集团战略规划范文（精选5篇）

第一篇：集团战略规划范文

集团华东公司战略规划

广东咨询项目课题组 二００二年五月

目

录

第一章 公司战略规划思路..............................................................4

1.1 公司的战略规划五要素.........................................................................4

1.1.1 公司远景......................................................................................4

1.1.2 目标与目的..................................................................................5

1.1.3 资源..............................................................................................5

1.1.4 业务..............................................................................................5

1.1.5 结构和体制..................................................................................5

1.2 各要素之间的一致性.............................................................................6

1.2.1 资源与业务之间的一致性..........................................................6

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性......................................6

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性......................................6

第二章 远景规划..............................................................................8

2.1 远景规划的概念及意义.........................................................................8

2.1.1 核心价值观..................................................................................8

2.1.2 远景目标......................................................................................8

2.1.3 战略任务......................................................................................8

2.2 集团华东公司的远景规划.....................................................................9

2.2.1 核心价值观..................................................................................9

2.2.2 远景目标......................................................................................9

2.2.3 战略任务......................................................................................9

第三章 资源分析............................................................................10

3.1 华东地区物流外部环境分析...............................................................10

3.1.1 华东地区宏观环境分析............................................................10

3.1.2 物流网络现状分析......................................错误!未定义书签。

3.1.3 华东地区竞争对手分析..............................错误!未定义书签。

3.1.4 华东地区客户需求分析..............................错误!未定义书签。

3.2 内部资源分析.........................................................错误!未定义书签。

3.2.1 网络分析......................................................错误!未定义书签。

3.2.2 营销分析......................................................错误!未定义书签。

3.2.3 信息系统分析..............................................错误!未定义书签。第四章 业务定位..............................................错误!未定义书签。

4.1 公司定位.................................................................错误!未定义书签。

4.2 实施步骤.................................................................错误!未定义书签。

4.2.1 第一阶段，保护并扩展现有的核心业务，为短期目标提供资金。................................................................................错误!未定义书签。

4.2.2 第二阶段，培育并推动那些能够巩固企业中期利润增长的新兴业务。........................................................................错误!未定义书签。

4.2.3 第三阶段，拓展并保护那些长期利润增长的业务。

错 误!未 未定义书签。

第五章 总部定位..............................................错误!未定义书签。

5.1 现有问题分析.........................................................错误!未定义书签。

5.1.1 战略定位问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.2 信息传递问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.3 营销管理问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.4 财务管理的问题..........................................错误!未定义书签。

5.1.5 人力资源问题..............................................错误!未定义书签。

5.2 总部定位.................................................................错误!未定义书签。

5.2.1 组建华东公司的设想..................................错误!未定义书签。

5.2.2 管理功能定位..............................................错误!未定义书签。

第一章 公司战略规划思路 1.1 公司的战略规划五要素 有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见图 1-1）。

三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。

图 1-1

1.1.1 公司远景 公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。1.1.2 目标与目的 公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。

1.1.3 资源 公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。

 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；  资源是把不同公司区分开来的关键维面；  资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；  最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。

资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。

1.1.4 业务 业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。

 公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；  公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；  公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。

因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。

1.1.5 结构和体制 公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。 结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；  体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。

公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。

1.2 各要素之间的一致性 有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。

1.2.1 资源与业务之间的一致性

资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 即业务与公司基础设施之间的适应性：

 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制；  不同业务也许要求不同的控制模式；  公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；  值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性  公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；  公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实； 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。

第二章 远景规划 2.1 远景规划的概念及意义 远景规划包括三个层面的内容 2.1.1 核心价值观 是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。

2.1.2 远景目标 远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。

为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。

2.1.3 战略任务 战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。

明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。

2.2 集团华东公司的远景规划 2.2.1 核心价值观 我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。

2.2.2 远景目标 华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。

2.2.3 战略任务 我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。

第三章 资源分析 3.1 华东地区物流外部环境分析 3.1.1 华东地区宏观环境分析 3.1.1.1 经济发达，具备发展现代物流的宏观经济环境 2000 年，华东地区经济总量稳定增长，在全国均位于前列。其中，江苏省位居第一，国内生产总值 8472.73 亿元，浙江省次之 6036.34 亿元，上海市国内生产总值 4551.15 亿元，安徽省 3038.24 亿元。2000 年中国 GDP为 88189.6 亿元，华东区 GDP 为 22098.46 亿元，所占比重为 25.1%，华东区人口数是全国的 15.3%，但人均 GDP 为全国人均 GDP 的 1.6 倍。

图 3-1 2000 年华东地区国民产生总值 3038.244551.156036.348472.******080009000安徽 上海 浙江 江苏亿元 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.2 工业为主的经济结构，必将带动整个地区物流业的发展 华东地区三省一市第二产业比重都很大，江苏、浙江第二产业比重甚至超过了 50%。由此可见，华东地区三省一市工业发达，产品丰富，物流需求量大，发展现代物流前景广阔。图 3-2 华东地区三省一市产业构成2%12%11%24%48%52%53%43%51%36%36%33%0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽第一产业 第二产业 第三产业 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.3 高附加价值产业占据主导地位，为物流行业提供利润保证 图 3-3 三省一市主要行业产值比较 0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽三省一市主要行业产值比较电子及通信设备制造业 交通运输设备制造业电气机械器材制造业 黑色金属冶炼及压延加工业纺织业 数据来源：华东各省统计年鉴（2001）

3.1.1.4 各地政府都在制定物流政策以及物流园区规划，促进物流发展 浙江省

浙江省、市政府都非常重视发展物流业。省成立了由副省长挂帅的省现代物流业发展联席会议办公室，以此来大力培育浙江物流产业。浙江省物流规划是浙江六个省长工程之一。此规划预定今年第四季度完成。但目前规划的很多细节还没有明确定下来。杭州市政府也在积极成立类似的规划小组。由贸易局吴局长负责牵头。政府和专家对浙江的物流产业发展前景都非常乐观，认为浙江经济发达，基础设施比较完善，地理位置优越，投资活跃，各方面企业参与热情高，因而物流市场前景广阔。

江苏省

江苏省政府及有关部门非常重视现代物流产业的发展。早在 1995 年，江苏省就开始跟踪调查现代流通发展状况，1998 年，江苏省政府 64 号文件《省政府关于进一步深化流通体制改革推进流通产业快速健康发展的若干意见》中明确指出要积极组建社会化的商品配送中心，“依托流通批发企业，在充分发挥现有仓储、运输、分装等设施设备作业基础上，集中投入，建设社会化、专业化，具有运输、储存、配送、包装和信息处理等功能完备的商品配送中心。” 江苏省于 2001 年 8 月正式开始全省物流规划的调研工作，年底出台了具体方案。整体物流规划（包括相关政策）将在今年 5 月出台。基本框架是依托五个层次、建设四大物流通道，构建一个少环节、快周转、低成本、优服务、覆盖全省、辐射周边省市的物流网络体系，用 10－15 年时间（2020 年），把江苏建成现代物流业发达的地区。据介绍，无锡、苏州市已经制定了物流发展规划，南京市今年下半年也将出台物流规划。

 江苏省物流规划的五个层次：

1．三大物流区域：

（1）江苏省北部以徐州为中心的淮海物流区域。此区域包括淮安、盐城、连云港。它依托的是原有的淮海经济区。徐州是交通枢纽，也是江苏北部的商贸中心和信息中心，其中有一个食品城，投资 10 个亿，汉高信息网操作，是电子部的电子商务试点。连云港是港口，还是亚欧大陆桥的东端。此区域与安徽、河南、山东交界。此物流区域形成后，省内可与苏中、苏南连通，省外可向华北（东北）、华中（西北）辐射。

（2）以南京为中心的长江中下游物流区域。此区域包括镇江、扬州、泰州等江苏中部地区。它依托的是长江中下游经济区。南京是江苏省省会，是全省的商贸中心、信息中心，也是长江水运通道和京沪铁路的交汇处。在经济和交通等方面和安徽的芜湖等地有天然的联系。

