第一篇：读书《阿米巴经营》第四章心得体会
读阿米巴经营心得之第四章
第四章的题目是“现场是核算管理的主角----单位时间核算制”，总体上是讲解阿米巴在具体操作中的一些关键问题，这是全书讲的最具体、最深入的一章节。书中甚至还举例了一些具体的报表来讲解问题，非常值得进行研究。虽然我个人觉得阿米巴经营并不适合我们中国这样的制造型企业，但其中的许多管理方法和经营思想非常值得学习和推广。
书中所说，经营赚钱其实可以简单的归纳为“销售额最大化、经费最小化”。这是京资公司实行单位时间核算制的基础原则。我们经营公司的最直接目的就是提高销售额，减少经费，就能产生利润。其中并不是说销售额增加了，经费就一定会增加，只要想方设法、付出努力，即使销售额提高，还是有可能使经费开支维持现状，甚至降低。通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。
京资公司实行现场可行的管理会计方法，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。就这一点，我个人觉得我们中国许多企业都做不来。为什么？阿米巴是一个最基层的组织，有的是几个人，有的是几十个人，许多基层组织都只是几个工人，要想在这许多基层阿米巴中建立起相当于财务核算部门一样的小单位，是非常困难的，因为没有多少工人能够懂得财务知识。这其中关键一点就是，没有人才！中国的国民教育水平远远落后于日本。但我们中国的企业，可以不必把阿米巴太过于细化到每个班组，采取适当大小的划分，能够实现独立核算的划分，还是可以达到一定效果的。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。京资公司当年与其它企业都不一样，就是能够非常主动的接受市场价格。以市场价格为基础，再实行生产，而不是像其它企业把产品生产出来后再去观察市场价格后再将产品进行定价销售。这是面对市场一个主动一个被动的区别。京资公司是以市场价格为基础，向下进行分任务式的进行分配，每个部门都在接受价格的同时想办法实现利润和减少开支。在京资公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准，并且每个阿米巴在月末后的一周内就统计出该月的损益情况，这是非常惊人的效率。从基层员工到企业老总，每个人随时都非常清楚单位的损益情况，每个员工都有经营意识。员工提倡不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己东西，单位时间核算表中的金额精确到1日元，以此来支撑细致的核算管理。“我每次巡视现场时都会告诫员工看到掉在地上的原材料必须有心如刀绞般的感受”。
通过阿米巴使员工非常清楚各单位的效益，培养了经营意识，也自然的养成了节约的习惯。
第二篇：《阿米巴经营》读书心得
《阿米巴经营》读书心得
姓名：沈莉
一级部门：总装
二级部门：运管部
岗位：成本控制
花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。
所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”。以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。
阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。
内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独
评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。
即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。
在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司
使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。
在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等。
阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。”
第三篇：读《阿米巴经营》心得体会
读《阿米巴经营》第一章心得体会
我读书总是带着疑问，对书中的许多观点并不是一开始就全盘吸纳或认同，我认为在怀疑和思考中阅读，才能辨别出适合自己的精神营养。
公司经营理念是企业发展一贯坚持的一种核心思想，是公司员工坚守的基本信条，也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这是京资公司确立的能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念，这样能让京资公司形成团结一心的企业环境。对于此，我认为确定公司经营理念是必要的，但不是所有企业都能轻易定下此完美的目标。如果我们中国企业脱离了本土环境和自身条件，完全照搬京资公司的伟大经营理念，很可能会起到相反的效果。相比之下，日本国民的文化素质和团结精神远远高于中国人，如果中国企业不顾自身条件把经营理念定的过于理想和崇高，好比立志实现共产主义那样遥远而触摸不到的目标，很可能让员工对企业产生“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”的错误想法。就像书中说的那样“仅仅模仿，并不能够取得很好的效果”，我们每时每刻都应关注自身的环境。
另外，我认为许多中国企业的经营理念，最常见的就是围绕着产品质量、成本、服务或利润来确定，与京资公司那样以员工利益为核心的经营理念相比，完全不在同一个档次。
《阿米巴经营》的核心观点就是：把庞大的组织细分成一个个小集体。“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”是一个非常形象的比喻。对于我们中国企业，类似的问题同样存在，例如“中国企业的平均寿命不足3年”的说法。稻盛和夫同样遇到了企业发展中的瓶颈，在公司发展到5年的时候，他自己就支撑不住了，我想大多数企业在发展初期都会碰到类似的困难，只不过稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他将公司分成一个个小集体，并下放权利独立核算每个小集体，这样不仅将企业成本和压力细分到每个小集体，更将每个小集体的动力调动到最大化，企业当然充满了活力。我认为每个小集体才是企业的真正动能。如果说稻盛和夫之前只是一个事必恭亲的带头牛，这之后的稻盛和夫才是真正的指挥管理者。这让我想起三国的“诸葛亮”。诸葛亮在管理军队时，大小事必亲过问审批，经常忙到深夜，结果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事亲为，没有给下属足够的权利和锻练机会，诸葛亮死后，没有合适的人继承职位，国家也快速灭亡。我认为，企业管理者就要像稻盛和夫那样，下放权利，培养人才。
