海尔集团使用物流信息技术案例浅析

第一篇：海尔集团使用物流信息技术案例浅析

海尔集团使用物流信息技术案例浅析

作者： 班级：113101 姓名：任艳荣 学号：111307 前言： 随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。海尔集团作为一个大型的家电、电器购物网站在物流方面应该更具有它独特之处。物流信息技术是物流管理的基础，海尔集团在使用物流信息技术方面是如何做的呢？

我国家电物流的主要运作模式 1.自营物流

2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司 3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台 4.全面外包物流业务

海尔集团简介：公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。

适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

一．海尔的物流运作模式

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。

二．海尔物流运作模式的特点

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

海尔物流模式的变革历程

一.海尔物流重组阶段

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购;JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

二.供应链管理阶段

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

三.信息化平台建设阶段 海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。四.基础建设方面

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

五、战略发展阶段

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

应用的信息技术：

一、信息与物流系统

1、物流信息在企业活动中流动

物流信息对于企业决策起着至关重要的影响，信息量的庞大和冗杂使得越来越多的企业应用计算机完成对信息的处理，明显提高了企业物流的反应能力，降低了成产成本，提高了企业的经济效益。海尔的“一流三网”率先将全球资源网络和用户网装配在全球互联网上，既提高了物流信息传递速度，又为物流方案的优化提供了高智能型的专家，为提高海尔的核心竞争力起到了重要作用。

我们从中发现信息对企业物流至关重要，同时，物流系统对于信息的质量也有很高的要求，主要表现在以下六个方面：

1、信息适量

2、信息准确

3、信息及时

4、信息灵活

5、信息的异常性警报

6、通讯顺畅

二、几种典型的物流信息系统

在我国的物流领域中，以下是几种典型的物流信息系统模型：

1、决策支持系统

日趋激烈的竞争不可避免的需要公司尽快做出业务决策。由于产品革命和营销策略可以很快互相模仿，因此，对变化的市场迅速反应的能力，收益和生存都成为了决定因素。要做到这一点，市场营销经理需要及时的，准确的，相关的，适当的细节信息。

2、运输信息系统

主要是处理各种运输问题，例如我国引进的直达运输系统，目的在于选择最接近用户的仓库，然后对用户实行快速直达运输。如我国广东省水泥合理分配调运系统也属于此类，该系统利用线性规划以最低流通费用为目标，用计算机做数据处理，取得了宏观及微观双重效益。

在国际企业中，沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。这些都是国内企业值得借鉴的。

3、库存信息系统

库存信息系统主要有以下几个目的：

1、掌握各分散地点的库存量及生产企业库存量

2、具体于某一仓库中进行库存管理

3、在高层货架仓库中建立库存信息分系统等。

海尔集团依托BBP平台接受订货照单出库，通过网上查询计划与库存，及时补货。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划，利用ERP信息系统进行配料，同时可根据看板管理四小时送料到位。海尔库存管理运用MRP的方法以后，采用统一的系统管理，库存有效降低了10%~30%。

4、配送信息系统

配送信息系统有一定的综合性，主要目的有：向各营业点提供配送物资的信息；根据订货查询库存及配送能力，发送配送指示，发出结算指示及发布通知；汇总及反馈配送信息。

配送系统多是国外开发的，虽然在国内的大企业也有所发展。时装零售巨头H&M和ZARA。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。

5、订单处理系统

客户订货处理的目的是为了更好的理解客户需求，客户想要什么。这些都是供应链的基础，也是各种程序中的第一步。无论什么行业都会通过理解客户订货来理解业务的动态需求，使公司改善产品供货来满足客户需求，同时通过改善存货控制来控制存货成本。订货过程经常是由市场营销信息系统如零售环境中的销售点系统来引发的。

ZARA的IT系统已部署到每个门店，每个店都安装着彼此独立的信息系统，有自己的货单，这是一种非常个性化的做法。门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。完美实现了信息系统与业务的有效结合。每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。

不难发现ZARA和H&M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的物流经济模式。这些都是国内品牌经销商值得借鉴与学习的地方。也可见信息技术的发展与创新在我国时尚服装领域物流操作中的重要性。

三、信息技术在物流系统中的应用

21世纪全球经济进一步增长，尤其是发展中国家的经济增长将不可抑制，伴随着经济增长的全球物流将会迎来最大的发展机遇。物流的信息化将成为整个社会信息化的必然需求。物流领域网络化的基础也是信息化。这些都是需要高科技的信息技术的支持。

