生产现场管理的151种浪费学习感想

第一篇：生产现场管理的151种浪费学习感想

生产现场管理的151种浪费学习感想

学习了《生产现场管理的151种浪费》后，感受颇深，作为基层管理者我们不仅要查找身边的浪费，我们更要认识到危机，随着企业微利时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业要盈利，关键提高自身的管理水平---向管理要效益。

结合学习内容，我今后从以下几方面做好本职工作，引领本车间人养成良好的工作、学习习惯，避免产生浪费： 一：车间人员调配

1、由于花生油加工行业性质决定淡旺季非常明显，每年开机1--2次，开机是否正常顺利、能耗指标等等都是大家所关注的，当然人员配备也是一样，由于我们人员是三个工厂临时抽调的，开机期间根据个人性格、技术经验、岗位需求合理搭配，使班组人员效能最大化。

2、配合企业长远发展需要，操作工本土化，所以车间必须不断招聘新员工进行优胜略汰，车间新入职员工，根据淡旺季不同制定合理的培训方案，并按方案执行，使其经过培训尽快适应龙大的企业文化，工作节奏，尽快上岗根据技能鉴定定岗。

3、停机检修时根据技能及特长合理编组，车间人员来自3个工厂，因工作阅历不同有的人擅长设备维修，有的人设备清理检查细心认真，所以选对小组长并合理匹配人员对设备进行检查、维修及保养。

4、根据员工工作状态安排岗位及任务，人与设备的最大不同在于人是有思想，人的工作状态也是起起伏伏的，根据个人的状态及时进行思想干预、合理安排岗位及工作任务把每个人每时间段的工作效能发挥到最大。

5、人员的沟通协调：沟通是我们工作、生活的润滑剂；沟通更是学习、共享的过程，在沟通、交流中可以学习彼此的优点和技巧，提高个人修养，不断完善自我；在企业当中,人与人、部门与部门的沟通已经成为公司的重中之重；企业内部人员良好的沟通不仅能够节省时间,提高工作效率,同时良好的沟通也会给营造和谐的工作氛围，给每个人有一个愉悦的心情,从而进行更好的工作，创造更大的效益。二：设备管理

1、合理制定设备大、中、小维修机保养计划并做好设备档案，开机期间保持设备良好运行状态，为节能降耗打下良好的基础。

2、凡是车间有的设备及设备上的附件都有存在的价值，不轻易拆除及挪作他用，发挥大家的智慧，把设备的作用发挥到极致。

3、因设备改造及工艺调整，操作参数需进行调整时，进行科学论证并多方征求车间工的意见，及时做出合理的调整，使运转设备高效低耗。

4、及时做好设备的保温及防腐工作，设备保温不仅安全，更大程度上可以节约能源；室外设备定期进行除锈刷漆，延长设备使用寿命。三：时间观念

1、减少等待的浪费：等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。造成等待的原因很多如：技术层面、计划方面、客观环境、人为因素等等都会造成等待浪费，其实日常工作及学习中最多的是开会或学习时某个人迟到而好多人在浪费自己的时间等待个别人，做好计划及加强教育是减少等待的有效方法。

2、杜绝寻找的浪费：其实在日常维修设备中经常听到有人抱怨整天光找东西了--工具、备件。寻找说明是有但用的时候找不到，那么有为什么不做定位定置呢，说到底还是没有搞好5S ,5S贵在坚持。

3、避免因计划、宣传不到位造成的浪费：每个单位都有自己的年度目标，有目标就要有计划和执行，每个部门也一样根据公司的长远目标和短期目标制定部门计划，然后按计划执行一步步迈向年度目标，有目标、有计划，必须搞好宣传，让大家都知道我们共同努力的方向，才可发挥团队的力量。

四：产成品

1、工艺、产成品质量过剩所引起的浪费，主要是为提高（降低）某产成品得率（指标）而改变某个单方面的影响因素，造成表面上是达到目的了，但综合成本反而增加，科学合理寻找平衡点，达到双赢是我们的终极目标。

2、成品花生粕残油超标造成的浪费，根据花生粕残油的影响因素，合理进行分解任务，让大家从不同的角度及各自的岗位关注变化、关注指标，发挥团队的力量把花生粕残油降到合理范围内。

