海尔物流解决方案

第一篇：海尔物流解决方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海尔成品物流解决方案

海尔整体物流方案

（草案）

整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。

海尔整体物流系统

企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。

一、海尔整体物流系统规划

根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：

（一）物流运作系统

1、原料供应物流（Physical Supply）

2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

3、销售物流(Physical Distribution)

（二）物流协调系统

1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）

2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)

3、订单处理(Order Processing)

4、营运规划（Operational Planning）

结构功能图如下：

中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。海尔目前物流系统及机构设置情况如下：

所存在问题分析及解决策略

问题：物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物

流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。

解决办法：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这需

要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。

问题：成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物

流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。

解决办法：屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式，改

变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策，见子系统规划成品配送中心决策。

 问题：

2、生产方式与销售计划对物流的影响

海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。

 部门间订单作业流程图如下：

月生产计

采购计划

 成品转移物流模式

密集性销售网点（）

原料物生产能颈”，作业平面大，旺季运力模、高消耗、流 力 集中复杂。不足，服务质低利用率量难以保证。

所存在问题分析及解决策略

问题：由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划

不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。

解决办法：方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对

历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。

方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可

采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。

问题：从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（LeadTime）较

长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals）很高,严重影响零库存（Zero Inventory）的实现。

解决办法：前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单

处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，增强对其的严格控制，使零库存成为可能。详细见子系统规划海尔物流协调系统。

 问题：海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能从运输和仓储的交替损益（Trade-off）中寻找总成本的最佳结合点。

解决办法：经济批量规划，具体见子系统规划运输决策

物流子系统规划

一、原料供应物流（Physical Supply）海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”的原始观念，认识到企业物流激

outlet

动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，而是如何对自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。

据海尔原料物流负责人的介绍：原料物流作业流程、组织设置、资源配置达到规范化，空调部件立体仓库的建立，采用统一的托盘和周转箱，使供应商供货标准化；先进的计算机管理系统，保证不同产品库存量的实时数据和库存管理自动化；基本实现了多批次、小批量的JIT库存管理，以库存速度替代库存水平；库存管理柔性化，立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本，极大提高了原料物流服务能力。

因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。

二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）库存决策

1、青岛成品战略库规划

根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。

分类规划：基于此现状，******公司建议采用ABC库存管理方法规划青岛库存，将青岛库存划分为：

A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12天以内的产品。

仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。仓间面积

大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。

管理要求：为了达到真正意义上的“快速周转”，装卸搬运环节单元化装卸、带托

盘运输；出入库信息采集采用计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。

B类库存：储备库存，储存周转期在20天以上的淡季生产产品和滞销产品。仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。

C类库存： 不良品库存，储存各种环节产生的不良品、淘汰型号产品。仓库要求： 靠近生产线和处理站，便于产品的回收和废弃处理。

规划程序：

 产品划分

K-U曲线划分法。 库存量统计

A类、B类的统计方法为，盘点量+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。

库存面积确定

 仓库选址（要求见上）库区布局（要求见上）关键控制点：

产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；

A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化

2、成品配送中心决策

为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。<目标>仓库选址决策要解决下列问题：

适应于销售需要的成品配送中心数量；各中心的位置；

各需求地归属划分；成品配送中心规模

 职能作业

 库存控制与仓储管理

<规划程序> 解决程序如下：

 确定数量决策与位置选择影响因素 干线运费与配送费用总费用最低

解决方法：距离模拟、数学运算、群组分析法

资源条件限制（交通条件限制、仓容限制与运力资源）

解决方法：调整评判法

具体结果见海尔成品配送中心选址系统 

 确定仓库规模与职能作业

（二）运输决策

1、运输方式选择

三、销售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位与客户服务策略

（二）库存模型规划

1、市场预测2.订货模型

3、库存水平政策

（三）仓储管理

（四）配送管理

四、物流协调系统规划

第二篇：物流解决方案

（一)财务缺乏：

原因：1．缺乏系统的财务管理体系。由于个人专权和家族控制的原因，企业从资金筹集、使用到利润的分配等方面大多由业主说了算。其决策信息来源单

一、决策程序粗糙。财务管理活动仅限于财务控制，即财务部门通过控制财务收支和分析检查财务指标完成情况来监督企业本身的经营活动，降低产品成本，增加企业盈利，协助业主实施财务监控。