1、网络、通信技术

这里指的网络有两层含义，一是物流配送系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商的联系要通过计算机网络，另外与下游顾客之间的联系也靠计算机网络通讯。

2、电子数据交换（EDI）

电子数据交换系统是对信息进行交换和处理的网络自动化系统，是将远程通讯、计算机及数据库三者有机结合在一个系统中，实现数据交换、数据资源共享的一种信息系统。这个系统是管理信息系统和决策支持系统的重要组成部分。

EDI的特点表现在四个方面：用于企业之间传输商业文件数据；传输的文件数据采用统一的标准和格式；一般通过增值网、专用网进行通讯传输；数据是从应用到应用的自动传输，不需人工介入操作。

虽然EDI在物流发达国家得到迅速发展，但仍存在一些问题。物流信息系统缺乏一个公认的标准，各个物流信息系统使用不同的数据格式、存储方式、解释规则，使物流信息系统难以扩展和移植，多个物流信息系统也无法统一使用。一些组织在标准化方面已经做了尝试，如数据传输协调委员会（TDCC）和美国国家标准化组织（ANSI）等。各企业使用的计算机硬件平台不同，也是影响企业间相互联系的重要原因。

3、人工智能与专家系统

这是自动化、信息化的一种高层次应用，物流作业过程涉及大量的运筹和决策，如库存水平的确定、运输路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送中心经营管理的决策支持等问题都需要借助于大量的知识才能解决，在物流的自动化进程中，物流的智能化是不可回避的技术难题。可喜的是，专家系统、机器人等相关技术在国际上已经有比较成熟的研究成果，为了提高物流自动化的质量，物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。

MIS（管理信息系统）与EDS是由人工智能的最新发展所支持的系统，专家系统、模糊逻辑和神经网络这三种工具可以说是人工智能领域的一部分。

这三种技术，即人工智能的主要领域，目前已发展到能对作业管理产生重大影响的阶段。

4、条形码与POS系统

条形码技术是现代物流系统中非常重要的大量、快速信息采集技术，能适应物流大量化和高速化要求，大幅度提高物流效率的技术。

EAN条码是国际上通用的商品代码，我国通用商品条码标准也采用EAN条码结构。

条形码在物流系统中的应用广泛，主要表现在以下几个方面：

1、销售信息系统（POS系统）。

2、库存系统。

3、分货拣选系统。

4、销售趋势分析系统。

条码自动识别技术不但快速准确，操作简单，成本低廉，而且可靠性高，其误码率仅为百万分之一。条码技术的广泛引用，得益于国际物品编码协会（EAN）的全力推广。在联合国及国际标准化组织（ISO）的规范指导下，加入国际物品编码协会的企业及产品，用于标识的条码在全世界是唯一的。

四、数据终端采集系统在海尔配送中心的应用

海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。为确保配送中心实现高效运转，并为管理系统提供及时、准确的物流数据，配送中心的日常作业必须改变传统手工作业的方式，建设一套高效和准确的数据采集系统。经过多方面的对比和考核，海尔集团最终选定北京南开戈德自动识别技术公司作为战略合作伙伴。针对海尔配送中心的业务特点，借鉴国外先进制造企业的应用经验，海尔集团决定在各地的配送中心，全面应用便携式数据终端设备，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。

美国Symbol公司的SPTl800系列便携式数据终端作为集成条码扫描和移动计算功能的高科技产品，产品坚固耐用，便于携带，可摆脱线缆的束缚。它在物流作业和数据采集方面具有独特的优势，目前已在海尔各地的配送中心取得了良好的应用效果。

在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。

在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。最后，数据终端的实际出库数据被上载到主机系统中。

在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便司在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。

在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。

此外，在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。

五．无线数据终端在海尔生产基地装车中的应用

随着海尔集团对条码识别和数据终端技术应用的深入，无线数据终端开始走进海尔的视野。无线数据终端产品在普通的数据终端产品上增加了无线网络功能，使数据终端在作业过程中可与主机系统进行实时通讯、交换数据、获得指令。这使操作人员免去了数据上载和下载的环节，缩短了作业时间，提高了劳动生产率，能够更有效地服务于大业务量的作业环境。经过综合考虑，海尔集团最终与南开戈德公司合作，将无线数据终端应用于海尔生产基地的装车系统。

