集团管控与战略规划培训心得

第一篇：集团管控与战略规划培训心得

“集团管控与战略规划”培训心得

（常熟****有限公司 曹佳）

6月24日，**集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团*董事长的重要讲话，使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路，同时通过环境分析法（SWOT）对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。

企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处理核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。

作为子公司的高层管理人员，以前对战略管理的理解比较简单，认为应该公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在推动具体工作的落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略工具，提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享：

一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度

战略就是企业的经营方向，是未来的使用、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认识，做好战略管理抓好以下几点：

1、正确认识战术和战略的辩证逻辑关系，不要将工作重点当成战略目标；

2、提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点；

3、提高战略规划的指导意义，规划要长远，也要切合实际情况，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期的指导性，不能经常研究研讨，不断改变，让人无所适从；

4、战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；

5、战略的每一个阶段性目标是通过年度战略解码计划，即战术策略来实现的，每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法，通过精细化的落实来保障战略目标的完成；战略下的战术策略又是通过每月部门、班组、个人的战略解码工作计划来对接完成，这就形成了一套管理系统，实现了闭环管理。反过来看，战术保障了战略，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来战略发展就有所保障；

6、战略思维是系统思维，他需要企业最高层的思考和决策，也需要企业各部门中层管理人员进行分析和确定，提高执行力度，还需要基层管理者按标准、按要求、按质量、按时间完成各项工作任务，这才是企业战略管理的层次和结构。

二、企业战略管理是有本之木，有源之水，它来源于实际工作又高于实际工作，是对未来科学而理性的思考，是对企业发展模式的文化传承

有的企业在做战略研讨的时候，总是津津乐道于其他公司的案例，总是某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，总是迷恋于他人的光环，被一些所谓的伟大战略而误导。我个人认为任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，发展历史不同，所掌握的内部资源和外部资源一同，企业性质不同和背景不同，就像一个人不可能在不同时间踏入同一条河流，我们做战备管理，更多是要从我们的发展历史中汲取营养，总结经验，同时学习别人先进管理理念，分析成功经验和失败原因，给自己启发而借鉴，是不可生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开。

借用成龙的一句广告词：“要想长成参天大树，植根要深，志存高远。”我们的企业亦是一样。

团队合作在企业战略中的重要性

团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不同形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命力。

团队精神表现为一种文化氛围，一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。

俗话说，市场如战略。在企业日成为市场竞争主体的今天，企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工勇往直前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争胜利。

其实，关于战略方向、战略宗旨和战略目标，他涉及很多具体细凶，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能真正实现战略的融入落地。至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。

战略，是企业为了活着，也是为了活得更好。战略的关键点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做。

战略是企业管理起点，也是一个实践过程，我相信通过这次学习能够树立战略意识，建立更好的战略管理。

以上就是我学习了战略管理的心得体会，希望在今后能够将所的知识，运用到实际工作之中，真正做到学以致用。

必须建立清晰的权责和规范的流程

由于在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱动，他的运作主要依靠于流程的有效执行，当缺乏清晰的高效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。其次要建立良好的沟通协作文化

由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下，弊端尤为突出，从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。要有顺畅的信息交流平台 由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。

因此，在推行矩阵制时，一定要从制度流程、公司文化和系统支持等方面进行准备和配合，否则矩阵制必然会陷入双重领导下的低效率的泥淖中。

1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；

2、具有较大的机动性；

3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰

但缺点也很明显：不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

2、人员受双重领导，有时不易分清责任。

第二篇：“集团管控”浅谈

“集团管控”浅谈

近年来，“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈，借助管理咨询改进企业管理的过程中，往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴，咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探 讨。

一、什么是集团管控？

“集团管控”是企业发展到集团阶段（多元化、跨地域、复杂系统），对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。

集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。

二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系？

企业集团在发展过程中，经常面临一系列挑战，诸如：

1.母公司与子公司在法律上是相互独立的法人实体。集团对子公司的管理，一般无法直接进行管理，需要通过资本，控制与协调等手段进行

例如：2008年第三财季，联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席，杨元庆改任CEO，直接推动联想电脑经营，于2009第三季度恢复盈利。而此前，联想于2005年由DELL挖来的前任CEO阿梅里奥，没能帮助联想实现盈利。

2.集团组织跨区域，组织复杂程度增加。对下属公司是集权还是放权？控制的程度如何？

例如：民营企业S集团1999年由工业建筑起家，2005年进入汽车零部件制造业，2007年开始涉足房地产。直到2009年，谁来担任建筑公司总经理，一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁，建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放 权的同时进行有效控制。

如果企业过度集权，将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因，很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后，培养经营团队一直成为企业的困扰。

