==物流成本管理案例分析

第一篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###学号：###班级：物流管理131/132 摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。主要内容：

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

月度内的物流量平准； 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；

月度内物流点和物流线路稳定；

物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；

(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

成本企划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

(1)所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。

(2)定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。

(3)合理的利润空间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发 动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

第二篇：物流成本管理案例

案例分析一： 东方药业物流问题案例剖析

一、东方药业的总体概况和发展前景

东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？

二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题

目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：

（一）装卸搬运费用过高

装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。

（二）储存费用过高

目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。

（三）运输费用没有得到有效控制

运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。东方拥有庞大的运输队伍，但由于物流管理缺乏力度，没有独立的运输成本核算方法，该企业只单纯的追求及时送货，因此不可能做到批量配送，形成不必要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪费。而且由于部分员工的工作作风败坏，乘送货之机办自己的私事，影响了工作效率 也增大了运输费用。

（四）物流管理系统不完备 在企业中物流信息的传递依然采用“批条式”或“跑腿式”方式进行，电脑、网络等先进设备与软件基本上处于初级应用或根本不用，使得各环节间严重脱离甚至停滞，形成不必要的损失。

综上所述，我们可以看出，物流成本控制着重在运输和储存费用的控制。在运输中可以加强运输的经济核算，合理选择运输路线，有效调配运输车辆和人员，严格监控运输中的差错事故就可以大幅度的降低运输费用。而在储存中，有些费用好比海中的一座冰山，人们只能看到露出水面的那一部分，虽有很大的潜力可挖，却又不容易找到切入点，那么企业现有仓储系统如何进行合理化改造？

三、东方药业仓储系统的合理化改造

（一）企业现有仓储系统的现状和产生的原因

1.仓库的现代化程度低，设备陈旧落后，不少仍处于人工作业为主的原始状态，人抬肩抗，工作效率低。货物进不来出不去，在库滞留时间过长，或保管不善而破损、霉变、损失严重，加大了物流成本。这与企业的经济实力及远景规划有关。企业建立仓库仅把它作为存放货物的地方，因此对设备现代化的要求很低，而且廉价的劳动力使得企业放弃改造设备的打算，大量的手工作业使得人员不至于闲置，“不怕慢，只怕站”的思想在人们的心中根深蒂固，降低了工作效率。

2.仓库的布局不合理。由于企业业务的不确定性，导致不同品种的零散物品占据很大的仓库面积，大大降低仓库的利用率；而且堆码、分区都很混乱，给出入库、盘点等带来诸多不便，往往是提货员拿着一张提货单在仓库里来回寻找，影响了工作效率，也影响了配送，降低了服务质量。

3.库存成本过大。企业目前没有一套库存控制策略，包括经济定货批量，订货间隔期，订货点，安全或保险库存等。当某些物品的供大于求时就造成积压，浪费人力、物力和财力；当供小于求，发生缺货时，妨碍了企业的正常生产和销售，不仅带来经济损失，也使企业失去信誉。另一方面是破损、质变及退回商品没能及时处理所形成的库存。企业的仓储部与质检科联系不紧密，信息传递缓慢，对破损、质变等商品的单据处理及层层上报批复的过程复杂，甚至是责任不明确形成的互相推卸，这一切造成了库存的增大和库存成本的提高。

4.仓库管理信息系统不完备，其信息化和网络化的程度低。这是受企业的经济是实力、人员素质及现代化意识等因素的影响。现在，企业的储运部只有一台计算机，接收订单、入帐、退货单处理、报损、退厂、查询等工作都只能由它完成，工作量大而繁，易出错，同时也影响了整个管理链条中的信息传递和库存管理控制。针对这些现状，企业如何在广泛的空间充分发挥自己的潜力，以不被淘汰呢？企业除了引进先进技术和人才，整合营销，树立全球竞争观念，开拓国际市场，走国际化经营之路外，更重要的是根据企业的特色优势，实行内部改革，在完善管理和引进技术的同时，加强企业的文化建设，这样才能推进东方的快速发展。

