阿米巴经营：团队管理的三点心得体会

第一篇：阿米巴经营：团队管理的三点心得体会

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阿米巴经营：团队管理的三点心得体会

团队管理培训的三点心得体会：团队建设离不开三个要素：

一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；

二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；

三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”„„下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过!” www.bevery.hk

二、激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。团队管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在„„

2、善于倾听，团队管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力„„；

3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力„„总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境www.bevery.hk

界。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢?也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志；

2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

同时，要注意：

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和www.bevery.hk

当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

第二篇：读《阿米巴经营》心得体会

读《阿米巴经营》第一章心得体会

我读书总是带着疑问，对书中的许多观点并不是一开始就全盘吸纳或认同，我认为在怀疑和思考中阅读，才能辨别出适合自己的精神营养。

公司经营理念是企业发展一贯坚持的一种核心思想，是公司员工坚守的基本信条，也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这是京资公司确立的能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念，这样能让京资公司形成团结一心的企业环境。对于此，我认为确定公司经营理念是必要的，但不是所有企业都能轻易定下此完美的目标。如果我们中国企业脱离了本土环境和自身条件，完全照搬京资公司的伟大经营理念，很可能会起到相反的效果。相比之下，日本国民的文化素质和团结精神远远高于中国人，如果中国企业不顾自身条件把经营理念定的过于理想和崇高，好比立志实现共产主义那样遥远而触摸不到的目标，很可能让员工对企业产生“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”的错误想法。就像书中说的那样“仅仅模仿，并不能够取得很好的效果”，我们每时每刻都应关注自身的环境。

另外，我认为许多中国企业的经营理念，最常见的就是围绕着产品质量、成本、服务或利润来确定，与京资公司那样以员工利益为核心的经营理念相比，完全不在同一个档次。

《阿米巴经营》的核心观点就是：把庞大的组织细分成一个个小集体。“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”是一个非常形象的比喻。对于我们中国企业，类似的问题同样存在，例如“中国企业的平均寿命不足3年”的说法。稻盛和夫同样遇到了企业发展中的瓶颈，在公司发展到5年的时候，他自己就支撑不住了，我想大多数企业在发展初期都会碰到类似的困难，只不过稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他将公司分成一个个小集体，并下放权利独立核算每个小集体，这样不仅将企业成本和压力细分到每个小集体，更将每个小集体的动力调动到最大化，企业当然充满了活力。我认为每个小集体才是企业的真正动能。如果说稻盛和夫之前只是一个事必恭亲的带头牛，这之后的稻盛和夫才是真正的指挥管理者。这让我想起三国的“诸葛亮”。诸葛亮在管理军队时，大小事必亲过问审批，经常忙到深夜，结果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事亲为，没有给下属足够的权利和锻练机会，诸葛亮死后，没有合适的人继承职位，国家也快速灭亡。我认为，企业管理者就要像稻盛和夫那样，下放权利，培养人才。

第三篇：阿米巴经营第三章心得体会

阿米巴经营第三章心得2 我认为第三章最为重要的内容是对“经营管理部门”的讲述，也就是第三章最后一节的内容。阿米巴是稻盛和夫在经营企业过程中，为实现京瓷的经营理念而创建的“经营管理体系”。经营管理部门主要在维护与管理，以及进化与发展该体系基础的思想、方法和柜架发挥重要作用。它是处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营住息的作用和责任。用通俗的说法，经营管理部门像飞机驾驶舱内各种仪表盘，能够反映飞机各种状态，并能控制飞机。它是飞机的控制系统，企业正是通过经营管理部门来了解企业的整体和细节情况，并通过经营管理部门下达指令和策略。

经营管理部门的具体职责包括构筑“定单生产体系”、“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转，起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。制定内部规章要注意的内容：

1、符合公司的基本思想和价值观。这是制定公司规章的前提。“只有用正确的判断基准，才能指引公司经营来断走向成功，只有通过把全公司共同拥有的经营哲学以及经营高层的方针反映在公司内部规章上，才能使事业不断取得发展。

2、从经营角度出发。规章的制定必须从公司经营的角度出发制定。也就是根据业务形态和组织形态来制定。

3、反映经营的实际状况。规章必须使经营数据能够如实地反映经营的实际状况。规章必须透析事物的本质，使复杂的现象简单化，任何人都能够准确地把握经营的实际状况。读到这一点，与我们通常的观点不同，大多数企业只有少数高管才真正了解企业的实际情况，但京瓷的观点“任何人都能够准确地把握经营的实际状况”。

