物流信息技术案例分析

第一篇：物流信息技术案例分析

物流信息技术案例分析

一、案例分析：

1、通过案例分析发现UPS的稳步增长离不开先进的物流信息系统的建设，它在物流管理中采用了货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、等先进的物流信息技术。

2、这些信息技术采用的作用

1）货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、POS等信息技术的采用，能够有效地解决物流过程中大量数据的采集与自动录入的问题，方便、快捷，节约了成本费用。

2）货物跟踪网络、互联网等技术的采用，能够让顾客及时的了解货物的运输进程，真正实现企业与最终顾客的交流与沟通，节约了存储费用，提高了顾客满意度，在全球范围内为UPS提供综合性的物流服务铺平了道路。

二、支持案例：

海尔物流：不断增强核心竞争力

当今，被誉为中国第一品牌并跻身射界品牌100强的海尔，从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。海尔物流的做法

海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本。供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成企业新的经济增长点。

一、组织结构扁平化，实现物流资源重组

海尔集团从1998年的9月份开始在全集团进行以订单信息流为中心的业务流程再造。内容包括，将原来集团的组织结构从层级式的职能管理方式改变为现有的扁平化的组织结构。通过这种流程再造，集团所有的部门都能够同步面对订单快速响应。

这种扁平化的组织结构不仅为海尔实现以订单信息流为中心的业务流程打下基础，也为海尔最终建成信息化、网络化、快速响应的物流系统铺平了道路。

二、在观念革命中不断创新

海尔物流是在不断的观念革命中，不断创新发展的，所以海尔物流的先进理念是海尔物流不断创新发展的基础。

革掉仓库的命，以时间消灭空间。物流有仓库就是在“停留”，所以整合之初，海尔物流首先提出革掉仓库的命，建成了两个现代化的国际物流中心，在这两个物流中心里，海尔采用先进的过站式物流运作模式，不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，这就要求物流推进本部在低库存乃至零库存的要求下，依托库存信息系统及时准确的满足各产品事业部连续大规模的生产制造需求。

一流三网，实现同步流程

现代物流区别于传统物流的是信息化和网络化，海尔物流创新实施了“一流三网”同步模式，即以订单信息流为核心，建立全球供应链网络、全球配送网络、计算机网络，三网同步流动，为订单信息流提供增值。

正是因为有“一流三网”的支撑，海尔得以用JIT采购、JIT原材料配送、JIT分拨物流，实现同步流程。即，商流与海外推进本部从全球营销网络获得的订单可以同步传递到产品事业部和物流推进本部，物流本部按照订单安排原材料采购、配送，产品事业部组织安排生产；产品下线后再通过物流的配送网络送到用户手中。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的订单，订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，不用层层传递，每个部门都会同步接收到与订单有关的信息，大大缩短了订单的响应周期。

信息化贯穿于海尔物流发展的全过程

现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。在供应链管理阶段，海

尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES系统。

1．海尔信息化建设的演进过程

建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。

在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B（订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

海尔通过搭建BBP采购平台，实现了全球供应商网上查询计划、网上接收订单、网上查询库存，网上支付等活动，使供应商足不出户就可以完成一系列的业务操作。

随着全球化信息网络和市场的形成，海尔物流开始着眼于全球供应链资源网络。

在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES，成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。

在此基础之上，海尔又在自己物流实践和优化业务流程之上，吸取先进仓储管理系统的经验，利用计算机及网络技术开发出针对市场需求的物流执行软件――海尔物流执行系统HLES。目前以信息化为基础的海尔物流正在迅速拓展社会化业务。

2．条码和RF技术支持下的“五个按单”

由于海尔信息化的提前推广，使网络共享解决了基础设施的瓶颈，同时也为条码和RF技术在物流的各个环节、各个部门的数据采集和普遍应用做好了准备。海尔结合世界上先进的母本，设计了一套完整、科学的编码规则，使人、产品、设备、工位、仓位均有了规范统一的编码。