（二）企业仓储系统合理化改造的建议和方法

1.重视对原有仓库的技术改造，加快实现仓储的现代化。

目前医药行业的仓库类型主要分为生产物流中的制药原料及成品库和销售物流中的战略仓库，大多数的企业比较倾向于采用高位货架结合窄通道高位驾驶三向堆垛叉车的立体仓库模式，如西安杨森，通化东宝，奇化顿制药，中美史克等。在此基础上，根据实际需要，尽可能引进国外先进的仓储管理经验和现代化物流技术，有效的提高仓库的储存、配送效率和服务质量。

2.完善仓库功能逐步实现仓库的社会化。

加快实现仓库功能多元化是市场经济发展的客观要求，也是仓库增加服务功能，提高服务水平，增强竞争力，实现仓库社会化的重要途径。在市场经济条件下，仓库不应该再仅仅是存储商品的场所，更要承担商品分类、挑选、整理、加工、包装、代理销售等职能，还应成为集商流、物流、信息流于一身的商品配送中心、流通中心。现在在美国、日本等发达国家，基本上都把原来的仓库改成商品的流通加工配送中心。基于东方目前的规模及企业实力，企业应实现现有仓库向共同配送的库存型配送中心转化，商品进入配送中心后，先是分类储存，再根据用户的订货要求进行分拣、验货、最后配送到各连锁店和医疗单位。这种配送中心作业简单，只需将进货商品解捆后，每个库区都与托盘为单位进行存放即可。3.建立完备的仓库管理系统

最近美国凯玛特的破产再一次警示那些在库存管理上有问题的公司最终难以避免破产的命运。东方药业收购的众多子公司也同样存在程度不等的存货管理不善问题，各种过期和滞销存货以及应收款项使得这些国有商业公司步履维艰。所以东方物流管理的建设必须解决存货管理的低效率现状，降低库存成本和存货滞销风险，解决它在整个管理链条中信息传递问题。

4.减少作业环节。

每一个作业环节都需要一定的活劳动和物化劳动消耗，采用现代技术手段和实行科学管理的方法，尽可能地减少一些作业环节，既有利于加速作业的进度，又利于降低成本。（1）采用“二就直拨”的方法。·就厂直拨。企业可以根据订单要求，直接到制药厂提货，验收后不经过仓库就将商品直接调运到各店铺或销售单位。

·就车直拨。对外地运来的商品，企业可事先安排好短途运输工具，在原车边即行分拨，装上其它车辆，转运收货单位，省去入库后再外运的手续。

以上这两种方法既减少了入库中的一切作业环节，又降低了储存成本。（2）减少装卸搬运环节

改善装卸作业，即要设法提高装卸作业的机械化程度，还必须尽可能地实现作业的连续化，从而提高装卸效率，缩短装卸时间，降低物流成本，其合理化措施有：

·防止和消除无效作业。尽量减少装卸次数，努力提高被装卸物品的纯度，选择最短的作业路线等都可以防止和消除无效作业。

·提高物品的装卸搬运活性指数

企业在堆码物品时事先应考虑装卸搬运作业的方便性，把分类好的物品集中放在托盘上，以托盘为单元进行存放，既方便装卸搬运，又能妥善保管好物品。

·积极而慎重地利用重力原则，实现装卸作业的省力化

装卸搬运使物品发生垂直和水平位移，必须通过做功才能完成。由于我国目前装卸机械化水平还不高，许多尚需人工作业，劳动强度大，因此必须在有条件的情况下利用重力进行装卸，将设有动力的小型运输带（板）斜放在货车、卡车上进行装卸，使物品在倾斜的输送带（板）上移动，这样就能减轻劳动强度和能量的消耗。