在海尔集团的各个生产基地，当产品制造完毕后，这些产品将根据业务需要发送给各地配送中心或其他生产基地。根据发送目的地的不同，生产基地装车作业分为，发送给各地配送中心的直发货装车作业，以及发送给其他生产基地的倒短发货装车作业。同时，还包括与此相关的退货和换货作业。生产基地的装车作业具有作业工作量大、工作效率要求高的特点，某些生产基地在高峰时期每天必须装车的产品数量多达数万件。

为加强在制品装车、退货和换货过程中的作业管理和数据采集，海尔集团最终采用了美国Symbol公司的无线数据终端设备，通过在作业现场搭建无线局域网络，实现了数据终端与主机SAP系统的实时连接。以具体的装车作业为例，操作人员通过扫描或手工输入装车单据号，通过无线数据终端实时提交到后台主机的SAP系统，SAP系统便实时将装车单据的明细数据发送给无线数据终端，具体包括产品编码、产品描述、送达方、应发数量、单位等。然后，操作人员根据这些详细的装车数据，开始扫描待装车产品的条码，并通过无线网络与SAP系统进行实时通讯，以对装车产品进行核对。当操作人员将扫描完毕的一批产品装车后，便可通过无线数据终端向后台主机的SAP系统进行实时提交，从而使SAP系统及时、准确地记录装车产品的实发数量、扫描开始时间和扫描结束时间，并进行进一步的统计和处理。基于无线数据终端的作业管理系统，还便于后台主机系统根据实际作业进度，合理安排工作任务，实现对物流资源的统一调度，实现了物流管理和运作的最优化。

六、货物跟踪与信息处理系统

3S(GPS GIS RS)信息技术概论

GPS全球卫星定位系统是一种结合卫星及通讯发展的技术，利用导航卫星进行测时和测距。它由三部分组成：空间部分、地面部分、用户部分。GPS应用于监控、双向通讯、动态调度、数据存储及分析等。GIS地理信息系统，是获取、整理、分析和管理地理空间数据的重要工具。从理论上来讲，GIS可以运用于现阶段的任何行业。它由硬件、软件、数据、人员和方法五部分组成。其中数据是GIS的灵魂和生命。RS遥感技术，它是一种红外和紫外技术，主要用于勘察地面的动态。

海尔货物跟踪与信息处理系统案例分析

海尔集团在配送的货物跟踪和信息处理方面主要运用了3S信息技术，使海尔的配送服务更加柔性化。作业时成品的运单号进行扫描，运用3S技术送货对货物全程跟踪，时刻观察货物动态，实现订单产成品运输装车零等待的目标。最终让客户满意的收到产品，同是海尔为了不断改善自己的配送业务，在客户收到货后，海尔信息部门利用GPS的通信技术电话回访的，问产品的使用情况，以提高客户满意度。3S技术给海尔货物跟踪带来了巨大的配送效业。

七、我国物流领域中信息技术的不足

1、信息技术在物流领域中的应用比较少，水平普遍较低

2、条码技术的应用不能满足现代物流发展的要求

3、企业之间尚未形成物流信息的共享机制

4、企业对各种系统集成软件技术的利用不够

结论：

信息技术成为现代物流管理的基础，如果没有信息技术，现代物流管理工作将

无法开展，信息技术推动物流业的快速发展，物流企业在信息技术的支持下实现了 前所未有的规模经济和效业规模，信息技术在物流管理中的运用，使现代物流业实 现了全球化，信息技术让现代物流管理的各项功能要素活动的具体执行更加自动化、信息化、柔性化，同通过信息技术可以了解客户动态，更好的完善和改进物流服务 水平，而且还提高客户满意度。信息技术在物流管理中运用是迅速发展现代物流的 动力点和支柱点，也是将来更多物流企业发展的趋势。海尔集团对物流系统的改造 和使用物流信息技术应用使得企业的成本降低，效率服务改善。同时也提高了企业物流综合 竞争力，创造企业更大的利益。

第二篇：海尔物流案例

5．1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系

现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效

发挥电子商务的优势。建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点 做到以下三点。

5．1．1实现物流配送现代化

按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。我国现有的物流配

送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。现在一些超市、连锁店乃至某

些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣 的工作方式。这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度

上成功运作，却不能满足配送的高效性、有效性要求。因此，从长远来看，企业今后可

在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器

依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来；货物的分拣、装卸、搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合；建立高度自动化的高层