第四篇：阿米巴经营第三章心得体会
阿米巴经营第三章心得2 我认为第三章最为重要的内容是对“经营管理部门”的讲述，也就是第三章最后一节的内容。阿米巴是稻盛和夫在经营企业过程中，为实现京瓷的经营理念而创建的“经营管理体系”。经营管理部门主要在维护与管理，以及进化与发展该体系基础的思想、方法和柜架发挥重要作用。它是处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营住息的作用和责任。用通俗的说法，经营管理部门像飞机驾驶舱内各种仪表盘，能够反映飞机各种状态，并能控制飞机。它是飞机的控制系统，企业正是通过经营管理部门来了解企业的整体和细节情况，并通过经营管理部门下达指令和策略。
经营管理部门的具体职责包括构筑“定单生产体系”、“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转，起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。制定内部规章要注意的内容：
1、符合公司的基本思想和价值观。这是制定公司规章的前提。“只有用正确的判断基准，才能指引公司经营来断走向成功，只有通过把全公司共同拥有的经营哲学以及经营高层的方针反映在公司内部规章上，才能使事业不断取得发展。
2、从经营角度出发。规章的制定必须从公司经营的角度出发制定。也就是根据业务形态和组织形态来制定。
3、反映经营的实际状况。规章必须使经营数据能够如实地反映经营的实际状况。规章必须透析事物的本质，使复杂的现象简单化，任何人都能够准确地把握经营的实际状况。读到这一点，与我们通常的观点不同，大多数企业只有少数高管才真正了解企业的实际情况，但京瓷的观点“任何人都能够准确地把握经营的实际状况”。
4、具有一贯性。企业某方面具有特殊情况，制定这种特殊情况的规章时要注意与多数情况保持一致性，不能出现矛盾。
5、对于整个公司都做到公平。规章一旦建立，就适用于全公司，它不针对个别的单位，是基于公司整体的统一想法和标准。它对内部所有部门都公平、公正。
经营管理部门要起到的作用就如同飞机驾驶舱内的仪表盘，它能使经营高层以及各部门领导能够正确、及时地把握经营现状，并能够迅速、准确地做出经营判断。
第三章另一个重要内容就是对人才培养的相关内容“提拔、培养年轻人才担任领导”。稻盛和夫对人才的观点是相当灵活的。在细分组织的时候，就任命有阿米巴的领导，如果领导人才紧缺时，就可在现有人才范围内划分组织，或把组织划分完毕后暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。实际上，阿米巴经营的另一个目的，就是培养具备经营者意识的人才，每一个阿米巴的领导，都在为企业锻炼和培养着人才。“人才才是事业的基础”。
第五篇：读书《阿米巴经营》第一章心得体会-所有人都是经营者
所有人都是经营者
稻盛和夫与阿米巴经营
作为唯一在世的日本“经营四圣”的稻盛和夫，他的一生除去有贵人之助外，即从小学报考中学有老师鼓励到辞职后朋友用所有身家财产投到稻盛和夫身上开创公司，直到京都陶瓷公司的成功，也与他个人的经营理念及技术密切相关。
阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是以人心为基础，建立在相互信任合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。在这样一条道路上，稻盛和夫经过思考最终确立了“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，因此把每一位员工都当成是经营者，使全体员工毫无疑义全力工作。
在公司规模迅速扩大之际，稻盛和夫在面对庞大混乱组织时想到了细分。把公司分成若干个集体后放权让小集体领导进行管理，采取独立核算制。这种制度最大的优点在于把公司的经营情况公开透明化，让企业每一个员工都能了解到企业的运行状况，提高员工的参与意识，让他们清晰看见自己的经营状况，真正实现了每位员工都是经营者的想法。
阿米巴经营目的
阿米巴经营有三个目的，即“确立与市场直接挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营”。
首先经营必须结合市场环境经营，市场不是一成不变的，对市场的关注比对后期整理出来的经营数据应该更大，作为已经销售出去的产品，对其成本的关注改变不了任何，而对市场的关注有益于对成本进行及时的管理，能够及时进行危机处理，通过降低成本来应对市场的降价**，因此经营的原理和原则就是追求销售额的最大化和经费最小化，不能局限于此行业利润率的说话，要把价格定位到顾客能接受的高价，同时也要求各生产工序的员工拥有销售额意识，同时把每道工序的经费支出降到最低。与此同时，部门间的核算管理办法以公司内部进行购销机制实行也是阿米巴经营的一大特点，例如原料部门向成型部门销售原料，这种购销半成品的方式有利于部门间形成自主经营，成为独立核算单位，这种独立核算制度简便了公司管理，便于了解公司每个部门的经营状况，从而了解到公司的整体经营状况。
其次具备经营者意识的人才也是阿米巴经营中不可或缺的一环，一个大企业如果想不断发展壮大，并且克服组织内部的官僚文化，那么关键就是建立管理者放权的负责制度，把这个大体系打破成一个个中小企业，放权经营，独立核算。公司根据环境自我繁殖，每个人最大限度的发挥个人才能，就像细胞组织一样，每个小单位都有权经营，担负经营责任，成为共同的经营者。
最后一个目的是实现全体员工共同参与的经营。处理好经营者与员工的关系非常重要，只有经营者与员工同心协力才能创造更好的明天，因此，作为经营者，必须尊重员工的立场和权利，当员工参与经营，具有了为公司整体作贡献的思想后，自己的利益也会得到保障，就不会存在劳资问题了。同时，公开公司信息，创造一个全体员工自觉参与经营的氛围对于提高员工的经营者意识有重要作用，也使员工参与经营成为可能，当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者了，就会得到成就感。成就感促使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。
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