国有旅游集团企业十三五战略规划制定要点

第一篇：国有旅游集团企业十三五战略规划制定要点

国有旅游集团企业十三五战略规划制定要点

“十三五”期间，旅游业将面临发展的黄金时期，旅游集团要善于把握机遇，科学制定切合集团发展实际的“十三五”发展规划，以便更好地指导集团今后的工作。同时，根据自己的能力，积极推进转型升级，加大品牌宣传和互联网的结合，增强核心竞争力，实现新的飞跃。仁达方略为多家旅游集团十三五规划提供了深度支持和咨询，对旅游行业有着深厚而又独到的观点，认为旅游集团制定十三五规划，主要可以从以下四个层面展开：

首先，全面回顾“十二五”的发展情况，总结发展经验。集团应回顾“十二五”期间在市场开发、业务发展、投资布局、运营管理等方面的发展情况，梳理集团积累的优势与存在的问题，以确定“十三五”规划方向。在这一阶段的总结回顾过程中，集团可以从自身角度审视自己的优势资源及不足之处，从而为制定下一阶段规划奠定基础。

其次，深入分析行业发展环境。

企业应分析宏观环境中的政策因素，正视经济疲软形势下的挑战。同时，应充分评估行业的市场竞争情况，深入探索现阶段存在的问题，力求全面客观了解整体发展环境。

宏观环境中的政策因素。在中国经济步入“下半场”之际，国家层面重提促进旅游投资和消费。旅游业发展再次迎来重大利好。国务院日前正式下发《关于进一步促进旅游投资和消费的若干意见》，提

出了六大方面、26条具体政策措施以促进旅游行业的发展。该《意见》有利于旅游经济持续较快发展。

现阶段存在的问题。中国经济步入新常态，给旅游业发展带来了新挑战、新压力。经济发展速度由原来超过7.5%的高速增长向“稳中有进”7%左右的中高速增长转变，消化过剩产能会涉及部分行业，必将抑制部分居民休闲旅游消费。同时，国企改革大背景下，旅游集团应如何进行改革以推进转型升级，又该如何进行产业链的延伸也是需要重点关注的问题。除此之外，传统企业的领地，正在被越来越多的互联网公司所侵蚀，甚至一些占据明显资源优势的传统企业，也难以抵挡互联网的冲击。

第三，确定企业的总体发展思路和目标。

企业应借鉴“十二五”的经验与教训，本着科学合理、符合实际、适应快速发展需求的原则确定企业的发展思路与目标。企业发展旅游业，不仅要关注每年吸引多少游客，创造多少旅游收入，还要关注经济转型升级，关注大城市的建设，关注水、空气、环境优化，关注存在的问题等，以更加全面、科学的理念谋划旅游以推进旅游。

具体来说，企业可以从以下几个方面思考未来的发展思路： 主动适应和引领新常态。企业在面对新挑战的同时也要善于把握住新常态带来的机遇。新常态给旅游发展带来新挑战的同时也带来了新机遇、新动力。我国经济正由工业主导型经济向服务主导型经济转变，其中旅游业正是现代服务业的重要组成部分。企业要抓住此机遇，深化旅游资源要素的整合配置，加快转变发展方式，以适应新常态。

深化改革创新，加快转型发展。全产业链融合转型：旅行社、饭店餐饮、旅游景区、旅游交通、旅游商店等各个环节之间需紧密联系，任一环节都不能中断，其创新产品更要统筹整合，进一步打造和完善以“吃、住、行、游、购、娱”为核心的全产业链。产品转型：产品要从比较单一的观光型向复合型转变，突出体验性、趣味性。市场转型：随着高铁的发展随着互联网等新媒体新技术的迅速发展，企业的发展不能只停留在原先的区域，要进军全国市场甚至是国际市场。除此之外，旅游产品市场要细分，从而进行精准、有效持续的开发。

必须“扬长避短”以应对互联网的冲击。在互联网冲击的现实压力下，国有旅游集团纷纷开始信息化改造之路。企业利用互联网进行宣传、营销，通过在线预订、在线支付等方式为游客提供便捷的服务。信息化改造只是“避短”，我们还必须“扬长”才能够应对在线企业的挑战。国有旅游集团的优势在于能够利用经验和技术指导顾客以合适的方式、在合适的时间和地点参加合适的旅游活动，并能够最大程度地为顾客行程提供方便。所以企业得发挥这一优势，从而达到“扬长避短”的效果，以应对互联网的冲击。

