盾和**）在我看来是能进行有效工作的重要保证。第一章第二条说的是“比薪水更重要的”，是个人“学习的经验”和“成长的机会”。而这，也正是我在这里工作所追求的。是金子无论放在什么地方都能闪闪发光。煤，从地下300米挖出来照样可以点亮取暖。无可厚非。然而，这两者要统一有点牵强。可能我们的国情还一时难以接受。第二是讲“敬业”。第一条说“职业是人的使命”。为此，我虽然不甚认同一般的职业也可以称之为“使命”的，但是对于我却是在一定程度上看作我的一项“人生使命”的，因为这是我众多“梦想”中的其中之一而已。我知道绝大多数人之所以上班仅仅是因为需要赚钱谋生，养家糊口，如此而已。这其中包括我之前许多年我所做的工作。理论当你脱离群众的时候，你就高高在上，曲高和寡，我们现在讲的敬业、勤业，忠于职守，讲的是要热爱你的工作岗位，在平凡的工作中做出不平凡的事迹，讲贡献、爱岗敬业，很不同于使命。第三讲自动自发，人是要有精神的，无论什么精神，个人奋斗也好，集体奉献也罢，没有方向，没有精神，我不知道是什么在支配人的思想？不可能“自动自发”，自动自发是无本之源，是无思想的支配下工作，岂不笑话，连机器人还要在人的支配下工作。是不是有点抽象了！人是一种高级动物，和一般动物的区别在于有思维！他，写这本书就有动机和目的！

好笑的是历史上，人们提出了很多种永动机的制作方案。虽然人们经过多种尝试，做了多种努力，但永动机无一例外的归于失败。人们把这种不消耗能量的机器叫第一类永动机。

能量守恒定律的发现，使人们进一步认识到：任何一部机器，只能使能量从一种形式转化为另一种形式，而不能无中生有的制造能量，因此第一类永动机是不可能造出来

思想是意识形态的东西，罗曼.w.皮尔连黑格尔的哲学也没好好学习过！人，怎么能“永动”！

对与不对，大家商榷。

第二篇：智能商业读后感

智能商业读后感

当阅读完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。那么你会写读后感吗？以下是小编为大家收集的智能商业读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

曾鸣教授是我做战略的诸多老师之一，他关于战略的论述，一度是我反复揣摩学习的教材。

阿里巴巴是一家以战略见长的公司，能够在这样一家公司任参谋长，肯定得有几把刷子。

马云是个“大忽悠”,能让马云欣赏并邀请加入阿里，斯人功力可见一斑。

刚巧，我主要的工作，也是战略设计。于是乎，我就关注了“曾鸣书院”公众号，下载了“湖畔”APP,也收听了曾教授在得到的“智能商业二十讲”.自曾老师宣布要写这本书开始，我就一直关注着这本书的进程。先是得知这本书的英文版本已经出了，无奈我英语差，不能先睹为快。后又获悉这本书由中信出版集团出版，于是就在中信的购书小程序上预定了这本书。本以为这本书要等很久才能收到，没想到才过几天，就到手了。（截至目前，京东还没上架这本书的中文版。）

书是昨天下午到的，刚到手，就一口气看了一半。

这本书对我的帮助非常大。我就在做关于公司的战略计划，也在做公司的智能系统建设。这本书和我的很多想法不谋而合，让我引以为豪；另外，这本书还讲了很多我没注意到的问题，给了我不少启示。我是一边看，一边和公司的实践比较验证，偶有所感，就随笔记录。有些地方看得茅塞顿开，有些地方看得拍案叫绝，有些地方看得一阵后怕——怕什么？怕要是没看到这本书，自己岂不是犯了大错？

——真是开卷有益——尤其是开高人的卷！

《智能商业》这本书主要讲的就是智能商业。曾教授说，这是未来的商业范式。

智能商业的落脚点在“智能”二字。这两个字将智能商业与非智能商业区别开。意思是：符合智能商业逻辑的商业模式是智能商业，不符合这个逻辑的，是传统商业；智能商业代表了未来，如果你的商业模式与智能商业无关，那么很可能你就与未来无关。