3、成品花生粕水分低造成的浪费，花生粕水份有国家标准，为了储存安全及销售，企业从自身出发都制定自己的标准，严格执行企业标准，在风险可控条件下提高出粕率。

浸出车间 林锋泼

2016年5月24日

第二篇：学习《精益生产：工业企业现场管理七种浪费》感想

学习《精益生产：工业企业现场管理七种浪费》感想

自今年以来，受欧债危机影响，国际、国内经济形势持续低迷，特别是钢铁行业遇到前所未有的寒冬，形势十分严峻，这对于正处于起步阶段的铸管新疆公司来说，无疑是一次残酷的挑战。为了使公司“节铁增钢、降本增效”活动活动取得更好的成果，公司下发了《精益生产：工业企业现场管理七种浪费》一书，通过学习，使我认识到在我们的生产过程中存在着的浪费现象，而我们的许多人还意识不到，还认为是理所当然。下面根据我们的生产实际，谈一下我的理解：

第一、等待浪费，这在我们的生产中是经常所见的一种浪费，也是许多企业都面临的问题。就说本厂几乎每天**日报上都有“等铁水、等钢水或是等连铸”之类的词语，这是很明了的等待浪费，但我们还是存在而没人减少这种浪费反而觉得理所当然，我个人觉得这就是工作协调不当产生的浪费。等铁水、等钢水时，等待时间长的话中包被迫拉下，导致中包使用不到时，拉下甩废，中包浇余等等钢铁料损失，使得钢铁料消耗增加。等连铸，当混铁炉满时这会使炼铁出来的铁水铸铁，转炉闲置等等这都是在浪费。还有连铸热送到轧钢的钢坯，因各种原因造成的钢坯在热送辊道上长时间停留，从而使钢坯入轧钢加热炉温度偏低，提高了轧钢的消耗。所以，这就要求我们在生产协调时，要考虑各种可能影响生产的因素，尽量降低过程等待时间，从而降低我们的消耗。

第二、搬运的浪费，也就是没有必要的搬运。例如，连铸生产过程中产生的坯头坯尾以前是码垛在地面，然后再搬运到废钢库再加入炉内，而现在直接将坯头坯尾放入废钢斗内，拉到废钢库后稍加配比后就可入炉；连铸中包修筑，连铸下线中包先放在浇铸跨南侧后在转到北侧过跨平车上，为何不下线中包直接放在过跨平车上呢？

第三、不良品的浪费，在生产过程中，任何的不良品生产，皆造成材料、设备、人工、能源等的浪费，例如，连铸出现的表面缺陷、形状缺陷，转炉的成分不合格等等，都是在浪费。因而我们要主动的去找原因，工艺原因就要科学地、结合自身实际的更改或增减，设备原因就要充分利用好检修时间，日常生产中要维护好设备。

第一、第四、动作的浪费，要达到同样作业目的，会有不同的动作，但是肯定有一种既省力又省时的方法。例如，中包上水口与下水口之间安装一块滑块，在堵眼时只需要将滑块一摆就好了，而不需拿堵眼锥最准水口以后堵眼，而且又是还堵不住还得再来一次，这样既费时又费力还危险。还有就是我们仓库管理，物料入库就要进行详细登记，并按其使用频次、种类、规格等合理进行摆放，领料人就可及时找到所用物料。若无序摆放，每次领料都要翻来找去，既浪费了时间，也浪费了人力。

第五、库存的浪费，很多人都认为各种备件、物料都应多备，以防急需时没有备件可用。殊不知这就造成了企业资金的占用，很多的备件在库房一方就是好几年都用不上，等该备件需要更换时，市场上也许有了质量更好，价格更低的产品。我认为通过点巡检和各种监测数据，完全可以预测备件的更换周期，从而指导我们合理的上报备件材料计划，减少资金的占用。

通过该书籍的学习，我认为我们每个人都应从自身实际出发，真正从思想上提高我们的认识，从而在行动上指导我们消除浪费。我坚信，通过我们所有人的努力，我们“*****”一定能够度过寒冬，从而为我们今后的发展奠定坚实的基础！

第三篇：生产现场浪费

生产现场管理的151种浪费

一、时间的浪费:

