第一篇：海尔企业文化给我们的启示
海尔企业文化给我们的启示
从海尔成功的经验中可以得出这样一个结合：思想能够驾驭财
富，观念创新加海尔精神就等于海尔的成功。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就 永远存在。到海尔学习考察给我们最大的启示，最重要的东西就是观 念的变革。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变 革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。张瑞敏有 世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容 乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素 质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500 强；“海 尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用 户真诚，用户就信任你。在用人的观念上，海尔提出赛马不相马，你 有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人。在创新观 念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出 “不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用 户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没 有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品” 的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩
销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要我们企业的每个职工都像海尔的员工一样转变观念，以主人翁的 姿态做好各自的工作，开拓创新、不断进取，职工的整体素质和企业 的管理水平就会得到全面提升，争创一流县级供电企业的目标就一定 能够实现。今天我们看了海尔集团的发展过程，我有很大的感处。
“海尔”是经历了千辛万苦才打造出来漫向国外，在欧洲站有一席之地的知名品牌。
看过之后，我对他们的艰苦闯业有两处记忆最深。
一
砸冰箱
在九十年代海尔集团只是一个生产冰箱并且快要垮掉的破工厂。后来由于和美国合作使他们企业死灰复燃。
在签约以后，海尔集团开始对员工进行培训。并有美国人指导，就这样培训了三个月。
之后就进行了生产，很快就生产了许多台。可是出人意料的是在这些冰箱之中有几十台有问题。有的是螺丝没拧紧，有的是没有旱接好，都是一些小毛病。
他们的老总看过之后把全体职工都叫到了一起面对那些有毛病的冰箱。
他们老总对员工们说谁出了差错谁就把冰箱砸了，可员工们不愿意砸。因为把那些冰箱砸了企业会损失三十万，可他们老总仍然把那些冰箱给砸了，然后烧了。他们老总就是为了告诉他们的员工一定要做出质量第一的产品。只有质量有保障日后产品才有竞争力，在很困难的时候他们老总居然坚持砸了冰箱，就为了告诉员工们质量的重要性。真的很佩服他。二
毅然下的决定
在冰箱质量上去以后，他的资产有几千万。在这基础上，他又打算买一块地，然后再扩大他的企业。打算在生产冰箱的基础之上再生产其他电器。例如：电视，空调等。
可是在发展自己的事业需要十一亿的资金，他向银行贷款。人家都不敢贷给他，也不会贷工他。这一下又陷入了困境。
但他没有退缩，他只一心想着打造一个自己的品牌，坚决不做外国人的廉价加工厂。在他下定决心建厂时，他的最好的朋友劝他好好考虑，因为他们的资产跟建厂的成本相差太远了，一个不小心就会使刚有起色的场面临灭绝。我最欣赏的是他和他朋友的对话。
朋友说：“我不能理解你冒这么大的风险而建场”。