这倒不是危言耸听。

那么，智能商业的智能主要体现在哪里呢？曾教授总结是：网络协同+数据智能。

什么是网络协同？我的理解是，你要用互联网技术构建一张网，将你的产品和服务搬到线上来（或者至少要有和线上交互的界面），然后把整个服务流程（产业链）的参与者也搬上来，让参与者们在线上自主办公、协同作业。当参与的角色足够多，每个角色的用户数足够大，在线协同作业的频率足够高，这个协同网络的包容性、自生性就足够强。

像蜘蛛一样先织一张网，然后把所有参与者一网打尽，这些参与者通过网络协同作业，会不断编织这张网，将网的深度和广度都极大地延展。这是一张可以自生长的网，有多少用户涌入，就有多少个节点，有多少个节点，这张网就有多大。这张网几乎可以无限延伸。它不是物理世界，它是互联网世界、信息化世界，是新的社群组织形态。

以上是我对协同网络的粗浅理解。那么，什么又是数据智能呢？

我理解的数据智能是供给链智能化。

怎么讲？

所有商业的原点，都是用户需求，不同的生产力阶段有不同的供给系统。这里面，用户的需求是相对恒定的，是所有商业行为的目标，但是供应能力不同，所能提供的解决方案就不同、方案的'成本不同、满足用户需求的程度也不同——很多需求不是说你有了解决方案用户才有，而是因为你没有解决方案所以这个问题一直得不到解决用户也就不奢望解决了——另外，很多需求不是原生性需求，而是基于解决方案衍生出来的需求——比如手机贴膜不是原生性需求，手机才是原生性需求；或者说手机不是原生性需求，准确讲，手机应该是一种解决手段，用户需要入网联系进行信息互通才是需求——我们经常犯的错，就是错把手段当需求，不能从原点出发去创新。

绕远了。扯回来。

工业时代生产力的特征是批量生产、标准化。这时候能供给的是大批量的标准化产品。满足的是用户对产品的普遍需求，不是个性需求——记住个性需求是一直存在的，只是当时的供给能力只能满足小部分人的个性定制需求。随着工业化的不断发展，标准产品进入了产能过剩的阶段，用户也进入了标准产品信息泛滥的时代，这时候的市场矛盾，变成了用户个性化需求的增长和市场个性化定制能力薄弱之间的矛盾。本质上讲，是机械化工业生产形式无法满足用户个性化的需求。

这个矛盾成了我们这个时代亟需解决的问题。

怎么办呢？答案就是数据智能。

数据智能是用互联网技术重构供给链系统，让高效的柔性生产成为可能，从而满足用户个性化的定制需要。

如何满足？

首先是万物互联，一切在线。也就是所谓的物联网（IoT）。物联网的意义在于所有产品都成了数据终端：既是数据输入终端也是数据输出终端，更是人机交互终端。在物联网的前期，你至少要开发出一个界面，让你的产品或服务能够与用户互动。这个环节，曾教授讲叫产品化。

有了交互终端，第二步是一切行为数据化。所有的动作，行为，都可以成为数据的字节，被储存下来。这个数据有类型的数据，更有个别的数据（数据库建模时建的表单不同，数据类型就不同）。这些数据你不用它，它就毫无价值。但你只要用它，它就变成了财富。最重要的是这个财富不是消耗品，可以无限复制，越用越有用。

将用户的一切行为数据化，这个在技术上并不难——只要联网在线，用户只要触网，就会形成数据。只是一般人没有注意到这个动作的意义，所以在系统开发的时候，没有开发并迭代优化这部分功能。

数据化以后，是建立算法。算法就是建立数据规则，程序指令。什么样的数据触发条件（输入加上数据分析）会形成怎样的输出，这是算法逻辑。数据量不大，分析维度不多，这个事情就简单。但当数据维度足够丰富，数据量足够大，算法足够多，运算量足够大，这时候，就不是人力能搞定的了，只能求助于机器运算。而且一般的机器作业还不行，得借助云计算的力量。

这样耗心费力的运算，目的何在？目的在于给协同网络的每个参与者更好的体验，满足其个性化需求，让其可以高效决策高效作业。

协同网络是一张横向铺开的网，网络里的每个参与者都是这张网的服务对象，没有数据智能的协作，这些参与者的作业是笨拙的，协同是低效的，有了数据智能，网络的参与者才能真正受益，体现出智能商业的用户价值