目前海尔应用最为广泛的条码主要分为7种：托盘条码、物料条码、仓位条码、成品条码、操作人员条码、工位条码及设备条码。托盘条码由6位阿拉伯数字组成，具有唯一性。物料条码相当于物资标签，每个容器外部都有一张物料条码，包含物料号、物料描述、批号、供应商及送货数量等信息。仓位条码相当于一个三维坐标，用来标识海尔青岛物流中心每个仓位的具体位置，如01-09-03，01代表第1巷道，09代表第9列，03代表第3层。成品条码主要用来标记出厂成品，运用于整个成品下线、仓储及配送。成品条码共计20位，包括产品大类、版本号、流通特征、生产特征、序列号等信息。工位条码是海尔集团将所有的生产线统一编码，这使产品可追溯到生产线的生产工艺与质量。人码是海尔集团所有员工的编码，人码与其他条形码结合能够及时追溯到责任，同时也是海尔集团进行工资分配的依据。设备码是集团为所有设备的编码，为全面设备管理提供依据。条码和RF技术在海尔的广泛采用，使海尔的“五个按单”――按单采购、按单分拣、按单配送、按单核算、按单计酬成为可能。

先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手段

有了先进的物流理念，有了功能强大完善的信息系统，高效率的物流运作还需要先进的物流技术与设备来实现。

海尔物流中心包括原材料、成品两个自动化物流系统，采用了激光导引、条码识别、无线数字通信、红外通信、智能充电、工业控制、现场总线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机器人、巷道堆垛机、环行穿梭车、激光导引车、摄像及语音监控等先进的自动化物流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控，并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。

物流革命带来显著成效

海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化：

提高了效率，降低了成本。海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6％以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%~15%，整个供应链的运作费用将下降10%~25%，实现了两个高三个零――高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。

整合资源，优化供应链。海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。

打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。例如，海尔通过LES第三方物流系统操作平台，向某高科技企业集团提供全方位物流服务时，客户可以从网上查询库存，进行BOM管理，可以管理到货物的批次号、序列号、保修期等，帮助客户实现了增值，获得客户满意。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点。

资料来源：《物流》杂志--新闻资讯栏目--企业访谈时间：2008-01-15

第二篇：物流案例分析

案例一：

我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理，按照运输方式进行分部门管理。水路和公路运输由交通不管理，铁路由铁道部管理。这种管理模式有其优点，但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局面，导致各种运输方式之间的协调较差。与此同时，运输需求的明显增长、用户多品种小批量、多频率的运输要求以及门对门的要求使得运输的需求大增。请问：

1,我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果？

a.部门协调产生的不利后果，信息传递与处理比较差，运输的迅速性受到制约。

b.装卸和搬运次数的增加就影响了费用成本的增加，过多装卸会产生货损影响安全准确性，容易发生法律纠纷。

c.对托运人的专业比较高。d.整体的运输活动不能准确，及时。

2、你认为应如何改进？

a.国家法规方面提出促进多式联运的政策和要求。b.建立一个各种运输工具之间有效的信息系统。案例二：

有一批商品计23吨，从甲地运往乙地，有公路和水路两种运输方式可供选择。汽车运输按每辆标重4吨计。从公路走，甲乙两地相距180公里。汽车运价不分整件、零件，吨公里运价均为1.5元，其他杂费(包装、装卸费)每吨2元(按汽车标重计算)。从水路走，甲乙两地相距320公里，吨公里运价为0.50元，但乙地码头离仓库还有10公里，仍需用汽车运输，其他杂费与公路运输相同。由于该商品中途要转运，需在码头停留一天，每天每吨堆存费1.00元，港务费0.30元。公路运输震动较大，但只一次装卸，当天就能到达目的地，商品损耗每吨2元。水路运输应中转一次，比公路运输的损耗多，每吨损耗10元。究竟采用水路运输还是公路运输好?如何选择? 分析问题：

请用定量计算的方法，做出你的选择。

这是一个定量决策方法的实例，可以通过计算两种运输方法的费用，选择费用低的方法。从甲地到乙地公路运输的成本：

商品23吨，汽车运输每辆标重4吨计，其需用汽车23÷4≈6（辆）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 从运杂费考虑，选择水路经济。但是在实际决策中，必须要考虑到交货期，水路运输的时间远大于公路，要从实际的交货情况来选择。案例三：

有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。请问：

1.如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？

不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会更高；是送货方式不对，没有合理规划，不是车太少了。2.请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。

送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，以最合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。