·进行正确的设施布置

采用“L”型和“U”型布局，以保证物品单一的流向，既避免了物品的迂回和倒流，又减少了搬运环节。

5.减少退货成本。

随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用，而且由于退回的商品数量小，品种繁多，使配送费用有增高的趋势，处理业务也很复杂，这些费用构成企业物流成本中的重要部分，必须加以控制。

控制退货成本首先要分析退货的原因，一般来讲，只要掌握本企业商品在店铺的销售状况及客户的订货情况，做出短期的销售预测，调整企业的商品数量和种类就能从根本上解决由用户引起的退货现象。另外，应从本企业的角度找出退货的原因，企业往往为了追求最大的销售目标，一味将商品推销给最终用户，而不管商品实际的销售状况和销售中可能出现的问题，结果造成流通在库增加、销售不振，退货成本高昂，因此应改变企业片面追求销售额的目标 战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，为实现最终需求增加而实施销售促进策略。

与上述问题相关联，要根本防止退货成本，企业还必须改变员工绩效评价制度，即不是以员工每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以员工月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率。当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，端正员工的工作态度，按用户要求准确无误的发货。

问题：

1、公司如何改进装卸搬运环节的？

2、装卸搬运合理化的意义是什么？ 5

案例分析二：东风港的散装化肥的流通加工

东风港是中国重要的进口散装化肥灌包港口和集散地之一，每年处理进口化肥灌包量均在100万吨以上。东风港涉及了对化肥多品种、多形式的港口物流拓展，涵盖了散装灌包、进口保税、国际中转、水路铁路公路配送等多项服务。

东风港从国外进口化肥的装运采用散装方式，到达港口以后，通过门式起重机的抓斗，卸货到漏斗，通过漏斗输送到灌包房，灌包房设有散货灌包机45～51吨／时的28套。利用灌包机将散装化肥灌成每包50公斤装的袋装肥料再进行销售。

东风港的散粮钢板筒仓采用美国齐富技术（容量52000立方米）和德国利浦技术（容量70000立方米）建造，两大系统功能互享，最大程度上对粮谷的装卸、输送、计量、储存、灌包、装船、装车、倒仓、策问、通风、除尘、清仓、灭虫等进行科学有效的控制，将进出仓的合理损耗控制在严格的范围内。港运粮食码头对小麦、大麦、大豆、玉米等农产品多品种的分发操作积累了专业技术优势和仓储保管经验。

回答以下问题：

1． 在库房中，商品保管包括哪几方面的任务？ 2．结合本案例，你认为流通加工的环节有哪些？

案例分析三：上海通用汽车降低物流成本的秘诀

前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？

秘诀一：精益生产及时供货

随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。

精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。

从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。

秘诀二：循环取货驱除库存“魔鬼”

上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？

为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。传统的汽车厂以前的做法是或者成立自己的运输队，或者找运输公司把零件送到公司，都不是根据需要来供给，因此存在些缺陷。有的零件根据体积或数量的不同，并不一定能装满一卡车，但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车配送，容易造成了库存高、占地面积大。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海通用改变了这种做法。上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。秘笈三：建立供应链预警机制追求共赢。上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。

上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。

为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。

如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。

目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。

市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。

问题：

1、结合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？

2、本案例中通用公司是如何控制库存成本的？

案例分析四：美国物流成本中库存费用在物流成本构成中的地位

从物流成本构成来看，美国的物流成本主要由三个部分组成：库存费用、运输费用和管理费用。比较近20多年来的变化可以看出、运输成本在GDP中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要的原因，这一比例由过去接近5%下降到不足4%。由此可见，降低库存成本、加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。也就是说利润的源泉更集中在降低库存、加速资金周转方面。