1)缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料

2)班长未能彻底了解其所接受之命令与指示

3)缺乏对全天工作内容的认识

4)对班长的命令或指示不清楚

5)未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所

6)不应加班的工作,造成加班

7)未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

8)放任员工故意逃避他们能作的工作

9)需要的人员不足

10)保有太多冗员

11)拙于填写报告及各种申请表格

12)纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯

13)疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因

14)未要求员工准时开始工作,松于监督

15)拖延决策

16)班长本身不必要的请假与迟到或不守时

17)迟交报告

18)需要修理时未立即请查原因

19)工作中不必要的谈话与查问

20)班长不能适当的安排自己的工作与时间

二、创意的浪费

1)未能倾听员工的建议

2)未能鼓励员工多提建议

3)在各种问题上不能广听部属的意见

4)不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

5)未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见

6)未充分向其它部门(如生技等)请教

7)未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

8)未能从会议中获取有益的意见

9)管理机能不好

三、材料与供应品的浪费

1)督导不良,造成材料的浪费

a.对新人指导不够

b.指派新工作时未充分指导

c.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张

d.机械故障或未调整好

e.未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)

2)未让部属了解材料或供应品的价值

3)命令与指示不清

4)纵容不良的物料搬运

5)未注意部属的眼力与健康,造成不良品

6)缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

7)容许部属用不适当的材料,如太好或太差

8)未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正

9)不能适才适用,特别是新人

10)请领太多材料,多余却未办退料

11)未请领正确的材料,用错材料

12)未检查材料是否排列整齐,正确放置

13)未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损 14)纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等

15)让不良材料当良品流入制程

16)缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

17)可再用的材料当废料处理

18)纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等

19)产生不良未立即停止生产

四、机器与设备的浪费

1)缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用

2)疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

3)班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

4)未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等

5)杀鸡用牛刀,小工作用大机械

6)在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

7)闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

8)缺乏定期清洁,机器不洁

9)所有转动零件未检查是否有适当的润滑

10)应修理之处未立即办理

11)机器没有适当的操作说明书

12)缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用

13)纵容部属用「不当方法」修理机器

14)领班不知机器与设备的最新型式

15)未促使部属注意机器的价值与情况

16)滥用小机器作笨重工作

17)该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

18)可修理的机器却报废

19)没有效率管理之数据(机械效率)