具体做法为：制定配送时间表，确定配送时段；要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心；配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户，提高配送效率。

案例四：

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

戴尔成功的诀窍在哪儿？公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2010年这方面的总开支高达290亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2010年戴尔全年在这方面的损失为2900万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

阅读以上材料，回答下列问题：（1）分析库存的利与弊。

利：使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品准备。

库存的弊端:占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想（2）结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。

a.周转率提高后库存的资金占用少；b.使企业迅速面对市场变化减少库存积压；c供应链整体效应提高。案例五.DS运输公司已经从传统的航运公司发展成为一个综合物流公司，提供“门到门”的服务，向欧洲的主要国际客户提供第三方物流解决方案。该公司在集中精力于北欧的计算机市场。

DS运输公司为北欧的计算机行业销售商开发了一种物流解决方案：在每个北欧国家都有一个全国性仓库，服务于全国的顾客，备用零件的服务和维修也同样地分权给各国的销售机构。

在本部哥本哈根的配送中心为在丹麦、芬兰、挪威和瑞典的顾客直接配送。这种方式使有相同服务要求的销售商能分享配送中心设施、信息系统和运输能力。与每个销售商自营物流方式相比，DS运输公司有较高的服务水平和较低的总成本。

DS运输公司也为计算机行业提供了一种增值服务，如按顾客的配置要求组装计算机、配备计算机附件（外接电源和当地母语的说明书）、上门为客户安装计算机产品、检测和升级计算机硬件系统等。请分析下列问题：

（1）请说明物流基本功能包括哪些内容？DS公司提供哪些基本功能服务？

运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理

（2）请说明物流增值服务包括哪些内容？DS公司提供哪些增值服务？（3）如果你是DS运输公司物流部门经理，如何进一步改进物流服务？ 案例六：

上海联华超市集团成立于1992年，目前已发展到有门店250多家。有直营店、加盟店、合营店三种经营方式，其中直营店有80多家；加盟店分布在浙江、江苏等外省市；合营店主要以控股方式经营，主要分布在远郊区、县。直营、加盟、合营三种方式的门店都由总部统一进货。

随着经营规模的越来越大，管理工作越来越复杂。公司领导意识到必须加强高科技的投入，搞好计算机网络应用。从1997年开始,成立了总部计算机中心，完成经营信息的汇总、处理。配送中心也完全实现了订货、配送、发货的计算机管理，各门店的计算机应用由总部统一配置、统一开发、统一管理。配送中心与门店之间的货源信息传递通过上海商业高新技术公司的商业增值网以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12点钟，配送中心将商品的库存信息以文件形式发送到增值网上，各门店计算机系统从自己的增值网信箱中取出库存信息，然后根据库存信息和自己门店的销售信息制作“要货单”。但由于要货单信息没有通过网上传输，而是从计算机中打印出来，通过传真形式传送到配送中心，配送中心的计算机工作人员再将要货信息输入计算机系统。这样做的结果不仅导致了数据二次录入可能发生的错误和人力资源的浪费，也体现不出网络应用的价值和效益，因此，公司决定采用EDI系统管理公司的业务。这个EDI应用系统包括配送中心和供货厂家之间、总部与配送中心之间、配送中心与门店之间的标准格式的信息传递，信息通过上海商业增值网EDI服务中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根据各门店的销售情况和要货情况产生订货信息发送给供货厂家。供货厂家供货后，配送中心根据供货厂家的发货通知单直接去维护库存，向门店发布存货信息，这样做的结果，使得信息流在供应商、配送中心、门店之间流动，所有数据只有一个入口，保证了数据传递的及时、准确，降低了订货成本和库存费用。根据以上材料回答以下问题：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，运输功能，储存功能，装卸搬运功能，分拣功能，衔接功能，流通加工功能，物流信息处理功能。

（2）联华超市是凭什么在零售市场上赢得优势的？

a.先进的网络信息技术与供应商门店进行有效沟通；b.及时，准确的配送；c.统一进货，与供应商紧密的联系实现双赢。案例七

某家电公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商。产品门类从单一型号的家电产品，发展到已拥有近百类的产品品牌。随着公司的业务不断开展，现有的物流系统已经远远不能满足企业的物流需求。