美国物流成本包括的三个部分各自有其测算的办法。第一部分库存费用是指花费在保存货物方面的费用，除了包括仓储、残损、人力费用及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息。其中利息是当年美国商业利率乘以全国商业库存总金额得到的。把库存占压的资金利息加入物流成本、这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。只有这样，降低物流成本和加速资金周转速度才从根本利益上统一起来。美国库存占压资金的利息在美国物流企业平均流动资金周转次数达到十次的条件下，约为库存成本的四分之一，为总物流成本的十分之一，数额之大，不可小视。

美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存指出就成为降低物流成本的主要来源。减少库存支出就是要加快资金周转、压缩库存，这与同期美国库存平均周转期的降低的现象是吻合的。因此，发展现代物流就是要把目标锁定在加速资金周转和降低库存水平上面。物流成本的概念必须拓展，库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金利息。

思考题：从上述案例分析中可得到什么启示？

案例分析五： 美国布鲁克林酿酒厂物流成本管理 1．布鲁克林酿酒厂对运输成本的控制。

布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布鲁克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航运承运人。最后，日本金刚砂航运公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航运承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关办理清关手续。这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。

2．布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的一周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。

3．布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。

问题：结合美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理现状，谈谈降低仓储成本的对策及其重要性。

案例分析六：采购策略：基于产品特征的成本分析方法

许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于产品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）。

最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。

例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车（GM）在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单，但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外，GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，丰田汽车却依靠协同供应商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。

制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然，企业依靠这些不完整的信息来做采购决策，结果往往无法达到预定的目的。

无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型，这两者都有一个共同点：强制性制定采购价格，这往往会导致错误的成本分析。然而，另一方面，基于产品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）却是一种客观的、以产品工程设计为导向 12 的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。当然，制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。

实际上，基于产品特征的成本分析方法是建立协同供应商关系的全新演绎：参与采购流程的所有成员都要共同了解影响零部件成本的驱动因素——工程设计。例如，在基于产品特征的成本分析体系中，产品工程师先了解物料、外观、需求对零部件成本的影响。接着，他们再与供应商分享这些信息。与此同时，供应商也能针对零部件设计或者物料调整提供建议，从而达到缩减零部件成本的目的，并逐渐改善零部件的性能。这种对话不仅能帮助采购团队降低成本，供应商在为缩减成本或降低零部件复杂性提供建议的同时，也让自己的利润得到有效的保障。此外，这种平等沟通的氛围使双方共享信息资源、全面了解零部件的成本。制造商为了实现持续改造逐步培养协同精神。

在当今的竞争环境中，忽略供应商关系管理所引发的各种问题长期困扰着制造商。然而，随着基于产品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）的成功应用，领先的制造商逐渐意识到建设紧密供应商关系的重要性。因为供应商能根据产品工程成本来调整零部件设计、物料或者制造生产流程，从而真正达到降低供应链整体成本、提高供应链竞争优势的目的。

案例分析七：完善物流成本核算管理的思路

物流成本制度创新，拓宽了物流成本的核算范围。物流成本的概念的拓展，体现在企业物流成本不仅包括物流活动的各种耗费，还应该考虑资金占用的成本，主要是库存占用资金的利息，实践中还应考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是处于产品更新快、竞争激烈的行业的企业，如电子、电器、汽车等。此外，物流成本中还应包含资金周转速度的内涵，如存货周转率等指标，才能真正反映物流实际成本。

以成本会计为基础，完善物流成本的分类。物流成本的分类方式，有按物流领域、支付形态、物流功能、归属标的、成本性质及营运管理等标准划分。可以在合理利用现行成本会计工作成果的基础上，拓宽一种典型的物流成本分类方法，归类为直接成本、间接成本和日常费用等三大项。直接成本是为完成物流工作而引起的费用，运输、仓储、原料管理、订货处理以及库存的某些方面的直接费用，是能从传统的成本会计中提取出来的。间接成本是难以割舍的，是作为一种物流运作的资源分配的结果，一般是在固定的基础上分摊的。间接成本和日常费用的归属方式加入了会计师的猜测和估计。