五、人力的浪费

1)由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动

a.未评估员工变动之直接与间接成本

b.“管”得太多,聪明的领导却太少

c.对纪律要求「太严」或「太松」

d.能做到的「承诺」,却未遵守

e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁

f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚

g.强留部属在他极端不喜欢的工作上

h.对待部属不公正

i.部属争吵时,偏袒一方

j.对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）

k.未能查出自愿离职部属之理由

l.不能向部属正确说明公司的目标与政策

m.在员工调薪上,班长未参与

n.班长的权威不好

2)不能使新进人员充分发挥其生产力

a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

b.对新进人员没给予安全的工作指导

c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容

d.没有选择够格的人配合工作

e.对学习速度慢的人没有耐心

f.未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度

g.未尽可能的接近新人

h.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

i.未安排完整的训练计划

3)未使部属尽其所能

a.未指导部属如何做好工作

b.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

c.未对部属的进步与个人生活表示关心

d.没有容纳部属错误的雅量

e.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

f.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

g.纵容部属派系存在或组成小圈圈

h.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

i.明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

j.生病的部属仍让他工作

k.未给予需要的协助

l.当可能且适当的时间,却未给予升迁

m.未考虑影响薪资与工作条件的问题

n.未训练一个侯补者

4)欠缺对标准工时教导之概念

5)欠人员效率管理之数据

六、意外事故的浪费

1)未认识到预防意外事故是工作的一部份

2)未对全体部属彻底说明安全事务

3)未给机器装上安全防护,并使确保有效

4)纵容在工作场所滥用安全防护

5)未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读

6)未彻底了解意外事故的间接成本

7)物料放置不善

8)不了解构成意外危险的成因

9)未保存事故记录,并未加分析与应用

10)未建立良好的安全范例

11)没有定期与切实的检查安全

12)未能持久地执行安全规则

13)工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等

14)管理人员未认清其安全责任与事故责任

15)不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

16)未与政府或保险公司之安全检查员配合

七、缺乏合作的浪费

1)未与

a.其它管理人员或部门合作

b.事务人员、工程师、业务员、人事等合作

2)未确实了解公司政策并向部属解释

3)不能聪明地处理谣言

4)推诿责任给其它班长、部属或主管

5)未适当地将部属的意见反应给主管

6)纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

7)管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

8)未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

9)管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

10)在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等

八、空间的浪费整理整顿

1)材料之不适当排放与储存

2)未充分注意材料在工厂中的途程计划

3)机械与其它永久性设备之错误安置

4)纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

5)废料未报废

6)橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处

7)纵容不用的机器与设备占据重要的空间

8)由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用

9)照明不足,形成黑点,死角

10)单位内布置不良,不能保持条理

11)工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

12)未重视事物整顿的重要

13)未培养及督导物品用完要归、定位

14)未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持

TPM（Total Productive Maintanence），即全员生产维修，通过全体员工参与生产维修活动，使设备性能达到最优。在中国，著名企业海尔集团在实施TPM管理方面的做法值得借鉴。

TPM目标管理

TPM目标管理是自上而下的目标管理体系，通过找准问题，明确方向和课题，确定改进目标，然后将目标层层分解到各基层部门尤其是生产现场，围绕目标进行改进。

生产现场等基层部门围绕TPM目标，建立全员参与模式，对问题进行深入分析，寻找解决问题的措施和对策，不断改进和提高效率，最终完成目标。

海尔集团通过对目标进行层层分解、对过程进行指导与控制、对结果进行量化考核，强化了全员参与意识，夯实了管理基础。通过将目标下放，高层管理人员就不再为每天必须为工人如何操作之类的细节性问题操心，而是可以腾出精力来考虑更高层次的战略和发展问题。

为了将目标落实下去，海尔集团在现场推行可视化管理，各部门将各自的一二级目标通过管理看板上墙，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公示在看板上，并附加主要措施，最后将完成结果也进行看板展示。管理人员通过目标与实际的比较进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。

海尔集团的生产现场有各种管理看板，大到企业愿景、企业战略与经营目标，中到生产目标、质量方针、车间目标，小到班组及个人目标等。车间现场管理看板内容包括设备点检表、作业指导书、小组活动板、各种趋势图等。

日常TPM活动

海尔特别注重让生产一线员工在日常工作中牢固树立“我的设备我保养”、“我的区域我清扫”的意识，使他们自觉对生产现场的设备与环境进行保护、维持和管理。具体来说，就是以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，通过对设备基本条件的整备和维持，对使用条件的遵守，对零部件的更换、劣化的复原与改善，循序渐进展开的现场自主保养活动。

生产一线员工通过定期进行紧固、加油、清扫和点检活动，不但保养了设备，而且可以感知到设备的异常，这样就可以及早采取对策，避免故障的发生。

在强调生产一线员工自主保养的同时，海尔集团并没有削弱设备检修部门的工作，而是为设备检修人员腾出更多的时间和精力，使他们能够像医生一样开展如定期检查、早期修理等工作，从而最大限度地提高设备和生产综合效率。

TPM设备效率改善活动

为倡导全员参与，海尔将QC小组活动与TPM活动有机结合起来，组成设备焦点改善小组，紧紧围绕TPM目标和设备效率问题，通过有组织的活动达成改善目标。

在海尔，TPM团队活动的程序是PDCA（Plan、Design、Check、Act，即计划、执行、检查、改进）循环，它要求将每次活动所取得的阶段性成果形成标准化文件，这样就使创新成果固化为日常行为规范。TPM焦点改善的课题主要围绕改善设备的综合效率、减少效率损失展开，具体方向包括减少设备故障、设备造成产品不良等，尤其是将重点放在重复性故障的发生上。在基层，TPM小组利用活动看板来记载活动目标、活动计划、活动过程以及活动成果。高层和中层小组通过TPM现场诊断察看现场，与员工进行充分沟通，根据调查情况提高决策的准确性。

海尔通过开展“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等专门性活动，着重解决生产设备的节拍和生产保障问题，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，并通过开展“TPM活动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动提高设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了有效提高。