立体仓库等。目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得

中国石油大学(华东)硕士学位论文 了良好的效益。

以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第一、外租库较多，功能单一(仅具有存放的功能)，库位 的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。增加了仓储

及运输的费用。第二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全

做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。针对以上问题，海尔集团在完善

物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此

推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。5．1．2实现物流管理现代化

物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化

物流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利

润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全 程的一体化服务等等。

海尔集团自从1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代化

物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链“为纽带

对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效

率和效益，大大提升了海尔集团国际竞争力。

海尔首席执行长官张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。现代物流不能回

避的是流程再造。只有对企业进行业务流程再造，才能实现物流管理现代化。海尔实施 的业务流程再造包括以下几个方面：(1)观念再造

传统的生产观念是按计划生产，而在电子商务时代，企业直接面对消费者，决定市

场的已不再是企业，而是用户。现代企业运作的驱动力是定单。要实现这个定单，就意

味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。因

此，海尔实施的物流革命就是以定单流为核心，树立“无定单的生产就是为库存生产、为亏损生产一理念、从而使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。(2)机制再造

海尔实施“物流革命”的实质是建立在以“市场链’’为基础的业务流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海尔独创的有效管理模式。它的主要内涵是“日事日 43 第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

毕，日清日高“的制度。“日清”指企业每天的事都有人管，做到控制不漏项：所有的

人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日

把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。“日高”是指每日寻找差距，以求第二天做得更好，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。海尔市场链就是以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行：第一，将原来那种对上级负责的职能管理改革为对市场负责的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流、物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业 务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。在对职能管理资源进行整合后，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CR-客户管理)和保证定单实施的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM-全面质量管理)。3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成独立的经营服务公司，这是海尔市场链的支持流程。第二，产品本部在3R开发流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高竞争力，不断创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程的支持下，将商流获得的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球

供应链资源搭建全球采购搭配网络，实现JIT定单加速流动，资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系。(3)构筑核心竞争力

在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零距离、零库存、零运营资本”运作目标，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“零距离”指的是海尔在拿到用户的定单需求后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性“的生产线，都是为定单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。“零营运资本’’就是零流动资金占用。简单地说，企业在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应付货款收回。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的定单来制造产品。现在海尔在这三方面已经取得了十分满意的效果。企业可以在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，并帮助客户及时解决，从而大大提高销售业绩和客户满意程度。5．1．3实现物流配送信息化

信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业务的任务。

物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等H们。因此，条码技术(Bar Code)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RE)、管理信息系统(MIS)，企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用，使我国物流配送信息化、自动化、网络化、柔性化方向发展。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确 地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平，赢得客户信赖，并可不断降低物流成本。企业为了实现物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系统，使之成为整个业务活动的神经中枢。在电子商务时代，信息是物流企业的命脉，‘必须通过建立一体化的物流信息系统，提高物流全过程信息的可见性。为此，需要解决两个问题：一是建立最具兼容性的数据库。数据库是信息系统的基础，不仅要与企业运行的任何系统完全兼容，还要具有可扩容性以满足业务增长需要。二是选择最好的数据交换工 具。信息系统的一体化需要在买方、卖方和物流第三方的许多实体间移动数据和传递指令，传统的EDI是大型企业惯用的极为有力的数据交换工具，但因其复杂性而使许多企业难以接受。随着互联网的兴起，基于互联网的EDI，XML等新的工具不断出现，特别是XML，具有比EDI更好的灵活性，能更容易地在数据库之间移动信息，从而使一 体化过程简单得多。

其次，企业可以开发和应用新的计算机软件。计算机智能给物流以新的方式来处理存储与移动产品的传统任务，新的技术与新的物流战略一起出现。如协同计划预测与补充战略使零售商与制造商可以比较各自对特定产品的预测，并对生产和销售目标达成共同的决策；预警系统的开发则可以满足波动的需求及根据订货调动库存：又如在线交易 与市场依赖于供应链执行与计划软件来处理互联网上的订单，同时也依靠供货人具有库存可见性的软件；新兴的基于互联网的软件模型将使供应链上的中小企业共享运输管理系统或仓库管理系统的信息，他们可以通过交纳月费或交易费来使用应用服务提供商(ASP)提供的解决方案，而不必因更大范围的软件一体化而支付大量的软件安装与使用费用。