以成本核算为基础的传统会计方法仍是首选的核算技术，因为，仅仅为了方便企业物流成本的计算，就立即完全放弃已比较成熟财务会计制度，这显然是不可能的，也是不必要的。但是，由于其对企业物流成本的计算是不完全的，甚至影响了物流合理化的发展，我们有必要引入一种属于更广泛的完全成本法范畴的成本核算方式：作业成本计算法。

企业将所有与完成物流功能有关的成本纳入以作业为基础的成本分类中，将间接成本和日常费用等资源成本正确地分摊到各类作业上，进而计算出物流服务的成本，作为成本控制的标准。总之，一项特殊的成本除非它是置于物流组织管理控制下的，否则不应分配给物流因素。

案例分析八：设计鲜花配送路线

假设鲜花店的位置及相应需要鲜花的客户人次代表单独一天的送货量。如果公司有六辆车，每部车可以送20个客户订购的鲜花，利用扫描法确定行车路线，从节约成本角度出发，将您的设计画在图中，请问需要几辆车? 15 案例分析九:百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道

对于连锁餐饮业来说，靠物流手段节省成本并不容易。然而，作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过合理地运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。

对于连锁餐饮业(QSR)来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点。据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60％左右，而运输成本中的55％到60％又是可以控制的。因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。以下介绍的是百胜物流降低运输成本的途径。

1、合理安排运输排程

运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。

由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮业餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。

规划主班表远不止人们想象的那样简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理，从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。实际问题要比这个模型复杂得多，首先，需要了解最短路线的点数，从图上的几个点增加到成百甚至上千个，路径的数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的软件。

在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。

2、减少不必要的配送

对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力与餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。

如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次，会对物流运作的哪些领域产生影响? 在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务方面，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加，餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品(纸、笔、电脑耗材等)的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果涉及短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理上，如果涉及短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。

由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。

3、提高车辆的利用率

车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。

由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。

运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。

如果配送中心实行24h作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。

4、尝试歇业时间送货

目前城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般 到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。

歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的打扰。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。

在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。

案例思考：

1．试述运输成本的分类与构成。2．结合实际讲讲如何提高车辆的利用率? 3.你认为百盛物流降低成本的方法存在哪些局限性

案例分析十：沃尔玛降低运输成本的学问

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。

沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货品采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：

1．沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16m加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。

2．沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5 000名非司机员工，还有3 700多名司机，车队每周每一次运输可以达7 000 8000km。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本。由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万km无事故的纪录。

3．沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。

4．沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15～18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。

5．沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单上完全一致的产品。

6．沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来 运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。

沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。当然，这些措施的背后包含了许多艰辛和汗水，相信我国的本土企业也能从中得到启发，在中国创造出沃尔玛式运输。

讨论问题：

1． 沃尔玛是如何降低物流成本的？ 2． 沃尔玛的成功经验给了我们什么启示？

第三篇：成本管理案例分析作业

浅析丰田公司成本管理案例

在本案例中，丰田公司在成本管理过程中，极为突出地显示出 “成本领先战略”的企业成本管理思想精髓。丰田公司采用的是典型的低成本战略，使其以高效的生产模式实现了快速发展并在世界汽车制造业占有主导地位。在丰田公司的成本管理过程中始终围绕着目标成本这一永恒的目标，其成本控制的思路可以用“拧干毛巾上的最后一滴水”来高度概括；而事实上也表明，丰田公司靠着这种几乎自虐的成本控制模式，极大影向了相应的生产模式，使其生产模式以降低成本为唯一的决策依据，其有代表性的“总预算控制制度”使用每月数据监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制；这些成本控制战略的确为丰田公司的发展起到决定性作用，使得丰田公司的业绩一度超过美国三大汽车公司利润总和的非凡业绩表现。由此看出，丰田公司围绕着目标成本最小化在日常生产中持续实现了成本有效降低。