（3）以苏州、无锡为中心的长江三角洲物流区域。包括常州、南通。此物流区依托的是经济发达的苏南经济区。此区域经济发展水平比较高，对物流的需求也很高。

2．五个物流中心城市：

徐州：依托其经济、交通、地理优势，形成江苏北部的物流中心。

连云港：依托其港口和欧亚大陆桥起点的特点，形成海运和陆运两向连通的物流中心。

南京：依托其经济、信息、交通优势，形成江苏中部的物流中心。

苏州：依托其经济发展特点（外向型经济发达），形成外向型的物流中心城市。该市的物流规划已经出台。

无锡：依托其经济发展特点和交通、地理优势，形成江苏南部的国内物流中心城市。该市的物流规划已经制定，正在论证。

3．物流园区：

依托四个方式和优势即长江和海运的接口、国家级经济开发区、交通枢纽和江苏大市场来布局。每个中心城市下面要建 2-3 个物流园区。其中已建成或在建的有南京王家湾物流中心和苏州工业园物流园区，徐州物流园区也已开始建设。

4．物流企业：

利用政策引导，大力扶持多种功能和类型（仓储、运输、货代、商贸和第三方）的物流企业的发展。将来，园区内入驻的物流企业是综合性的，物流服务全过程可以在一个企业内完成。

5．物流快递网：

利用邮政的网络基础和辐射优势，建设覆盖全省的城镇快递网。

 江苏省物流规划的四大通道：

1．长江沿江物流通道。为大宗货物在沿江各港口提供卸货、分理、换装等物流服务； 2．沿海港口进出口物资通道。为内陆省份提供一个出海口； 3．东北大宗货物下海通道。主要为煤炭、粮食、石油化工、钢材，由海路运至江苏，再转华中、华南等地； 4．西北各省份连接通道。利用出海港口和欧亚大陆桥及江苏省的区位优势，形成东部和西部连通、西部货物出海的连接通道。

南京市的物流规划进展较慢，目前还未开始制定，但已经确定了规划的主持单位和参与部门，正在着手此项工作。据市计委市场流通处的两位负责人介绍，市计委认为发展现代物流重在定位，对现有资源的整合要慎重，需循序渐进。政府只能大致规划，要以企业的努力为主。阻力和不利因素是国有企业改革不到位，尤其是大型运输企业；外资、民营、国企对物流的需求差异大。

南京市规划的具体设想是：

 建设一个钢材、木材专业物流中心  生活资料方面，重点发展超市连锁  加大外资第三方物流企业的引进  发展现代物流园区：王家湾物流中心、龙潭港区物流园区、禄口国际机场空港物流园区。

上海市

目前上海市已经制定了物流发展规划。根据市政府规划，上海要在近几年建设 3 个物流基地、6 大物流园区。目前基地的选址恰好处于 3 个物流基地之一的西北物流园区，其功能主要为公路货物运输的集散中心。

安徽省

为加快全省物流业协调、有序发展，安徽省制订了《安徽以芜湖为中心的现代物流规划》，明确要构建以芜湖为中心、功能完善的全省综合交通运输网和物流信息平台，建立布局合理、特色鲜明的物流园区和配套齐全的物流公共设施，营造政府引导、第三方实施、市场化运作的物流发展环境，形成辐射宁汉长江沿岸和宁西铁路沿线的安徽现代物流体系。

全省物流发展，一方面要抓紧实施以芜湖为中心的总体物流规划，另一方面要积极推进其它各市、局、部物流规划的编制和实施，并与总体规划相衔接，做到各部门相互协调、相互合作，避免重复建设，推进全省公共仓储、货物配送、中介代理、运输增值服务等现代物流业全面发展，并使之成为全省经济的增长点。

合肥市非常重视现代物流产业的发展。2002 年《合肥政府工作报告》中指出，要充分发挥合肥作为全国重要的公路、铁路、邮政、电信枢纽和一类口岸、国际空港的优势，加快现代物流业的发展。通过制定合肥物流产业发展规划，筹建合肥现代物流园区和物流中心，建立交通运输、仓储配送和物流信息三大基础性网络，构建大型货运和物流配送中心，使合肥市成为安徽省乃至区域性商贸物流中心。

芜湖市物流规划已经出台，该规划主要利用芜湖综合交通枢纽的条件，发挥口岸整体优势，大力发展物流产业。围绕安徽(芜湖)物流中心建设，建立与口岸、海关、外贸、外汇、商检、港监等政府监管部门，与进出口公司、代理公司、理货公司等外贸企业，与集装箱(货物)码头的堆场、仓储、装卸等仓储企业，与铁路、公路、港口运输企业，与金融、保险、税务、法律等支持保障系统相连接的物流平台及 EDI平台。

规划和建设三大物流园区：以内外贸集装箱中转、拆拼、加工、仓储、货代和配载服务的朱家桥港物流园区；以生产性物资集散和配送服务为主的开发区物流园区。按大容量、高效率、计算机控制、机械化传送的要求，建立现代化仓储设施。

表 3-1 华东主要城市规划建设的物流园区

上海

杭州

无锡

南京

合肥

数量 5 1 7 3 无 名称 西北； 外高桥；

锡华，新区，下甸桥，藕塘，黄田港，白屈，环科园

王家湾； 龙潭港； 禄口国际机场

规模

1000 亩 6500 亩

3.1.1.5 加入 WTO 将为国内物流企业带来发展机遇 中国加入 WTO 后，与物流有关的承诺以及外资、外企进入中国的有关规定和进度

 公路卡车和汽车货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资公司。

 铁路货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 3 年内，允许外资控股；加入后 6 年内，允许设立独资公司。 仓储服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资子公司。

 货物运输代理服务（不包括商检服务）：加入时，有连续 3 年以上历史的外国货运代理企业可以在华设立中外合资货代企业，外资比例不超过50％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 4 年内，允许设立独资子公司。

合资公司的最低注册资本应不少于 100 万美元。加入后 4 年内在这方面将给予国民待遇。合资企业的经营期限不得超过 20 年。在中国经营 1年后，合资企业在双方注册资本均已到位后，可设立分支机构。每设立一分支机构，合资企业原注册资本应增加 12 万美元。中国加入 WTO 后 2 年内，这一额外注册资本要求将在国民待遇基础上实施。外国货运代理在其第一家合资企业经营 5 年后，可设立第二家合资企业。中国加入 WTO 后2 年内，这一要求将减至 2 年。

 国际运输（货运和客运，不包括沿海和内水运输）：加入时，允许设立注册公司，经营悬挂中华人民共和国国旗的船队；允许外国服务提供者在华设立合资船运公司，外资比例不超过 49％。

 海运理货服务、海运报关服务、集装箱堆场服务：加入时，只允许设立合资公司，但允许外资控股。

 船务代理服务：加入时，只允许设立合资公司，外资比例不超过 49％。

 内河货运服务：加入时，只允许在对外轮开放的港口从事国际运输。不允许外商在中国境内设立企业从事内河货运。

 分销：加入后 3 年内，取消对外资参与佣金代理及批发服务（盐及烟草除外）和零售服务（烟草除外）的地域、股权、数量限制，取消对外资参与特许经营的所有限制；加入后 5 年内，取消对外资参与分销领域的所有限制。但销售多个供货商的不同种类和品牌产品的连锁店，如其分店数量超过 30 家，且销售粮食、棉花、植物油、食糖、图书、报纸、杂志、药品、农药、农膜、成品油、化肥，则不允许外资控股。

外资企业需要寻求与国内物流企业的合作

中国是一个地域辽阔的经济大国，外国物流企业进入中国后，想自己拥有公司业务范围内的全部资源和功能，既困难，也不经济，对它们而言，都面临着本土化的问题。因此，寻找合适的合作伙伴，进行各种形式的合作，就是外国物流公司要在中国迅速立足、并展开业务的一个现实和较有效的选择。

具体从汽车运输业来看，从 1988 年批准首家中外合资汽车运输企业以来，公路运输业对外开放的力度不断加大。到 1999 年底，公路运输合资企业已超过千家。从投资来源看，香港占合资企业总数的 50％以上，其次是日本和美国，分别是 60 家和 70 家，然后是台湾、韩国和新加坡，都在 30 家以上。从投资领域看，物流合资企业为在我国的外资企业提供物流服务、集装箱运输以及大陆与香港地区的出入境运输为主。在股份份额方面，合资企业基本上以中方控股为主。可以说，入世后，外资物流企业大举进入中国，给物流企业带来竞争压力的同时，也带来的了很大的合作发展契机。