王先生在该公司工作了20多年，主要负责制订公司物流战略。他邀请其他三位主管讨论如何改善现有物流系统，提高客户服务水平。主管们意识到，他们要成功的关键取决于物流系统的良好运作，但是在选择外包还是选择自营问题上未能达成一致意见。以下是他们观点的总结：

张先生：50岁，主要负责运输管理。他认为改善物流业务应该采用自营的方式。因为改善现有从事物流工作的职工1200多人，运输车辆200辆；如果采用外包，将面临富余人员安置、物流费用上升等问题。刘先生：40岁，主要负责仓储管理。他认为公司物流业务应该采用自营的方式，原因是自营物流中心将可以保证公司的服务水平、降低仓储外包的成本。并逐步形成公司自己的管理团队。外包物流将面临更大的企业信息外漏风险和部分员工失去工作的风险。

陈小姐：32岁，在被提升为物流主管之前多年从事财务管理。她认为，自营物流困难面临更多的物流基础设施投资，更多管理难题。应该选择物流外包服务，这样不但可以优化公司资产结构，加快资金流动。而且可以降低公司投资风险，提高客户服务水平。王先生陷入深深地沉思中„„ 请根据以上案例分析：

（1）试说明企业物流外包的优点。

a.集中精力发展核心业务；b.减少投资降低风险。（2）试说明企业物流自营的优点。

提高对物流控制力，降低企业机密泄露的风险。（3）结合本案例，你认为适合于该公司的物流策略是什么？并说明理由。案例八.某生产制造企业发现产品的市场份额逐渐下滑，总经理进行了一次市场调研，同时召开了一次公司中层管理者的会议，在会议中进行了一次头脑风暴后总结发现：公司的问题是由于物流问题产生的。

一、包装问题，在公司的系列产品中，有些产品包装好，但成本高，有些产品包装成本低，但是产品破损严重；

二、公司的库存量较高，包括原材料库存和产成品库存，主要是非分明采购部门定货比较随意，导致原材料库存失控，同时由于原材料库存时间长导致过期报废。

三、成本库存量也在逐渐增加，客户的退货也在增加，产生逆向物流。如果你是该公司的物流部经理，请针对该公司现状对各自问题进行详细分析，制定解决方案。存在三个方面问题 a.c.物流的概念，基本职能（仓储等···）

合理订货问题，可以采用科学的订货方式，按计划有效进行订货，对过期报废进行控制。b.包装的合理化，防止包装的过度化，防止包装不足，根据产品特征，运输销售进行包装。d.逆向物流···提高库存，仓储。案例九.7－11连锁便利店是是全球最大的连锁便利店。到目前，在全球20多个国家拥有2．1万家连锁店。光在中国台湾地区就有2690家，美国5756家，泰国1521家，日本8478家。它也是获利最丰富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。7－11物流配送系统每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。因此，便利店在很大程度上取决于配送系统的好坏。

7－11物流配送系统的演进大体经历了三个阶段。起初由多家批发商分别向各个便利点送货，中间阶段改由一家批发商在一定区域内统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，称为集约化配送；最后阶段连锁店在总结批发商配送的经验后，自己建立配送体系。

请结合我国国情，针对你所了解的当地某个或某类连锁店或超市的做法进行简要评价；或提出你设想的方案并说明理由。P197 书上参考 案例十.某大型连锁餐饮公司，由下岗工人李明夫妇于1994年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。该公司的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。但由于设施设备的缘故，公司会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约厂大众包餐公司的发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了人众包餐公司提供柔性化服务。李明夫妇聘用了10名员工：两名厨师和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。餐饮行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。李明夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服务。

现请你根据上述情况回答下列问题：

（1）公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。

可以 理由：

可以利用外部资源,弥补本身资源的局限性。

可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面的优势。可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。可以带来管理利益——分享外协公司的核心能力。（2）大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。有困难

大众包餐公司的服务产品，既有相对标准化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们的需求难以预测。现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。现有的人力资源上的限制。与第三方服务合作的经验。准时化服务的质量难以衡量。

