《华为你不会》心得体会

第一篇：《华为你不会》心得体会

读《华为你学不会》有感

为了增强职工的文学素养，开阔视野，项目部为我们提供了几本好书。刚刚拿到书，特别兴奋，对《华为你学不会》我特别感兴趣，所以就迅速读了一遍，读后感受颇深。

华为将自己比作狼，内部推崇狼文化，小伙伴们也给自己起了一个威风凛凛的队名——战狼队，那我就用“狼”来做思维导图，来阐述我的读后感。

狼，首先作为一个独立的个体，首要任务就是生存，生存才是一切的根基。“活下去”看似只是一个朴素的常识，实质是一种生命力的体现，是一种强烈的求生欲望！唯有充满着强烈的生存欲望，才会拼尽全力地去寻找存活下来的资源和理由。诚如我们这样一个个独立的人在这个纷杂的社会中想要寻求生存，就必须让自己掌握求生的本领，努力寻求生存的理由。

如果选择生存，就要更好的生存，更好的生存意味着持续地超越过去的自我，意味着对当下的自己不轻易满足，书中提到的“自我批判”是我非常认可的观点，批判带动进步，古人亦说：吾日三省吾身。通过自省来律己，通过自我批判不断检视自己。而只有对自己有明确认知的人才能做到自省，这一切都需要强大的心理因素，自信心的确立才能保证自我批判没有变质。

其次，狼是群居动物，极具团队意识，狼群代表着一个优秀的团队。一个优秀的团队要如何发展与壮大，离不开： / 3

①制度

无制度不成方圆，一切的自由皆因有度。个体之间因为文化、性格差异容易产生矛盾，制度的出现将矛头指向了自己，从而约束了个体但也规范了团队。鲜明、执行性强的制度才能保证有章可循，公平公正，才能保证团队健康地发展。

②授权与控制

与第三点其实有相似的地方，还是一个管控的问题。但是说的更加明确明了，即如何管控。权力的过于集中，各部门间协作流程的果断管控都不利于团队发展，如何取得平衡？授权首先是一种高度信任，然后是一种高效的团队协作。有度的授权，有制衡的授权才能营造一个自由工作氛围。

③谋略布局

明确团队的发展目标、发展战略，制定清晰完备的工作计划，然后不断修正，不断前进

④先僵化、后固化、再优化

这是我看这本书时比较感觉惊诧的一个观点，我以为华为作为一个世界500强企业应当有着超凡的创造力。所以僵化两个字让我第一印象觉得这是迂腐守旧的意思么？但整章读完以后我却觉得我的观念变得豁达。

这个观点我是这样理解，首先是认真学习甚至模仿他人或其他团队优秀的工作方法，而后根据自身情况逐步修正，再是创造/ 3

针对自己的工作方法。这是一切学习新食物最有效的方法。不创造不是没有胆量，但我们需要的是有价值的创造。

最后，任何一种群居生物都会在天长地久的相处中产生出适合族群发展的精神与文化。

狼群，即一个团队，首要条件是团结，有共同的奋斗目标，有高效的合作方式，让自己的团队成为一个没有短板的水桶，而不是参差不齐。

而后是专注、专业。唯有一个专一踏实，不甘寂寞的人才能培养核心竞争力。接着是危机意识，生于忧患、死于安乐，居安思危的忧患意识能促进责任感的产生，从而有利于促进团队的进步。

最后的最后，作为一个团队，一个优秀的团队，一个选择以更好的方式生存的团队，需要的是客户的信任与青睐。

以客户为中心应该作为每一个团队的宗旨，为客户创造价值才能为个人、为团队创在价值，才能去创造美好的未来。

初读这本书，感受颇多，以上仅仅是个人感悟。

正如莎士比亚说过“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，对于《华为你学不会》这本书，肯定不同的读者有不同的看法，正所谓“仁者见仁，智者见智”，这是一本不错的书籍，我推荐大家阅读一下。/ 3