第二篇：XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

第一部分 XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境

§1.2 规划期与分阶段战略目标

§1.3 本规划实施的前提条件

第二部分 XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析（Ⅰ）XX房地产业鸟瞰

ⅰ）行业总览

ⅱ）产品供需格局

ⅲ）开发商与市场分割

（Ⅱ）XX医药医疗市场简析

ⅰ）医药零售业布局

ⅱ）医疗器械产供销

（Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量

ⅱ）综合开发预期

§2.2 主导业务：借势型房地产开发（I）XX集团SWOT分析

（II）战略目标

（III）明确确立房地产主业地位

ⅰ）历史与现实的结合ⅱ）扬长避短与借船出海

(Ⅳ)房地产主业加强与拓展战略

ⅰ）项目开发与资源储备

ⅱ）资金运筹

ⅲ）市场营销

ⅳ）合作与借势

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.3 次主导业务：房地产配套开发

（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）整合现有配套业务

ⅰ）三位一体的统一经营管理

ⅱ）形成次主业开发业务链

（Ⅲ）次主业拓展战略

ⅰ）内部市场化运作

ⅱ）积极向外渗透

ⅲ）适度资金倾斜

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务

（Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源（Ⅳ）深度开发长影物业管理资源

（Ⅴ）寻求其它业务增长点

（Ⅵ）风险因素与规避策略

§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作（Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作（Ⅳ）风险因素与规避策略

第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 §3.1 新的集团运作模式

（Ⅰ）企业整体经营布局

ⅰ）XX投资（集团）有限公司

ⅱ）XX房地产开发有限公司

ⅲ）XX工程开发有限公司

ⅳ）XX物业管理有限公司

ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司（Ⅱ）集团总部组织架构设计

ⅰ）总部功能定位

ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

（Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ）主营业务与指挥系统 ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

§3.2 法人治理结构

（Ⅰ）股权关系与股本结构梳理（Ⅱ）二级法人治理结构

第四部分 XX集团人力资源战略 §4.1 人力资源战略规划与决策系统（Ⅰ）五年规划期人力资源需求分析（Ⅱ）分期引进与人力资源配置决策 §4.2 人力资源招聘选拔与录用系统（Ⅰ）集团内部人力资源管理体系（Ⅱ）人力资源引进渠道（Ⅲ）招聘与录用流程

§4.3 人力资源教育培训系统（Ⅰ）内部培训与在职教育（Ⅱ）长期在职教育计划

§4.4 人力资源工作绩效考评系统（Ⅰ）总体内容

（Ⅱ）实施方法

§4.5 人力资源薪酬福利与激励系统（Ⅰ）经营层与员工持股方案提升（Ⅱ）薪酬福利系统建设

第三篇：如家酒店集团战略规划书

如家酒店集团战略规划书

第一章 环境分析

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，经过8年的发展，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。

多项国家级的荣誉桂冠，见证了如家的品质和品牌。如家于2002年荣获“中国饭店业集团20强”称号，2005年荣获“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星”称号。同时自06年起蝉联多届中国酒店“金枕头”奖的“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，并荣获 “2009年中国杰出雇主(上海)”企业称号。2006年更成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。07年10月如家以3.4亿元人民币的价格成功收购居于经济型连锁酒店行业前列的七斗星100%股权，进一步加强和巩固了如家作为国内最大的经济型连锁酒店企业的行业地位。2009年6月5日，在北京由INTERIOR DESIGN和HOTELS杂志社联合主办的“2009中国酒店奖”颁奖典礼中，如家酒店集团凭借绝对优势进入“2009中国酒店奖酒店管理集团10强”，在所有参与评选的经济型酒店中稳居第一，这也是如家酒店集团连续两年获此殊荣。2009年，酒店业权威杂志《HOTELS》通过对全球酒店2008年经营状况和业务拓展情况的深度分析，在其官方网站上公布了全球酒店业300强2008的最新排名。如家酒店集团名列第21位，成功跃入全球酒店集团50强。如家是一个年轻，充满活力而又积极向上的团队。在如家这个腾飞而又广阔的舞台上，每一位致力于酒店业发展的人员都可以充分展露才华，成就事业，实现人生的最大目标与价值，与如家共创美好未来，为使如家“成为大众住宿业的卓越领导者”而共同奋斗，共铸明日辉煌！

第二章 环境分析

一、外部环境分析

（一）一般外部环境分析：PEST分析

1、政治因素

经济型酒店，也称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。因此，经济型酒店成为因公出行的首选。面对肆虐的金融风暴，各地经济受到不同程度影响，同时各地经济向服务业转型的趋势都促使人们目光聚集于当地的旅游经济之上。

在此背景下，部分地方政府出台优惠政策促进酒店业发展，国务院也于2009年12月1日正式发布《国务院关于加快发展旅游业的意见》，放宽旅游市场准入，鼓励旅游业的发展。《意见》的出台，促进旅游业的发展，同样也推动了酒店业的增长，为酒店的规模扩张和业务增长提供绝佳的实际。

2、经济因素

从金融危机肆虐之日起，全球经济形势都不容乐观，即便中国仍保持着高于30年来的平均增速的速度平稳发展，但其仍对国内酒店业产生重大影响：

第一，客房出租率普遍下滑，餐饮需求尤其是高档餐饮需求开始缩减；第二，许多国内酒店类上市公司（集团类）在这场危机面前，除了股价重挫、融资告急外，业绩显示也不容乐观；第三，商务旅行消费明显减少，高档酒店首当其冲，同时在经济型或者中低端酒店有明显下降下降；第四，酒店投资商资金紧张，许多已开工的酒店项目进程放缓，而未开工的项目被取消。

而对如家自身而言，07年如家年报报亏1520万元，大部分的媒体和公众开始质疑如家，当08年首季如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。实际上，金融危机对外向型经济的城市影响偏大，如上海、广州、北京、深圳等，而内陆城市、二三线城市受到的影响非常小。如家自2007年就开始实施了二三线城市战略，现在来看是非常正确的选择。因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。

3、社会因素

酒店业的未来风云莫测，客户的选择标准也在不断改变。经济型酒店是为老百姓提供的一个基本住宿的场所，它本身的消费面就很广且基于其合理的价格，相对消费能力，接受的消费能力的宽度也非常大。一方面，由于金融危机的冲击，大家在消费方面会比较保守，或者是公司支出在减少过程当中，更多普通旅客、商务人士开始倾向于选择经济实惠环境尚佳的经济型酒店，即经济型酒店会受益于部分原来高星酒店的住客；另一方面，整个商务活动在大量增加，同时老百姓生活习惯在改变，对于众多崇尚简约的人群（如学生）舒适的条件、便捷的交通、事宜的价格和方便的网络预订成为他们选择或者偏好经济型酒店的原因。

4、技术因素

从如家创始之初，出身IT业的创办人即意识到将酒店服务与计算机技术相结合，运用网络技术打造如家信息化管理系统，提高管理效率和管理决策水平。因此，总部为每一家加盟酒店安装拥有自主产权的中央预订系统、构建客户关系管理信息系统、共享采购平台信息资源，利用ERP实施对企业资源的系统化管理。对如家、对客户IT技术为双方提供更加便捷的对话方式。随着如家不断扩张，IT技术综合运用的优势将日益凸显。

尽管IT技术的能量不可小视，但仅这一方面的技术优势还不足以支撑如家庞大的经营规模，因此各方技术的综合运用与协同发展才是如家得以飞速发展的真正原因。

（二）产业竞争环境分析：五力竞争模型分析

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

1、供应商的讨价还价能力

但凡企业要顺利经营就必须构造一条完整的利益链条，上有供应商下游消费者。因此，供应商议价能力的强弱能够直接影响到企业利润的多寡。倘若供应商抬高价格，企业又无法从消费者身上得到补偿，那么供应商就限制了下游企业的利润率，削弱了下游企业的获利能力。

2005年10月，如家采购平台正式使用，并建立其供应链管理系统(SCM)：通过该系统实现信息贯通，使操作流程和信息系统紧密配合、数据流与物流紧密配合，实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高酒店运营水平。