所以曾教授讲，协同网络和数据智能是构成智能商业DNA的双螺旋，缺一不可。有了这两个螺旋，你的商业模式就是智能商业，没有，就是传统商业。最后赢的，不是新的，是先进的。智能商业代表的是先进的理念和先进的生产力。革故鼎新，变革的阀门早已开启，唯有洞悉未来的发展趋势，才能提前布局，捕捉未来。

未来还没来，但是通往未来的因已经种下。我们有幸生在这个时代，可以参与或见证这个时代的变革。想想二十多年前中国的互联网什么样，再想想现在中国的互联网什么样，你还会觉得未来很遥远吗？

面向未来，掌握事物发展的原理，因缘聚合的原理，这样我们才有机会成为未来的开创者。

感谢曾教授！

第三篇：商业案例读后感

商业案例读后感

这两天出现在搜索栏里最多的关键词应该是“商业模式”了。我一直认为，SIFE的创新应该体现在商业模式上，而商业模式这种东西又是因地制宜，因人而异的。俗话说“读书破万卷，下笔如有神”，要想在寻找项目的过程中迅速定位适合其中的商业模式，没有足够的储备是不行的。使用之前的思考和吸收，输出之前的输入和积累，正是这个商业案例读后感的意义所在。

虽说之前自己也会经常去网上浏览一些案例，但更多的是抱着一种猎奇的心理，如今自己真正要用的时候才发现腹中墨水尚少。其实，阅读的量仅是次要，思考才是最重要的。思考是一面三棱镜，能将简单地光束转化为缤纷的七彩，一个成功的经典的商业案例同时也是上千个案例的缩影。因为是第一次做分享，内容就多元化一点吧，经典的案例是戴尔，现代的案例是HTC和王老吉。

戴尔的案例有些童鞋应该是蛮熟悉的了，这里也容我赘述。其实说到计算机行业的龙头，大家先想到的应该是IBM。IBM这个公司以制造大型计算机出名，通过零售店销售电脑。这其中存在一些弊病：

1、从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。IBM 造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，存着一批自行车过两年后外面到处都是飞机坦克了，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以IBM的赢利空间有限。

戴尔看到IBM的商业模式过于呆板，既不能量体裁衣根据顾客的需求组装电脑，同时资金运转慢，成本较高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利。这种“定制加直销”的商业模式让戴尔在计算机销售领域很长一段时间都处于领先地位。

感想如下：戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。“定制加直销”的模式大大削减了该行业的库存时间，使得戴尔的计算机能够跟上行业更新换代的速度，同时又节省了库存的成本。戴尔的业务虽然起步晚，但是营业额却居高不下。对于客户来讲，这种用户体验也是十分有吸引力的，不仅能根据自身的需求进行定制，而且直接跟制造商打交道，对于一些操作上的问题能够跳开零售商的环节直接和戴尔公司进行交流，同时也能促进戴尔产品的更新换代，这是一种良性的机制。

当然这种“定制加直销”的商业模式并不是八面玲珑，也有一定的限制。最大的限制体现在商品的标准化上。电脑发展到后来基本零件已经定型，所以买电脑毕竟不同于买衣服，前者只要一定的参数配置价格等等就可以下单，后者却还要货比三家穿在自个儿身上试了又试最后还不知买不买，所以对于某些行业零售店的形式还是很有必要的。

接下来讲讲在网上看到的其他两个案例，一个是HTC的，一个是王老吉的。这两种产品貌似没有什么交集，毕竟一个拿来玩儿的一个拿来喝的，但他们的商业模式都有值得思考的地方——在于带来两种结果的产品定位。