（3）在引入第三方物流服务中你会向该公司提出什么建议? 为了和苏锡常地区小有名气的餐饮企业相适应，提供全方位的服务，公司在引入第三方物流中做好几个工作：①对第三方物流企业的选择，要求竟标竞选，提供价廉物美的服务，签订双赢的合同②合理确定配送路线，定时定点定人，提高配送效率③提高套餐档次，配备特色厨师。(答案2.选择合适的食品原料、半成品和制成品的供应商建立战略联盟关系。

通过招投标方式选择第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可利用互联网和电话网建立信息系统，增强服务的柔性。的有的设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具有供应管理知识和经验的专业化人才

第三篇：物流案例分析

海尔物流案例分析

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流

形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

案例评析：

海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ”，可以实现以下目标：

1、为订单而采购，消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。

2、双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 ． 5 ％

3、实现三个 JIT（just in time 即时），即 JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程

目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

4、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

5、JIT速度实现同步流程。

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

6、计算机连接新经济。

2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

海尔物流案例分析

物 流 08-2 班

穆

姣

姣

0 8 0 8 4 9 0 2 3 3

第四篇：花卉物流案例分析

看过了上次的小清新，领略了大片的风采，今天给大家来点浪漫的今天要给大家讲的案例是花卉物流

同学们在收到一束花的时候除了感动，有没有想过这么娇艳的花是如何不远万里到了你的手上的呢？今天我就给大家讲一下这些花背后的秘密

好的，来看大屏幕。来给大家看几个数据

中国花卉产量占世界的1/3，而出口量尽占世界的2%。

原因何在呢？我给大家简要的总结以下原因

运输损失：我国鲜切花 采后流通损失率通常在30%以上，长 途运输损失率通常在40%以上。要求专业化程度强，花卉质地脆弱、易腐, 在储存和运输过程中不仅要求稳定的温度、湿度、酸碱度等物理化学条件, 还需要防挤压震荡。对包装跟运输的要求都比较高。花卉在采摘后的温度转变和暴露容易造成脱水、凝结、融化和腐烂等结果。玫瑰一般温度应该保持在1摄氏度左右，月季应该是在5摄氏度左右，这对冷链有很大要求

易贬值：从价值链的角度分析, 花卉物流过程中还可能存在“ 负增值部分”。因为花卉本身脆弱、易腐败的特性, 不当的物流操作可能导致花卉的损毁、腐败, 不但不能产生增值, 还会产生大量的“ 负增值部分”。一旦因物流不当导致花卉损毁, 损失将无可挽回。花卉作为非必需品, 在到达最终消费者之前变质, 哪怕是再名贵的品种, 也将变得一钱不值。

时效性：普通鲜切花的保存时间为5到7天。荷兰国花郁金香的保存时间也就2天左右。我们需要在最短的时间内把鲜花送到消费者手上，这对我们的花卉物流的整个供应链都是很大的考验。

我国的花卉物流存在着很多的问题，使得我们的花卉物流仍然很是落后。那么带着这些问题让们来看一下荷兰的阿尔斯梅尔是怎么来发展他的花卉物流的 8

荷兰的花卉70%用来出口，每年的出口量占世界的6%鲜切花的运输损失率仅为2% 左右。荷兰高效的拍卖营销体系使得花卉产品在拍卖后的24h 内运到世界80 多个国 家他是怎么做到的呢？来看下面

荷兰阿尔斯梅尔北荷兰省阿尔斯梅尔自治市有着“世界花卉之都”的美称。闻名于世的阿尔斯梅尔花卉拍卖市场就坐落在这里。阿尔斯梅尔花卉拍卖市场已有近100年历史，现在的主体建筑于1972年完工，经多次扩建，建筑面积达70多万平方米，约120个足球场那么大，是世界上最大的花卉拍卖市场之一，也是世界上最大的商业建筑之一，每年有22万的参观人潮。