具体而言，如家的供应商主要包括：酒店用具的提供商，酒店设施的供应商和其他原料的供应商。如家的酒店用具拥有固定的供应商，并通过供应商的物流网络配送至各酒店。长期的合作关系和大批量的采购有利于提高如家的议价能力，有效控制成本。即便如家在酒店的外观设计和设备使用方面存在同一标准，但各地签约酒店还是必须根据总部要求在当地寻求设备供应商，相对酒店用品的供应，如家在这方面讨价还价的能力不如前者占据优势，并受到当地经济发展及消费水平的制约。而其他原料的采购包括餐饮原料和酒店日常用品的采购，这样的采购均可通过签约酒店与当地供应商的长期合作及大量采购实现共赢。

2、购买者的讨价还价能力

顾客——购买者的讨价还价能力取决于购买者的规模大小 转换成本的高低，是否容易找到替代品 产品的差异化程度 对供应商各类信息的掌握情况。

对于酒店行业而言，消费者并不具有议价能力，除能通过酒店内的促销活动或针对会员的折扣，普通消费者很难获得正式的议价机会。

3、潜在进入者的能力

在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

基于如家较高的市场占有率和网络覆盖广度，潜在进入者对如家的威胁力不算是最大。针对经济型连锁酒店而言，要做到经济、快捷、方便诚信，对一个刚刚进入该行业的企业来讲，具有较大难度。而如家目前的发展规模即便是采用多角化经营战略的实力型企业在短期内与其争锋可能性也较小，故个人认为相对于已存在的竞争对手和替代者，潜在进入者对于如家的竞争不强。

4、替代品的替代能力

对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。替代品与产品本身具有替代效应，而两者间功能差别的大小决定了两者间替代能力的强弱，对于服务业而言，可认为所提供服务质量的区别对两者的替代能力存在影响。

如家的相关替代品为高档星级酒店、当地小型旅馆或招待所、家庭旅馆或民宿。

高档星级酒店高昂的消费水准对于许多商务旅客而言是无法承受的，而两者的服务水平存在较大差异，因此高档星级酒店对其替代能力较弱。小型旅馆或招待所可分为两类：一类是价格低廉但环境服务及其低劣，此类替代品对如家的替代作用几乎为零，另一类是环境服务较好，价格较为合理，周围环境及交通状况都可同如家媲美的，可能在当地会与如家形成竞争，有较强替代，但其替代能力仅限于当地，由于其不存在连锁机构，故对如家整体的替代效应有限。家庭旅馆或民宿已经逐渐成为部分旅游城市住宿业的主要力量，许多景区提供特色民宿，作为当地旅游特色，加之，价格优惠，民宿主人热情好客，颇受游客欢迎，但民宿对商务型住客缺少吸引，而家庭旅馆的管理规范性、经营诚信度都存在问题，所以同样可以得出其对如家的替代能力弱的结论。综上，替代品对如家的替代能力较弱。

5、行业内竞争者现在的竞争能力

这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。

近几年来，如家的竞争压力主要来自以下两个方面：

（1）在经济型酒店行业内，如家也算是后来者。但如家的成功吸引了更多投资者将资金投入中国大众住宿业。近年来，中国各城市大大小小的经济型连锁酒店四处圈地扩张，在各城市落地生根。即便是同一城市，也会许多相同品牌的酒店互相竞争。因此，竞争激烈程度可窥一斑，而很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。

（2）经济型酒店在一线城市已接近饱和，各经济型酒店都在长三角、珠三角及京津地区投放大量资金，建立各自的营业网络。而即便存在资金等限制，各竞争者都对二三线城市的巨大市场觊觎已久。而经营模式的近似使如家的成功模式易于移植。竞争者互相模仿，营销手段趋同，也是行业内竞争加剧！

二、内部环境分析

（一）企业经营结构（BCG矩阵）分析 高 低

明星类 问号类 现金牛 瘦狗类

高市场增长率低

相对市场份额

1、明星类业务（高增长、高市场份额）

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

如家酒店集团的如家快捷酒店连锁即属于此类业务。如家快捷酒店连锁目前处于高速发展的时期，８年间，已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。在如家中央预订系统和客户关系管理系统的辅助下，如家酒店的入住率也稳定在较高的水平。因此，不难推测，如家将继续其快速的扩张与发展，最终发展为现金牛类业务，为如家酒店集团带来丰厚的收入。

2、现金牛类业务（低增长、高市场份额）

又称厚利产品，其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3、问号类业务（高增长、低市场份额）

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4、瘦狗类业务

也称衰退类产品，其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（二）企业资源与核心竞争力

如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。其核心竞争力可以概括为：标准化的管理辅之以IT技术的支持，用温馨的服务与干净的环境为顾客打造如家一般的经济型酒店。

1、物化资源

目前，如家拥有签约酒店800余家，已开业门店660家，遍及全国154个大中城市，并计划在2010年新增160家签约酒店。在“如家”的经济型连锁模式之下，旗下每家酒店的平均客房数量为120间，每间酒店均设有免费停车场、无线上网区等功能性设施。能够为顾客提供吹风机、24小时热水、早餐等服务。

2、人力资源 连锁企业做大的特点就是可复制。可复制必须首先标准化、简单化和可视化。为保证连锁模式的成功率，从2004年以来“如家”逐渐制定和完善出了16本标准手册，并定期进行考试，另外为了保证该标准能够适应经济型酒店需求的新变化，每6个月还会针对标准的改进进行讨论。而且目前“如家”在各个分店推行KPI（关键业绩考评）管理，通过销售、成本、客源和客源结构来对分店业绩进行考核，并且将店长每天的工作也“标准化”。

在人力资源开发和管理上，“如家”更加注重吸引和开发符合企业自身要求的人才系统。这一人才系统，将总部、分店店长、资深店长、店助、城市/区域总经理等等各个层面的员工纳入了公司的培训、开发和考核机制。例如，“如家”管理学院，作为酒店管理人才的培训基地，为培养企业培养符合“如家”企业文化的管理人员；为各层次员工设计和规划各自的职业路径等。

3、文化资源

如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家的企业文化不仅为顾客带来如家般的感觉，也为员工创造如家般的工氛围。企业文化得到顾客、员工、股东、合作伙伴的认同，为如家快速稳健的发展奠定坚实的基础。

如家的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！

如家的经营理念：把快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。

如家的使命：

为宾客营造干净温馨的“家”

为员工提供和谐向上的环境

为伙伴搭建互利共赢的平台

为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任 如家的服务理念：

CONVIENCE 便捷：便捷的交通，让顾客入住如家从此差旅无忧。

WARMTH 温馨：亲切的问候和照顾，让顾客仿佛置身温馨的家庭氛围。

COMFORT 舒适：注重每一个细节，专业服务为顾客带来舒适的住宿感受。VALUE 超值：贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单。

4、技术资源

如家的市场定位是经济型酒店，介于星级宾馆和低档旅店之间。这一中间市场属于薄利型，除了拥有好的服务和地理位置外，还需要先进的IT系统支持, 才有利可图。

在如家创建连锁快捷酒店的商业模式同时，就已经在考虑未来IT技术在这个商业模式以及商业战略中的应用。对如家酒店集团而言，“IT不仅仅是一门艺术，更是要以实现商业战略为最终目的。”因此如家专注于酒店管理信息系统的开发。在连锁系统管理上，“如家”在2005年投资500万元开发了中央管理系统，使得总部能够在第一时间了解全国分店的运营情况。另外，以互联网和呼叫中心为基础，开发出了中央客源系统，来进一步加强酒店获取订单的能力，这一预订中心也已经发展成为仅次于携程和e龙之类的国内客房预定渠道。

目前如家拥有四大信息系统平台——销售平台、管理平台、中央采购平台以及酒店内部管理信息平台。四大平台包括囊括了中央预订系统（CRS）、物业管理系统（PMS）、客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统（SCM）、企业资源计划系统（ERP）五大信息系统，成为如家高速发展的技术优势，为其管理运营提供强大的技术支持。1.中央预订系统（CRS）

中央预订系统（CRS）全称为Central Reservation System，是一种接收传送客房预定信息的电脑网络，帮助如家总部向各主要酒店分销渠道展示如家的产品、系统管理各分销渠道, 实现资源优化管理。

通过中央预订系统，能为顾客提供自助服务预订业务，酒店客人可以通过网站进行客房预订、信息查询及修改和积分查询等工作，为顾客与管理者提供了极大地便利。因此，无论你身在何处，只要拨打如家800电话或者网上预订，就能当场得到目标店的房间信息和预订反馈，这保证了如家较高的入住率。毋庸置疑，中央预定系统便是保证如家酒店客流的关键！2.物业管理系统（PMS）