HTC最近一年可谓是一路走低，先是因为产品问题被德国佬嫌弃，然后又因为专利的问题和山姆大叔干了起来，最后还惨遭三星棒子挤兑市场份额，海外市场前景低迷。正赶上ONE X的发行之际，HTC决定拼一拼国内市场，就和中国移动搞了个定制机，标价：5399元！作为搭载安卓系统的鼻祖，HTC向来自负，打着“高端、先进、智能”的招牌进军消费人数众多的国内市场看似合情合理，如今看来智能说是“不解风情”——价格上的距离感太强！殊不知在现在的国内手机卖场，千元手机当道，华为、小米纷纷抢占市场份额，无论是在用户体验还是价格上都摆出一副亲民的姿态，但是HTC对自己的定位显然偏离了这个规则，高端先进的幌子并不吃香，相反三星的GALAXY3虽然在配置上与ONE X 不相伯仲，但价格却更低，硬件的质量更好，这让HTC更加的曲高和寡。尽管在高端精品上和运营商的合作还算紧密，但HTC在低端、千元智能机上仍徘徊不前，目前只有一款定位中端的千元智能机HTC新渴望VC，售价1999元，这和目前市面其它配置不相上下的千元智能机品牌售价990元相比，高价策略直接导致了HTC中低端市场的竞争力低下。所以为了寻求更大的需求，HTC不应该继续高空走钢丝，而是改变对自己的定位，放低姿态抢占低价市场。

再来说说王老吉。“凉茶”的概念流行于两广，却不为其他地方的人所熟悉。显然，如果以“凉茶”的概念切入全国市场，不但市场培育过程缓慢，而且教育“凉茶”概念的费用也是一个无底洞，大大提高了营销的难度。因此，王老吉在定位上可为是下了一番苦工，在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，果断跳入海量的“饮料”市场中竞争，并成功地分隔出一个新的品类——“预防上火的饮料”。同样的产品，同样的包装。同样的口味，只是换了个定位，就开辟了无限的市场。

感想如下：这两个案例充分诠释了产品定位的重要性。用什么姿态进入市场，用什么招牌进行营销，很大程度上会在消费者心中形成一个先入为主的概念，从而影响他们的消费决策。消费者都是理性的，都想买物超所值的东西，都想随大流，反其道而行其实往往会带来反效果，像HTC一样在一片低价搏杀中始终高昂着头，结果也只能是“惨烈”。他们对产品的定位不适用于这个市场，所以被市场所抛弃。反观王老吉，当王老吉定位于凉茶的时候，它只是一个区域品牌；当它定位于不上火饮料的时候，它却得到了全国市场。其成功的关键是站在消费者的角度去解读商品，并把这种解读转化成消费者容易明白，乐于接受的定位，这样的定位一经转换，巨大的市场机会就凸显了出来。

第四篇：《智能商业》读后感

读《智能商业》有感

原创： 萧翔峰

一口气读完了《智能商业》，很多过往经历的事情与书中内容对照了起来，摘选其中部分与大家分享感悟。

网络协同效应

曾鸣用一句话讲明白了滴滴今天为什么会出现美团入场后促手不及的局面——没有网路协同效应，单靠规模经济无法形成垄断。

以前只知道打车是资本密集型行业，核心竞争力是资本；但是为什么是资本？并不明白。

原来是因为在线打车在需求端没有形成网络协同效应，即使供给端的规模效应强大，但司机和平台只是简单的分成关系，通过砸钱就可以让用户迁移了，也就不存在壁垒。所以美团打车的进攻策略还是通过城市逐步切入，给司机高于滴滴的补贴，粗暴有效。

回想当年在线音乐行业，网易云能崛起这么迅速，其实是个性化+歌单的模式，让产品具备了协同效应，用户越多，体验越好。而评论的互动又强化了协同，奠定了整个产品的独特调性。这与当时酷狗、QQ 音乐、百度音乐等产品的分类目录查找型体验，是质的差异。所以，网易云音乐的用户在早期版权不受限时能迅速滚起来。但其后正版化+腾讯大力投入垄断版权后，用户的基础需求（热门歌曲）无法满足，网易云音乐上涨的势头就被迅速压制了。

数据智能

大数据、人工智能，这是时下的行业流行词。过往也在想，在未来智能时代产品经理的价值是什么？这次在《智能商业》里看到了一个很系统的阐述，给了自己很大的启发。

产品是将“云上”的数据智能传递给用户、为用户带来价值的通道。数据闭环靠产品互动实现，而产品体验依赖于数据智能，数据和产品合二为一。一切的数据智能体系，都必须最终融合在功效直接、交互友好、价值明确的互联网产品上，其智能的价值才真正的体验出来。互联网产品是一种包含了“云”的智能和“端”的体验的完整互联网服务。

因此，互联网产品经理作为负责定义、优化互联网服务的角色，价值会更大。在智能时代里，一个优秀的互联网服务，离不开产品经理或实际的产品设计者，通过创造性的产品设计，既把数据智能的价值不折不扣地传递给用户，又使用户低成本、高频度地进行反馈，从而使数据智能持续提升。