第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

海尔集团能够成为中国第一个物流示范基地，和海尔率先实施企业信息化工程，建立了覆盖全国的网络配送服务体系，实现了物流配送信息化是分不开的。海尔在信息化建设方面所做的工作如下所述： 海尔集团投资成立了电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。与此同时，利用计算机管理系统搭建海尔集团内部的信息高速公路，将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，及时准确地获取客户需求信息、销售反馈信息和货物配送信息，以信息代替库存，达到“零营运资本’’的目的。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品并获得零距离的全天候服务。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网、后台一条链’’(前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统。其中前台的CRM网站实现与客户的“零距离’’；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应系统、物流配送系统，财务结算系统，客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大提高对客户 需求的响应速度。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询计划与库存，及时补货，采购周期由原来的平均10天降低到3天，实现．tIT采购，由于信息的准确和及时，库存量大大降低，所有来自上游的原材料在物流中心停留的时间最长不超过7天：货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B，B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品，通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔全国可调配车辆达1．6万辆，拥有42个物流配送中心，在物流中心城市实现6-8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均在2天，形成了全国最大的分拨物流体系。

5．2发展第三方物流，实现物流配送体系的产业化、社会化近年来，我国现代物流虽然发展比较迅速，但仍然处于起步阶段。专业化、网络化、信息化、规模化的真正意义上的第三方物流企业还很少。目前，我国GDP规模在24万亿人民币左右，若按发达国家的物流业发展水平推算，我国整个物流业的市场规模应在2．4万亿人民币左右，第三方物流业市场规模应不小于1．2万亿人民币。同时随着我国经济稳定增长的带动，这个市场规模还应该有进一步的扩张。显然，与目前已实现的规模相比，我国第三方物流市场就像一个等待开掘的巨大“冰川”，我国第三方物流业有着广阔的发展前景。为加快我国第三方物流业的发展，缩小与发达国家的差距，本文认为 可以采取以下几项措施。5．2．1加强现代物流观念

从宏观的市场环境来看，由于大多数国有大中型企业对第三方物流认识不足，仍热衷于选择自营物流方式，追求企业内部生产与流通“小而全"、“大而全一的传统思维，各级政府也未能意识到物流对市场流通、经济繁荣所起到的重要作用。目前，我国真正意义上的第三方物流企业大多只能把服务对象局限于外资、合资企业，很难达到自己应  有的市场规模。

因此我国第三方物流发展的首要任务就是加强全社会的现代物流观念。通过加强现代物流知识的宣传，让人们认识到现代物流业的发展、供应链管理系统的建立对企业发展，乃至对全社会降低流通成本和交易费用，增加利润，提高企业竞争力的独特作用，使生产企业转向选择更为专业的“第三方物流’’服务方式。世界500强企业中的 许多公司已经将其非核心能力的运输、仓储和库存管理等业务外包给第三方物流公司，取得了良好的经济效益。

第三篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12.真诚到永远——海尔的形象

第四篇：海尔集团物流信息系统介绍

海尔集团物流信息系统介绍

2000 年4 月，是海尔物流发展史上重要的日子。正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理。

海尔物流信息化建设的背景

海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化。在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大，每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步，也跟不上集团国际化发展的速度。在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。在这种情况下，海尔进行了业务流程再造，而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。

海尔物流实施信息化管理的做法

海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:

——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;

——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;——资金流本部负责整个集团的财务;

——定单推进本部负责整个集团的产品制造;

——产品本部负责创造需求、产品的研发。

而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢？

1.选择成熟的信息化软件。

经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发，其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水

平。经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。系统共包括五大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

2.实施“一把手”工程。

海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如E R P上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM 的准确率、现场管理），保证了信息系统作用的发挥。

3.全员参与、齐心协力。

由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等，从而保证了信息系统的使用效果。

海尔物流信息化带来的速度与效率

1.信息化贯穿海尔供应链的各个环节。

海尔集团内部实施了ERP 信息系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约50000 台，每天接到客户订单约2000 个。ERP 系统与商流的CRM 系统无缝连接，同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。

在企业外部，CRM 与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达BtoB订单，定单数据直接进入后台的ERP

系统，并通过BBP 的采购平台，将采购定单下达给供应商，这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。

目前通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 供货。供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一半。通过网上招标竞价，使招标采购更加公平、公正，防止了暗箱操作;海尔与招商银行联合，与供应商实现在网上货款的支付，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP 采购平台不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

ERP 实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10 天以上的时间，而且准确率低，实施ERP 后订单不但1 天内即可完成由客户--商流--工厂计划--仓库--采购--供应商的流转，而且准确率为100%;另外每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