一个好的酒店物业管理系统可以提升酒店的管理水平，使酒店的日常运作更加方便快捷。将计算机的强大功能与如家的酒店管理思想相结合，是如家物业管理系统发展的方向。重视现代化的管理，重视细致周到的服务是如家酒店发展的趋势。如家通过提高酒店物业管理从而提高经济效益与管理水平。

3.客户关系管理系统(CRM)客户关系管理系统CRM（Customer Relationship Management）是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。它整合了客户、公司、员工等资源，对资源有效地、结构化地进行分配和重组，便于在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源和知识；简化、优化了各项业务流程，使得公司和员工在销售、服务、市场营销活动中，能够把注意力集中到改善客户关系、提升绩效的重要方面与核心业务上，提高员工对客户的快速反应和反馈能力；也为客户带来了便利，客户能够根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。4.供应链管理系统（SCM）

供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求而创建的管理信息系统。供应链管理系统有助于优化精简工作流程，提高工作效率，使酒店各部门及相关企业可以实时共享信息，消除由于信息不连通所造成的误差，以便降低整体构建供应链的成本，加快资金流动，保持稳定持久的竞争优势。保障供应链上的各类实体的良好合作关系和共荣关系，进而提高供应链的整体竞争力，围绕酒店的核心商业价值，降低运营成本及风险，提高自身的综合实力和核心竞争力。

5.企业资源计划系统（ERP）

企业资源计划系统（ERP）即Enterprise Resource Planning，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现金管理思想，全面地集成了如家所有资源信息，并为管理层提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台，主要包括计划管理、物料管理、采购管理、生产管理、财务管理和成本管理六大职能。ERP系统的全面管理功能，能够为企业最大程度发挥各种资源效用以及优化资源配置起着重要作用。其效益主要体现在改变企业资源的调度空间与方法、增加部门间的沟通与协调、形成价值管理的生存思想和规范项目管理的运作方式四个方面。ERP系统管理范围更大，能够更加灵活和“柔性”地开展业务活动，实时地影响市场需求，经一步提高企业的管理水平和竞争力。总之，ERP的运用能够有效地提升如家的管理效率，极大地扩展业务管理的范围及深度。

5、网络资源

高速发展中的如家还在快速扩张中壮大自身的实力，从第一家如家诞生在北京之日起，如家已经沿着从北京到上海，从上海到沿海，从沿海到全国的扩张路径，走到今天，在全国30多个省，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市。如家通过收购、加盟的手段进一步扩张，编织起一张足以覆盖全国大中城市及旅游景区的网络。并打算逐步打开国门，进军海外市场。

6、企业管理资源

从季琦到孙坚，如家从来不缺优秀的管理者。即便是店长，如家也相当重视对其职业化及经营管理能力的培养。为如家积攒了丰富的企业管理资源，帮助其赢得多项荣誉。Ø 2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

Ø 2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

Ø 2006年4月，如家在第三届中国酒店『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“最佳经理人大奖”。

Ø 2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。Ø 2006年10月，如家成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。

Ø 2007年4月 如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”，荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”。同时如家也是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。

Ø 2007年5月，如家获得全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。

Ø 2007年5月 5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。Ø 2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标。Ø 如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”。

Ø 如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。

第三章 战略指导思想与目标定位

1997年，中国第一家经济型酒店——锦江之星梅陇店正式对外营业。仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。2002年，如家涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店，开始了跟随之路。在跟随之路上如家并不是一味地模仿，而是在借鉴先行者经验的基础上不断创新，不断嫁接自己的优势资源，建立模板，规模复制，经过5年的布局，完成了从跟随到领跑的过程，成功超越了锦江之星的“老大”地位。2006年10月，如家成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。如家的成功上市引起了国外投资者的极大关注，纷纷把资本注入经济型酒店市场。如家作为一家具有庞大运营网络的告诉发展的经济型连锁酒店，应当充分利用这个发展的绝好时机，确定战略指导思想和目标定位，以指导和规划公司的长期发展。

一、战略指导思想

（一）战略目标

中国大众住宿业有一个非常好的发展空间。在中国经济型酒店领域是本土品牌未来真正能够创建成为主导品牌的领域，甚至未来还有向亚洲其它区域发展的空间和可能性。

如家的战略目标是真正能建立一个本土品牌，品牌的概念扎扎实实的去做，用五到十年的时间打造出强大的经济型民族酒店品牌。探索中国经济型酒店的发展途径，如家将以顾客满意为基础，以成为”大众住宿业的卓越领导者”为愿景，以中华民族宾至如归的”家”文化服务理念打造民族经济型酒店品牌形象。

（二）战略范围

集中在现有城市，巩固完善已有签约酒店业务，立足一线城市，以二线城市为发展方向，向中西部主要城市群阶梯式推进。2011年底前，完成如家酒店在中国开店1000家店的计划。

（三）战略优势 1.标准化程度高: 2006年，如家就已经非常系统地建立了16本标准的酒店经营管理手册，被称为《如家圣经》，规定全国如家连锁酒店按照统一的标准服务顾客，同时还建立了严格的“培训考核系统”和“质量监督系统”。

2.经营成本低：

公司遵循“为顾客提供基本服务”的经营思想，奉行斤斤计较的成本管理理念，采取删繁就简去掉多余装饰，减少中间环节、优化内部管理三项措施，保证低廉成本，提供质优价廉的服务。3.覆盖范围广：

经营网络覆盖国内154个城市、800余家签约酒店、660多家开业酒店，使公司具备了加快发展的基础条件。

4.IT技术支持 : 如家在经营过程中投入大量资金研发适应其经营模式的酒店信息管理信息系统，利用IT技术提高管理效率与决策水平。

（四）战略规划的评估

在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有五个步骤： 第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 第二步是有关商业机会的评估 第三步是对战略方案本身的评估 第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估 第五步是对战略的可操作性进行评估

二、目标定位

如家快捷酒店连锁将其定位为三星以下的宾馆连锁加盟，将目标客户群锁定为白领一族、商务旅客和普通游客。以简单整洁的环境与相对经济的价格吸引顾客。通过快速扩张、增加门店数量与便捷的服务抢占市场。到 2011年，完成开设1000家签约酒店的目标，并以标准化的管理、低成本的运营、高水准的服务保证其盈利能力，保持中国经济型酒店领跑位置，进军国际市场，打造经济型连锁酒店的民族品牌。

第四章 战略选择

企业的分类是一个动态范畴，既与企业发展的层次和水平密切相关，也与企业所处的内外部环境密不可分。企业战略的表现形式和执行战略的具体途径可以使多种多样的。因此产生了诸多战略选择及组合。个人认为如家公司选择以成本领先战略、差异化战略应为基础，以横向一体化战略与市场开发战略为手段的综合性战略。

一、成本领先战略：

成本领先战略也称低成本战略，是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势、特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。

经济型酒店生存发展的关键在于控制成本，提供标准化价格低廉的客房。目前，各地如家连锁酒店双人标准间房价均在160～210之间。并通过供应商管理信息系统和采购平台共同构建完整的价值链体系，这样的酒店结构有利于节约大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。可以预见，如家的未来依然必须建立在低成本的基础上，坚持成本领先战略，进一步整合供应链上下端的有利资源，深入发掘资源优势，保证其成本控制优势。

二、差异化战略：

如家的成功吸引了诸多投资者的注意力，将投资者的目光及资金都引向中国庞大的大众住宿业市场。中国的土地上各种经济型酒店遍地开花，即便它们的发展不及如家那么令人瞩目，但发展势头正劲，抢占市场的能力不容忽视。故对如家而言，开发新的产品，实施差异化战略，是如家酒店集团未来的发展趋势。

三、横向一体化战略：

横向一体化是指获得同行的所有权或加强对他们的控制。它是指企业意在兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。横向一体化能够实现规模经济达到减少竞争对手、扩张生产能力的目的。

企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店100％的股权。并因此将在全国18个城市新增加26家连锁酒店。不难预见，如家要发展必须实施横向一体化战略，运用收购、兼并或加盟的方式整合行业内的品牌。巩固其在中国内地经济型酒店中“霸主”地位，保持市场占有率。