第二篇：《华为你学不会》读后感

《华为你学不会》读书笔记

学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为成长的逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。最近一周都在读《华为你学不会》，不是简单地为一种模式、一家公司折服，而是希望抽丝剥茧，从中国当下一家实力派公司的身影里，找到可以借鉴的价值。华为不是学不会，是华为的管理系统性和鲜明性是无法照搬复制的。

人浮于事，官僚主义，机构臃肿，效率低下......这些问题是企业发展到任何阶段都会出现的大大小小的问题，哪怕想解决，如果没有自上而下的推动力，很难有实质性的变革。华为同样遇到过。关键是如何系统组织，战略着眼，领导视野，科学管理还有工作方法。就目前三局的制度而言，已经达到很高水准。如何才能高效准确运行这个系统，并不是按部就班就能达到的。

华为的红军、蓝军模式不一定适合任何公司的框架结构，但是我们是否能把每次的民主生活会开成自我反思，自我批评的会议，不带有任何攻击和讥讽色彩，只有就事论事，帮助他人，为了共同的目标而进行深入探讨。不仅要提高会议的深度，而且要拓展会议的广度，全员参与，各层次参与。

三局在组织方面与华为有共通之处，也有作为国企的特色。但华为执行的更加到位彻底，文化已深入在日常运行中。华为内部推出“全员导师制”和“全员持股制”，激励归属感，调动能动性；明确企业的使命，并将其植入全员日常管理和业务行为之中；对内外部资源进行整合，消除运作过程中的浪费；推进全员学习和跨地域的员工交流；通过民主生活会和红蓝军组织，推动员工的自我批判，将公司置于民主监督的透明氛围中。或多或少，三局人也有此类的举措，可是就在落地阶段，某些方面流于形式，检查监督体系的效果也只是捉襟见肘。

华为的定力也非一般企业所能企及，针尖战略。收窄战略面，在针尖领域，踩不到别人的脚。针尖战略就是冲在最前面，不与别人产生利益冲突。华为定位的管道战略，就目前来看也是有超前意识的，是一种获取资源和输出资源的途径和模式。联想到目前公司正在推行总承包管理模式，也是一种有前瞻性、系统性的管理模式，这也是适应未来建筑业市场的超前模式。但是革新的出现，总会遇到既有制度和环境的碰撞摩擦，直接展现一个公司的定力，即坚定不移地走下去。古书称为“削足适履”，华为宁愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM等国际公司的“履”。华为的“三化管理”（先僵化，后优化，再固化）也体现出华为对于自我提升的决心。

“简单”的理念还体现在规范化管理上。没有规矩不成方圆。华为通过军训使规则意识渗透到华为员工的血液里。一切都有规矩可循，公平、公正、公开。用结果说话，标准为据，效率为先。让人人都知道行为的界限，知道努力的方向。规范化就意味着避免了各式各样的不规范，是一种典型的化繁为简。甚至在具体事务的处理上，华 为的做法也处处渗透着“简单”的理念，例如，用“前三名点名批评”方法有效解决了很多员工将办理私事、“煲电话粥”的话费也拿到公司报销的棘手问题，可以说是化繁为简的神来之笔。

面对当前全球经济一体化、信息化的趋势下，任正非认为“不创新是华为最大的风险”。其实，这话几年来见证了不少公司的兴衰。三局目前保持着中国建筑业行业领跑的行业，但并不意味这我们能永葆第一，我们必须“永远争第一”。在多次参观外部单位现场会项目后，由衷感慨，其实我们比中天、陕建的领先水平并不一定多，而且在很多方面我们略显不足。这也是组织观摩的一个目的，居安思危，行者如履薄冰。