2．财务人员业务素质低。在发展初期，人与人的关系基于血缘关系和地缘联系，对团体以外的人天然的不信任。在财务这一敏感部门，无血缘、乡缘关系的财务管理能人群体很难与家族势力平衡。所以，真正的财务专业人才很难留住，财务人员大多未经正规的专业培训，缺乏财务管理的能力，难以为管理高层提供有效的财务信息。

方案：（1）重视专业财务管理人才的吸纳及培养。

该企业达到一定规模后，企业生产和经营各个环节都是面向市场的，财务工作也处处体现了市场对于企业资金的筹集和运用的深远影响。企业正是通过财务管理的统筹安排和统一协调将内部形式上相互隔离但内容上紧密相关的各项决策过程结合起来，以面对变幻莫测的市场环境。在这种巨大的外在压力作用下，私营业主及高层管理者应重视财务专业人才的作用，安排专职财务管理人员，有能力的企业应专设财务管理机构并赋予应有的权力和手段，实现合理筹集资金有效运用资金，加强有效的财务分析与监督。

（2）对财务管理人员建立起灵活的激励机制。

在优胜劣汰的市场竞争法则下，该企业应意识到企业所需要的不再仅仅是“记账”的人，而需要理财能人。加该营企业在资产达到一定规模后，受到更大的外部压力而需淡化家族色彩，以适应严厉的法律，政策环境和社会舆论。适应这些，需要企业跨越家族式经营的原始积累阶段，以其灵活的人才聘用机制招募人才，并为稳定高水平人才，该企业应在激励机制和企业文化建设上下功夫。例如实施“绩效股”、“认股权证”、“年薪”、“津贴”等激励机制，这些可有效地推动管理人员在管理方面不断创新，开拓进取。财务人员不再仅仅是“听老板的话，记好帐，守好财”那类人，而是精于管理，善于开创，敢于提出独特的见解，能为企业发展出力的专业人才。

（二）减小物流成本：

（1）比较分析。①横向比较：把企业的供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物物流（有时包括流通加工和配送）等各部分物流费，分别计算出来，然后进行横向比较，看哪部分发生的物流费用最多。如果是供应物流费用最多或者异常多，则再详细查明原因，堵住漏洞，改进管理方法，以便降低物流成本；②纵向比较：把企业历年的各项物流费用与当年的物流费用加以比较，如果增加了，再分析一下为什么增加，在哪个地方增加了，增加的原因是什么？假若增加的是无效物流费，则立即改正；③计划与实际比较：把企业当年实际开支的物流费与原来编制的物流预算进行比较，如果超支了，分析一下超支的原因，在什么地方超支？这样便能掌握企业物流管理中的问题和薄弱环节。

（2）综合评价。比如采用集装箱运输，一可以简化包装，节约包装费；二可以防雨、防晒，保证运输途中物品质量；三可以起仓库作用，防盗、防火。但是，如果包装由于简化而降低了包装强度，货物在仓库保管时则不能往高堆码，浪费

库房空间，降低仓库保管能力。由于简化包装，可能还影响货物的装卸搬运效率等等。那么，利用集装箱运输是好还是坏呢 ？ 就要用物流成本计算这一统一的尺度来综合评价。分别算出上述各环节物流活动的费用，经过全面分析后得出结论，这就是物流成本管理。即通过物流成本的综合效益研究分析，发现问题，解决问题，从而加强物流管理。

（三）员工工作能力： 1.将作战的利器交给员工

其一，要将培训当作长期的、有计划的工作来抓，并要根据市场、对手、消费者及渠道环境等各方面的变化，不断改进培训内容，必要时甚至要对同一内容反复进行培训。其二，要注意引导，而不是只管训斥。要给下属留下能够发挥的空间。管理者需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，也要改变只管分派任务和立军令状的另一个极端的做法，而应该多听取员工们的工作计划，去维护与增强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。

3.将进步与过程都纳入考核。这里的进步并不是指完成了多少销售和回款指标，而是指员工们在陈列、催讨货款、网点开发及维系等方面的进步，更多是关于执行和达成结果的技能的。

（四）提高运作效率：

1、兼顾企业自身业务和资源社会的优势。

首先，考虑到我国目前的经济条件和市场环境，对于物流企业而言，利用资源比投资新建更有意义。核心竞争力，一般而言是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够满足客户价值需要的独特能力。企业应该集中资金、人才、资源等优势于核心竞争力的业务环节，采取外包等方式将其他从属业务交给对这些业务有核心竞争力的企业来完成。形成强强联合的方式，达到双赢的目的。