四、市场开发战略：

从如家快捷建立之初将总部设于上海到现今遍布全国的酒店布局，显而易见，如家是以长三角为战略基地，环渤海、珠三角为两翼，向中西部主要城市群阶梯式推进的市场战略。东部沿海地区的优势战略布局已初步实现，正向中西部地区扩展。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。简言之，市场开发战略是扩大竞争优势的主要方式，均衡区域在如家今后的成长中将成为不可忽视的战略选择。

第五章 战略实施计划

在公司确立了经营战略之后，战略管理的过程并没有结束，而是必须将战略从思想层面转化为战略行动。战略的实施将由上至下的影响企业的所有部门和功能领域。根据如家公司的实际情况，从促进公司发展的角度出发，个人认为战略实施主要包括以下几个方面：核心竞争力的培养、产业纵深发展和合横向发展、投融资计划、人力资源开发计划和企业文化的建设。

一、核心竞争力的培养

核心竞争力应该是企业通过管理整合而形成的，相对于竞争对手能够更加显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者两者的有机结合。一个企业若要有长足发展，就要要培养和保持自己的核心竞争力，就如家而言，必须高度重视三个要素：成本控制和服务质量。

（一）成本控制

成本是指企业按照顾客的需求提供服务所需付出的代价。按照财务的计算方法，成本主要包括以下三个方面：生产经营成本、管理成本、财务成本。在收入一定的情况下，以能够满足甚至超越顾客的期望为前提，企业的成本越低越好。故如家应在保证服务质量与管理效率的前提下，充分利用各方物态资源降低生产运营成本，改进管理机制与财务制度减少管理成本和财务成本，实现成本领先，争取更多客户的青睐。

（二）服务质量

对于服务业而言，服务质量无疑是衡量产品优劣的基本因素。对于如家公司而言，早在2006年已出台《如家圣经》控制酒店运营与服务的标注化程度。要求各门店及时收集并反馈客户建议，加强顾客跟踪、回访，完善客户关系管理信息系统，以便提升服务质量。针对服务质量的评价不可能用一部精确的仪器去测量，或用公式进行计算，而是取决于在很大程度上客户的主观感受。因此，作为服务提供方有必要在不损害自身利益的情况下，一切为了客户的利益为出发点，为客户提供完整贴心的服务。毫不夸张地说，服务质量是如家的生存之本，是培养核心竞争力需要解决的重要问题之一，容不得半点差错。如家唯有不断的提高服务质量，满足和超越顾客的期望，才能实现企业和顾客的“双赢”。

二、产业纵深发展和横向发展

纵向战略联盟是产业纵向整合的一种有力手段。在市场经济条件下，基于产业链的企业战略联盟也是企业应对产业结构变革、行业环境变化的一种反应。立足如家酒店集团目前的战略指导思想和目标定位，纵深发展的方向是：整合价值链上游资源，实施前向一体化，重发发挥采购平台功能，降低供应商的议价能力和讨价还价的可能，进一步降低成本，提高运营效率。横向发展是倚靠珠三角、长三角，辐射内陆城市，构建如家连锁网点，开发新市场，保证市场占有率，增强盈利能力与抗风险能力。

（一）基于供应链信息系统的前向一体化

作为经济型酒店的领军者，如家拥有不可比拟门店数目和签约酒店规模，与其供应商也形成规模供应、长期供应的合作关系。但应定期更新供应链信息系统数据，选取最优资源采购方案，在不影响酒店服务质量的条件下，减少成本，保证执行成本领先战略，保有核心竞争力。

（二）兼并收购相关产业，构筑如家王国

如家横向一体化的道路应由保持新店增长率开始。维持快速扩张，着重吸纳中西部地区加盟者，采用标准化运营模式，整合行业内部资源，构筑规模庞大的如家王国。以高市场占有率获取更大的发展空间和更强的盈利能力。控制一线、二线城市门店数量的比例，完善门店分布格局，以期凭借有限的力量，在规模化的发展道路上急速前进，积累并不断扩大发展优势。

三、投/融资计划

如家的迅速扩张离不开大量的资金支持，倘若资金不足，将影响成体战略的实施，导致公司发展遭遇瓶颈，所以如家若想长期健康稳定的发展就必须进行融资或计划地将利润投入到企业后续的运营周期中，以获取资金支撑。

如家的成功运营使不少投资公司看好其未来发展形势，以及在纳斯达克成功上市，使其融资的阻碍较小，便于取得有关方面的资金支持，故如家应重视资本运作，以便满足融资需求。

就投资而言，除吸引新资金的投入，更应该注重公司内部资金的循环。建立可行的财务预测机制，加强公司的财务管理，在有效控制风险的前提下，减少留存收益，将更多资金投入到运营中，开发新的门店，做强已有的门店，使所获利润能够增值，实现效用最大化，增强公司的整体实力。

四、人力资源开发计划

人，作为一种战略资源受到越来越多重视，在战略管理中，制定适宜的人力资源开发计划也渐渐成为不可或缺的一部分。人力资源管理者在制定、实施战略的过程中发挥的作用也在愈发重要了。如家自2002年成立以来即进入了快速的发展期：2002年，如家只有5家酒店，员工人数仅为200多人；至2004年，如家拥有35家酒店，员工人数为1,500人；2005年，如家拥有80家酒店，3,600位员工；到2011年，如家的目标是要在全国的150多个城市发展到1000家酒店，届时员工总数将达到从未有过的规模。面对如家的高速发展,如何配合好企业的发展战略，怎样确保企业的人力资源需求?人才的选、用、育、留就是人力资源部门要面对的最大挑战。从战略目标出发，从以下几点来具体实施人力资源开发计划：

（一）从企业战略发展目标出发，引入专业人力资源

在招聘方面，如家每年都会挑选各高校酒店管理专业学生进入如家，为如家注入新鲜血液。根据人才战略的推行，应根据企业发展的需要，从企业战略发展目标出发，确定所需岗位，再依据岗位特征甄选人才。这样才能真正做到人职匹配、职务与组织匹配。进而发挥人力资源的最大效用，达成发展目标。

另外应为员工设置明确的职业发展路径，一旦有内部空缺出现，给那些表现出色、具备向上一级职位发展潜能的员工提供培训和发展的机会，让员工充满工作动力。

（二）建立和完善统一协调的人才培训体系，加速内部人力资本增值

人力资本增值的途径，是培养与培训。进一步说，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。

培训应伴随着员工的整个职业生涯，在员工进入之初不仅应对其进行上岗培训，了解工作内容，同时应该向其灌输企业文化，企业的核心价值观等重要内容，并服人员等，都要进行职业道德的培养，树立客户和市场的意识，切实保障客户的权益。这也是企业文化的重要内容。

其次，要重视对员工工作能力和专业技能的培训，建立完善统一协调的培训和考核体系，并建立相应的激励机制。如家管理学院，是定位于企业大学的如家式酒店管理人员的培训基地。如家管理学院通过向外部招聘和内部培养的人员传授经济型酒店的管理方法、介绍如家公司的运营标准和流程，并训练实际操作能力来培养出合格的酒店管理人员。如家课定期招募一批学院进入如家管理学院，通过集中学习、轮岗培训、在岗实习和考核选拨出合格的学员分配到各酒店。而人员的选派可设立竞争机制或作为奖励，以此激励员工。与此同时，建立多元的激励机制，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容，一是各类激励中激励因子的构成与确定，如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。

再次，每个部门的各项工作进行分类整理，建立知识管理的目录结构。同时建立文档积累制度，确保企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档，以便供企业员工共享，促进员工间的交流学习。健全企业的知识体系，从中寻求企业知识的更新与业务创新。

（三）设立科学评价体系，完善绩效考核体系和薪酬体系

在人力资源管理实践，以上三者的关系可概括为在科学、完整、有效的评估体系的基础上，合理考核员工绩效，并通过薪酬予以回馈和激励，促进员工提高绩效水平。针对如家公司的实践情况，应在以下几方面建立和完善评价与绩效考核体系。

首先，完善科学测评指标。依据《如家圣经》的要求将岗位分类，分别设计考评标准，辅之以相应品德等方面的考评因素，建立以知识能力与业绩为导向、为核心的公司内部人才评价体系。建立涵盖员工岗位培训规划和员工职业生涯规划的各类业绩、知识、能力测评指标。