第四，重视企业发展战略的制定。

战略是根据企业总体发展的需要，以企业的全局为对象而制定的。再根据企业自身的实际情况制定细化的市场开发策略、对外投资策略、供应保障策略、融资策略等。

仁达方略作为中国最具影响力的管理咨询机构，拥有国内顶尖的专业咨询专家，在服务企业战略规划、战略定位、管理提升等咨询服

务的过程中，积累了丰富的案例与实践经验，在工业和信息化部、国资委等部委指导下，我们的咨询方法和服务能力得到了中央级企业、地方大型国有企业、中小型成长性企业，以及各级政府部门的好评。

第二篇：如何保障集团企业战略规划的上下协同

如何保障集团企业战略规划的上下协同

集团企业的组织架构一般由总公司及下属分子公司组成，集团战略规划体系包括总公司战略规划和下级分子公司战略规划两个层面。规划流程是先制定总公司的规划，然后各分子公司依据总公司的规划制定本单位的战略规划。总公司战略规划是对下级单位情况的平衡汇总，是下级单位战略规划的指导和基础，因此总公司战略规划一定要充分听取和结合下属单位的实际情况进行制定。

笔者在评审与咨询时经常遇到这样的现象，总公司战略规划与分子公司战略规划的一致性存在改进空间，也经常听到如下的抱怨：“有些东西都是上边拍脑袋定下来的，没有考虑我们的意见，根本不符合实际┉”

导致这种脱离实际情况的主要原因是在总公司在战略规划过程中，总公司战略规划部门和下属分子公司等相关方在协作互动环节上出现了问题。

总公司战略规划包括总体战略方向及目标，各业务单元发展思路及定位，职能战略规划三个阶段。在每个阶段成果形成过程中，通过上报-汇总-研讨-下发循序，保障各方的有效协作、互动。

1．上报：由下属分子公司对集团的未来发展和自身的战略设想提出大的思路或建议，为总公司战略管理部门进行综合汇总，形成方案提供参考和依据。自下而上的上报过程体现了战略民主化的思想。

2．汇总：总公司的战略主管部门，综合考虑下级单位的要求，从公司大局出发进行系统思考和平衡汇总，最后形成总公司层面战略思路，体现了民主基础上的集中化决策思路。

3．研讨：总公司战略所涉及的相关方包括企业战略管理部门、企业决策层、企业相关职能部门、企业下属分、子公司、企业员工，企业股东(上级单位)等，由各相关方通过高层研讨会，中层研讨会、职代会、客户座谈会、董事会等形式对战略方案提出建议和意见，充分采纳各方意见。

4．下发：由于战略规划的每个阶段之间逻辑性强，环环相扣，上个阶段的输出是下一个阶段的输入。总公司战略管部门要把每个阶段确认形成的成果及时传递给下个阶段的参与者，以便下级单位在完成下阶段工作时有明确的导向，从而开始下一阶段的上报-汇总-研讨-下发循环。

下面以某国内建筑集团企业的战略规划过程为例，介绍各相关方的有效协调过程。

国内某建筑集团（简称A集团）由集团总部及下属多家分子公司组成，属于典型的直线职能制。主营业务涉及多个版块。该集团管控模式为战略管控型，即集团与下级单位的战略关系紧密。因此要求集团公司和分子公司之间战略关系保持高度协调一致。

A集团“十二五”战略规划过程

A集团战略规划过程包括依次制定集团总体战略方向及目标制定、业务单元及职能规划制定、战略审定三个阶段。

一、总体战略方向及目标制定阶段

总体战略方向和目标是企业未来5年甚至更长远的方针大计。先由集团的职能部门和下级单位（分、子公司）上报建议、设想和思路，然后战略规划小组根据此形成总体战略方向及目标，由包括集团及分子公司等在内的各层级人员进行研讨，经修改确定后的战略方向和目标再下发给职能部门和下级单位。

二、业务单元及职能规划制定阶段

下属分子公司依据总体战略方向及目标的要求，制定本单位业务发展的思路及举措。提供给集团战略规划小组，规划小组进行平衡汇总，形成集团业务单元发展思路及主要措施。

集团各职能部门依据总体战略方向及目标的要求及下属分子公司业务发展的思路及举措制定本职能规划。各职能规划提交给集团战略规划小组，规划小组进行补充、完善，形成集团职能规划。

由包括集团及分子公司等在内的人员对整个战略规划方案进行研讨，并修改完善。

三、战略审定阶段

修订后的战略规划经职代会审议，并经最后战略规划领导小组审批后，定稿并发布。

从以上可见，A集团在集团层面的战略规划过程体现了上报-汇总-研讨-下发的协作互动机制，充分考虑了企业多方意见，尤其是企业下属分、子公司的实际情况，为下一阶段下属各单位制定自身的战略规划提供了切合实际的指导。