他说：“等你理解，等员工们都理解我再去建场那时早就晚了，机遇早就没有了。”
能说这些话是他有把握的，结果证明他是正确的，他不怕风险而抓住的机遇，打造了中国知名品牌。海尔的成功告诉我们：我们一定要做质量第一的产品，只有这样才能在竞争中不被淘汰。在机遇来临时不要犹豫，抓住机遇就是成功的一部分。其实商场如战场，虽然没有炮火味，但比那更励害。竞争力强就会赢，质量是最有利的工具。
一、成功企业的管理要靠执行力
海尔的管理贵在坚持。我们企业的各项管理制度并不比海尔订的粗、订的少、管的松，可能有过之而无不及。为什么同样是订的制度实行起来成效却有天壤之别！主要我们是为了订制度而订制度，只是注重制定而不管执行力度，善始不善终，最后制度只成为一堆文字，不能很好的运用到实际的工作中，海尔人讲一个企业的成功，３０％靠策略，４０％靠执行，可见执行力的重要性。
二、持之以恒的决心 张瑞敏说：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。”张瑞敏先生告诉我们“不简单”和“不容易”，我想正是告诫我们要客观的认识规律、遵循规律，坚持实践：社会分工是需要每个部分都能各负其职，精益求精，同样也给于了我们做建材行业人的启示：我们需要从产品质量、降低成本、售后服务本质出发，认真设置安全、高效、便捷的工作流程，并需要认真按照流程规范的要求做事，急客户之所急、想客户之所想，尽最大能力为客户提供全方位的服务。实际上我们工作中看似简单的小事，对于客户就是大事，千万马虎不得。
三、事事有人管，人人都管事
曾经看过《细节决定成败》这本书，参观过海尔之后感受更深。我们参观了海尔的生产线、生产过程、进出库场区等，没有发现任何的垃圾杂物，一切物品都摆放的井井有条，结合我们企业有时会看到工具或者配件会东丢西放的，但是在海尔你却看不到，每一种配件都会整齐的摆放在一起，并且每一箱配件都是有规定的数字的，这样有利于配件的管理、发放和清点。据海尔的人介绍，在海尔哪怕是一只小小的灯泡都有具体的负责人，让每个海尔人在公司都能找到主人翁的感觉。做为公司的主人，每个人都会竭尽全力，为公司的发展做贡献。
四、模式多元化，灵活且多变
海尔培训中心的职能为二块，一块是负责对内部的员工培训，一块是接受对外的培训。对外培训是收费的，且价格不菲，把培训作为一种产业来做，既带来了可观的经济效益又宣传了企业，尤其是使全国各地的学员对海尔的管理、海尔的产品有了更深刻的了解，创造效益的同时也对海尔做了深入人心的宣传，这种模式很值得我们学习。
“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。” 这个比喻形象地说明，为什么照搬人家具体的成功做法，却无法取得同样效果的道理。
学习海尔，关键是借鉴，因为海尔管理再好，但它只是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们可以学海尔的管理经验和技巧，再结合我们公司的实情进行创新和实施，形成适
合我公司的管理模式, 达到学习海尔的真正目的！
看《首席执行官》观后感
4月7日在公司的组织下，我看到了一部让我心灵为之震撼的电影——《首席执行官》，看完后我非常激动，为海尔能创造民族品牌的壮举所感动，为海尔成为世界知名企业为国争光所感动。这种感受很能激励人，使人深受鼓舞，甚至有种创业的冲动，也想能为中国能拥有更多世界名牌做贡献。海尔，一个从千家万户到整个世界熟悉的不能再熟悉的名字。海尔是一个奇迹，也是一种必然，他更是我们中国人的骄傲！公司的发展之路与海尔何其相似，海尔的很多精神，很多观念我们企业也在倡导，尽管离理想要求还有距离，但我们一直在努力，感触最深的有以下几点：
一、要认真负责，要有责任感
当凌敏得知产品有问题时，坚持砸掉了76台不合格产品，他用26万元来提醒和教育员工质量是企业的生命带头销毁了价值二十万元的产品，当时的海尔已经负债累累，可是他毅然坚持到底，他坚持的是什么？是品牌，是责任，是民族气节。就像他说的“为什么优秀的产品出口给外国人用！而质量差的却给中国人自己用？”一个企业要想在市场中生存，对产品必须做到，“细中求细，精中求精”。他的这种理论给我深深启示：这就是企业对产品即人品最好的诠释。海尔的成功告诉我这样一条道理，就是观念的转变，生产力的提高，现代化的管理，不断提高的人的综合素质，是企业成功的根本保证。