而当企业过度分权，就会出现各自为政，无法实现协同效应。例如，航天机械研究院在改革开发之后，陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有 制、全资、控股、上市等不同体制，业务范围包括煤化工、新材料，风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京，南通，内蒙，辽宁，江苏，兰州等地。研究院对子公司的管理包括：任命总经理，业绩考核（述职）。多数子公司没有设立董事会。由于管控薄弱，研究院对子公司的战略与业务发展，人力资源管理等均处于基本失控状态。管控不到位，极易出现内部人控制现象。例如，2004年12月1日中国航油（新加坡）发布消息：公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起，陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下，擅自从事石油衍生品期权交易，最终导致巨额亏损。又如，1995年2月26日，有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超额交易，投机失败，导致损失14亿美元。

还有：著名国有药业巨头三九集团，其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机，导致证监会对三九医药通报批评，披露控股股东占用上 市公司资金25亿元。2003年，三九集团再陷债务危机，“三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年，赵新先被免职。

3.业务多元化

随着业务的成长与扩张，企业往往不满足于单一业务，会通过纵向、横向一体化等方式，进入新的相关或非相关领域，发展新的核心业务。例如，大唐国际发电股份公司，从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业，涉及煤化工，铁路，港口等。

又如，从20世纪90年代，种子及转基因生物技术，成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司，如杜邦、孟山都、先正达等，通过并 购，成为既有先进的种子繁育，转基因生物工程技术，同时拥有强大的作物保护产品的公司，进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。

4.企业文化多元化

随着企业成长，员工来源于构成日趋复杂，存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此，跨国公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中，原微软中国总裁唐骏，谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建设缺乏统一规划，信息技术及应用上存在差异，无法在整个集团内实现无缝沟通

例如：S集团下属汽车部件公司的ERP项目，2006年开始建设，直到2009年都没能投入运行，子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。

6.管理流程局部化

在很多集团中，下属企业只注重局部业务流程，缺乏全局眼光

7.集团总部没有明确战略，定位不清、角色“错位”

集团仅成为某个专项服务提供者。例如，主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法，就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务，而对集团整体及分子公司的发展战略，则十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集团下属子公司召开月度经营例会时，集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上，专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报，打乱子公司的管理程序，对子公司总经理的积极性造成了伤害。

9.子公司“诸侯化与内部人控制”

廊坊JT集团，经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4S店。先后投资了起亚和东风本田2个4S店。由于引进了汽车行业人 才，两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位，甚至超过某些北京的4S店。该企业在规划发展战略的过程中，邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理 咨询公司，期望为期提供“管理者品行测评”方法，实际上也是面临建立管控体系，以保证对新店有效进行控制，以避免出现“管理人品行风险”。

反之，2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛，短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店，并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初，就对如何采用ERP等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。

10.持股结构与集团治理不匹配

股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中，法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后，于2006年在品牌使用，股权等方面爆发严重争执与冲突，导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司，哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。

产生上述冲突，除了双方基于各自利益诉求产生分歧外，合资公司的股权结构（达能与哇哈哈的股权比例为51：49）使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。

11.人才现状不能满足集团管理需求

很多民营企业，都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事，以代表集团对子公司进行有效管控的问题。

三、集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：

以控股子公司为主的组织架构

采取相对分权的战略管控模式

充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高

通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集 团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管 理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

四、集团管控三大体系

所谓战略运营体系包括：

明确集团发展目标及战略

建立并实施集团计划管理体系

建立并实施集团预算管理体系

建立并实施集团绩效管理体系

业务职能体系包括：

财务管理

人力资源管理

业务流程管理

信息管理

审计管理

组织管理体系包括：

集团总部定位

集团及子公司治理结构

组织结构

管理权限

组织文化

五、集团公司的功能

在集团管控体系设计与实施过程中，集团总部主要的功能与价值有：

宏观调控

价值创造

制度输出

投融资

决策

审计监督（并非限于财务，重点在执行制度与流程的合规性）

六、集团公司定位

集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示，主要包括：战略管理，资产与投资管理，绩效管理，财务管理，人力资源管理以及协调与共享服务。

七、集团企业文化管控

集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是：（1）建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略；（2）培养和塑造和谐、统一的集团企业文化；（3）提高集团的凝聚力。