与此同时，我们在案例中看到了问题的另外一面：丰田公司的成本管理控制战略是完全有效而科学的吗？一方面，丰田公司的确通过成本近乎极致的控制手段的确给带来巨大利润，而企业的利润往往会成本企业价值的风向标；但是，另外一方面，丰田公司在质量管理控制、企业文化整合级供应商危机等方面不断暴露出问题，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科学的管理模式。以丰田公司2009为例，不断曝光出“刹车们”、“召回门”、“隐瞒门”、“爬坡门”。如此密集的问题产生，涉及世界各个市场，其实对公司形象的塑造、产品品牌的提升、公司未来潜在竞争力及盈利能力都产生致命的负面影响；从公司长远发展战略角度看，极致的、极端的成本控制手段其实与丰田公司长远战略目标是不一致的。真正有效而科学的成本管理应该是对公司长远发展有利的，应该是有助于公司实现长期发展战略的。在成本控制过程中，降低成本固然重要，但是，质量、服务、品牌信誉等方面也是不容忽视的。

针对此，要提升成本管理的有效性和科学性，需要做到以下几点：

1、正确理解“低成本”。与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。由此，可以看到丰田生产方式核心理念的关键词是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。

2、“低成本”只是结果而不是根本。降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现，而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。

3、管理理念的效力，首先是基于与之相适应的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，对同一种理念表述的理解就会大为不同。这也正是我们古人所说的“南橘北枳”。因此，借鉴任何一种管理理念，都首先应该正确理解酝酿它的文化土壤，进而才能真正准确理解其含义，准确把握其精髓，从而恰当取舍，为我所用，而不是在一知半解的自以为是中东施效颦、误入歧途。

我国企业应从中吸取的教训：

1、正确处理产量与质量的关系。丰田汽车、本田汽车在中国、在世界都是有非常好的产量，但是现在看来，产量上去以后要保质量是比较难的，因为规模大了，所以控制质量、监控质量可能是关键。我们现在（汽车）生产和销售去年也成为世界第一了，在这种情况下，一定要注意产量和质量的关系，要保质量为第一。

2、正确处理成本与质量的关系。丰田和本田由于金融危机，他们想要压低成本，质量也就不关注了。所以在我们生产汽车的过程当中，（控制）成本是一个公司的目标，或者说，成本就是利润，但是最终还是质量。所以我想，成本、利润和质量之间的关系一定要处理好，目标还是要以质量为主。

3、正确处理品牌与质量的关系。如果去大街上看一下，本田、丰田等日系车是非常多的。在人们的心目中，他们就是品牌。但是有一个，品牌并不是质量。质量原来好，未来可能不好，所以我们在创品牌的同时，一定要保质量。我们要创品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后还是要被质量压倒的。

4、危机公关能力必须具备及强化。危机公关是企业面对危机或潜在危机的处理能力，表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。工程部门在发生问题后，不敢向上汇

报，导致问题被忽略，日后无限扩大，直至大爆发才是主要问题，这 就说明在沟通上存在问题。

从丰田公司案例中表明：成本管理是一个系统的管理科学。企业的成本管理基础需要逐步提升，企业选择成本管理工具需要充分考虑自身经营环境特点和管理基础，而并非所有的企业都适应使用最新的成本管理工具；同时，成本管理目标应该是有战略眼光的，应该提高企业综合竞争实力和未来盈利能力；单一追求成本降低的成本管理模式给企业带来的并不是永远都是正面的影响。我国企业在发展过程中，应该吸取经验和教训，从而改善自身的管理思维和手段，有效进行成本管理，使企业获得长远发展。

第四篇：项目成本管理案例分析

第4章 项目成本管理案例

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

4.1 案例一：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。4.1.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

【问题1】(8分)请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

【问题2】(8分)表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？

【问题3】(9分)请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。4.1.2案例分析

【问题1】

信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。

(1)自顶向下估算方法

自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。(3)参数估算方法

参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米(m)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如xx 元/m, xx 元/m, xx元/台，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。