二、要有明确的目标，要有干事业的激情，要有积极的心态
海尔从一个负债147万元的小厂，到全球营业额超过600亿元的跨国企业，只用了17年的时间。期间经历了很多艰难险阻，支撑他们一路走来的最重要的就是明确的目标－－创中国的世界名牌；创业的激情——就象凌敏所说的“离开海尔，你也许能找到一份理想的工作，但是你再也找不到创业的激情和成就感”。当然并不是每一个人都有创业的机会和魄力，但就我们每一个普通人而言一定要有一个积极的心态。世上顺心如意的事情很少，困难、挫折时刻伴随着左右，面对困难、挫折、失败，你的态度非常重要。积极的态度，会使你认真冷静的分析原因，总结经验教训，想方设法去克服困难，战胜挫折和失败；消极的心态只能使你一味的埋怨，一味地为自己寻找失败的理由和借口，那永远也不会成功。
三、要做到忠诚公司、爱岗敬业
当一个普通的海尔员工发现手上多出来一颗螺丝钉时，出现在他脑海中的第一个念头就是：哪台电冰箱上少装了一颗螺丝钉。并且他们在下班之前检查了小组所有的电冰箱，而结果是：发料员多发了一颗螺丝钉，电冰箱并没有问题。做这件事并不难，难的我们怎样才能培养出这样做的意识，这是最关键的。我们平时经常提，要忠诚公司，要有主人翁精神，但问题是我们怎样将这些落到实处，怎样切实提高员工的责任心。忠诚敬业是对工作的一种态度，具体说就是重视自己的工作。把它作为一件神圣有意义的任务来完成，在工作中尽职尽责、一丝不苟、持之以恒。长此以往，自己的综合能力也会有提高，产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力，公司才会取得长足的发展。
四、执行力
影片中反映出海尔集团是拥有一支有很强执行力的创业团队，从总裁到研发副总到营销总监到品质主管到一线员工等等，每个阶层，每个组织都能按时按质按量完成或提前优质完成公司交给的工作和任务。公司推行了6S管理，品质精细化管理等等，影片中可以看出，销售商被感动了，感动他们的是这支年轻有创业激情的团队。研发部门用46天完成了25款冰箱的样品设计，更用2天改进了客户的修改建议，这些是日本和韩国用一年时间来完成的，客户怎么会不被感动呢？
五、“日事日毕，日清日高”的管理法
“日事日毕，日清日高”的管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。海尔走向成功，但凌敏没有满足现在所拥有的功绩，继续发展，他推出，“每天的事每天完成，每天经过清理，都要比昨天有所提高。”话虽然简单，但是看看我们自己都能做到吗？这就是差距，看似简单简单但意义却让人深思。也充分说明一个企业要想提高，要想发展，要想在市场中立足，就要从点点小事一一做起，积少成多，积多成精。没有什么神仙皇帝保护你，只有发展自己才能最大发展，壮大，保护我们自己。才能为国家为社会作出应有的贡献。
六、要不断学习
学习的观念，活到老，学到老，不等不靠，不把希望建立在任何人身上，一个人只要努力，任何事情都能做得。学习的方式很多，可以从书本中学习，可以从实践中学习，也可以跟同事学、跟领导学、跟竞争对手学、跟自己接触的每一个人学习。但是学习不能盲目，目的性要明确，即学习后要能提高、能使用，才是大家最根本的目的。海尔的精神就是坚持不断的学习新的知识和理论，他们用于探索，实践，以不怕任何困难与挫折，勇于面对巨大挑战，对自己追求的事业充满信心，正是这种精神传给所有员工，形成海尔精神，海尔理念，使困难在海尔人面前变的渺小！人们崇尚创新，实干。人的品行，业务技术，思想观念，使其全面发展，做到优秀的产品是优秀的人、优秀的团队、优秀的企业制造出来的！这就是民族品牌的灵魂，这就是民族品牌的根本。它给我们的启示是什么？我们不深思吗？