华为虽不像海底捞变态式的服务，但是“以客户为中心”从来没有丧失过对这种最基本的价值观的坚持，并将这种价值观作为企业战略发展的立足点。建立以客户满意为标准，为客户创造价值。华为的接待服务堪称世界一流，这也是一个公司的软实力。当你的服务无微不至的时候，客户的决定也会在一定范围内向你倾斜。为客户创造价值，相当于将供应商与客户的利益捆绑到一起，客户能力的提升、客户需求响应、超出客户的期望这些思想可以实现双方利益最大化。这与建筑行业的为客户提供增值服务有异曲同工之处。

端正效益观，企业效益包括经济效益和社会效益。利润是企业效益的主要体现，不同企业有不同的效益定位。华为也以利润为中心理念，实现效益的不断增长，但是不是无休止的扩大效益，危及客户利益，效益水平要合理化，不破坏行业价值。保持一定的利润可以使华为保持在一个比较合理的尺度，可持续的发展，点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求。这也内容也渗透在我们企业的管理中来。同时，从管理制度建设和服务要效益，反过来要求制度的完善和服务的高效。华为的科研投入在整个国内企业也是屈指可数的，如果发展到一定阶段，占有一定市场份额后固步自封，跟清政府的结果无疑。所以在外界感叹华为人的高收入的时候，这些是华为人的危机感的体现。至于其“三高”政策（高工资、高压力、高效率）也是华为狼文化的体现。

最令我信服的是华为人的干部要折腾。华为人不搞论资排辈，凭资格任职。她建立的能上能下的晋升体系，激励内部人才向上或向下自由流动。1996年，华为26位办事处主任同时递交辞职报告，并重新竞聘上岗。在此次竞聘上岗中，华为30%的领导干部被调整下来。大部分公司没有这样的魄力。之所以大部分公司无法达到此种境界，说白了还是无法解决“管理者能上能下”的问题，华为的诀窍是对症下药，从意识层面进行指引，要求管理者敢于担当，转变观念，并制度严格执行。制度的颁布的执行深度与否，很大程度与两个方面有关，是否产生歧义，是否能够公平、公正、公开。华为确实不折不扣的执行着所有的制度，并颁布了《华为公司基本法》，而且修正达到八次。

灰度管理。作为领导要有胆识、有自信，才能更宽容，在处理问题时才能举重若轻，机智从容。华为的灰度管理较好地体现了这一点。在任正非看来，世界上的事情本没有那么多的非此即彼、非白即黑，而大量的处于白与黑之间的中间地带，即灰色。所以在管理上，最理想的方式并不是事无巨细都精确管理，而是提倡灰度管理，即根据不同的发展阶段，采取符合实际需要的管理方式。“让精确管理极限地逼近灰度管理，同时让灰度管理构建精确管理的的缓冲区。”灰度管理的核心思想便是适度放松和宽容。华为坚信，适度的放松可以营造开放舒适的工作环境，使员工激发出更多的能量；适当的妥协可以化解矛盾冲突，为企业带来和谐的发展环境。

授权与控制。随着企业组织规模的不断扩大，拥有着较多权限和资源的决策结构开始远离业务一线，而为了控制企业运营风险，企业一般不得不设置需要的流程控制点。但是，由于授权不足，造成内部的官僚主义和教条主义，并且极有可能错过最佳战机。所以华为应市采用新型分权管理模式，决策权根据授权规则授予一线团队，而后方仅起到监督和保障作用。这与我们建筑企业的发展也是一样，一个项目必须由各个部门来运行，从项目经理、到生产经理、责任工程师，可是实现权力的下放和层次管理。这样提高的管理的效率，也对不同层次的员工是一种锻炼和认可。所以授权也必须达到适当授权、授权可控、带责授权、动态考量。疑人不用，用人不疑。

华为的故事很多，经验很多，学什么，怎么学，也是个考验智慧的问题。《华为你学不会》所展示的，绝不仅仅是一个光芒四射却遥不可及、只可仰望的榜样，而是一个有血有肉接地气的真实的典型。所谓“你学不会”，只是强调其独特性。而我们也其实工作中已经在使用某些方面的管理，只是没有系统的来总结，彻底去执行下去。而华为做到了。当然其中一些独特的思维，值得思考，值得结合本公司的具体实际来考量运用。所以开卷有益，她为我们打开了一扇门，走得进去，你定能有所收益。

