案例91中远集团物流战略规划（汇编）

第一篇：案例91中远集团物流战略规划

案例91中远集团物流战略规划

2002年1月8日中国远洋物流公司(COSCOLOGISITICS)在京宣告成立。组建中远物流是中远集团为迎接加入WTO的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。

一、中远集团发展物流的战略调整

1．调整战略，实现两个转变

为了贯彻中远集团“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的发展战略，集团及时对主业结构进行调整，同时制订了集团物流发展规划。近年来，中远船队船舶载重吨位由过去的1700万t增加到2300万t，平均船龄15.1年降低到11年。中远船队规模的扩大不但巩固了中远航运主业的国际地位，同时由于航运规模经营优势带来的客户群又成为发展和稳定的资源，船队和物流企业形成了积极良性的互动关系，促进了中远物流的持续发展。

2．建立健全机构，加强中远物流管理

为了充分利用集团全球资源，发挥集团整体优势，打出品牌，集团总公司成立了物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。区域物流公司根据经营管理需要设置若干国家(或口岸公司)公司，负责中远全球的物流业务。在总公司的统一管理下，各区域公司重点负责中远全球物流项目开发及区域内、外物流项目的运作管理等。

3．大力拓展现代物流服务

以强大的航运实力为依托，充分利用中远全球外流资源，以中国市场为基础，以跨国公司物流需求为基础，对客户服务由运输扩展到仓储、加工、配送，直至深入到产品生产、流通、分配、消费的大部分环节，通过开展增值服务，提高加强盈利能力和市场竞争力。几年来，COSCO以客户满意为中心，以上海通用汽车、海尔电器、保伦鞋业三个典型项目为突破口，开发了各类物流项目73个，同时还走访了东风汽车、长虹、福特汽车、科龙、沃尔玛等大型客户了解需求，共同协商开发物流配送方案。为了使中远物流尽快与国际接轨，该公司积极与世界著名咨询公司合作，引进国外先进技术和管理经验，并通过示范项目的实施与推广，进一步加快中远物流发展进程。

二、中远物流的企业战略

1．优化资源结构，发挥整体优势

中远物流为了更好地适应国际物流市场需求，进一步增强市场竞争力，1995 年开始对所属陆上货运公司进行了重大改组和调整，这次整合从根本上解决了中远陆上货运资源布局不合理、利用不充分、重复投资、内部竞争、发展缓慢等弊病。1997年对中远船队按照专业生产要求又进行了经营战略调整。同时，对海外地区的众多业务机构进行了归口管理并成立了香港、新加坡、美国、欧洲、日本、澳洲、非洲、西亚、韩国九大区域公司，通过理顺

新体制，形成了优势，改变了中远集团在计划经济下多年的企业组织结构，实现了中远集团跨国经营的总体构架有全球业务分布的新格局。

中远物流以国际化的远洋船队为依托，以科技创新和管理创新为突破口，不断加强服务体系建设，在全国29个省、市、自治区建立了包含300多个站点的物流服务网络体系，形成了功能齐全的信息系统；拥有运营车辆1222辆，其中集装箱货车850多辆，物流车339辆(配备GPS系统的为94辆)，大件运输车32辆：仓储和堆场154万m2；成功开行了6条以“中远号”命名的集装箱“五定班列”，并且培养了一支有多年实际经营和运作物流业务丰富经验的专业人才队伍。重组的中远物流公司下设大连、北京、青岛、上海、宁波、厦门、广州、武汉8个区域公司，并与中远海外企业有密切的协作关系，与40多个国家的货运机构签订了互为代理协议，能够便捷、高效地完成现代物流任务。

2．品牌战略

中远物流公司为上海别克、一汽捷达、神龙富康、上海桑塔纳等提供进口汽车散件服务，并且为沈阳金杯提供物流服务，与众多汽车厂商建立了良好、广泛的联系；还与海尔、科龙、小天鹅、海信、奥柯玛以及长虹等企业建立了紧密的合作关系。中远与科龙和小天鹅合资成立安泰达物流有限公司，这是我国首家由生产厂家与物流服务商组建的家电物流企业。在国家重大建设项目方面，中远在两年中先后中标，承担了秦山核电三期工程，江苏田湾核电站和长江三峡工程的物流运输项目，为国家重点工程建设做出了重要贡献。

3．科技创新战略

现代物流实际上是依靠现代技术支撑的行业，没有科技支撑，物流业务将寸步难行。在这方面中远物流实施两个方面的工作。

第一方面的工作是，在建立完整的网上货运服务的基础上，建立中远物流船队数据中心，强化中远物流的客户服务水平，拓展中远物流的服务范围；第二方面的工作是完善现代物流应用系统，包括两个内容：完善“5156”公共信息平台，为客户提供全面的物流服务。中远物流公司已经拥有了一套比较成熟的信息技术系统。他们将“网上仓储管理信息系统”、“网上汽运高度信息系统”、“网上结算”等功能模块进行集成，形成了“5156．com．cn”物流网站，能够为客户提供便捷的网上物流交易电子商务平台，为物流项目的开发和运作提供了强有力的技术支持。