2、整合社会资源。

社会企业的刚性物流系统模式运行成本高，也需要将自身的储运资源进行全社会的整合，增加这部分业务的收入，减少开支。

3、大力加强人才培养和引进。

在培养和引进人才时，要着重加强其接受继续教育能力和实际操作能力的培养，创造出行业所真正需要的人才。

4、提高信息技术的运用，实施一体化、信息化管理。

对企业物流、资金流、信息流进行统筹，利用构件化技术将采购、销售、客户服务、财务同物流紧密结合。真正实现财务、业务的一体化运作，有效保证资金、物资和信息的高效有序流动和交互。总之，通过利用现有资源的方式，投入少、起步快，在实践中具有极强的操作性。

方案：1.在企业中树立正确的服务理念；加强对员工的培训；制定改进计划。首先，强化“以顾客为中心”的服务理念，正确认识顾客对服务质量的期望。“以顾客为中心”的服务理念能使服务人员产生让顾客更满意的强烈愿望，从而在与顾客接触的过程中重视顾客的各种意见和建议，关注顾客对服务质量的感知和评价，自觉产生改进服务质量的要求。2在改进计划的实施过程中，物流企业要从技术、方法、管理等方面创造利于改进的环境。物流企业要积极采用现代信息技术，提高服务水平。要改变传统的电话跟踪单一方式，应用先进的跟踪系统GPS和电子地图。

（五）服务质量：原因，缺乏基于顾客价值的物流服务思想，员工素质不高，货物外包装存在严重磨损，信息化技术应用程度不高。

物流企业要积极采用现代信息技术，提高服务水平。要改变传统的电话跟踪单一方式，应用先进的跟踪系统GIS，通过车载智能移动信息终端实现对车辆的全程实时监控、跟踪，提高车辆的有效利用率。建设完善的计算机配送网络管理系统，减少人工工作量，提高部门协同工作效率。可以加强内部管理的柔性手段，促进个性化服务的发展；通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力；可以向信息流、资金流服务延伸等等。3把服务质量改进结果与计划的目标进行对比，从而确定质量改进有无成效，有机会补救有缺陷的服务和加强与客户的联系，同时也有助于进行根本原因分析，识别问题来源，进行过程改进，主动查找潜在的服务失误，从而消除对补救的需要,4总结上述所有过程的经验教训，将改进过程中的成功经验和失败教训纳入有关标准、规定和制度中，同时把发现的问题转入下一个循环。

（六）内部管理

内部控制控制制度作为企业生产经营活动自我调节发、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。

1.转变观念，走出误区

一是走出“控制就是牵制”的误区，确立现代控制的理论；二是走出“控制越紧越好”的误区，防止高度

集权、僵化运作、效率低下；三是走出“用人不疑，疑人不用”的误区；四是走出“放任自流”的误区，防止目标不明、标准不具体、差异责任不清；五是走出“为控制而控制”的误区，防止将控制视作权力的象征，使控制脱离企业目标；六是走出“控制就是处罚”的误区，防止将控制的有效性体现在惩罚力度上，以罚代控。

2.增强意识，控制风险 在市场经济的环境中，企业都会面临各种风险。该企业的管理者首先要增强防范风险的意识，以预防为主，既通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险，要建立内部监督机构对企业高风险区域经常进行检查，及时发现已存在的或潜在的风险；并善于转嫁风险。

3.强化监督，有效实施

内部控制示范体系建立之后，企业能否建立完善的内部控制系统并切实予以实施，需要有监督力量。从传统上说，对内部控制体系的监督一般是依赖企业内部审计部门，但由于内部审计部门有其独立性较差的先天不足，难以独担此任，应借助外部审计力量来实现。如定期聘请注册会计师对内部控制制度予以评价，因为注册会计师能以第三者的身份，独立、客观、公正地评价，并可结合年终审计对企业内部控制体系进行评审，出具内部控制体系评审报告。

4.完善现代法人治理结构，建立现代企业制度。

只有通过产权制度改革，建立现代企业制度，使企业领导人与企业兴衰息息相关，企业领导人才会有动力去实施企业内部控制制度，企业内部控制制度才会真正发挥其应有的作用。企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，就能促进整个企业健康、持续、快速发展。5.改善人力资源的管理机制，提高企业管理者和员工的素质。6.建立有效的管理信息系统。一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，可以及时为企业员工提供履行职责所需的各种信息，从而使企业的经营管理流畅地进行下去。管理信息系统是指由人和计算机组成的能进行数据的收集、处理、存储、输出的系统。它通过对一个组织内部和外部数据的处理来获得有关信息，以控制企业的行为。会计信息系统是企业管理信息系统中的一个最重要的子系统，是组织处理会计业务并为企业提供财务信息、定向信息和决策信息并辅助企业管理控制的有机整体。有效的管理信息系统可以及时的提供各方所需的会计信息，提供企业各部门管理控制生产、考核工作成果以及提供企业高层决策人员制定经营方针、制定规划、进行决策所需的会计和管理信息。只有企业的人员通过管理信息系统了解了企业目前的状况，才能对可能发生的异常状况做出反应，从而及时报告，以防止重大损失的发生。