这张图片是阿尔斯梅尔的仓库一角。下面我从供应链的: 物流链，资金链,信息链这3个方面来详细介绍一下阿尔斯梅尔。首先是信息链中很重要的一环，交易系统

物流链。阿尔斯梅尔花市一天的成交量相当大，拍卖行每天的鲜花销售量为 1400 万枝, 绿色观叶植物50万盆，全年共售出鲜花35亿支，植物3.7亿盆。鲜花和植物属于易损产品, 因此如何将它们精心地包装并尽快运走显得尤为重要。购货商们一般都按国内外客户的要求来进行包装, 配好的花束被装进纸箱或塑料箱里, 运到拍卖行的发货中心。在4～6月，每天都会有三架装着郁金香等各类鲜花的波音707专机，飞往纽约、巴黎和伦敦，把它们运销世界125个国家。与此同时，每天还有冷藏车运往欧洲其它国家阿尔斯梅尔拍卖行的一切工作都是为了实现一个目标, 即每天清晨从这里售出的鲜花和植物, 一定要在当天晚上或第二天出现在欧美、加拿大及世界各地的花店里。下面请大家再来看一段视频

根据产品 质量的变化机理以及外部环境的变化 进行全程的温度控制，包括产地的采 后冷藏、短途低温保温、长途可调冷藏 运输、抵达市场后的短途保温运输以 及终端消费地批发市场的冷藏等

国花卉产 品多为小规模分散生产经营，组织性 差，采后处理水平参差不齐，加之运输 环节设备投入不够，多个部门之间运 输协调配合能力差，最终导致花卉全 程冷链运输难以实现 好吧，在冷链这方面我们的确要好好个改善一下，这样才能确保运输是减少我们的损耗，再来看一下运输中另一个比较重要的方面包装

大家刚才在视频中也差不多知道了荷兰是如何进行花卉包装的，这张图就是两个工人在进行花卉的包装，别看挺简单的。其实包装的科技含量也不低哦 14

这是一项挺新的技术。新发明的保温材料能够持续保温96小时，可用在宽体飞机底部货仓内的环保式集装箱上，大大降低了物流成本。

那来看看中国是如何进行包装的呢?

中国挤压式”包 装，16

用塑料布、泡沫板以及装着冰的瓶 子进行保鲜保温等。我国鲜切花为了节约运输成本，经销商常常采取“挤压式”装箱。网上有人就曾在昆明亲见一位鲜切花经销商将150 公斤重洲菊硬塞进一个承重100 公斤的箱内。这样的包装损失能不小么？当然只有荷兰即使用在好的包装材料，没有了下面这个东西也是会有很大损失的呃

这就是我们在视频里见到最多的运输单元台车其实就是个多层的托盘加几个轮字。但是它的用处却是非常的大。代替了原来的纸箱，符合绿色物流的观点。下面我给大家具体介绍一下着个台车

丹麦CC出品的花车。独特的轮轴设计和质量，使用寿命非常长。每个花车配3层隔板。隔板高度可以任意调节。适用于产品周转和摆放。可以拆卸，方便运输和存放。台车层板的高低可以调节。来看一下这几张图片，19

上一个是我国的花卉运输，下面一个是荷兰的花卉运输。我国这样的运输方法没有损毁才怪呢。的开放时间从3 ～5天延长到15天左右。有的台车层板转换之后就可以直接作为展示货架。所以欧洲几乎所有的花店、所有的生产者都是用。淘宝售价只有1280，但是带来的效益却是非常可观的，20

关于效益那就来说一下我们的资金链

交易系统：有5 个拍卖大厅, 13个电子拍卖钟，拍卖大厅分别设有300——6 00个席位不等, 图上就是其中以个拍卖大厅，前面的屏幕就是两个拍卖钟。每位购货商采用会员制，一经登记注册后, 便可领到一张或数张编写有该商人代码的购货电脑磁盘。在拍卖开始前, 购货商将其电脑磁盘塞人拍卖厅里任何一个席位前的长桌上的磁盘缝里, 于是他所在位置上的买进按钮便自动开启, 只需一欺按钮, 他就可以随意选择拍卖，然而大家再来看一下中国的花卉市场

是如此的纷乱，很难想象这样的市场资金的流通会有什么样的效率。学过会计的人都知道，在企业里，先收货定期结算这是很正常的事，但是在物流企业这却影响了货物的流通

在阿尔斯梅尔每当一笔生意成交, 拍卖行的电脑立即为买方开出账单, 由买方按账单在交款台现付或通过银行转帐。为解决大庄买主携款之不便, 拍卖厅还在交款台对面设立了4家银行办事处, 以方便人们提现付账。这就是说,阿尔斯梅尔拍卖行所出售的商品, 全部都能够在当天收到购货商的付。然后下面给大家说一下花卉管理信息系统。