集团公司战略规划过程中，各个利益相关方的有效参与程度越高，战略的可行性就越强，未来战略的执行力也越强，每个集团企业应根据自身实际情况，对战略的协作保障流程进行设计，或在在合作意识上加强，或从激励机制上鼓励各方参与，最终保障战略规划体系从集团到下属单位保持层层展开、上下一致、切实可行。

作者：白成柱 高沣

北京启程智业管理顾问有限责任公司高级咨询顾问

第三篇：集团企业如何制定委派财务人员管理办法

集团企业如何制定委派财务人员管理办法

赵梅阳

说到财务委派,也许是能很好的解决财务人员挪一挪的好办法,一些大国企在执行上往往打了一个打折扣,很多都在地方落地生根了,如果国企属于省内,则一般还能较好地执行。民营企业则言必行，行必果，既然提到有这一条，一般还是不折不扣地执行了。其实不光是在财务，看看刚刚在创业板屁股还没有坐稳的上创业板的企业高管，急于套现，隐身而退（真退假退谁知道），提得理由诸多都是家庭原因、身体原因，出差不变等等。下面说说委派财务人员的管理办法制定。

一、目的明确

财务委派实现集团企业对分子公司的财务机构设置和人员配置全方位、系统化、高效率、统一性的管理，以适应集团企业财务集中统一管理的客观需要，根据集团企业战略发展规划，需要结合集团财务部财务管理工作的要求。

二、职责明确

委派财务人员应当以相关法规和集团企业内部规章制度为依据，组织好被委派单位的财务管理和会计核算工作；对所派驻单位贯彻执行财务会计法律法规、遵守财经纪律情况，资产经营、预算管理情况，单位经营业绩等情况进行监督。委派财务人员作为集团企业委派的监管者，兼任内审工作，完成集团企业审计部下达的内审工作任务，其主要职责是通过对所在单位财务活动的领导和控制，支持所在单位依据集团企业整体战略目标健康发展，保障集团企业的利益不受侵害，应赋予以下几方面职责：

1、参与拟定所在单位的预决算方案和财务收支计划、生产经营计划、内部财务管理办法，考核、分析预算和生产经营、财务计划的执行情况，监督检查内部财务和资金收支情况；

2、组织所在单位依法进行会计核算工作。按照国家及内部规定的费用标准和开支范围，合理使用资金，正确核算成本、费用；

3、审查资金的合理使用。所有资金付出均须委派财务人员先审查签字，行政领导后审批签字；

4、按规定及时编报财务报告，确保被委派单位财务状况的真实性；

5、参与对本单位重大事项的研究，重大事项包括经济合同、工程招投标、融资等。列席有关经济分析、专题论证等总经理办公会议；

6、监督本单位资产营运、财务收支和执行集团企业管理政策和管理规章的情况……

7、完成审计部交办的工作任务……

8、负责组织所在单位会计人员的业务培训和职业道德教育，努力提高会计人员素质……

9、委派财务负责人职责包括但不限于按照集团企业统一的财务管理制度和会计核算办法，负责主持分子公司的财务管理和会计核算工作……

三、委派义务

委派人员需要维护集团企业和所派驻单位的利益，不得利用职权为自己谋取私利，与派驻单位订立合同或者进行交易……

合法正确履行职权，保证集团企业与分子公司之间的良好沟通……

与税务、银行等部门维护良好的关系，为所派驻单位创造良好的经营环境…… 加强对公司的应收、应付的工作管理，平时多进行核对查实工作，参与公司的应收款回笼工作，利于公司资金的正常运转……

不得泄露公司秘密……

分子公司应建立必要的管理机制确保集团企业委派的财务人员能够履行上述职责。这些管理机制包括但不限于：建立总经理和财务负责人联签制度、在职位说明书中列明财务负责人的职权、委派财务人员职权等。

四、人事任免

集团企业委派财务人员由集团企业财务副总经理提名，同时征求分子公司总经理的意见，经集团企业人力资源部、总经理审核后予以任免（若是分子公司财务负责人需通过分子公司董事会审议通过）。委派至新建全资或控股企业的财务人员也遵循相同的任免程序。

一般委派财务人员的任职资格……

委派财务负责人任职资格……

由集团企业、审计部、人力资源部组成工作组性质的委派财务负责人管理小组，对委派财务负责人进行日常管理和监督。

五、委派原则

工作轮换原则……

委派回避原则……

六、工作管理

委派财务人员必须按照集团企业要求及时向集团企业提供真实的财务信息，积极对财务管理工作提供改善建议。

财务人员报告分为定期报告和重大事项即时报告两种……

委派财务负责人工作管理……

七、薪酬绩效

为全面衡量委派财务人员的工作业绩，财务部将根据相关考核办法对其实行全面考评，同时认真听取所派驻单位总经理和集团企业审计部主任对考核提供的参考建议，考核结果报集团企业人力资源部备案。