海尔通过BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，S A P使用构架于B B P 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

由于海尔物流管理系统的成功实施和不断完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益:采购成本大幅降低，而且还减少了20 万平方米的仓库，库存资金周转天数从30 天降低到了10 天以下。

2.信息化加速海尔物流实现“三个零”目标。

海尔物流信息化促进了海尔“三个零”目标的实现，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“三个零”就是服务零距离、质量零缺陷、零营运资本。

零距离——海尔物流的信息化建设始终是以订单信息流为中心，以三个JIT 的速度加速

整条供应链响应速度，物流信息系统实施后，从客户的订单下达到交货的时间从原来的36 天以上降低到不足10 天，通过以最快的速度满足用户的需求，实现了与用户的零距离。

零缺陷——通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过程中的质量损失降低到最小程度。零运营资本——海尔物流利用信息化的手段，按订单采购，按单配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转天数由30 天降低到10 天，加快了现金流速度，最终实现零运营资本。

信息化帮助海尔物流大踏步走向社会化

无疑，海尔集团推行物流信息化在我国制造企业中是比较早的，成效也是比较显著的。更可贵的是，他们没有固步自封，而是把这一先进的管理做法积极推向社会，为更多的企业进行物流信息化服务。对此，海尔物流的目标是从制造业物流向物流服务业转移，海尔物流一成立便开始了在做好企业自身物流的同时，积极向集团外的业务拓展。

A.社会化第三方采购——叫买又叫卖

海尔物流搭建起电子化的采购平台，整合全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM 经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”的模式，成为同行业及众多媒体追捧的焦点。

B.社会化第三方物流——为客户提供增值

海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES 可视的灵活的管理系统与优秀的运作能力，来提高对客户的响应速度和及时配送。海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前，海尔已为40 多家跨国公司提供物流服务。

C.第四方物流——进军咨询领域

海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足第四方服务咨询业。海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，并培养出一支高素质的IT 咨询队伍，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。

海尔物流的信息化建设，使海尔具有了给客户提供仓储、运输、资源、成本、信息管理等增值服务的能力，随着信息化平台的逐步完善，海尔的物流链上的客户越来越多，海尔物流将提供给客户一体化的供应链管理平台与服务，成为集团新的经济增长点。目前海尔物流

已逐步从原先的企业物流转向社会化物流，随着海尔社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。

第五篇：海尔集团创业案例分析

海尔集团创业案例分析

1.海尔集团创始人简介

……………………………4

1.1创始人简介及管理成就 ………………………4

1.1.1张瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2张瑞敏语录

………………………………5

1.2海尔集团简介 …………………………………5

1.2.1海尔文化

………………………………5

1.2.2海尔理念

………………………………5

1.3公益事业

……………………………………6

1.4近两年所获荣誉

…………………………7 2.海尔集团创业历程

………………………………7

2.1海尔集团创业历程……………………………9

2.2海尔公司的国际化历程………………………10

2.3海尔的国际行销活动…………………………14 3.海尔集团成功经验…………………………………14

3.1在不断创新中转变增长方式…………………14

3.2创新无止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功劳 没有苦劳 …………………………17

3.5源头喷涌大河满………………………………18

3.6天下大事 必做于细 …………………………18

海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。

1.1创始人简介及管理成就

1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。

1984年就任青岛冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。

1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。

1.1.1张瑞敏管理思想

最成功的经验：以变制变，变中求胜

最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰

最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成

最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长 影响最大的一本书：德鲁克的管理著作 影响最大的一个人：杰克韦尔奇

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。

1.1.2张瑞敏语录

-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

-管理无小事。

-零增长不等于零需求。

-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。

1.2海尔集团简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

1.2.1海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。1.2.2海尔理念

1、有生于无——海尔的文化观

海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释

2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3、人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4、先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移，东方亮了再亮西方，先有市场，再建工厂

5．海尔模式：人单合一

6、企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S7、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10、走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11、管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12、真诚到永远——海尔的形象

集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型

1.3公益事业

海尔是海。创业28年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，海尔非常热衷于公益事业，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993 年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。

2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献 奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。二十八年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金，2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金；海尔自己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。近日，希望工程爱心助学行动暨海尔希望小学签约仪式在青岛举行，全球大型家电第一品牌海尔集团再次向中国青少年发展基金会捐赠600万元，用于20所希望小学的援建。海尔此举不仅体现了全球化品牌的高度社会责任感，也将推动更多的企业致力于社会教育事业的发展。