集团企业文化管理的核心是集团公司企业文化向下属公司的传播与输出。包括

三个方面：

核心价值观

行为规范

制度文化

八、集团人力资源管控

集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中，平台功能包括：

指导子公司设计完善人力资源管理体系

建立集团人才库，有计划地培养复合型经营人才

培养集团人力资源人才

交流各下属企业好经验和做法

集团人力资源管理的指导监督功能包括：

对子公司高管、核心人员的管理

对子公司人工成本总额的调控管理

对子公司薪酬考核的管理

对子公司人力资源管理工作的指导

九、集团财务管控

集团财务管控的核心是将子公司财权集中到集团，把集团财务管理权延伸到子公司。行之有效的财务管控包括：

建立财务人员委派制度

财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常，子公司财务总监向上一级财务总监负责，与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。

财务管理：财务信息及财务报表管理

会计核算

资金管理

投融资管理

固定资产管理

成本费用管理

对外担保管理

预算管理

预算管理通常在集团运营中与经营计划的编制及绩效管理成为一个完整的运营管控体系。在子公司的预算编制与实施管理过程中，集团应提供预算管理的指导原则与细则。审计管理：

集团公司的审计职能，不仅仅在于对下属单位的财务审计监督，同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。

如何确定集团财务权限？

在集团财务管理中，十分重要的环节是确定财务管理权限。

综上所述，有效建立集团管控体系，需要完成如下几个方面的工作，即：

明确集团管控面临挑战

明确集团管控模式

明确集团公司定位

建设集团管控体系

第三篇：关于集团管控模式选择

关于集团管控模式选择

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。

第四篇：强化集团科学管控

强化集团科学管控

——一论学习贯彻全国邮政工作会议精神

本报评论员

强化集团科学管控，是现代大型企业集团健康运行和科学发展的必然要求。2014年，中国邮政集团公司挂牌运营进入第8个年头。随着企业的不断发展壮大，经营领域日趋多元，市场竞争日益激烈，集团公司总部如何实施有效的管控，充分发挥邮政全网的规模效应和协同效应，成为当前亟待解决的问题。

刚刚结束的全国邮政工作会议在部署今年全面深化改革工作时，第一项就提出要改革集团管控模式，结合中国邮政实际，集团将在明确总部职责定位的基础上，加强集团以财务为重点的管控体系建设，加强信息化对管控的支撑，建立起符合现代企业制度要求、实现各业务板块协同发展、发挥集团优势最大化的有效管理体系，明晰对子公司和控股公司的事权划分，科学选择管控模式。

强化集团管控，并非管得过多、控得过死，根本目的在于提高全网执行力，激发发展内生动力。不论采取何种管控模式，都要处理好“控”与“放”的关系，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业积极性，以实现集团整体价值最大化。

“控”，重在控制全网资源的合理配置。通过建立规范的管控机制，明确各单位、各层级的责、权、利，统筹协调处理好各方面的关系，实现集团利益和资源利用的最大化。包括：强化集团对省级邮政公司重大决策、用工总量、工资总额、财务收支、全网性业务经营和服务质量等方面的管控；强化集团对速递、物流发展战略和经营预算的管理，统一规划寄递类业务网络建设，加强速递物流板块与邮务板块业务发展的协调，建立既能激发内生动力、又能实现有效管控的用工计划、工资总额管理机制；强化集团对银行、保险、证券等金融控股公司的发展战略、经营预算管理，探索建立与经营成果直接挂钩的用工计划、工资总额管理办法。

“放”，重在释放基层单位的主观能动性。通过制度设计和机制建设，鼓励和支持下属企业在遵循集团总体发展战略的前提下，按照市场导向制定发展目标和措施，并提供和配置必要的资源，使下属企业既统一在中国邮政的大旗下，又能保持一定的独立性，根据市场规律和自身特点健康发展。包括弱化集团对省级邮政公司区域内业务经营、内部分配机制的管理，放开对速递物流公司的日常经营管理，进一步加大银行、保险、证券等金融控股公司的经营自主权。

“控”也好，“放”也好，态度要坚决，认识要统一，行动要果敢，要加强顶层设计，把该管的管好、该放的放开，真正建立起管控有力、运转高效、责权清晰的管控体系。在“控”与“放”的过程中，还要紧随形势的变化，动态调整，适时优化。只有这样，才能自如地指挥一艘艘孤军奋战的军舰，联结成规模巨大的航母战斗群，以便在经济全球化的浪潮中破浪前行。

第五篇：集团管控体系方案

集团管控下的公司运行方案及相关工作建议

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、工作大会：召开集团公司工作大会，全面总结本工作，具体部署下工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一的工作成绩；具体部署集团公司下一工作；⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责；产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算；集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况；对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

（1）加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。（2）加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。（3）抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。（4）加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想；关心员工生活，解决员工后顾之忧等。（5）加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作；文体活动；社会公益活动；行风建设工作等。（6）发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作；职工代表大会；送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系；收集、分析和利用预警信息；建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。