第三篇：不会沟通你什么都不是读后感

《不会沟通你什么都不是》读后感

看了关于《不会沟通你什么都不是》的精彩诠释。沟通管理为我们公司管理工作者提供了一个学习提升的机会，这将对以后管理工作有很大的启迪与帮助。

正如所讲的，21世纪是一个充满激烈竞争的世纪，作为一名成车间管理者，不仅要有应对问题、困难和挫折的能力，还要与同事、领导建立良好的人际关系，因此，提升个人的沟通能力，运作好人际关系，就成为事业成功的重要环节。如何正确实施公司的发展战略，抓住千载难逢的发展机遇，这就要求我们这些车间管理人员，切实提高自身素质，利用一切可以学习的机会，丰富提升自己的沟通能力水平，创造性的完成公司交给的各项工作，有力推动公司的各项事业顺利进行。

《不会沟通你什么都不是》的目的，一是沟通是为了控制员工的行为，看看员工是否按照领导的意思去做，如果不经过沟通是不会知道的。二是激励员工，改善绩效。三是表达情感，分享挫折与满足。四是流通信息，强化信息，不让信息断裂。这就要求我们在平时的工作中，加强与员工的交流，切实指引员工的行为，是有利于公司的发展，与员工共享挫折的教训与成功的喜悦，把握我们的工作持续、良性的发展方向。

沟通的基本问题是心态，这要求我们管理者要端正沟通的态度，从如何提高工作效能出发，加强与员工的交流。尤其要做好与岗下员工的交流，沟通的基本原理是关心，这要求我们要时刻关心员工的成长，鼓励员工把实现自身价值与为集团创造价值相结合，在努力工作的过程中实现个人发展与公司壮大的双赢。沟通的基本要求是主动，这要求我们管理者要主动的和员工进行交流，当员工出现困难要主动支援和主动反馈，使整个沟通管理处于积极的畅通的状态。在进行沟通时要注重沟通的方法，考虑沟通对象态度、知识、社会文化背景，正确使用沟通的艺术，排除各种障碍。沟通还要注意上下左右沟通的问题，与别人沟通的时候，应该是多听少讲，至少是听在前面讲在后面，要掌握倾听的技巧。

我们公司是有多家企业合并而成。这既是一个机遇，又是一个挑战。原有的管理方法、观念远远不能满足蓬勃发展的需求。这就要求我们管理者，以企业发展为己任，不断的学习研究，把所学的沟通与实际的管理工作相结合，在实践中进行吸收、提升、创新，适应企业发展对管理水平日益提高的这种需求。

高塔一车间：罗云华

第四篇：学华为心得体会2

学华为心得体会

作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。

综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。

在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。

从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。

所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。

所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在工作中思路更加清晰。

第五篇：物业永远不会告诉你的十件事

物业永远不会告诉你的十件事

虽然它们现在都被更名为物业服务公司，但在很多情况下，它们的身份依然是“管理者”。物业公司是小区的“总管家”，它掌管着设施资源、公共财产和属于你你却不知道的种种营收。你以为自己更懂你居住的小区，这里其实有大量的信息不对称。从本质上说，物业公司出售的产品只有一个，就是服务。但很多时候，你并不清楚自己买到了什么。

1.开发商有时候相当于“上级部门”

目前比较普遍的物业分为独立和附属于开发商的物业公司两类。一位物业公司的经理说：“成立物业公司的门槛比较低，注册资金达到30万元，有中级职称的会计师及管理人员就可以了。”由此也造成物业公司水准参差不齐，大部分情况下，它们都靠关系赢得小区项目。或者开发商直接委托“自己人”开的物业公司。