同时，建立以北京物流总部为中心、覆盖8个区域公司的中远物流专网，逐步将“5156”物流平台建设成为中远物流业务操作、项目管理、客户服务及应用服务的公共信息平台。开发个性化物流信息系统，为重大客户提供物流服务。中远物流已经开始为厦华三宝计算机、百事可乐、本溪钢铁、上海通用汽车提供物流信息服务，并且正在为安泰达(科龙、小天鹅)物流项目实施物流信息系统。他们计划2002年再为2—3个大型物流项目配置信息系统，为客户提供个性化服务。

4．管理创新战略

中远物流的目标是“做中国最好的物流服务商、最好的船务代理人”。中远物流全系统要以培养核心竞争力为目标，有效整合物流资源，以传统运输代理业务为基础，做大做强综合性的运输服务体系，为国内外广大船东和货主提供更优质的服务。中远物流将加大力度，构建物流业务体系，树立中远物流品牌，增强物流项目设计和管理、重点拓展汽车、家电、项目和展品物流市场，积极开发冷藏品、危险等专项物流领域。近期还将开辟2条中远铁路专线；依托高速公路网，逐渐建立完整、全方位的国内干线配送和城际快运通道；发展国际航运代理市场，促进以北京、上海、广州为三大集散中心的中远物流空运网络建设。

为了推动中远物流系统的管理创新，激发企业的活力，增强竞争力，公司始终坚持“以人为本”的宗旨，将以建立完善新的绩效评价体系为核心，加快培养物流骨干人才，有效促进传统业务的稳定增长和新业务的快速增长。

第二篇：中远集团案例心得体会

时代在进步,社会在发展.高效率发展的今天为信息产业的壮大提供了肥沃的土壤,使它空前的壮大.从以前的书信到后来的电报电话,再到今天的手机电脑,无一例外的展示了现代信息化的发展.谁抓住了这个机会,谁就拥有更多的筹码将企业发展壮大.在这一点上中远集团就是成功的典型.中远集团在企业最困难的时候,毅然决然的要拨款十亿为企业实现现代化管理即erp.当

时在世俗的眼光里似乎觉得违反了“效益背反”原理.在企业如此困难的阶段投入这么一大笔资金若是不见效益,那后果将是不堪设想.但是中远集团的总裁魏家福不这样认为,他觉得如果保持现状只是在拖延企业存活的寿命,根本不会再为国家创利,还可能成为国家的负担,如果搏一搏,说不定又是中远的一个春天.事实证明魏家福的决策是正确的.中远当年投入14亿资金,三年后收回成本并开始赢利,不能说这是一个奇迹,因为它本身就是符合“效益背反”原理.用看起来吓人的数字,去创造更惊奇的财富.企业的决策是指挥棒,它的方向正确了,要想凑出美妙的乐曲,还需要乐师们的同心协力,这就涉及到“组织架构”问题.如何将erp发挥到它最大的极致,这也是问题的关键,其重要性不亚于决策的倒向.如果当时中远没做好这一步,那这一决定无疑是加速中远灭亡的催化剂.正是中远接受了这一全新的理念,在执行力度上又是“一个都不能改”的坚定决心,才使得他们在极短的时间内看到了回报.有如“春种一粒粟,秋收万颗籽”的壮观.当今企业的发展壮大,除了硬件设施要好以外,信息的灵通性也有它举足轻重的地位.企业要有整体发展,长远发展的战略思想,要想在,众多竞争者中立于不败之地,那么你的信息就要非常灵通.其实做企业可以比喻成指挥行军打仗,关键在于知己知彼做出决策,核心在于步步为营稳步前进,本质在于取得战役的主动权,那么结果就是---我们胜利.

第三篇：HN集团放弃建新厂战略规划案例

HN集团放弃建新厂战略规划案例

A背景：HN集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，HN集团由其核心企业（中国HN集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，HN国际电力开发公司和山东HN电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，HN集团就在不断地进行探索。HN 集团公司1998年取得成绩的重要原因是主动收缩了扩张计划。

HN 集团公司能够主动收缩扩张计划的主要原因,则是他们听取了多星企业管理咨询公司的见解,在当前经济结构已由卖方市场转化为买方市场的条件下,企业开拓市场已不能靠投机撞大运来解决,而要更多地依靠细致科学的战略策划、战术咨询来进行决策。正是在这个决定企业命运的领域内,作为信息事业重要组成部分的咨询企业能够发挥举足轻重的作用。多星公司的专家咨询组对HN集团制定战略决策的依据的可靠性、内外部条件的适应性、战略实施的可行性进行了分析论证，指出了战略实施过程中可能存在的风险，针对有关的风险及战略规划的局部性调整提出了相应的建议。

1.多星企业管理咨询公司的专家咨询组认为，HN集团不具备建新厂的市场条件。

2.多星对油料的国际市场竞争性进行了分析，认为在外国地加油的冲击下，在建油料新厂，日子将不会好过。

在这样的市场条件下，再建新厂，怎能不出现由于原料供应、产品销售、产品价格等因素导致有产却开工不足的状况呢？

3.专家组否定HN集团决策建新厂的重要依据——建立保税库，以保税库为依托，采取大豆进口，豆粕出口，豆油内销方式经营，大豆进入保税库可免关税和增值税，如果产品在出口便可以较低成本参与国际市场竞争。因此，建立保税库对拓展经营空间具有很大意义。综上，专家组认为，已建立保税库作为再建大油厂的重要依据，则显得不够充分。