1.4近两年所获荣誉

2012年02月14日 海尔集团获2011年国家科技进步奖

2012年01月29日 海尔人单合一双赢模式获全国企业管理现代化创新成果一等奖第一名

2011年12月28日 海尔集团首席执行官张瑞敏荣获2011中国十大自主创新人物

2011年12月28日 海尔集团荣获2011中国十大创新型企业

2011年12月15日 欧睿国际公布：海尔集团连续三年蝉联大型家电全球第一

2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首

2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”

2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖

2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖

2011年10月21日 海尔集团蝉联全球竞争力品牌中国十强排行榜

2011年09月29日 海尔集团总裁杨绵绵入选“全球50位最有影响力的商界女性”

2011年09月13日 青岛海尔股份有限公司入选2011亚太地区最佳上市公司50强

2011年09月09日 海尔连续十年蝉联“中国最具价值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中国企业500强”海尔居家电行业首位

2011年08月21日 青岛海尔入选“央视财经50·十佳成长公司”

2011年08月12日 海尔入选《财富》中文版 2011“最具创新力的中国公司”榜

2011年08月09日 海尔荣获“2011品牌中国华谱奖”，2011年07月27日 海尔荣获首批“国家技术创新示范企业”称号

2011年07月14日 海尔名列山东省节能环保产业示范企业名单榜首

2011年07月09日 青岛海尔荣获“2011年中国上市公司最佳投资者关系奖”

2011年07月07日 海尔荣获“影响世界的全球消费电子领袖品牌”称号

2011年07月06日 英国销售杂志《Campaign》发布亚太最有价值品牌千强 海尔居中国大陆品牌首位

2011年06月17日 张瑞敏荣获“全球睿智领袖精英奖”——中国第一个荣获该奖的企业家

2011年06月09日 海尔入选全球最具声誉公司榜

2011年06月02日 2011中国电子信息百强企业揭晓海尔名列家电行业第一

2011年05月19日 海尔荣获“节能中国十大贡献单位”大奖及“节能中国优秀技术示范单位”称号

2.海尔集团创业历程 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立于1984年，28年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏和杨绵绵到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。

1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。

但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台 6 冰箱全都销毁了。

当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。

张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”

在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。

2.1海尔集团创业历程

海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

＊1984年～1990年，内向型发展阶段

海尔“走出去”靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才 7 开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。

张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。

＊1990年～1996年，出口阶段

1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

＊1996年～1998年，海外投资阶段

自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。

＊1999年以后，本土化阶段

1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔“走出去”的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力于推行本土化战略，等等。

2.2海尔公司的国际化历程 拟定三个1／3“国际化战略

从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

为了实现这个目标，海尔提出了”三个1／3“战略”，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属于自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。

出口创牌的播种阶段

海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。

美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。于是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。

“三位一体”:当地设计、当地制造、当地销售

在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。

的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

在海外投资建厂

海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。

1、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。

2、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。

3、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。

跨国并购突破欧洲阵地

欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂

异于美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。

“三融一创”巩固阵地

在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行“三融一创”理念，全面巩固海外市场阵地。

“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。

实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。

当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

永远的世界自主品牌

事实证明，海尔的收获并不是来自于工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。

只有创新与突破

国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在于不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。

2.3海尔的国际行销活动

2006年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。

3.海尔集团成功经验

3.1在不断创新中转变增长方式

走出去，走进去，走上去――三个跨越大展拳脚

海尔在美国南卡罗来纳州建起了占地44.5万平方米的生产基地。2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

目前，美国海尔工厂生产的对开门大冰箱就是美国市场的主流产品，这些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值满足美国高端用户需求的同时，为美国工厂的良性运转提供了保障。美国是全世界对开门冰箱最大的市场，也只有美国聚集着生产制造对开门大冰箱的专家。海尔走进了美国。美国海尔工厂把美国用户的需求和美国冰箱制造业的智慧结合在一起，实现了从制造产品到制造需求的第一个跨越。

“海尔在美国大展拳脚！”美国人惊呼。而海尔走进美国是在“走出去”后实现的。1998年、1999年，海尔经过科学测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，当年海尔出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字。依此，海尔拍板走进美国。