其次，完善现有的绩效考核机制，设立工作标准，评估绩效，向员工提供反馈，以激励、纠正、保持员工的绩效。将员工的现实利益与公司的利益相结合，将员工的福利制度和保障制度与公司的业绩相结合，让员工形成与公司共兴共损的意识，建立与绩效相关的奖励和惩罚制度。同时，在绩效考核中发现的问题要及时向员工进行反馈，不断改进和完善员工的工作。

再次，依据绩效考核，和薪酬标准，给与员工相应报酬。薪酬的设计应充分考虑绩效考核的结果。一方面保证满足生活需求的基本工资，另一方面，充分考评员工后，发放绩效工资、成就工资，使得薪资具有激励作用。并辅之以福利发放，为员工构建完整的薪酬管理体系。

五、企业文化建设

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。任何组织想继续生存和获得成功，一定要有健全的核心价值观，作为所有政策和行动的前提。

如家公司作为一个服务型企业，结合中国的传统“家”文化和西方先进的管理制度，塑造具有公司特色的企业文化。其中，“家”文化体现在客户服务方面，是指员工要热情地对待客户，给客户以周到的服务，营造一种充满如家一般的氛围；在内部管理方面，强调员工人际交往能力，促成员工之间家人般的情感，提升团队凝聚力，执行力。西方的管理之度主要是指有明确的制度和标准，如何提高服务质量，满足客户需求，真正打造“如家”酒店；在内部管理中，就是要有制定先进的管理制度，引入合理的管理机制，将员工管理做到策略化、制度化、规范化。

第六章 保障措施

在确定并实施公司战略的同时，还要建立一系列的保障措施，从提高战略可操作性的角度最大程度地来保障战略的实施。针对如家酒店的实际情况，我们认为主要可以从以下几个方面来保障:

一、建立风险预控机制

风险预控主要是依靠对风险的诱发因素或风险状况进行实时或阶段性的调查、反馈，并结合专家评估或数理统计的方法来预测风险发生的可能性、发生的时间、作用的对象，以及所能带来的危害和其它连锁反应等。通过调查分析及如家酒店集团自身的监控，对各类风险指标进行跟踪和预测，进行定性与定量的分析，从而达到及时防范、减少损失的目的。因此，应逐步探索和建立起一套有效的风险预警体系，通过对联盟运作的有效监管来及时地发现合作各方的异常行为，特别是那些有损整个联盟形象的不合理行为，并对此做出快速、有效的响应，以保证整个战略的顺畅实施。

二、建立技术、服务保障体系

就技术而言主要基于个各信息系统的更新、维护与开发，不断完善企业内部IT结构，为保证酒店经营管理活动提供有力支撑。而针对服务的保证，主要包括健全《如家圣经》，根据经营实际定期更新或更改内容，加强酒店服务体系构建，减少服务中错误的产生，提高服务效率和服务质量。

三、建立人力资源保障体系.加紧培养高层次复合型专业酒店管理人才

首先,将如家管理学院建成企业内部产、学、研相结合的一体化人才培养基地。培育与企业发展需求相适应的储备人才，使其在掌握扎实的酒店管理理论知识的基础上，又懂得电子商务与IT技术，从而成为有创新思想的现代化酒店管理复合型人才。

其次, 要注重管理层人员的素质培养与计算机技能培训，以保证酒店信息系统在企业内部管理决策时能发挥效用，提高决策水平，降低企业决策风险。

再次，与猎头公司保持长久联系，或鼓励员工共同寻找最有利于如家发展的人才，并积极吸收有用人才。及时完善岗位信息，更改岗位职责，确保岗有所用，人尽其才。

第四篇：XX集团房地产开发集团发展战略规划

XX集团房地产开发集团发展战略规划

企业使命：坚守对社会的责任和义务，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核 心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为

企业使命，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的作品。

战略目标：发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌，挤身四川省房地产行业前10强，积极拓展业务，保持集团经济持续快速健康协调发展良好势头。

战略措施：以培养XX集团房地产开发核心竞争力为目标，在未来5年内做强核 心主业（房地产开发业务）的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。

XX集团彻底改变地产开发的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。

市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过 组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化XX集团房地产开发集团整体的市场竞争 力。

管理竞争力：从提高XX集团房地产开发总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。

治理结构竞争力：从XX集团房地产开发未来的治理结构着手，管理 模式在现阶段形成“强总部”的集权操作型管理模式，强化职能部门的能力和权力，过过对组织 结构的调整，形成总部对人、财、物等关键要素的统一管理，从改善企业内组织流程、财务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。将庞大的战略实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让XX集团房地产开发高管人员一目了然，用他们自己的话说，就是“每一脚啋下去都是实的”。

第五篇：双汇集团发展战略规划书

目录

双汇集团简介..........................................................................................................................第一部分 战略分析........................................................................................................一、宏观环境分析.................................................................................................................（一）政治—法律环境..............................................................................................................（二）经济环境..........................................................................................................................（三）社会-文化环境................................................................................................................（四）、技术环境........................................................................................................................二、肉制品消费分析............................................................................................................三、肉制品行业环境分析...................................................................................................（一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。......................................................................（二）生猪屠宰及肉制品深加工行业，面临整合机遇。......................................................四、双汇主要竞争对手分析...............................................................................................（一）我过国内屠宰及肉制品加工行业较大的企业分析。..................................................（二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。....................................................................五、双汇集团内部产业分析.............................................................................................（一）双汇集团旗下子公司分析。........................................................................................（二）双汇集团主要产品分析................................................................................................（三）双汇发展模式分析........................................................................................................六、双汇集团SWOT矩阵分析.......................................................................................（一）机会(O)..........................................................................................................................（二）威胁(T)...........................................................................................................................（三）优势（S）.....................................................................................................................（四）劣势（w）.....................................................................................................................第二部分 企业战略目标............................................................................................一、企业发展愿景....................................................................................................................二、企业发展使命....................................................................................................................三、企业短期目标....................................................................................................................四、具体战略目标....................................................................................................................第三部分 战略目标实施............................................................................................一、双汇集团总体发展战略.............................................................................................（一）坚持以人为本，以市场为导向，实施“一抓二改造三推进”的战略方针。.............（二）整合资源，走规模化发展道路。................................................................................（三）围绕农字做文章，做大做强肉类产业，走农业产业化道路。................................（四）“以人为本”做品牌，持续创新强品牌，走品牌战略发展道路。.............................（五）以主营业务为核心，采取多样化发展策略。............................................................二、双汇集团短期发展战略.............................................................................................（一）聚焦主业、完善产业链、适时向上游延伸。............................................................（二）诚信经营，注重食品安全，严把质量关。................................................................（三）大规模投资加速行业整合，完善产业链。................................................................（四）产品结构调整，顺应世界肉制品消费趋势。............................................................（五）积极实施品牌营销、不断通过创新新产品、增加产品附加值。............................双汇集团简介

双汇企业在1958年7月漯河市冷仓成立，1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团。现在，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，是国家农业产业化重点龙头企业。目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的 “沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。

第一部分 战略分析

一、宏观环境分析

（一）政治—法律环境

农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。主要包括：继续实施生猪调出大县奖励；继续实施动物防疫补贴政策；继续扶持畜禽标准化规模养殖；建立草原生态保护补助奖励机制；扶持猪、牛、羊等主要牲畜的生物育种，促进品种改良等多种专项措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

按照食品安全管理理念，建立以风险监测、预警分析为基础的肉类食品安全

3目前国内冷鲜肉市场份额占比在 10%左右，部分一线城市份额达到30%。与内地具类似消费习惯的香港其冷鲜和冷藏猪肉消费比重在从1982 年27%提升至2002 年的57%，同期冷鲜和冷藏牛肉的比重也从42%提升78%。目前全国县城以上区域冷鲜肉比例为约10%，发达地区冷鲜肉占比较高，一线城市一般在15-30%，个别地区（如杭州市区）已经达到50-60%。根据按照香港的发展轨迹，冷鲜肉市场将迎来快速发展时期，而政策的推动将成为冷鲜肉市场快速发展的催化剂。