4.对是否再建新厂，专家咨询组的结论是：1999年和2000年，新建一个大油厂，尚有许多不确定的应诉，具有较大的风险。专家咨询组为HN公司的策划是，企业战略发展的重点应放在“改二”上。

不建新厂，改造扩建吸纳有的两个油脂厂。通过改造，不仅扩大生产能力，而且将逐步增加高级烹饪油和色拉油产品。如果这一战略取得成功，便可以从根本上改变HN集团公司产品结构单一，获利能力低的问题。

建议的三种策略：

（1）巩固现有市场，开拓增长潜力大的新市场，确保企业40万吨的满负荷生产。

（2）静观行业动向，抓住机会实施行业的企业兼并，但这种兼并最大效果可能不是提高盈利（行业低效率运行状况在短期内不会转变），而是为了提高HN的行业地位和影响，以推动行业的结构性调整。

（3）在加强固现有企业的基础上，可以考虑实施跨企业的多元化经营，争取将一部分资金投向成长好，获利能力高的行业，进一步提高企业的战略自由度。

5.HN集团改变战略规划，对于多星公司的方案建议，HN公司非常重视，制定出落实计划。

到了1999年1月，集团的领导成员终于统一了人事，统一不再建新厂，而是采取低成本扩张战略，在现有基础上扩建两个厂。结果，生产能力从22万吨增加到36万吨。1998年，在全行业都非常困难的情况下，HN公司的利润增长了10.8%

B分析：什么是企业战略管理：企业的经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。他既要适应企业的内外环

境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。在全球经济一体化的今天，企业面临着市场风云变幻，竞争趋于残酷的生存环境。因此，在实现企业发展方向的重要决策方面，必须有相对一贯的战略规划和实现目标的方针。

中小型企业如何制定企业发展战略--------„知己知彼、运筹帷幄‟，在竞争市场中发展生存空间，此是许多中小型企业需要解决和确定的问题。

中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

中小型企业如何制定企业发展战略包含的主要内容：中小型企业是相等于大型企业和跨国公司而言的企业。与大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素都显得薄弱；中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力都比较差。企业的市场竞争行为的规律，按市场优胜劣汰法则在自然运行，市场竞争是残酷、无情，然而也是公正的。

所以，如何根据企业自己的特点，‘正确定位’，‘扬长避短’；如何在激烈的市场竞争中保存自身企业的一席之地，就显得极其重要。

一、什么是中小型企业的„企业经营发展战略‟？

企业的经营发展战略，指„企业长远发展的全局性谋划。是现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。通俗说：战略是总体规划和打算。

打个比方，象具备对抗性的棋类运动，例如围棋、象棋、四国军棋等，都需要比较全面的谋划、策略、战术…等通盘考虑。善于走棋的高手，还会按照双方的形式和己方特点，用科学方法和规律，予以分析、判断和推理，然后确定自己的战术，并在开局、中局、残局阶段实施。棋手下棋如同企业竞争一样，也希望立于不败之地。仍然以围棋为例，具有科学含量和经验方法总结的围棋对奕开局方法，称为‘定式’，局部使用围棋落子好方法称为‘手筋’；同样在企业经营发展战略中也有开始、发展的阶段；企业在经营管理中同样也有高明和俗手的方法之分。

企业经营发展战略‟实际上是„规划和谋略‟。需要确定时间、内容、方法以及考虑可能发生的结果，如何运用最小投入和最方便的方法达到目的，是企业智慧的科学应用。军事理论同样体现作战前的„规划和谋略‟和战术运用：孙子兵法《谋攻第三》„…不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已‟的精辟论述，演绎出历史上的诸多典范战例。就连围棋也有避免厮杀，在开局、中盘阶段„围成大空‟而获胜的成功谋略。象艺术理论相通的原理一样，企业经营发展战略‟更接近军事和竞技搏奕方法和理论。企业在经营以前，就应深思熟虑，如何科学„规划谋略‟企业各项工作计划，避免走弯路。

二、实施中小型企业‘企业经营发展战略’的前提

知道和了解中小型企业的„企业经营发展战略‟的重要性和工作重点，就应及时和正确实施。如何实施，则必须根据企业、市场和竞争对手的不同情况区别对待。切不可在时机不成熟，轻举妄动和盲目蛮干。‘知己知彼，百战不殆’的古训，有其非常科学而实用的道理。己和彼，就是企业与外部环境的详细情况。百战不殆就是建立在此基础上的正确了解、判断、推理、后实施科学方法的结果。

行动实施条件的成熟与否，以及如何及时和正确实施，是衡量企业经营发展战略‟企业领导层能力和决定企业发展或损失的关键。历史上的„左倾、右倾路线‟就是错误实施战略的结果和以后的总结与评论。抗日战争时期，毛泽东审时度势，正确得出„持久战‟的结论和光辉论著，指导和影响全国抗战军民的战略规划。小规模战役中的正面攻不上，侧面迂回‟的军事战术，也同样是正确实施“不盲目蛮干”的战略原则。