（七）企业发展目标：在激烈的竞争环境下，企业要想进一步发展，就应该制定一个可实行的目标，该企业应该根据进展战略，制定事务计划，编制全面预算，将宗旨剖释、落实。

企业发展的过程中，利润指标、市场份额指标总是被作为最重要的目标。但实际上，对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排、制度改进等方面的因素也应该被纳入目标当中。因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多，而核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力，也就是我们博思艾伦常说的企业“韧力”）是至关重要的。而这种能力扎根于企业组织内部，所以说把一些改进组织运行本身的因素作为企业目标十分必要。

第三篇：海尔物流简介

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

第四篇：海尔物流模式初探

三个JIT同步流程

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站――配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

第五篇：海尔物流案例

5．1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系

现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效

发挥电子商务的优势。建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点 做到以下三点。

5．1．1实现物流配送现代化

按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。我国现有的物流配

送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。现在一些超市、连锁店乃至某

些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣 的工作方式。这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度

上成功运作，却不能满足配送的高效性、有效性要求。因此，从长远来看，企业今后可

在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器

依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来；货物的分拣、装卸、搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合；建立高度自动化的高层

立体仓库等。目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得

中国石油大学(华东)硕士学位论文 了良好的效益。

以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第一、外租库较多，功能单一(仅具有存放的功能)，库位 的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。增加了仓储

及运输的费用。第二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全

做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。针对以上问题，海尔集团在完善

物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此

推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。5．1．2实现物流管理现代化

物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化

物流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利

润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全 程的一体化服务等等。

海尔集团自从1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代化

物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链“为纽带

对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效

率和效益，大大提升了海尔集团国际竞争力。

海尔首席执行长官张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。现代物流不能回

避的是流程再造。只有对企业进行业务流程再造，才能实现物流管理现代化。海尔实施 的业务流程再造包括以下几个方面：(1)观念再造

传统的生产观念是按计划生产，而在电子商务时代，企业直接面对消费者，决定市

场的已不再是企业，而是用户。现代企业运作的驱动力是定单。要实现这个定单，就意

味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。因

此，海尔实施的物流革命就是以定单流为核心，树立“无定单的生产就是为库存生产、为亏损生产一理念、从而使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。(2)机制再造

海尔实施“物流革命”的实质是建立在以“市场链’’为基础的业务流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海尔独创的有效管理模式。它的主要内涵是“日事日 43 第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

毕，日清日高“的制度。“日清”指企业每天的事都有人管，做到控制不漏项：所有的

人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日

把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。“日高”是指每日寻找差距，以求第二天做得更好，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。海尔市场链就是以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行：第一，将原来那种对上级负责的职能管理改革为对市场负责的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流、物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业 务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。在对职能管理资源进行整合后，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CR-客户管理)和保证定单实施的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM-全面质量管理)。3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成独立的经营服务公司，这是海尔市场链的支持流程。第二，产品本部在3R开发流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高竞争力，不断创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程的支持下，将商流获得的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球

供应链资源搭建全球采购搭配网络，实现JIT定单加速流动，资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系。(3)构筑核心竞争力

在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零距离、零库存、零运营资本”运作目标，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“零距离”指的是海尔在拿到用户的定单需求后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性“的生产线，都是为定单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。“零营运资本’’就是零流动资金占用。简单地说，企业在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应付货款收回。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的定单来制造产品。现在海尔在这三方面已经取得了十分满意的效果。企业可以在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，并帮助客户及时解决，从而大大提高销售业绩和客户满意程度。5．1．3实现物流配送信息化