OEC活动与TPM活动结合

OEC管理，即日清管理，是海尔独创的一套管理理论。O（Overall）意为“全面的”；E（Everyone、Everything、Everyday）意为（TPM管理www.xiexiebang.com）“每个人、每件事、每一天”；C（Control and Clear）意为“控制和清理”。OEC管理的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

TPM强调全员参与，OEC强调每个人、每件事，它们的基本出发点是一样的。所以，海尔引进TPM活动之后，就迅速将TPM和已经开展的OEC活动结合起来了。通过OEC管理法，海尔把所有的设备保养目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个设备保养工作有条不紊地开展。

海尔每个员工都有一张“3E卡”，每个员工干完当天的工作后填写卡片，其收入就跟这张卡片直接挂钩。这张“3E卡”使海尔把整个工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有56道工序545个责任区，每个责任区都有专人负责；海尔冰箱仓库共有964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使整个工作质量得到了保证。

在海尔，全员参与TPM不是一句空洞的口号，而是实实在在的行动，也实实在在变成了效益。摘编自精益改善网

精益生产对于中国企业来讲已经不陌生，可是我们对于如何在企业导入精益生产并顺利推行且可达到阶段性目标，最终成为我们企业的核心文化，这却是我们正在摸索之中的„„

当我们的学员在丰田、本田生产线上看到，他们的工人每人可同时组装十几种不同车型、不同颜色的汽车时，大家首先反应是不可能，事后从在工厂工作了30多年的高级经理那里得到证实确实如此。

当我们在本田，看到每个员工都是如此开心、轻松的工作时，我们的学员也很惊讶，因为他们的快乐是发自内心的，这就是本田的“喜悦工作”文化，他们确实做到了。

“热爱工作是一种哲学，一直为了自己工作，就自然而然地热爱工作，成为一种合谐、顺利的环境，不要忘记研究和努力。”这是在本田工作了50年的樱井直彦老师在讲课时的肺腑之言，感动了我们一行28个学员。

参观发现：

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生产线上，在跑不同型号，不同颜色的车，工人根据贴在每台车头的作业指示进行装配。不同车型的物料，按照次序准时送达各工位。

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产线上有拉绳，工人发觉问题时，随时会拉一下，此工位马上有音乐响起，班长会马上赶到现场与员工一起解决问题，如果两个节拍下问题还没有解决，整条自动线就会停下来。如果超过一定时间，该产品会先从产线撤下来，生产线继续生产其他产品。

²

整个工厂非常繁忙，工人的工作及走动节奏相当的快，但一切又是在非常有序的状态中进行。

²

工厂布局紧凑，几乎是全立体空间利用，车子在传送轨道中，在厂房的上下移动，整个厂，错落有致，没有空的地方。

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厂房内的道路规划，运输布置也很方便生产：员工有专门走道，大概有六十公分宽，跟马路上一样，路口还有红绿灯；有无人驾驶的物料运送车道，大约九十公分宽； 有人驾驶物料运送车道，接近工位时，地上有地槽，固定物料车的位置。

²

机器设备并不是高自动化的，也不是崭新的，但维护保养得很好，例如，传输产品的轨道及链条随处可见，却没有任何锈蚀。

²

员工生产的每个工位，工具和物料都是有固定地方摆放的，所以员工基本没有寻找的动作浪费。搬取物料箱或重物时，要么是机械装置，要么就是物料架上有滚轴，滚珠减轻负重。

²

产线边，多半的生产装置都是用可拆卸重新组装的精益架做成的，方便丰田的经常改动。

²

整个车间每条生产线有产量电子板挂在空中，显示计划台数，实际台数，机器可动率，L/O可动率等实时的数据，令所有现场的人员都能随时了解生产的状态。

²

每台机器上都有指示灯，绿色表示工作正常，黄色表示有情况，红色表示停机待查等。

²

物料车上，每种物料有单独的格子分开，每个格子上有指示灯，生产不同产品时，不同的灯亮，操作员根据灯的指示选取物料，取完物料按灭灯，如果物料取漏了，灯就一直会提示。

²

生产线上，有运送物料的人员，穿的是供应商的工装，说明供应商是把物料直接送到产线边的。物料从供应商的物料车卸下后，工作人员会马上按一个按钮，把物料看板插入固定位置，作为与丰田结算的交接。