只有具备正确了解包括企业在内的各种有利和不利因素的前提下，企业领导层才能„成竹在胸，才有可能正确掌握和了解市场环境情况和顺利实施企业经营发展战略。

三、如何制定中小型企业企业经营发展战略‟

确定企业长期战略目标和短期战略目标是制定和实施„企业经营发展战略‟核心内容。企业长期战略目标是企业总体目标，短期战略目标是包含在长期战略目标内的、阶段性的、分解后的企业战略小目标。

长期目标应确定的内容有：盈利能力、服务对象、雇员需要及福利、社会责任。确定企业长期目标的内容，应清楚简洁和可定量化；企业成员都应清楚了解企业的战略意图，应遍布企业所有重要部门，而不局限于某领域。应明确和确定工作重点。同时应该注意，长期目标应符合市场规律，是可实施的企业计划，不同领域的目标可相互制约，但应协调一致；而且长期目标应是动态的，并可随环境改变而及时调整。

短期目标的意义和重要性：短期目标是企业用来实现长期目标的阶段性分解任务的考核和检验。是对长期目标的深入评价和实际工作开展。短期目标实际工作开展应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。

如何顺利实现短期目标实施：

1.实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划，2.在短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据，3.及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作，4.检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法，5.及时调整和改变原来不适宜的人员、计划和工作方法。

制定和实施战略决策需考虑制定的内容：

1.建立实现战略的组织结构和工作重点，

2.确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据，

3.监控战略在实现组织目标过程中的有效性，

4.企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。

C启示：在确定现有的市场和目标群体时需考虑：谁是顾客、顾客分布于何处、为何购买、如何与顾客沟通、顾客买什么、顾客的期望等主要内容。

在确定企业潜在顾客时需考虑：.市场发展趋势及市场潜力如何、市场结构将发生何种变化、顾客将可能改变的购买习惯、目前顾客有哪些需求还不能充分满足等数据。在决定企业宗旨需考虑：组织的经营业务是否适当、是否应改变其经营业务…P.德鲁克（Reter Drucker）关于：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是—— „创造顾客‟”！此论述，或许能揭示企业的„经营发展战略‟的深刻内涵。大型的企业和跨国公司应该考虑，中小型企业更应深刻思索和思考。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

第四篇：中远物流swot分析

中远物流公司SWOT分析

简介：中远国际货运有限公司是国内著名的物流企业，其成立于1995 年12月，是中国远洋控股股份有限公司的成员企业之一，是中远集装箱运 输有限公司直属的大型国际货运及班轮代理公司。截止2011年8月，中远国际货运有限公司（中远集装箱船务代理有限公 司）共在中国各地设立了257家网点公司，形成了以北京为中心，以大连、天津、青岛、武汉、上海、厦门、华南为龙头，以全国主要城镇货运网点为依托的货运综合服务网络体系。在国际货运、集装箱船代、多式联运、拼箱、项目开发等方面，业务规模和综合实力均位居国内同业前列。

优势(strength)中国远洋运输（集团）总公司是世界第二大航运物流集团，同时也是中国最大的航运物流集团，目前拥有和经营着600多艘现代化远洋船舶，总计超过3500万吨。中远集团目前拥有数百家成员企业，形成了以北京为中心，以香港、日本、韩国、新加坡、美国、欧洲、澳洲、非洲和西亚等9个区域公司为辐射点，覆盖160多个国家和地区，1300多个港口的全球业务网络，堪称国内物流业的“旗舰”。

1、中远物流的决策能力、企业管理水平和资本运作能力不断提升，决定中远物流目前在国内物流市场的领导地位。

2、网络布局方面，整合中远集团遍布全球货运网扩优势形成了海运、铁路、公路，空运等全方位功能齐全的物流网络系统。网络遍布八大区域：大连、北京、青、上海、宁波、厦门、广州、武汉，在韩国、日本、新加坡、希腊和香港设有人代表处，并与国外40多家货运代理企业签订了长期合作协议，在29个省、市、自治区建立了300多个业务网点。

中远物流根据多年航运发展的经验，紧紧抓住市场高涨时期的发展机遇，实施全面的改革和调整，实现把不稳定，波动的发展模式成功转换成稳定、协调的发展模式。

3、政府政策不断支持和引导，对中远物流的发展，具有深远意义。中远作为53家由中央直管的特大型国企，是关系到国计民生的重中之重的企业，在国家政策的引革下，中远物流积极改革。十五大为国个改革指明了方向：对国有企业所有制和跨国经营的大企业集团。中远物流在国家一系列的物流基础设施投资建设和物流标准规范完善等政策扶持下，加快了中远物流产业结构、资本结构、网络资源结构和人员结构的调整优化步伐，加快进入国际国内的资本市场的步伐。

4、中远物流与大货主的战略合作过程中，不断创新服务模式，与客户同成长，在伴随为客户提供优质、高效的物流服务同时，实现企业自身的战略目标。中远物流为客户量身定制物流解决方案，提供专为顾客配置的服务资源和工作团队，使得顾客在一定程度上依赖于中远物流实现企业的战略目标，为中远物