花卉管理系统荷兰的种植者可以将电子控制系统引入温室，种植者可以根据客户的订单要求设置栽培植物。植物盆器中的芯片可以随时记录植物生长过程的状况和数据

每天在阿尔斯梅尔成交的鲜花总量不下1400万支，装满鲜花的箱子源源不断地运进来，又从这里发往世界各地。整个流程都是在电脑的控制下自动进行的，而这完全得益于无线射频识别技术（RFID）的使用。

花卉一经卖出, 载花的推车便退出拍卖厅, 经过大厅门外的一台带打印机的电脑。这时, 打印机立即启动, 为这批商品开出发货单, 以便在场的工作人员能够凭此清点货物。在发货厅里停放着购货商人们的载花推车, 车上标有该商人在拍卖行的注册编号。

从种植者到拍卖中心再到购货商，完善的信息系统使得花卉的流通速度大大的增加。下面给大家看一段关于交易系统的视频介绍

看了这么多，我们会到一开始的问题，中国的花卉物流问题出在哪呢？

花卉市场布局缺少整体规划。许多省市场对花卉市场的布局和规模，没有长期规划及明确的政策支持和信息引导。这造成了花卉市场布局不尽合理，某些地区花卉市场密度过大，有场无市；而花卉主产区和重要集散地的市场密度相对不足，影响花卉批发、零售的发展。由于规划的不确定性，现有市场在加大投资力度、改善市场基础设施等方面犹豫 不决，现代化水平难以提高。

花卉批发市场功能不健全。在我国，批发市场是花卉商流和物流的主要载体，但是大部分花卉批发市场规模偏小，功能不健全。一是市场设施简陋。相当多的批发市场仍停留在提供经营场地、出租摊位和收取管理费的初级阶段。二是信息化程度低。为数不少的批发市场没有专门的信息网络平台，即使建有信息系统，其利用程度也很有限。三是交易方式落后。主要是现货交易和“一对一”交易，容易导致价格波动较大。

缺乏规模化、专业化的花卉物流公司。在我国，从事花卉物流服务的机构大多不是规模化、专业化的物流公司，一般只能提供单

一、零散的运输服务，不能提供综合性、一体化的物流服务。无论是花卉的种植者还是批发商，大多只重视低廉运价的传统运输，很少考虑花卉的保鲜和保质，更谈不上提供性全程服务。

花卉物流交易信息化水平落后。长期以来，我国花卉物流交易信息资源和技术开发严重滞后。主要表现在花卉物流交易过程中对信息的使用和开发力度不够；信息数据库的建设及功能开发严重不足，以互联网为主体的信急平台尚未形成；生产信息系统、销售信息系统及储运信息系统相互分割，尚未构成整体性的物流交易信息网络系统。

花卉物流基础设施不完备。花卉物流基础设施不完善主要表现在三个方面。一是农村和城市交通网络不能达到无缝衔接，致使花卉产品流通不畅，增加物流成本和经营风险。二是花卉专用仓库、保鲜库、冷藏库和大宗花卉物流中心十分缺乏，建设布局不能满足花卉流通发展的需要。三是花卉专用运输、包装设备短缺。据统计，国内从事花卉公路运输的车辆中仅有30%是密封式箱式汽车；花卉公路冷藏运输量仅占花卉运输总量的10%左右。看到这大家对花卉物流有了一个大体的了解，那么结合阿尔斯梅尔的花卉物流大家对中国的花卉物流发展有什么建议呢？

某某回答一下

好的，来看一下专家们给出的建议

341、优化花卉物流交易体系的区域布局

2、完善花卉市场功能和交易方式。

3、推进花卉物流服务的社会化和专业化。扶持、培育第三方花卉物流企业，实现专业化花卉物流服务。

4、建设花卉物流交易信息平台.5、加强包装保鲜、冷链物流等新技术、新设备的开发应用。

谢谢观赏

第五篇：现代物流 案例分析

北 京 青 年 政 治 学 院

现代物流

题目：现代物流企业业务流程与管理案例分析 系（分院）：管理系

专业：电子商务2班姓名：王达

学号：201013320

2二O一二年十二月二十六日

一、案例介绍：宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户-一宝洁公司。在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。随着业务的快速扩张.问题也随之而来。把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。当然，压力不仅仅来自保洁，还有宝供自己内部的业务管理。以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。在这种压力下，宝供开始启动物流信息系统，并做出了相当前卫的技术决策:用Intemet来实现系统实施。①

二、案例分析

（一）优势：

一、宝供丰富的专业经验。

二、宝供在业内较高的运作水平。

三、宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。

（二）问题：

1、保供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁;

2、以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底址赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。

3、宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支寸寺配送要求的效率。

4、宝供在今后的物流服务方面还应该做好哪些方面?