这其中，产品经理的工作小到功能交互、大到定义产品场景，既包含前端（用户侧）的直接用户体验与交互，也包含后端（云）的数据智能引擎（例如推荐算法）的目标定义、指标优化。一个同时具备前端、后端工作能力的产品经理，是未来的标配。而纯 APP 功能产品经理的价值会继续的下降，因为行业的配套中台能力越来越成熟强大了。

未来的新产品，一定是针对某个用户问题/场景，定义了全新的用户体验方式，同时启动了数据智能的引擎，形成了数据、算法、产品的反馈闭环，进而持续提升用户体验。我们现在看到的字节跳动系产品，就是这一类产品的当下典型。

成为新智人

谈到这，我们自己其实也是一家企业，以经营自我、提升自我价值为商业目标的企业。但有多少人，在这个互联大时代里，还是一个单点？离线的工作、学习着？不能具备协同效应，没有给自己建立数据输入->输出的反馈闭环的人，无法放大自己的价值，也会在未来更快的面临职业上升天花板，这是未来协同的组织中对人的更高要求。

新的一年，把自己当做一个产品，找到自己的定位点，与所在的线去结网，建立所在面中的反馈闭环，在时代的大环境中继续向前。

第五篇：《智能商业》读后感

《智能商业》读后感

原创： 李日白

曾鸣教授是我做战略的诸多老师之一，他关于战略的论述，一度是我反复揣摩学习的教材。

阿里巴巴是一家以战略见长的公司，能够在这样一家公司任参谋长，肯定得有几把刷子。

马云是个“大忽悠”,能让马云欣赏并邀请加入阿里，斯人功力可见一斑。

刚巧，我主要的工作，也是战略设计。于是乎，我就关注了“曾鸣书院”公众号，下载了“湖畔”APP,也收听了曾教授在得到的“智能商业二十讲”.自曾老师宣布要写这本书开始，我就一直关注着这本书的进程。先是得知这本书的英文版本已经出了，无奈我英语差，不能先睹为快。后又获悉这本书由中信出版集团出版，于是就在中信的购书小程序上预定了这本书。本以为这本书要等很久才能收到，没想到才过几天，就到手了。（截至目前，京东还没上架这本书的中文版。）

书是昨天下午到的，刚到手，就一口气看了一半。

这本书对我的帮助非常大。我就在做关于公司的战略计划，也在做公司的智能系统建设。这本书和我的很多想法不谋而合，让我引以为豪；另外，这本书还讲了很多我没注意到的问题，给了我不少启示。我是一边看，一边和公司的实践比较验证，偶有所感，就随笔记录。有些地方看得茅塞顿开，有些地方看得拍案叫绝，有些地方看得一阵后怕——怕什么？怕要是没看到这本书，自己岂不是犯了大错？

——真是开卷有益——尤其是开高人的卷！

《智能商业》这本书主要讲的就是智能商业。曾教授说，这是未来的商业范式。

智能商业的落脚点在“智能”二字。这两个字将智能商业与非智能商业区别开。意思是：符合智能商业逻辑的商业模式是智能商业，不符合这个逻辑的，是传统商业；智能商业代表了未来，如果你的商业模式与智能商业无关，那么很可能你就与未来无关。

这倒不是危言耸听。

那么，智能商业的智能主要体现在哪里呢？曾教授总结是：网络协同+数据智能。

什么是网络协同？我的理解是，你要用互联网技术构建一张网，将你的产品和服务搬到线上来（或者至少要有和线上交互的界面），然后把整个服务流程（产业链）的参与者也搬上来，让参与者们在线上自主办公、协同作业。当参与的角色足够多，每个角色的用户数足够大，在线协同作业的频率足够高，这个协同网络的包容性、自生性就足够强。

像蜘蛛一样先织一张网，然后把所有参与者一网打尽，这些参与者通过网络协同作业，会不断编织这张网，将网的深度和广度都极大地延展。这是一张可以自生长的网，有多少用户涌入，就有多少个节点，有多少个节点，这张网就有多大。这张网几乎可以无限延伸。它不是物理世界，它是互联网世界、信息化世界，是新的社群组织形态。