流稳定客源，提供了有力保障。在市场拓展的方式上，中远物流采取伴随客户共同发展，共同成长的策略，开发满足客户全球化扩张的物流需求，同时拓展海外物流市场。

5、中远物流拥有一个广泛的、现代化的信息网络系统，在基础设施网络、企业服务网络和信息资源网络中实现运营操作成本最优化，为客户提供更有效率的物流服务。

为迅速扩展物流业务、做在物流积极建设硬件环境。在项目操作过程中，中远物流记分利用大客户资源，搭建覆盖全国的基础设施完美、服务水平较高的现代物流配送网络体系，从根本上降低了物流运输成本，实现物流操作规模化。劣势：(weakness)

1、涉及业务多 优势市场定位不明确

中远物流目前重点发展的市场有家电物流、汽车物流、电力物流、石化物流、会展物流、零售业物流，不仅仅只局限在海洋运输上，由于每个行业的服务内容和特点不同，而且中远以往并不涉及到这些领域，因而我们考虑企业将存在着业务多而不精的劣势。

2、风险管理水平低，风险处理技术含量高，对信息必须加以支持和处理，且工作量大。

由于中远是在全球范围内进行信息的整合，面对复杂而繁多的信息，必须加以筛选、加工和处理；同时着对于企业的风险处理的相关技术要求高，一旦信息无法及时协调将给企业带来不可估量的损失，但我们发现，中远在信息风险防范管理方面缺少应急预案，对于应急事件，没有给出具体的风险处理体系制度，可能为日后风险的处理埋下伏笔。

3、存在管理的集中与分散，精细化欠缺。

1998年9月，中远集团成立中远物流工作组，决定由中远集运带头，统一指挥和协调中远物流业务，为具体开展“门到门”服务提供决策支持。2000年9月，中远集团在运输部增设了物流处，并明确物流处统一归口管理中远集团物流工作，全面规划、推进、协调中远物流业务。同时，中远集团要求集团海外区域公司根据各自具体情况及业务发展现状，建立相应的物流业务部门，共同开拓和推进中远物流业务。

中远这种集中和分散的管理模式，在具体操作过程中缺乏精细化。物流工作组只能提供战略及战术上的定位支持，而对于生产的第一线的作业无法很好的监测和控制，这务必影响战略、战术的执行，为企业带来损失。

4、成本与利益考核欠缺，国企通病，跑冒滴漏严重。

中远作为中国物流行业的国有老大，系统庞大，存在着体制机制不先进等问题，中远必须立足现状，不断在管理创新、服务创新、科技创新等一系列的体制机制进行创新改革，顺应时代发展潮流。

5、中远可持续发展面临的最大风险或挑战应该是如何建立一个不随市场剧烈波动而大幅波动，而是实现稳定、可持续发展的经营模式的问题。也就是说，中远应该着力于建立这样一种经营模式，在市场好的情况下，中远能比竞争对手更赚钱，在市场不好的情况下，中远能比竞争对手少亏钱或不亏钱；在市场剧烈波动的情况下，中远的经营效益能比竞争对手更为稳定，而不是大起大落。

6、控制成本，提升规模经济水平、信息技术建设水平成为核心竞争力，相对竞争对手，中远物流经济规模水平和信息技术建设水平与劣势水平，成本优势的提高是规模经济水平的关键，单靠严格的成本控制是无法实现成本优势的，应该着眼于整体价值链的成本最低化，通过成本结构调整来实现成本优势。在整个物流网络规则设计中，注定网络系统可持续发展的需求，合理配置资源，提高物流系统的正北现代化水平，通过利用信息网络技术对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，发挥物流系统网络的整合力量，以实现供应链物流成本最小化、增值最大化和郑家柔性与控制能力。

7、完善营销系统组织结构，分析物流企业的特点，规划营销策略手段，提高企业市场营销能力。目前中远物流的市场战略定位于大型制造企业，分销商、批发商，采取以大客户为中心的项目物流营销观念，通过与大客户保持战略性合作关系，不断提高客户品牌忠诚度和高附加值创新服务，“做大、做强”项目物流，以实现规模化经营。但营销结构和营销技术手段要不断改进，以适应变化的市场和客户需求

8、提高信息技术水平，促进企业实施全面风险管理，提高风险控制能力，保持企业稳定可持续发展

风险会给企业造成巨大的损失，如不能积极应对市场风险、经营风险、管理风险，而因出现重大失误，导致财务风险，使企业经营受到了重创，甚至是盈利能力下降。风险控制是一项非常复杂的工程，往往企业采取的风险控制措施成为滞后性行为，风险成为损失后才采取行动。因此必须提高风险控制的技术水平，以支持风险预警等控制系统对风险的有效控制和管理

机会(opportunity)加快企业进入国际国内资本市场的步伐，既为企业发展提供了源源不断的发展资金，又促进企业“转机建制”，为成功建立稳定、可持续发展的经营模式奠定坚实的资金和体制机制基础。

2020年全面建设小康社会宏伟目标的提出，决定了中国航运、物流及相关业需求的增长速度和规模，并在未来很长一段时间内为包括中远在内的中国航运物流企业提供持续发展的动力。