凌敏——这个有理想、有志向、有抱负、有魄力，执着向上的中年汉子，他活在当下，敢于坚持真理，敢于承受。他一切成功的原动力都来自对国家，对企业，对人民深深的爱。当问题、压力和诱惑来临，他都不为之动容，为企业的成长付出巨大的心血和汗水，并且持之以恒不懈努力，以改革的力量和观念的转变，来使企业腾飞发展，带领企业走出一条康壮大道。使海尔成为民族的骄傲，民族的气节，民族的品牌而走向世界！谁不为之感叹，谁不为之叫好！
任何企业的发展，不是在于企业的大小，而是看这个企业是否能充分调动人的能动性，是否善于学习，是否观念转变，适应新的时代要求，是否企业管理严格，人员素质是否好，企业是否充满活力！这一切对我们来说都至关重要！看到海尔成功的历程，有太多太多的坚持，有太多太多的努力，有太多太多的奋斗，使每个看过此片的人都不为不深受感动，生活就是这样，先难后易，先苦后甜。最后我想说的是，这是一部非常优秀的影片更是一部优秀的教育课程，感谢公司组织的这次活动，让大家能分享海尔成长的每个事迹，从中我也得到了成长，大家可以看到，我们兴万和的发展前景是一片辉煌，就让我们集众贤智慧，铸企业灵魂，培育具有鲜明个性和持久竞争力的兴万和吧
观看由吴天明执导、成都籍演员石凉主演的、反映海尔集团辉煌业绩的影片《首席执行官》。影片中，海尔公司自强不息的奋斗精神以及企业管理理念都有很强的教育意义，而我们最需要的就是这种奋斗精神。这部影片主要讲述的是全球五百强企业海尔集团的成长历史，从一个濒临倒闭的国营企业，走向一个世界五百强企业艰辛而光辉的创业故事。整部影片给人一种激情昂扬、荡气回肠的感觉。让我们体味到了了创业者的艰辛，也体味到了收获的喜悦，有想法更要有行动，有果断的决策，更有坚强的意志。
相信看过这部影片的人对海尔产品严格的质量要求会有很深的印象，从创业之初的“砸冰箱”事件，到步入正规之后“找螺丝钉”的事件，都反映出海尔人对产品质量的一丝不苟和严谨的工作作风。“砸冰箱”事件给了我们一个很重要的警醒，为什么一流的德国机械，一流的德国技术专家作指导，还是会生产出漏洞百出的产品？当凌敏要求将76台有质量问题的冰箱全部砸烂的时候，为什么还有那么多人出来劝说？甚至有些人提出来要自己买下来用？我相信作为一个有着先进的管理理念，有着强烈质量意识的海尔掌舵人——凌敏，听到这些话内心是非常心痛而且非常气愤的.“砸了它，今天不砸这些冰箱，明天别人就要砸了我们的工厂”这句话，或许很多人都能想得到，但又有几个能做得到呢？就在群人激烈阻挡下，凌厂长毅然果断的一锤，坚持了自己的决策，多么壮观的一举，这一锤，锤出了海尔产品的质量，这一锤，锤出了海尔的品牌，背负着147万元的债，整整76台冰箱，二十多万元人民币毁于一个个小小的问题，看着燃烧的火焰，谁的心不在滴血呢?“为什么不好的产品、有质量问题的产品就要留下来自己用？难道我们就比德国人贱？我们比德国人缺了什么？缺了质量意识！”就是因为生产过程中质量意识不够，就要让你们记住这血的教训，一台冰箱值两年的工资也在所不惜，照样砸！我相信，正因为这件事，才真正的转变了海尔人的产品质量观念。才有了以后因为多出一颗锣丝钉也要将几十台冰箱重新拆包装检查的事件。因为他们充分认识到了“百分之一的质量问题，可能导致顾客百分之百的灾难”，所以对待每一件产品都一丝不苟，不容许有任何的瑕疵。在产品质量面前，绝不姑息，绝不妥协。质量，是海尔的生存发展之本，同样也是所有企业的生存发展之本！“如果跟AE公司合作，眼前的困难解决了，但海尔就没有自己发展的空间，海尔就会成为外国人的廉价加工厂，我们中国就没有自己民族的品牌”。多么宽阔的胸怀，多么强烈的民族意志，国家兴亡，匹夫有责，做人不能光为眼前的利益而放弃国家的利益。在这种艰难的情况下，凌厂长拒绝与AE合作，这种不为眼前利益所诱惑的精神值得我们学习，正是有了这种精神才使海尔从一个小小的工厂发展成为跨国集团。看了海尔企业成功的过程，太多太多的感人事迹，使我深受感动。就在我们平时生活中也存在太多的困难，但我们不是先难后易，我们在尽量选择容易的去办，我们没有那种强烈的敬业精神，”报效祖国，追求卓越，快速反应，马上执行”，人家的口号喊的出，做得到；“全力以赴，快速执行，团队精神”，我们的口号做到了吗？观看完这部电影后，真的令我感慨万分，我不紧为他们有个好的管理领导着喝彩,也为他们的团而骄傲!