（三）解决措施：为了解决这些问题，于是宝供又开发了业务运作与成本核算、结算系统，建立了电子束交换EDI系统和基于电子商务一B2B与客户结成供应链一体化合作伙伴。这样的决策给宝供带来了如下好处：

1、快速反应，取得竞争优势，信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力资本)。

2、提高效率，快速反应，加速资金周转，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率，带来了巨大的经济效益。

3、优化流程，降低运作成本，EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。总之，在满足内外客户不断增长的信息需求的过程中，实现了信息流推动物流，加速资金流，促进商流。

首先，我认为既然物流是营销的基石，那么在做物流决策时就应该把物流与营销有机地结合起来，从战略角度去权衡物流营运成本与市场拓展需要、客户服务要求之间的动态平衡而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投人产出的管理间题、有限资源的合理配里问题‘第三方物流企业和典型的运输或其它供应链服务公司的关键区别在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。宝供物流应该从提高企业战略竞争力的角度，而不是从被动地降低成本的角度被企业认可，构建支持决策的全面企业管理解决方案，逐步全面采用ERP系统，实现供应链的整合。更通俗的讲就是说宝供将来要做的不应该仅仅是仓库、运输商，而且要服务客户于决策方面，因为宝供掌握着客户商品与原料的第一手资料，在信息上占有绝对的资源优势，所以不能狭隘地做“后勤”。

其次，企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中燕得领先地位，首先要在观念上领先。宝供应该投人相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深人揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。”

再次，21世纪是知识和科技的时代，专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”应该成为宝供服务的主要特征。

第四是有关于企业定位的问题—究竟应该专业化还是广泛化、个性化还是标准化?我认为一方面，要引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务;另一方面，要适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要.改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。

第五方面人才效益战略，应当遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来宝供的管理人员，要百分之百具有本科或硕士以上学历。内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。

最后一点是联盟发展战略。这里我想强调的是在供应链的诸节点之间植人“优势互补、利益共享”的共生关系.实施企业联盟化战略。宝供应该在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。

我认为，只有这样，21世纪的宝供才能凭借规模经营优势、专业化优势、知识人才优势和个性化服务优势，有效地为客户节省投资和费用，减少库存、降低风险，提供增值服务，使企业集中精力于主业.增强核心竞争力，全面提升企业形象，从而成为客户获得竟争优势的重要战略伙伴。

那么如何理解基于供应链管理的现代物流?

供应链管理的概念于80年代中期提出.它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果.而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的预见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言:供应链管理是一个共同远景的最大优化。②

第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。它提供的服务范围很广:它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。作为物流企业，最大特性就是其在跨地区、跨国境、跨行业的一年365天，一天24小时的持续运营中，供应链上的每个环节必须按照各自的物流过程和操作规范为整个供应链的正常运转做出贡献。物流供应链的运营是否成功取决于各种因素，特别是关键环节上的“玩家”经营管理是否透明，功能是否到位，还有托运人、承运人、经营人、大型零售批发商、采购商和涉及物流链上任何人的所作所为。同时，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串连组合。也就是说供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，因此供应链的设计、规划、经营和管理必须要有相当透明度的信息交换和通讯联系，特别是在供应链上必须发挥怎样的功能毫无含糊混淆之处。

由此可见，作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供的供应链转型表明宝供已经不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者的意图。转型以后宝供的主要业务将分为两方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。应该说宝供的转型已经涉及到了企业核心价值的转移，这样以后的利润着眼点与现在将会有很大的区别:宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收人的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。通俗地说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。

参考文献、资料来源：

http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大学学刊 第24卷 第一期 ①