21世纪前30年，世界经济贸易将有望保持基本平稳持续增长，这将会为全球范围内航运、物流及相关产业发展提供稳定并不断扩大的市场空间。国际上可持续发展观不断深化，企业社会责任运动方兴未艾，企业公民和低碳时代已经来临；我国政府也提出要树立和落实科学发展观、构建社会主义和谐社会、建设和谐企业。这对于建设和谐中远、打造百年中远必然提供良好的舆论环境和持久的发展动力。

巨大的潜在市场需求。从市场需求看，我国目前是全球最富有经济活力的国家之一，是全球最大的消费市场，许多跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包物流来降低供应链成本，如在北京、上海、天津、广州、深圳、沈阳、武汉等中心城市，IBM、联想、三星等众多跨国企业已经进入了我国第三方物流服务市场。此外，由于2008年奥运会将在北京举行，预计其物流市场的需求将超过400亿元人民币。这无疑会给我国物流业带来巨大的机遇和丰厚的利润。政府的重视。2001年3月，国家经贸委、铁道部等七个部门联合印发了《关于加快我国现代物流发展的若干意见》；在国家计委、国家经贸委最新发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中，也已把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容；全国物流标准化委员会2003年9月在北京正式成立后开始全面推进物流标准化工作；科技部已把“电子商务与现代物流示范工程”列为“十五”科技重点之一。截止目前，全国已有20多个省市的30多个中心城市正在制定或已出台了各省市的物流发展规划，各级政府的重视为我国第三方物流企业的发展创造了良好的宏观环境。

入世后的机遇。入世后，国内市场的逐步开放，我国企业在降低成本和提升核心竞争力的压力下，将加大对物流外包的需求；国外物流公司的涌入，也将激发本土企业借鉴和学习先进的经营理念，寻求新的发展空间。

威胁(threat)中远外部面临的更具不确定性、变化性和竞争性的环境，包括世界经济发展的不确定性和全球贸易结构的失衡，如2008年以来爆发的严重的全球金融和经济危机；

航运物流业市场发展的周期性，如2008年下半年以来国际航运市场的深度下跌；国际国内资本、金融市场，以及资源、能源特别是石油价格的剧烈波动；非传统安全及低碳经济时代来临，安全、环保成本上升；

此外，当今领先跨国公司正在推进的向全球公司的系统和战略转型，跨国公司之间的竞争从过去主要是硬件竞争同时上升到软件竞争等，如应对不当，都将对中远的可持续发展带来重大风险和挑战。来自国外物流企业的挑战。入世后，国外物流企业纷纷看好我国物流市场，不仅已有部分世界知名的第三方物流企业先期进入了我国市场，更多的国外第三方物流企业也将陆续进军我国物流市场。我国的物流企业面临着国外物流企业的巨大挑战。

第四方物流企业初现端倪。当人们在对第三方物流的理解上还懵懵懂懂的时候，第四方物流已经迫不及待地跃出水面，成为物流产业又一关注的焦点。第四方物流的出现势必在经营理念上带给第三方物流企业一定的冲击，是保持企业现有的管理模式不变，还是寻求新的体制创新，或者是在两者间寻求协调发展，将是企业管理者们亟待思考的问题。

第五篇：成都城乡商贸物流发展投资集团战略规划

成都城乡商贸物流发展投资集团战略规划(2009-03-30 13:09:45)

标签：工作实践体会 杂谈

一个在成都城乡商贸物流发展投资集团的朋友看了我在公司写的一些战略规划方面的报告 以后，请我帮忙给他写一个集团组建后的企业战略规划。“盛情”难却，在看了不少资料之后，草成下文。不过很多经营预测和目标还得由他自己做，因为我对他们公司的情况并是很了解。不过，从他们公司的经营业务来看，农业这个产业是大有可为的，想象空间非常大，政策支持和市场前景都是非常可观的。这些天查看资料，也对农业生产与流通这个领域有了

一些了解，甚至对这个民生行业蕴藏的巨大商机也产生了几分兴趣。

成都城乡商贸物流发展投资集团战略规划

一、组织机构定位（组织战略目标）

建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，以投资项目为支撑不断完善自身的管理构架，采取职能制组织结构和扁平化管理，形成由母公司和若干参股、控股、独资子公司组成的大型企业集团。

在当前新组建集团的形势下，本着立足核心业务，发展支撑业务，培育可能成为未来重要经济增长点的“明星”业务，调整和优化非优势或非核心业务、收缩劣势业务的原则，对集团下属子公司进行资产重组、股权整理和业务、人员的整合，从而保证集团战略发展目标的实现。

二．发展定位（企业战略目标）

以农业有序流通、稳定农业市场为目标，本着既着眼于经济利益，又着眼于社会利益的企业宗旨，根据国家农业政策和省市物流业发展规划,借助成都城乡统筹发展的契机,以现代公司治理结构的健全和完善为组织保证,以集团化管控为制度保证,在市委、市政府和市国资委的领导下，将我集团逐步发展成为以蔬菜、水果、肉类、水产品、禽蛋、腌卤食品、农副土特产品、糖酒、干杂、粮油、调味品、冷冻食品等农产品和食品产业为主业,以农业物流与商贸体系建设、农产品和食品精深加工为发展目标,以农业产业链为农业产业化经营为核心理念, 以现代物流业流通网络为依托,以农业产业化综合服务的延伸为纵深,具有自有知名品牌、完善的营销网络，并以西部市场为基础,辐射全国,具有全国竞争力和较高知名度和美誉度的跨区域的农产品和食品商贸流通集团，并在适时引入战略投资者基础上，作为涉农企业在国内外上市。