对于肉制品消费，我国生产的深加工肉制品主要集中于高温肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品种有腌腊、酱卤、熏烤、干制、油炸、灌肠和中式火腿等，基本上以生肉制品或高温肉制品为主。西式肉制品以培根、火腿和灌肠为主，其中高温制品约占40％，低温制品约占60％，估算中目前国内低温肉制品总产量约为370万吨，占肉类制品产量的33%，占肉类总产量的4.8%。发达国家肉制品占肉类总销量的比重一般在40%，其中又以低温肉制品为主角，这与目前我国低温肉制品不足5%的占比相距甚远。可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉类制品在肉类制品的比例将从目前的33%提升至50%以上。

三、肉制品行业环境分析

（一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。

1、我国猪肉产量居世界第一，未来将逐步进入低速发展期，增速在2-3%左右。

根据联合国粮农组织的数据，我国是全球最大的肉类及深加工肉制品生产国。在肉类消费中，猪肉消费已经占据世界产量的一半，根据发达国家的经验，随着人均收入水平上不断上升，肉类消费的增速将逐渐放缓。考虑目前农村居民猪肉消费仅城镇居民的2/3，而且最低收入家庭肉类花费不到最高收入家庭肉类消费的1/4,猪肉消费市场还有扩大的空间，预计未来我国猪肉产量增速能够维持在2-3%左右。

2、养殖区域分布集中，重点区域是大型企业扩张规模的争夺之地。我国前 7 个省份猪肉产量占比50%，养猪农户的地点品主要分布于华南及

67我们根据中投证券研究所的资料，2009年各大肉制品企业收入比较如下图。

从2009年各大肉制品企业收入比较图可以看出，国内肉制品行业前三强（双

汇、雨润、金锣）领先优势比较明显，下面我们就主要以雨润和金锣作为双汇的竞争对手进行分析，其他品牌就不做分析。2009年双汇和雨润产量比较如下图。

从2009年双汇和雨润产量比较图可以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润，其中在屠宰、冷鲜肉、冷冻肉业务方面雨润与双汇的差距较小，在高温肉制品和低温肉制品业务方面，双汇远远领先于雨润，特别是高温肉制品业务，雨润几乎没有产量。

2009年国内前三大企业屠宰量比较如下图。

从2009年前三大企业屠宰量比较图可以看出，雨润目前的屠宰产能有2500 万头/年左右在行业内规模最大，双汇和金锣屠宰产能相当，差不多1800万头/年。在行业内第二、三位。

我们根据双汇、雨润和金锣三大企业的肉制品收入比较，各业务产量比较，屠宰量比较。看以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润和金锣，双汇肉制品收入最高，特别是肉制品深加工业务收入远高于雨润和金锣。雨润目前的屠宰产能有2500 万头/年左右在行业内规模最大，而产能利用率较低，在屠宰量、鲜冻肉方面略低于双汇；而在肉制品深加工方面甚至低于金锣，肉制品深加工较为落后。金锣总体业务收入居于行业第三，其中屠宰量和双汇相当，位居行业第二位，肉制品深加工业务高于雨润，居于行业第二位，不过与双汇差距较大。产能利用效率高于雨润。

（二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。

三大企业在产品上，各自保持着在不同产品上的优势,并互相渗透.双汇以火腿肠(高温肉制品)、雨润以低温肉(制品)、金锣以屠宰鲜(冻)肉。.1、火腿肠:双汇国内市场占有率双汇以29.6％的市场综合占有率高居排行榜之首，雨润以１６％的市场综合占有率居第二位，金锣近年来火腿肠市场占有率较低。

2、低温肉制品:雨润国内市场占有率第一,其次是双汇与金锣。雨润能够保持优势在于它有渠道优势,它较早注意到低温肉这种小销售半径产品一定要做终端,起步早,品类齐全,质量上乘这些优势使其拥有与终端谈判的雄厚实力,这个渠道

0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。

3、双汇商业

双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，双汇商业采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。

4、双汇养殖、双汇药业、双汇软件现阶段发展规模比较小，目前对双汇集团的影响力较小。

（二）双汇集团主要产品分析

双汇产品主要分为冷鲜产品、低温产品、中高温产品，其他产品、美食DIY几大类。

1、冷鲜产品主要包括冷鲜肉、肉丁、排骨，猪蹄、猪肚、以及冷鲜产品。

2、低温产品主要包括早餐肠、烟熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮热狗肠、台湾烤香肠、德士香肠。

3、中高温产品主要包括猪肉风味香肠、精制鸡肉肠、新味王中王、甜玉米香肠、润口香肠、香脆肠、Q趣香肠、普通王中王风味产品。

4、其他产品主要包括神童盖宝高钙片补钙系列。

5、美食DIY是双汇集团公司在网上介绍各种菜品的烹饪、制作流程。

（三）双汇发展模式分析

双汇发展模式可以简单概括为品牌+渠道+产能=规模化。

1、品牌——“双汇”

2上看，整个集团的肉制品产能已经超过了后10位竞争对手的总和，集团的业绩考核指标之一就是要保持这个优势。

六、双汇集团SWOT矩阵分析

（一）机会(O)

1、产业发展市场空间广阔。“十一五”末期，我国人均GDP超过4000 美元，肉类消费需求正处在稳步增长阶段，特别是农村的肉类消费市场，还有较大的增长空间。“十二五”时期，国家将继续坚持扩大内需的方针，为肉类加工业发展创造良好的市场条件。

2、城镇化加速催生消费潜力，保障和改善民生有利于扩大消费需求。当前，我国正处于工业化和城镇化的加速期，市场空间广阔，内需潜力很大。2012年，国家把扩大内需的重点更多放在保障和改善民生、加快发展服务业、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和质量，将进一步激发消费潜力。消费需求稳步增长、消费升级的趋势未变，有利于食品行业的快速发展。

3、肉类行业的整顿整合，带来发展的新机遇。2011 年的“3.15”事件，促使国家和各地加大了淘汰小型屠宰企业和对私屠滥宰的打击力度，有利于加快肉类行业工业化、规模化的进程。根据国家《食品工业“十二五”发展规划》，“十二五”期间原则上不再新建年屠宰20 万头以下的生猪屠宰企业，限制年产量3000 吨以下的西式肉制品加工企业，淘汰落后生猪屠宰产能50%，大中城市和发达地区力争淘汰80%左右，提高“冷鲜肉”比重，提高行业集中度。截止目前全国3 万多家屠宰企业已淘汰2556 家，巨大的清理和整顿空间，为大型肉类企业整合产业链、扩大规模、提高市场占有率提供了政策支撑和发展空间，行业竞争由成本、价格竞争转向品牌竞争的时代。

4、农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

5、食品安全保障能力提升。为确保食品质量安全，国家明确提出要大力推进

4151617低温肉类制品在肉类制品低温肉制品的加工工艺最大化保有肉蛋白质的原性,肉质鲜嫩适口;低温杀菌保证了营养成分和原有的风味;肉类原料与多种调料和辅料的充分结合,从而产生多种受人喜爱的风味;低温肉制品品种非常丰富,适应各种饮食习惯人群的需求。目前我国低温肉制品不足5%，可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉的消费比例将大大增加。因此，低温肉制品代表了肉制品的发展主流，是国内外肉制品产业未来发展的必然趋势。

第二部分 企业战略目标

一、企业发展愿景

做中国最大、世界领先的肉类供应商。做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；实施国际化战略,双汇国际化；实施持续改进,建百年双汇。

二、企业发展使命

开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。

三、企业短期目标

发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商。在“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

四、具体战略目标

(一)公司将更追求效益,朝中高端产品转变。一方面,提高低温肉制品比重,预计2015年有望达到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利产品占比,预计 2012年前十大品牌销量能达到肉制品总销量的60%。

(二)突破市场,坚定屠宰业务放量思路。过去,公司提出“走精细分割以赚取差额利润”发展方针,但尴尬的是,产品无法放量、产能利用率低。2012年,公司坚定 了屠宰放量思路,放低身价,加大白条肉销售占比,争取完成“5329”目标。与此相应，9202122公司开发新产品能力强，能很快推出高附加值产品，猪肉价格大幅上涨的时候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影响不大，因为公司内部消化能力较强，公司可以保持产品价格在合理的范围之内，为消费者带来实惠。进而保持消费者对公司的忠诚，提高公司品牌的美誉度，为公司的发展创造更大的动力。