在这部影片中，不但让我看到了一个企业在逆境中成长的过程，也让我看到了一个经营者面对风险与机会决策时的心路历程。他让我们明白了在机遇与风险并存的商界打拼，一个企业家的沉着、冷静、果断、执着、决定着他会是最后的赢家。当海尔冰箱成功推向市场之后，凌敏提出了多元化的经营模式，建立海尔多元化工业园，从白色家电领域向黑色家电领域进军。当他说出这一想法的时候，遭到了海尔高层决策者的一致反对。一个企业需要集体的智慧，也需要果断的决策。凌敏凭借他的果断与执着，作出了一个具有里程碑意义的决定。后来的发展也充分显示出，这是一个非常成功的决定。当海尔集团提出全球战略化模式的时候，准备在美国开设工厂之际，不幸的事情也同时发生了，北约轰炸了我国驻南斯拉夫大使馆，这时候，对中美关系的前途，整个国际形势的分析都要非常的准确到位。在美国建立工厂，是坚持还是放弃？这样的选择，说是生死抉择一点也不过份。凌敏再一次用他沉着、冷静的思考，果断的作出了继续投资的选择，为海尔在海外市场的开发打下了坚实的基础。这两件事情给了我一个启示，人生当中，我们都会面对大大小小的选择，当你在作出选择之前，沉着、冷静的思考不可缺少，有了成熟的思考才能果断的作出抉择，不管前面的路是风雨交加还是荆棘密布，梦想需要执着的人去实现。因为风雨后的阳光属于坚持到底的人！
第二篇：海尔给我们的启示
我们要奋斗
----CEO（首席执行官）观后感
前记：
或许这个题目很老套，但是当你看到每一个成功的人士取得成就的时候，重要的不是你的赞誉，而是你要看到他所为此付出的努力与汗水。而你自己，也要清醒是认识到自己是距离奋斗是有多么远，所以，少年，我们如果能简单的奋斗，那么我们的人生或许就是另一番风景。
说到底我们也是21世纪的新生力量。对于一个男生来说，或许他更加有自己的理想与梦想。每次看到这样的影片时总是会激发我自己小小的崇高之情。是的，别人可以，为什么我们就不行。影片中海尔的首席执行官凌敏从接任这个工厂开始就面临负债累累，并且发展工厂还向德国借了230万美元的贷款，可谓是压力重重。但是他凭借着自己的勇气，凭借这好生活是从苦日子里走出来的，与全厂几百人共进退，看到那几百号人的场面，我就在想，中国人，其实并不是不行的，只要你给我们一个机会，我们有决心，有毅力走出困境，建立属于我们自己的美好家园。这是属于中国人最美好的品质吧。
而中间发生的那个砸不合格家电冰箱的场面，让我们现在的人看来都觉得做作，或许是我们安于现实无忧无虑的生活，体会不到凌总那种想要改变中国人贱品内销的现状，但是我们都有自己的尊严，难道我们真的要让外国人觉得自己的国家是一个安于现状，安于次品的易于满足的民族么？不，我们并不是这样的。我们也是想过上国外富裕，安闲的舒适生活，但是我们并没有这个能力，正如影片里提到的那样，我们现在还不具备这样的水平，所以我们仍需努力，我们所要做的，只是在追赶他们，说起来或许真的很让人丢脸，但是，事实就是这样，所以我们要改变，要改变我们的现状，整部片子可谓是一个励志的伟大演讲，让我们这些观众自己来领略其中的精彩，如果你真的感兴趣，说明你也是一个有理想，能够有做大事业的决心的人。但是我还是希望可以想CEO那样有着坚定的决心与我们必须敢于面对困难的勇气。这是我们需要的。
不是每一个人都可以随随便便成功，海尔的成功是他们付出的心血换来的高质量的企业信誉，是他们在困难融资是共同携手度过的时期，是他们抓住机遇奋力做第一个的中国企业名片。在最危难的时候，凌敏展示出他个人的魅力，让我们看到一个领导者应有的风范，这个企业就是这样走到成功的。所以我们应该感谢他们，是他们为我们讲解了一门重要的课程，那就是自己的奋斗历程不是一蹴而就的，中间的磕磕绊绊，中间的心酸历程并不是我们嘴上的简单说说。我们真的还要学习，要奋斗，不能这样践踏自己的人生。就算现在的海尔，他们仍在不断的学习，不断的清醒，这是我感受最大的一点。我们真的也要保持清醒的头脑，认真的看好我们自己的现状，我们要对自己负责，才能为这个国家负责。而我现在的要求就是对自己负责，这个是我们的进步，也是我们国人的品质。学习是一种漫长的人生路，而我们重要的是把握好方向。改革开放这么多年，真的是一代人一代人通过不断的奋斗来完成的，我每一次看到他们的奋斗历程，除了敬佩与赞扬外，还在认真的审视我自己，革命尚未成功，同志们仍需努力，而我就是要奋斗的那个人~因为，我还没有成为大家的榜样~奋斗永远是不老的话题与动力。
第三篇：GE企业文化建设给我们的启示
GE企业文化建设给我们的启示——读《杰克·韦尔奇自传》有
感
时间：2008-04-23 文章来源：国资委直属机关团委
宣传工作局 阳礼泉
韦尔奇精心打造GE特色企业文化。GE排名从世界第10位跃升至第2位，并发展成为一个不断学习、有着深厚文化底蕴的企业。GE企业文化建设是一个成功的典范，对我们贯彻国资委《关于加强中央企业企业文化建设的意见》，推进企业文化建设具有重要的启示意义。
一、企业文化建设必须坚持以人为本
以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。
韦尔奇高度关注人，注重人的因素，认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。他把以人为本的理念贯彻于管理实践中。第一，注重员工招聘。韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。韦尔奇说，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司。第二，重视员工培训。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资，建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。GE不仅培训造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。他把员工分为最好的20%、中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。A类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体。C类员工指那些不能胜任自己工作的人。对不同类别的员工，实行差别的奖励政策，A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于C类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。不断为员工施展才华提供机会，并在他们每次获得成功之后，尽可能给他们奖励，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，增强员工的成就感、自豪感和自信心。对解聘员工，做到人性化，富有人情味。在准备撤换经理时，他都至少谈心两三次，表达失望，给他们以改变现状的机会。当最后一次谈话时，被解聘的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会，并以慷慨的方式对待他们，为他们支付优厚的离职金。