从法律关系上讲，业主与物业公司是直接的合作关系，签订委托管理合同，缴纳物业费。但新的小区在竣工前，一般由开发商先期委托物业公司介入新建物业的管理工作。所以，与购房者的满意度相比，实际上它们更在意开发商的态度，它们常说，会去和开发商沟通，甚至抱怨开发商。想想看，某种情况下开发商相当于上级主官部门，讨好还来不及，陪你抱怨只是“缓兵之计”。

2.它们的身份有一半是“管理者”

虽然在2007年10月1日起施行的《物业管理条例》将“物业管理企业”修改为“物业服务企业”，这在本质将物业公司的职能由“管理”转变为为业主“服务”。但因为物业掌握公共资源，熟悉小区状况，作为最高品质的三级服务等级还要求对业主基本信息、物业基础资料进行登记管理，物业公司往往行使着居住区公共管理的大部分职能。是街道、社区的居民管理助手。因此，物业公司能扎根下来，往往意味着它已经跟社区、街道搞好了关系。

所以，即使业主们成立了委员会，自助招标，想炒掉不满意的原物业公司。但物业公司有开发商和街道两大靠山，往往有办法让新来的物业主动撤离，“比如给点补偿金就能搞定。”一位前物业公司员工说。

3.亏损是假的，毛利率通常在30%左右

物业公司应该算是轻资产公司中资产最轻的了，连办公场所都是免费的，当然，几乎都是地下室。尽管物业公司坚称它们是保本微利，但真实情况应该要更“有利可图”一些。很少有物业公司在合同到期后主动离开，油水可见一斑。一位业内人士说，在北京经营物业公司几乎不会赔钱，“每年的毛利率在30%左右。”

因为物业大多是先固定收费、再提供服务的模式，服务成本越低利润当然越丰厚。最常用的招数不外乎就是减少维护费用。一位前物业项目经理说，“把绿化的浇水、修剪频率降低;减少电梯检修;有的物业收取楼房外立面清洗每月0.2元/平方米，实际上一年清洗一次就很不错了，新小区可以几年不洗，这笔费用就是纯收益。”

4.你很难知道电梯广告位的钱去哪儿了

新的《物权法》规定，电梯间、外墙等属于公共设施，产权归全体业主所有。这些共用场所要经营广告，首先需经业主委员会同意，其收入也应归全体业主所有。据一位前物业公司人员说，“物业公司的收入大头就在电梯、外墙广告收入以及车位费收入，一部电梯广告费一年有15万元左右。”即使在账目上能看到这笔收入，它也不会被发到业主手中，因为按规定它们应该用于补充物业费的不足、业主的其他各项开支或划归房屋的维修基金和房屋公用设施专用基金，物业从中可以收取一些管理费。关键问题是，房屋维修基金和公用设施基金被花到哪里去了?业主往往知道自己理论上赚了多少钱，但钱又如何被花掉的，业主们和物业公司之间就普遍存在着“信息不对称”。

5.你能享用的“免费保修期”很短

家里的东西坏了，物业人员上门维修经常会收取维修费，因为物业公司称，它们只负责维护“公共区域”。实际上，你屋内的墙面、顶棚、地面、门窗、五金件、管道、为生洁具、灯具和电器开关，都有2个月到1年的保修期。不过起始日期是从工程竣工验收合格之日开始计算。有的免费维修，你甚至还没买到房子就已经过期了。防水、供热、各类管道等设施的保修期会长一些，一般在2至5年。

事实上，即使连电梯坏了你也可能是需要付钱的，物业公司的人说：“电梯的使用年限到了以后，可以启用公用设施基金来购买新电梯，费用不足的部分才由业主平摊，但这笔基金的启用要得到2/3以上的业主签字同意。”