三、经营定位（经营战略目标）

立足于农业产业化经营和城乡经济社会统筹发展，以大商贸、大流通的一体化建设为基础，以建立新型的、现代化的农副产品流通体系为战略目标，以适度上游一体化（资源控制）、物流专业化经营、强力网络控制相结合为指导方针，注重产品和网络、资源与市场的联结，借助电子商务、网络配送等现代物流手段，构筑高起点、高标准农产品流通平台，实现农产品流通体系的组织化、现代化和科学化，同时，以农产品生产和加工为延伸，促进农产品生产的规模化和集约化。

在经营模式上，要以连锁经营和标准化管理为基础，以实业经营为推动力，以资本运作为杠杆，以自建自营为主要扩张方式，以上下游资源整合为纽带，以规模经济和范围经济为助力，建立遍布全市、全川、西南三省并在中西部省市拥有网点的特大型农业商贸流通体系。

四、社会功能定位

我公司系国有大型农业流通企业，对稳定农产品市场价格与供应，健全农产品和食品质量安全管理体系，保障人民民生，具有举足轻重的地位。同时，切实贯彻国家和省市政府的“菜篮子工程”、“放心肉”工程，也是我公司应尽的社会责任。我公司的业务经营不仅仅着眼于经济利益，也必须着眼于社会利益，这也必然将构成我公司企业宗旨和战略目标的一个组成部分。

在经营目标上，既要追求公司自身的商业利益，也要注意以企业化运作方式带动农业发展，促进农业产业链的调整优化，帮助农民增收致富，实现农村经济的结构转型与升级。要继续探索发展“零售终端+基地+农户”模式和“批发分销企业+工厂+基地+农户”模式，加强和改进与农产品流通企业、农业生产基地、农民的各种形式的合作关系与股权联结方式，构成社会主义新农村，以产业要素和机制重新构建农业发展和配置农业资源，使大商贸、大流通、大产业运作下的农业成为解决“三农”问题的突破口与推进器，促进城乡经济社会统筹发展。

五、发展阶段规划

第一阶段:理顺企业治理结构,健全董事会、监事会、股东大会的职能，完善集团的组建和管控。完善现代管理制度,对企业的战略管理制度、投融资决策制度、财务制度、人事制度和各项业务制度进行立足于集团化管控的优化设计。从组织和制度两个方面保证集团上述发展目标的实现。时间：目前至2010年底。

第二阶段：以农产品中心批发市场、标准化农贸市场和相关物流配送体系的建设为重点，在成都新建若干大型的农产品中心批发市场和100个以上标准化农贸市场，配套建设相关的物流配送基地和中心。同时对现有和建成的批发市场和农贸市场进行资源整合，规范管理，统一标准，加强质量安全体系建设，并积极导入企业化、市场化管理。以拆、并、扩的方式对下属的现有布局分散、交易规模小、功能不完善、交易方式落后、管理混乱的批发市场进行资源整合和管理流程再造。加强上述设施的检验检测、信息、储藏、加工、运输、电子结算等功能，逐步在市属农业主产区和集散地建成一批布局合理、信息渠道畅通、交易方式先进、配套支持完善的国家级农业综合及专业批发市场。

完善全市街区与社区农贸超市与店铺的建设，形成遍布全市的销售网络。逐步培育若干本企业的自主知名的农产品品牌，形成独特性、差异化的竞争优势。

此外，加强企业软实力建设，提高商贸流通的组织化程度，加快农业市场信息网络建设和物流服务体系的建设（可考虑在集团下成立上述领域的专业化公司牵头开展工作）。这一阶段的目标是，充分利用西部农业的资源优势，练好自身内功，成为西南顶尖的农产品物流标杆企业，在中国西部农业产业化发展中起到引领示范和辐射带动作用。

时间：目前至2014年底。

第三阶段：在公司主营业务方面，深化农业产业化经营模式和供应链管理，加强产业联结方式的改进，向纵深一体化发展。包括与农业生产基地、农业产业园等进一步密切协作，组建和收购兼并一批农产品和食品批发零售企业及加工企业，加强农产品精深加工和提高农业附加值，并在农业物流综合服务方面进行延伸，围绕多元服务和增值服务打造全方位、多功能、集成式、现代化的农业物流产业链。在公司资产建设和管理方面，构建规范、高效的集约式管理体系和管理制度，统一对下属的商贸物流资产进行规划、设计、建设和管理，最大程度实现资产保值增值。在公司资本运作战略上，引入战略合作者，加强对涉农产业企业特别是农业物流企业的并购，以与旗下资产形成整合效应，突出集群效应，并可考虑适时上市。这一阶段的目标是，成为立足西部、跨越全国，产业组织方式完善、经营模式先进的大型农业物流与商贸集团，综合实力在全国同类企业中居前五位。