²

现场很少看到数控机器，因为这类机器是大量生产的，不能进行节拍拆分。

²

丰田目前的节拍是57秒，不同型号混产时，每个工序节拍拆分到48秒以下。

²

广州丰田5月时节拍是84秒，10月就已经改善到了74秒！

第四篇：现场管理感想

承德石油

汽车工程系

汽车制造与装配技术

0408班

现场管理读后感

汽车0804班

17号

李风权

日产生产方式中的基本思想是以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念，向全世界的用户提供更加便宜，更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。将产品制造中的基本思想定义为：“质量基准·浪费的彻底排除”。

在实施质量基准时确定质量是第一位的，并且将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且制定对后续工序提供100％质量保证的生产方式。另外，及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工作质量。

而在彻底排除浪费中将浪费分成三大部分丧失机会的浪费、资源的浪费、工作进度的浪费。为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为日产的标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。要经常想到整体效率，在采取前后工序与协调的同时选择最佳的方法。日产生产方式中的基本思想：

1.以质量为基准2.杜绝浪费

(1)杜绝丧失机会浪费(2)杜绝资源的浪费(3)杜绝工作进度的浪费

产品制造所应有的模式

1.全数保证后工序所必需的质量

2.仅在必要的时候制造后工序必需的零件 3.用最少的资源（人、物品、设备）制造

4.重视人材

在日产生产方式中，规定了以下四个产品制造的应有的模式：全数保证后工序所必需的质量、只在必要的时候，制造后工序需要的产品、用最少的资源（人、物、设备）进行制造、重视人材。这表明了日产公司除了重视生产过程以外还充分发挥了人、设备的功用和发掘人的潜能。

公司的产品制造是以“质量基准、杜绝浪费”为基本思想，来实现应有的模式的。在这些工作方法的实现过程中，现场管理、生产管理、工程技术确实发挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用。明确了现场应完成的任务以及监督者、管理者的任务。现场的任务

1.生产的完成 2.改善收益

3.人材的培养 监督者及管理者的任务 承德石油

汽车工程系

汽车制造与装配技术

0408班

1.监督者的任务

（1）达到预定目标（2）工作的标准化及标准化的提高（3）培育部下 2.管理者（科长）的任务

（1）方针的设定及达到（2）培育人材（3）环境的制造 3.管理干部与现场协作 管理的基础 1.工作的标准化

（1）何为标准化（2）标准化为何有必要（3）标准化的操作方法 2.PDCA 周期的运转方式

（1）管理周期的四个步骤（2）掌握事实的要点

为了提高现场管理的水平

1.强化持续管理2.贯彻源流管理3.预期管理的构筑（1）所谓维持类型（2）所谓变革类型

现产品制造应有的模式时的现场任务是：“最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率化”。为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项：完成生产任务、改善收益、培育人才；监督者作为管理对象的内容有：安全、质量、交货期、成本、设备、人、配件、材料等许多。要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但对于监督者来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。作为具体的监督者的任务，为以下三项：完成目标要求、工作的标准化以及其提高、培育部下。日产常常以以下几条作为自己最基本的原则

散乱的排除

配置故障报警

贯彻操作标准化

完全的质量保证

配置工序内检查 实行由责任部门纠正错误

杜绝不良品

计划变动时的应对措施

设备异常停止情况的排除 遵守生产节拍

遵守工序的排列

促进小批量化

工序内库存的最小化

工序之间库存的最小化

实施倍率的最小化

试制人员的最少化

成品率的最大化

便宜、长期地使用

确保安全

排除费劲的操作方式

教育、训练、活用

通过小集团的活动构成车间

第五篇：生产现场管理中常见的浪费现象

生产现场管理中常见的浪费现象

摘要:企业再起成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的与多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是失败往往是解决不了自身出现的诸多问题，其中，生产现场浪费现象是让很多企业都头疼也是很关键的一个问题。所以解决生产现场浪费问题显得尤为重要。