4、具有一贯性。企业某方面具有特殊情况，制定这种特殊情况的规章时要注意与多数情况保持一致性，不能出现矛盾。

5、对于整个公司都做到公平。规章一旦建立，就适用于全公司，它不针对个别的单位，是基于公司整体的统一想法和标准。它对内部所有部门都公平、公正。

经营管理部门要起到的作用就如同飞机驾驶舱内的仪表盘，它能使经营高层以及各部门领导能够正确、及时地把握经营现状，并能够迅速、准确地做出经营判断。

第三章另一个重要内容就是对人才培养的相关内容“提拔、培养年轻人才担任领导”。稻盛和夫对人才的观点是相当灵活的。在细分组织的时候，就任命有阿米巴的领导，如果领导人才紧缺时，就可在现有人才范围内划分组织，或把组织划分完毕后暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。实际上，阿米巴经营的另一个目的，就是培养具备经营者意识的人才，每一个阿米巴的领导，都在为企业锻炼和培养着人才。“人才才是事业的基础”。

第四篇：阿米巴经营模式培训心得体会

阿米巴经营模式培训心得体会

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在广州组织为期2天2夜的阿米巴模式研习营。此次培训是由国内权威老师田和喜田老师培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。

（二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。

（三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。

（四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。

三、阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”.研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。华为老总任正非曾说过“技术人员要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”.四、要借鉴阿米巴经营模式，企业需要作很多准备工作。首先是要自上而下的经营意识和观念转变，尤其是基层管理人员的意识，要将合理的经营意识渗透于工作的每一个细节中，没有了纯粹的经营者和纯粹的管理者，连生产也是经营的组成部分。其次是全员参与，全员经营，确保盈利。在此时建立规矩，制度、流程、记录、规范要一应俱全。重新划分组织架构，协同与联动机制健全。在这个过程中需要不断的探索、实践、总结、完善、提高。阿米巴模式任重而道远。

第五篇：读阿米巴经营第三章心得体会

读阿米巴经营第三章心得

在京瓷这样的制造型企业中，如何设立组织是一项非常重要的内容，就像书中所说“组织的构建是经营之本”。特别是京瓷这样的制造型企业，不能照搬常识或别的企业经验来设立组织，应按企业自身的实际需求来设立。如果按常识设立组织，那么一个就要设置“制造、研发、销售、财务、人事、总务、资材”等业务部门每个部门内再设置课和系，组织就会臃肿。企业成立初期，特别是中小企业，并没有设置财务、人事、总务、资材等独立部门，而是将多项工作内容归到一个管理部门，就像许多中小企业设立的企业办公室，只需要几个人来完成必要的工作内容，这样就能够人尽其用的精练组织。阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。说得通俗一点，就是按企业实际需要设立组织。

京瓷企业非常注重提拔、培养年轻人才担任领导。京瓷企业在内部设立了许多个阿米巴的小组织，每个组织都有小领导，这样一方面细化了企业的管理，同时在经营中也培养着这些小领导的才能。值得一提的是，京瓷企业在任命阿米巴领导的形式也相当的灵活，“当领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织”“把组织划分完毕后，暂让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任”。阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才，并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。

“人才才是事业的基础”“有了合适的人才才能涉足新事业”这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至危及整个公司的根基。在阿米 巴经营中，整个企业有众多的后备人才，这正是京瓷企业的真正动力之源。所以，京瓷在任用人才时，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也能大胆地起用，让他们不断地积累经营者的意识和经验。

第三章另一个重要的内容就是“支撑阿米巴经营的经营管理部门”。经营管理部门在维护与管理，以衣进化与发展该体系基础的思想、方法和柜架方面，肩负责任并发挥重要作用。经营管理部门处理公司整体的经营数据，在决定经营方向方面，起到肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任，是从根本上支撑阿米巴经营的部门。

京瓷经营管理部门另一个重要工作内容就是起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。在制定规章时有几个标准值得学习

1、符合公司的基本思想和价值观；

2、从经营的角度出发；

3、反映经营的实际状况；

4、具有一贯性；

5、对于整个公司都做到公平。

在制定公司规章时，以上五方面内容我们可以学习和注意，但每个企业的环境不同，规章和制度应按实际需求和环境来制定。