6.地下空间最赚钱

通常小区规划车位的产权属于开发商，这部分车位费也属于开发商，而非规划车位的停车费的去向就和广告费类似了。据一位前物业公司人员说，小区“最赚钱”的还不是会所、商铺等地上公共部位，而是地下空间。对于小区里的会所、幼儿园等机构，这些本意是按照成本运营、为业主提供服务的公共配套设施和场所，在绝大多数小区是掌握在开发商手中的，物业只能帮助管理，分享一笔基本的物业费收益。“而地下空间，所有权有的是归人民防空的，而人防有的地区是不收费的，有的地区则每年要提取管理费，但也就在每平方米1.5元到3元左右。20万平方米一年只需要上缴30万元左右，如果物业将其改成车位或者直接出租，年收益能上百万。如果不追溯归属权，这当然也会变成物业的利润来源。”

7.它们也在利用“免费保修期”省钱

这个“免费的保修期”指的它们不用真正为维护付什么钱的时期。对于一个新建小区，一切设备都是新的，第一年维护责任都在于设备厂商，其后2至4年也不容易出故障，这期间物业费有一半都被物业赚走。比如绿化费，物业公司在业主入住时就收取了每年0.55元/平方米，但如果新小区的绿地未建成，那么这笔费用就神不知鬼不觉流到物业公司的腰包，第二年绿地建成后，绿化费照收不误，仅绿化费一项，物业公司一年就能白赚几十万。如果小区的规模大，那物业公司仅绿化费一项，赚个上百万元非常轻松。

鉴于如此种种，许多物业公司都爱接管新建小区，一位物业专家说，“而对于10年以上的小区，随着积累的问题日益暴露，很少再有物业公司对它有兴趣。”

8.物业管理费是可以协商的物业费并不该由物业公司一方自行定价。在一些基本项目上，物业管理条例明确规定了收费标准，余下服务项目，如绿化费、高低楼层费等，业主是可以与物业公司商议定价。基本依据是服务标准，“比如说要求门岗必须2人，楼道玻璃一周擦洗多少遍。”一位物业经理举例。

如果物业公司提出物业费涨价，理由可能是物价上浮，或者人力成本增加。“2000年前后雇佣一名保安人员只用800多元，现在是1500、1700元了。”这时候，你需要注意它们是否在减员吃空额。现在管理条例强制要求物业公司公布费用收支，业主有权对账目进行审计，“一条可行的方案是业主委员会用公共资金，聘请一个专门的审计机构，帮助分析物业费用收支情况。”一位物业专家说。

9.发生入室盗窃，它们有时需要赔偿

物业公司的工作人员都喜欢强调，他们的责任从你的户门外开始，公共区域才是他们的服务范围。但如果发生入室盗窃，一位物业专家说，“物业是否要承担因管理过失导致的相应责任，要具体看物业管理合同中的安保义务。”比如是否有24小时3人巡逻、摄像头安装有无死角、小偷进出时安保人员是否在岗、是否询问进入小区的陌生人。如果经调查司法机关认定盗窃是由保安的失职行为引起的，那物业公司也要承担赔偿责任。

小区内的摄像头记录是协助盗窃案侦破的最主要辅助手段之一。鉴于对于隐私权的担心，可以要求物业做到只在公共空间安装、并且对私有场景视频屏蔽、相关监护人员不能进行散播泄露等。

10.它们只是水电、燃气公司的传声筒

在大部分近20年内建成的商品房住宅小区内，水、电、燃气等费用都由业主通过银行向自来水、电力、燃气公司直接支付。虽然每当有管道检修、限制供应等事情发生的时候，是物业出面张贴告示或电话通知，但它们只是个传声筒，你做出再多愤怒投诉，它们也不会代你向相关能源供应公司交涉。绝大多数时候，你敦促物业解决这类问题，都是没有用的。

只有一种情况，物业公司可能对水电、燃气公司有一定影响力。那就是物业帮它们上门代收水电费，它会和相关公司有合作协议。不过效果也是有限的，它们通过这项业务收取的服务费来自收款单位，而非业主。得罪了这些垄断行业的金主可不好。