时间：2012年至2017年。

六、产业组合及其目标

1．重点打造肉类、蔬菜等农产品产业链，建设肉类、蔬菜等食品从生产到加工再进入农贸市场、食品超市、肉菜连锁店的网络体系，发展专业店、综合店、社区店、卖场店等终端形式，实现绿色食品、绿色经营，实现农业“从田间到餐桌”过程的内在价值优化和农业物流产业的整体升级。

2．建设和收购农产品批发市场和农贸市场、农副产品物流园等农业物流商贸平台。本着适度超前、功能齐全、规模经营、管理规范、信息发达、配套完善的原则，建设和收购一批立足成都、辐射西部地区的集蔬菜、水果、肉类、水产品、花卉、茶叶、土特产品、副食品等农产品批发交易、加工、包装、仓储运输、物流配送、拍卖、电子商务、检验检测、进出口贸易、电子化结算为一体的大型综合性、区域性现代农产品中心批发市场,本着“准入规范，功能齐全，卫生达标，管理有序”的原则，建设一批方便民众、安全卫生、吞吐量较大、辐射周边街区或社区的标准化农贸市场。

3．发展农业物流配送服务体系。以大型农产品集散规模化为基础，以农业生产基地为源头，实现“农产品加工现代化、物流配送体系化、管理运营信息化”，加工配送农贸市场和机关

团体、学校食堂、餐饮酒店和超市等零售业需求的农副产品和食品。同时，建成一个保障食品安全、商品结构合理、资源优化配置，集多功能于一体的现代化、专业化、集约化、多层次、多功能、集散性强的物流配送体系，创造农产品的采购、储藏、保鲜、分选、包装、运输、装卸、分销等各个环节的价值，建设相关流通设施，从而实现农业供应链（生产、储藏、加工、运输、配送等）管理的系统化、标准化、集群化、现代化，并打造畅通高效、安全卫生、交易方式先进的农业流通体系。

4．除商贸流通领域外，积极介入农产品和食品的初步加工和精深加工甚至标准化生产，特别是猪肉、粮油、生鲜食品、特色农产品、调味品、大众食品的加工、批发与零售，建设加工物流园或生产加工基地，购建加工设施，引进加工技术，形成产业链的适当纵深延伸。集团可考虑适时成立子公司，专门进行农产品和食品的加工与贸易，后者可借助集团强大的一体化网络体系，实现产品的快速批发与零售。

5．设立食品连锁零售店铺，经营国内外著名食品品牌的代理与销售，以及食品物流、食品进出口贸易的多元化贸易业务。

6．向上游一体化，介入农业生产基地的建设，如蔬菜种植示范区，农产品加工园区，特色农业产业园等。

7．农业物流与商贸方面的技术服务，农业博览会的举办等。在资金充裕的情况下，也可适时介入农业生态观光旅游等政府支持的涉农产业。

七、投资组合集团以农业商贸体系的投资为核心业务，以物流配送服务体系的建设为支撑业务，以农产品加工和生产为培育业务，以其它业务为辅助业务。四大业务在投资时兼顾地域、市场网络和技术的结合。在投资区域上，以成都乃至西部地区为主，逐步扩展到中部和东部发达省份。除着力建设农业流通体系外，还要特别注重对本市乃至四川优势农业和特色农业的农副产品的生产加工基地与生产加工企业的投资。

八、重点项目建设

1．农业商贸平台与农业物流服务体系建设方面，主要是建设八个中心和三个门店:农产品中心批发市场、“厨房式”农产品加工与专业性配送中心、农副产品期货交易中心、农产品质量安全中心、电子化信息中心、国际农产品贸易和农产品展示展销中心和综合配套服务中心；以及无公害肉类专卖连锁店，蔬菜、水果专卖连锁店和农副产品超市，从而构建配备完备、功能完善、业态完整的连锁商业业态。

2．农产品生产与加工方面的项目主要包括：肉类与蔬菜的生产与加工，水果制品的生产与加工，调味品的生产与加工，粮油的生产与加工，传统特色食品和土特产品的生产与加工，休闲食品的生产与加工，“早餐工程”食品的生产与加工，特色经济作物的生产与加工等。

九、资本运作战略

以标准化、连锁化、电子化管理的农业商贸市场与设施作为硬件，通过资产融资、债权融资、股权融资与项目融资途径，获取资本市场的支持。适时引入战略投资者和风险投资者，按照资本市场的要求改进经营方式和管理手段，以资本运作推动产业链布局与组合，以系统化、一体化的产业化经营支撑资本运作，参股控股一批农产品生产基地、农产品批发零售企业、农业物流运输企业、食品生产加工企业，并与有实力的上述企业搭建资源互补、网络共享的合作关系，既有合同产销合作，也有产权关系的合作，实现上下游资源一体化，提高大规模生产、加工、供应、运输、配送的能力，促使公司经营从实业经营为主转变为实业经营与资本经营兼顾，由单一的渠道资源整合商向产业整合商转变，由普通的多业态经营的集团化公司向控股型公司转变。