所有工作的开展都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个有一个具体的现场。童声，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。现场管理可使企业全面改善经营环境，提高整体经营素质。它讲究在低成本高效率的前提下，开展企业全方位的环境整洁，目的是使自然环境美观化，作业环境合理化，内外经营环境全面优化，从而起到鼓舞士气，增强退队协调作战能力的作用，是企业由营销产品走向营销企业直至进行营销企业文化的境界，使各方面达到最优境界。换言之，也就是企业通过各方面的现场管理最终达到一个整洁.秩序.美观.效率.成本.充满时期的整体工作范围。如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效发展下去的，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现集合数级的放大效应，因此，我们要鼓起勇气，从消除点滴的管理做起，想着经营管理革新的目标一步一步坚定不移的走下去。关键字：生产现场管理中常见的浪费现象，生产现场中浪费的影响 解决方法

企业常见的几个浪费现象 1．等待浪费

等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。

待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。

减少方法：

1)生产资源的调合，减少人员等待。2)调整作业线的平衡。

3)部门之间合作，更快。

造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。2．动作浪费

多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。

常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。

减少办法

减少，不必要的动作浪费。

3．加工浪费 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。

常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。

减少办法：

1)减少不必要的加工 2)用最好的方法来加工。

4．库存浪费

制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。’

企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等

库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼”库存是万恶之源”。

减少方法:

1）,划分库存的类型,1.常用的,2.一个月内用到一两次,3.常用的,4.没有用的,5.不良品,6.积压成品7.废品

2）,没有用的,清理出仓库 3）,不良品,及时退给供应商.4）,及时处理,积压成品.5）,废品当废品卖.5．不良浪费

美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等

减少方法:

1）、及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。

2）、建立质检体系，保证产品合格 3）、品质部人员各尽其职 6 ．搬运浪费

搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。

减少方法:

减少搬运，减少库存与车间的距离 7制造过多、过早浪费

制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品，适时，适量”的准时制生产(J1T)原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗．增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等

减少方法:

只能依靠业务，叫客户处理。八，管理浪费

1，管理不当，造成返工，等方面损失。2，问题发生了，才解决。减少方法：

1)加强管理层的建设，减少管理上问题的产生。2)记取教训，加强管理的经难勾通。

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成第九种浪费——缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的，F}j于客户的相互影响，其损失难以用数量来衡量

人们习惯于大批量地生产，而不习惯于一一对比我们是否依据需要去制造。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待的浪费；会使人们经常大批量搬运部件而忽视了搬运的浪费；会使人们总有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪费；然而，利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。发现异常

发现及去除浪费是制造业永恒的主题。现代的制造业中非增值过程错综复杂，存在于砌砖作业中的无效动作是属于不难或很快被去除的，而对于大多数的浪费来说需要运用一定的技术。在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，准确传递其间的需求信息，以及如何将过剩的生产要素暴露出来，都需要当今先进的生产系统（JIT准时制造）的支撑。不断去除浪费，迈向准时制造的进程是长期和痛苦的，没有突破自我的痛苦，就没有超越他人的收获。

强化现场管理,落实现场各项管理制度。公司强调基层单位要认真落实现场管理制度及巡回检查和交接班等制度。要求交接班提前到岗,检查了解安全、工艺、设备等运行状况,实行集体交接或岗位交接,做到上岗分钟,精心秒巡回检查要建立小时全天候、全方位、全过程,以及专业人员和操作工在现场相互衔接立体交叉的巡回检查网络,提高生产现场巡回检查的频率,及时捕捉生产现场安全、工艺和设备等运行的细微变化,加强对数据变化的实时分析和调整健全设备“五位一体”维护保养体系,不断完善关键机组特护细则,精心实行重要机组和关键设备的巡回检查与特级维护保养使设备始终处于完好状态,。细化专业管理,加强生产运行。要切实加强工艺技术和设备基础的管理,严格工艺技术文件的正确性和规范原辅料质最标准,强化“三剂”化工料的科学管理。

上帝从来不会赐予我们无浪费的现场，也从来不会赐予我们才干，而只会留下无穷尽的问题与困难。当我们经历过痛苦取得过收获之后才能体会到，我们的才干是在不断地克服困难，去除浪费的过程中得到的浪费也是“宝藏”。