信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业务的任务。

物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等H们。因此，条码技术(Bar Code)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RE)、管理信息系统(MIS)，企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用，使我国物流配送信息化、自动化、网络化、柔性化方向发展。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确 地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平，赢得客户信赖，并可不断降低物流成本。企业为了实现物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系统，使之成为整个业务活动的神经中枢。在电子商务时代，信息是物流企业的命脉，‘必须通过建立一体化的物流信息系统，提高物流全过程信息的可见性。为此，需要解决两个问题：一是建立最具兼容性的数据库。数据库是信息系统的基础，不仅要与企业运行的任何系统完全兼容，还要具有可扩容性以满足业务增长需要。二是选择最好的数据交换工 具。信息系统的一体化需要在买方、卖方和物流第三方的许多实体间移动数据和传递指令，传统的EDI是大型企业惯用的极为有力的数据交换工具，但因其复杂性而使许多企业难以接受。随着互联网的兴起，基于互联网的EDI，XML等新的工具不断出现，特别是XML，具有比EDI更好的灵活性，能更容易地在数据库之间移动信息，从而使一 体化过程简单得多。

其次，企业可以开发和应用新的计算机软件。计算机智能给物流以新的方式来处理存储与移动产品的传统任务，新的技术与新的物流战略一起出现。如协同计划预测与补充战略使零售商与制造商可以比较各自对特定产品的预测，并对生产和销售目标达成共同的决策；预警系统的开发则可以满足波动的需求及根据订货调动库存：又如在线交易 与市场依赖于供应链执行与计划软件来处理互联网上的订单，同时也依靠供货人具有库存可见性的软件；新兴的基于互联网的软件模型将使供应链上的中小企业共享运输管理系统或仓库管理系统的信息，他们可以通过交纳月费或交易费来使用应用服务提供商(ASP)提供的解决方案，而不必因更大范围的软件一体化而支付大量的软件安装与使用费用。

第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

海尔集团能够成为中国第一个物流示范基地，和海尔率先实施企业信息化工程，建立了覆盖全国的网络配送服务体系，实现了物流配送信息化是分不开的。海尔在信息化建设方面所做的工作如下所述： 海尔集团投资成立了电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。与此同时，利用计算机管理系统搭建海尔集团内部的信息高速公路，将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，及时准确地获取客户需求信息、销售反馈信息和货物配送信息，以信息代替库存，达到“零营运资本’’的目的。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品并获得零距离的全天候服务。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网、后台一条链’’(前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统。其中前台的CRM网站实现与客户的“零距离’’；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应系统、物流配送系统，财务结算系统，客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大提高对客户 需求的响应速度。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询计划与库存，及时补货，采购周期由原来的平均10天降低到3天，实现．tIT采购，由于信息的准确和及时，库存量大大降低，所有来自上游的原材料在物流中心停留的时间最长不超过7天：货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B，B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品，通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔全国可调配车辆达1．6万辆，拥有42个物流配送中心，在物流中心城市实现6-8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均在2天，形成了全国最大的分拨物流体系。

5．2发展第三方物流，实现物流配送体系的产业化、社会化近年来，我国现代物流虽然发展比较迅速，但仍然处于起步阶段。专业化、网络化、信息化、规模化的真正意义上的第三方物流企业还很少。目前，我国GDP规模在24万亿人民币左右，若按发达国家的物流业发展水平推算，我国整个物流业的市场规模应在2．4万亿人民币左右，第三方物流业市场规模应不小于1．2万亿人民币。同时随着我国经济稳定增长的带动，这个市场规模还应该有进一步的扩张。显然，与目前已实现的规模相比，我国第三方物流市场就像一个等待开掘的巨大“冰川”，我国第三方物流业有着广阔的发展前景。为加快我国第三方物流业的发展，缩小与发达国家的差距，本文认为 可以采取以下几项措施。5．2．1加强现代物流观念

从宏观的市场环境来看，由于大多数国有大中型企业对第三方物流认识不足，仍热衷于选择自营物流方式，追求企业内部生产与流通“小而全"、“大而全一的传统思维，各级政府也未能意识到物流对市场流通、经济繁荣所起到的重要作用。目前，我国真正意义上的第三方物流企业大多只能把服务对象局限于外资、合资企业，很难达到自己应  有的市场规模。

因此我国第三方物流发展的首要任务就是加强全社会的现代物流观念。通过加强现代物流知识的宣传，让人们认识到现代物流业的发展、供应链管理系统的建立对企业发展，乃至对全社会降低流通成本和交易费用，增加利润，提高企业竞争力的独特作用，使生产企业转向选择更为专业的“第三方物流’’服务方式。世界500强企业中的 许多公司已经将其非核心能力的运输、仓储和库存管理等业务外包给第三方物流公司，取得了良好的经济效益。