二、企业文化建设必须为企业发展战略服务
企业文化不论作为一种新型的企业管理方式，还是作为一种文化形态，必须与企业发展战略有机结合起来，为实现企业的发展战略和愿景目标服务，决不能搞“两张皮”。企业文化只有适应企业发展战略，并为实现企业发展战略服务，才是优秀的，也才有存在的价值和意义。因此，建设企业文化首先要求企业有一个明确的发展战略目标，并紧紧围绕实现这个战略目标来进行。
GE文化之所以富有特色和卓有成效，首先在于GE有一个具体、明确的发展战略目标。韦尔奇就任GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且在所进入的每一个行业里做到数一数二的位置。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大无形的核心价值观，即：面对现实；追求优质和卓越；注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，让所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自己做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供最优环境和氛围，鼓励员工创新，在这种环境里员工只会觉得是由于他们自己的创造力和驱动力的限制，而不是别的原因，决定他们能够发展多快。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司面貌才会焕然一新，才会有更高昂的士气、更强的适应能力和灵活性。GE的核心价值观与其发展战略目标要求是高度一致的。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于实现发展战略目标起到了非常重要的推动作用。
三、企业文化建设必须有“硬”的措施
实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实，也难以凑效。推行“软”的价值观，建设企业文化，必须采取具体实在的措施，并落到实处。只有这样，价值观、企业文化才能落地生根。GE三大核心价值观之所以能够与其发展战略目标紧密结合，在企业中得到了很好的贯彻，在于有一系列“硬”的措施作保证。
韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇，仔细评估GE各项计划的实施进度和效果。为了使学员们敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行讨论，准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，对至少75%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。
为推行“追求高质和卓越”，韦尔奇采取了许多硬的措施，使“追求高质和卓越”的价值观体现在公司的方方面面。他上任后投资7500万美元，在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心，把在克罗顿维尔的管理中心升格，修建了直升机停机坪，建成了世界一流的培训中心。目的就是要通过这些看得见的硬措施为公司营造“软”价值—“卓越”。他认为，公司最优秀的人才不应该在破旧的房子里接受培训，也不能让公司的客人去住三流的汽车旅馆。健身房既能为大家提供聚会的场所，又能增进人们的健康，必须有一流的环境，这也有利于在公司创造一种一流的家庭般的闲适氛围。韦尔奇说，如果你想实现卓越，最起码你的环境应该体现出卓越，在每一件事情上要体现卓越。
为推行“注重人的因素”，韦尔奇倾注了比其他任何事情都多得多的热情，在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间和精力，从而在GE培育了重视人、鼓励人们勇于创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因而，十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。在他担任董事长之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完全可以在授权范围内自主行使权力。
四、企业文化建设必须加强领导和检查考核
企业领导人是企业文化的倡导者、组织者和推动者。企业文化建设要取得成功，必须加强组织领导。这就要求有一个团结和谐、坚强有力的领导班子作保证，这个领导班子必须能够在企业的价值观上达成共识，并在推进企业文化建设上采取协调一致的行动。GE企业文化建设之所以成功，根本在于韦尔奇坚持不懈的持久努力和董事会的强力支持。为推行公司价值理念，韦尔奇每到一个地方都反复宣讲“数一数二”战略目标要求，宣讲直面现实、卓越、重视人、创建新型组织等价值观。他改造克罗顿维尔培训中心，改革培训内容和方式方法，并且坚持每个月都到克罗顿维尔一两次，与学员们进行广泛的交流。他在担任董事长的20年里与将近1.8万名经理进行了直接的沟通，不断把公司的价值观注入公司员工和各级经理的头脑中。董事会强有力的支持是韦尔奇成功推行其价值观的坚强后盾。韦尔奇说，如果没有公司内部强有力的支持核心，没有董事会强有力的支持，GE那么巨大的变革是不可能成功的。董事会成员听到了对改革的抱怨，也看到了媒体上的负面报道，然而从变革的第一天起，对改革的支持就没有动摇过。
在推进企业文化建设的过程中，要加强督促检查，特别要注重检查和考核各级管理人员是否真正、有效贯彻了企业价值观，是否把公司价值观体现在日常的生产经营管理活动中。这是确保企业文化建设扎实推进的一个有效措施，也是推进企业文化建设的一个重要工作方法。在GE，韦尔奇要求各个层次的经理把公司价值观贯彻体现在日常管理活动中，传递到每个员工，并把能否尊重员工、激励员工，认同并保持公司的价值观作为重要标准，对经理人员进行严格考核。他根据完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，将经理分为四种类型：第一类能够实现预定目标，并且能够认同公司价值观；第二类不能实现预定的目标，也不能够认同公司价值观；第三类没有实现预定目标，但能够认同公司价值观；第四类能够实现预定的目标，但不能认同公司价值观。韦尔奇认为，第二类毫无疑问必须走人。第三类还可以给两、三次机会。第四类经理虽然能够实现经营目标，但他们不尊重员工，与公司价值观背道而驰，是决不能容忍的。1992年韦尔奇解雇的5位经理中，1位是因为没有完成经营任务，另外4位都是因为不能尊奉公司的价值观。由此可见，韦尔奇对保持公司价值观和企业文化建设的高度重视。
第四篇：海尔企业文化
一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。