到2004年，海尔已拥有30个海外制造基地，其中有20个是国际合作工厂，实现了海尔的第三个跨越：从投资建厂到国际合作工厂。国际合作工厂没有海尔的投资，它们都是当 地已有的家电工厂，海尔利用参与发达国家市场竞争形成的品牌优势可以拿到更多的定单，然后交给国际合作工厂贴牌生产，以提高成本竞争力。

去年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售突破10亿美元。

“‘走上去’是我们的最后目标。”张瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，这就是海尔的目标。

进入流通是手段，扩大流通量是目的――大流通提升竞争力

去年7月1日，美国海尔贸易公司和位居美国第四的塔吉特家电连锁店联手，经过对售前宣传、销售地点、销售时间、售中服务等方面的精心策划，创造了7小时销售7000台空调的新纪录，在当地造成很大的轰动。这是在全世界最大的商业都市、在全世界最大的百货商店――美国纽约梅西百货附近的广场上演的一幕；

如今，在美国，海尔产品全面进入美国前10大连锁店；在欧洲，海尔产品已进入欧洲五个主要国家前五位的大连锁店及专业电器连锁店；在日本，海尔产品进入包括山田电机、小岛电机、佳世客在内的10大连锁渠道„„

大流通为海尔带来了更强的市场竞争力：海尔流动资金贷款为零、总资产周转速度为3次/年，原材料库存从30天下降到7天。目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。

“过去属于死神，未来属于你自己”，“企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。”这是张瑞敏欣赏的两句话。站在1000亿元的新起点上，海尔开始新的征程。

3.2创新无止境

主动创新给企业以丰厚的回报。业务流程的创新激发了企业内部各个环节的活力，也为技术创新提供了更好的保障，使企业的成本更低、质量更好、产量更多。

流通体制的创新使海尔提高了运营的效率，在激烈的市场竞争中牢牢地把握主动，为自己赢得新的优势。

市场营销的创新使海尔不断创造出新的发展空间，取得了更大的利润，获得更多顾客的青睐。通过这一系列改革创新，海尔具备了国际一流企业的实力，并且拥有着美好的未来。

海尔这种不断改革创新的精神特别值得称道。企业的外部环境总在不断的变化中，企业也总是在不断发现问题、解决问题的过程中获得提升。这就要求每一个企业，不论今天境况如何、处于哪一个发展阶段、是否感受到压力，都要积极主动地去创新，从各个方面提高自己、完善自己。

创新是每一个企业不断提升的动力，也是创立并保持竞争优势的灵魂。只有不断创新，才能在未来的发展道路上从容应对、领先一步。

一、海尔集团成功的经验

（1）、实施国际化战略的目的要明确。

企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。

（2）、合理采用市场进入战略。

在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先 进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

（3）、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。对于家电行业，当地化尤为重要。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。

（4）、业务领域发展多元化。

企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。

（5)、际化之路要有风险防范策略，即“先有市场，再建工厂”。

中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。即市场竞争力是海外建厂的前提。

（6）、国际化过程中，重视国际化品牌创建。一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。

（7）、重视企业文化建设。

以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。

（8）、永不满足，加速创新。海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。

二、海尔集团成为国际企业的基本历程和经验

1、名牌战略阶段（1984—1991年）：造就海尔冰箱名牌（1）坚持技术、质量上的高起点。

（2）强化全员质量意识，强化产品质量管理。（3）坚持技术进步不停顿。

2、多元化战略阶段（1992—1998年）：从单一的冰箱名牌到多元的海尔名牌（1）立足市场，发展名牌。（2）强化管理，巩固名牌。（3）联合舰队，延伸名牌。（4）技术创新，创立品牌地位。

3、国际化战略阶段（1999—2005年）：争取国际名牌（1）先难后易，打开国际市场。

（2）构建海外专营网咯，实现全球市场竞争。（3）“三个三分之一”。

（4）国际化的信息、技术开发网络。

4、全球化品牌战略阶段（2006年至今）（1）设计全球化。（2）制造全球化。（3）营销全球化。（4）采购全球化。（5）资本运作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

3.4只有功劳 没有苦劳

传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢？

但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。

承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。

3.5源头喷涌大河满

计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。

3.6天下大事 必做于细

海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。

对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

海尔OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清事完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则：

闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。

PDCA P—PLAN 计划

D—DO 实施

C—CHECK 检查

A—ACTION 总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

以上为参观海尔集团的情况介绍，以及对海尔的人力资源开发及管理方面的点滴观点介绍。海尔的成功经验有很多地方值得大家借鉴，希望以上观点对大家有所启发。