对委派财务人员的考核周期为季度（财务负责人为）。考核基本依据是： 委派财务人员的定期和专项书面报告所反映情况……

贯彻执行集团企业财务战略、财务政策、财务管理制度的情况……

分子公司的财务会计规范运作情况和财务管理水平……

分子公司财务负责人考核流程包括步骤……

委派财务人员薪酬管理……

第四篇：涂料企业制定营销方案的要点

大部分涂料企业的经营者都知道营销的重要性，也非常重视企业的营销策略，但是，在实际操作中，很多涂料企业在制定营销方案时走入了误区，比如说，有些企业就认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员„„但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。

可执行涂料企业制定营销方案的关键

另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。

为什么呢?第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题;第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量;第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案;第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难;最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用?漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。

可执行的几个要点：

1、好看不如实用

有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如，品牌规划案，很难解决所有问题，再如，一个产品上市案，又怎么能解决渠道所有的积弊呢。

2、理论不如经验资源

以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿;现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好;而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗?

做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还得要有营销和的思维的。如新产品的开发思路，趋势、口味、组合、包装，列出计划和时间表;市场部分：卖点提炼，推广的策略;渠道招商、终端铺货，推广，所谓动销部分。关键点的把握，如果没有做过怎么会操作呢。

3、强压不如沟通协调

如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。

美国着名未来学家约翰?奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。

4、宏大不如分阶段步骤

宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上，其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。

营销不要仅仅为方案而方案。为了长期的营销战略以及目标，可以放弃短期的促销和推广。所有的营销方案必须要为长期的营销战略服务。什么是战略?战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。

本文转自

第五篇：中铁六局集团有限公司是国有特大型建筑施工企业

中铁六局集团有限公司是国有特大型建筑施工企业，隶属于世界500强企业——中国中铁股份有限公司。2004年1月6日正式重组挂牌成立，2007年9月17日变更为中国中铁股份有限公司的全资子公司，注册资本金13.875亿元。

中铁六局集团总部位于北京，下设北京、太原、呼和浩特、天津、石家庄铁建公司和电务工程、中铁丰桥桥梁、北京置业、北京中铁天易科技发展、北京中铁信达经贸、海外工程公司等11个子公司和桥隧、广州、盾构、铺架、设计院等5个分公司。现有员工近16000人，各类专业技术人员近6000人，其中高中级职称人员2400余人，一级建造师300余人，拥有各类先进的施工设备4300余台（套），年施工能力200亿元以上。集团公司拥有铁路工程施工总承包特级、房屋建筑、市政、公路工程施工总承包一级，桥梁、隧道、铁路铺轨架梁工程专业承包一级，城市轨道交通、环保、钢结构、地基与基础、土石方、建筑装修装饰、电力、铁路电务、铁路电气化、城市及道路照明、建筑智能化、电信、通信、管道、爆破与拆除、预拌商品混凝土、混凝土预制构件、房地产专业承包等68项资质，以及国家（CMA）计量认证资质、公路工程试验检测综合乙级等资质。同时，拥有对外承包工程资格证书。序号 企业名称 利润总额 营业收入

1、中铁十二局集团第一工程有限公司 10,574.98 854,992.492、中铁十七局集团第二工程有限公司 10,303.89 543,728.143、中铁十二局集团第四工程有限公司 10,225.01 751,358.774、中铁十二局集团第二工程有限公司 10,030.36 611,870.595、中铁十二局集团第三工程有限公司 10,000.48 713,469.896、中铁十七局集团第三工程有限公司 8,278.51 501,340.127、中铁十七局集团第一工程有限公司 8,200.68 504,016.328、中铁十六局集团第五工程有限公司 6,168.08 269,913.769、中铁十二局集团建筑安装工程有限公司 6,030.91 318,537.4210、中铁二十局集团第六工程有限公司 5,980.82 210,604.5711、中铁十一局集团第二工程有限公司 5,785.78 502,807.3012、中铁十一局集团第四工程有限公司 5,393.64 500,516.3413、中铁十三局集团第三工程有限公司 4,377.61 352,973.7814、中铁十六局集团第二工程有限公司 4,203.98 285,733.9515、中铁十三局集团第二工程有限公司 4,163.41 272,752.8416、中铁十六局集团第三工程有限公司 4,044.30 202,912.4517、中铁十一局集团第三工程有限公司 3,896.20 530,715.5818、中铁十六局集团北京轨道交通工程有限公司3,754.01 171,268.8919、中铁十一局集团第一工程有限公司 3,665.28 476,333.8820、中铁十六局集团第四工程有限公司 3,596.91 281,595.82

（单位：万元）