回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好；把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好；把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。
998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神；服务国际化要赢得全球用户的忠诚度；品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业；三合是组合、融合、整合；招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库；OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核；另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。
中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为
人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。
大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化？文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。
海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路
在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企
业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。
1．探索企业文化建设的新途径
企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。
企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。
这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。
2．抓住企业文化建设的新要点
培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新
文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。
我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。
（2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品）
第五篇：海尔企业文化
海尔企业文化
何谓企业文化？
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
狭义可理解为组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化是企业成功经验总结并提炼升华到企业文化管理理论高度。成体系成套路成习惯成风俗，成思维定势、成为行动指南。一个企业能屹立于当今社会环境下，它必须有着自己一套独特的企业文化。
迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
一、海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化；海尔精神:敬业报国追求卓越；
海尔作风:迅速反应马上行动。
二、海尔文化的核心是创新
“有生于无”与“以柔克刚”
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”
有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首
先要懂哲学吧！”
张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
海尔文化走进哈佛讲坛
1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。
呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。
教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。
张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。
一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年
海尔精神：无私奉献追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年
海尔精神：敬业报国追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落
成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年
海尔精神：创造资源美誉全球
海尔作风：人单合一速决速胜
全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。
“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。
“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
四、海尔的人才观
人人是人才，赛马不相马
——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再
就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
今天是人才，明天未必还是人才
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
TVM：海尔的“全员增值管理”
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。
全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。
人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下
特有的“情与法”的矛盾。
民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。
点击咨询 