以上是我对协同网络的粗浅理解。那么，什么又是数据智能呢？

我理解的数据智能是供给链智能化。

怎么讲？

所有商业的原点，都是用户需求，不同的生产力阶段有不同的供给系统。这里面，用户的需求是相对恒定的，是所有商业行为的目标，但是供应能力不同，所能提供的解决方案就不同、方案的成本不同、满足用户需求的程度也不同——很多需求不是说你有了解决方案用户才有，而是因为你没有解决方案所以这个问题一直得不到解决用户也就不奢望解决了——另外，很多需求不是原生性需求，而是基于解决方案衍生出来的需求——比如手机贴膜不是原生性需求，手机才是原生性需求；或者说手机不是原生性需求，准确讲，手机应该是一种解决手段，用户需要入网联系进行信息互通才是需求——我们经常犯的错，就是错把手段当需求，不能从原点出发去创新。

绕远了。扯回来。

工业时代生产力的特征是批量生产、标准化。这时候能供给的是大批量的标准化产品。满足的是用户对产品的普遍需求，不是个性需求——记住个性需求是一直存在的，只是当时的供给能力只能满足小部分人的个性定制需求。随着工业化的不断发展，标准产品进入了产能过剩的阶段，用户也进入了标准产品信息泛滥的时代，这时候的市场矛盾，变成了用户个性化需求的增长和市场个性化定制能力薄弱之间的矛盾。本质上讲，是机械化工业生产形式无法满足用户个性化的需求。

这个矛盾成了我们这个时代亟需解决的问题。

怎么办呢？答案就是数据智能。

数据智能是用互联网技术重构供给链系统，让高效的柔性生产成为可能，从而满足用户个性化的定制需要。

如何满足？

首先是万物互联，一切在线。也就是所谓的物联网（IoT）。物联网的意义在于所有产品都成了数据终端：既是数据输入终端也是数据输出终端，更是人机交互终端。在物联网的前期，你至少要开发出一个界面，让你的产品或服务能够与用户互动。这个环节，曾教授讲叫产品化。

有了交互终端，第二步是一切行为数据化。所有的动作，行为，都可以成为数据的字节，被储存下来。这个数据有类型的数据，更有个别的数据（数据库建模时建的表单不同，数据类型就不同）。这些数据你不用它，它就毫无价值。但你只要用它，它就变成了财富。最重要的是这个财富不是消耗品，可以无限复制，越用越有用。

将用户的一切行为数据化，这个在技术上并不难——只要联网在线，用户只要触网，就会形成数据。只是一般人没有注意到这个动作的意义，所以在系统开发的时候，没有开发并迭代优化这部分功能。

数据化以后，是建立算法。算法就是建立数据规则，程序指令。什么样的数据触发条件（输入加上数据分析）会形成怎样的输出，这是算法逻辑。数据量不大，分析维度不多，这个事情就简单。但当数据维度足够丰富，数据量足够大，算法足够多，运算量足够大，这时候，就不是人力能搞定的了，只能求助于机器运算。而且一般的机器作业还不行，得借助云计算的力量。

这样耗心费力的运算，目的何在？目的在于给协同网络的每个参与者更好的体验，满足其个性化需求，让其可以高效决策高效作业。

协同网络是一张横向铺开的网，网络里的每个参与者都是这张网的服务对象，没有数据智能的协作，这些参与者的作业是笨拙的，协同是低效的，有了数据智能，网络的参与者才能真正受益，体现出智能商业的用户价值

所以曾教授讲，协同网络和数据智能是构成智能商业DNA的双螺旋，缺一不可。有了这两个螺旋，你的商业模式就是智能商业，没有，就是传统商业。最后赢的，不是新的，是先进的。智能商业代表的是先进的理念和先进的生产力。革故鼎新，变革的阀门早已开启，唯有洞悉未来的发展趋势，才能提前布局，捕捉未来。

未来还没来，但是通往未来的因已经种下。我们有幸生在这个时代，可以参与或见证这个时代的变革。想想二十多年前中国的互联网什么样，再想想现在中国的互联网什么样，你还会觉得未来很遥远吗？

面向未来，掌握事物发展的原理，因缘聚合的原理，这样我们才有机会成为未来的开创者。

感谢曾教授！