通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。

成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。

约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)专家估算法

专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本步骤如下：

①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。

②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后计算出期望值：E=El+E2+„En/n。

④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。

⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。(5)猜测法

猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对于要求详细估算的项目是不适合的。

在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型：自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法。自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上法与参数法的估计精度相似。但是各种方法不是孤立的，应该注意相互结合使用。类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。

最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下。

(1)对任务进行分解。均值avg。

(3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)计算直接成本=El+E2+„+Ei „ +En。(5)计算估算成本=直接成本＋间接成本。

其中

风险基金＝估算成本×a％(一般情况：a为10-20左右)税=估算成本× b%(一般情况为5左右)间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。

【问题2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。

项目经理的成本是30元/小时,项目经理张工参与项目的时间是500小时,而分析人员的成本参数是

(6)计算总成本＝估算成本＋风险基金＋税。

(2)估算每个任务的最大值max,最小值min,平

2220元/小时,2个分析人员,每人参与项目时间是500小时,编程人员的成本参数是13元/小时,2个编程人员,每人参与项目时间是1000小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用,一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的20％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元,项目成本总计111820元，详见表4-3。

对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算总值＝估算值＋风险基金＋税 其中

估算值=直接估算值＋间接估算值

间接估算值=直接估算值× 15% 风险基金=估算值× 20% 税=估算值×5% 要求估算的误差应该保持在－5%～+5% 按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：

直接成本＝202000元

间接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

总成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。

【问题3】

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。

(2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。

(6)管理层的压力与误解。管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。

(1)草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出成本估算。如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。

(3)过于乐观或保守的估算。过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时,工作随之膨胀,收入增加时,花销随之增长)也会对项目造成不利影响,甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。4.1.3参考答案

【问题1】(8分)信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：

(1)自顶向下估算法或类比估算法。(2)自下而上估算法。(3)参数估算法。(4)专家估算法。(5)猜测估算法等。

【问题2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了参数法成本估算方法。经计算,两表中估算值A为202000元,B为111820元。

【问题3】(9分)综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。(2)开发技术与工具的不断变化。(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。(5)信息系统研发人员技术能力的差异。(6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：

(1)草率的成本估算。(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。(3)过于乐观或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。

项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。

【问题1】(6分)请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。

【问题2】(6分)假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题3】(6分)计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题4】(7分)假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。4.4.2案例分析

甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利·甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。

一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。

时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些

活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。

人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似；

总费用=固定费＋工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.平均每周费用＝总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3参考答案

【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。

【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和,如图4-5所示。

4.3 案例三：挣值管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。4.3.1案例场景

财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。

【问题2】(6分)预测项目结束时的总成本EAC。

【问题3】(6分)请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。4.3.2案例分析

挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。

根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。(1)应完成多大工作量？

计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。在图4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。在图4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。(5)进度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成本与绩效之比)。(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是总挣值除以总预算成本。在图4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At Completion)或称“总预算”。BAC=完成时的预算-项目预计总成本的基线

在图4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC 在图4-6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。

最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。

在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。

(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。

进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。4.3.3参考答案

【问题1】(6分)截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。

【问题2】(6分)项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。【问题3】(6分)由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。

【问题4】(7分)重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。

4.4 案例四：成本控制

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.4.1案例场景

某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。

李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。

由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。

李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模块，分别编号为M01、M02、„„、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。如表4-8所示。

在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。如表4-9所示。李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为： 累积完工工程价值＝模块单价i完成率i。

i124 【问题1】(6分)请以200字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？

【问题2】(10分)请以200字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？

【问题3】(9分)请以300字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，及你的改进意见。4.4.2案例分析

【问题1】

挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但是，IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合IT工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确。

在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。但随着IT项目管理水平的提高，随着我国IT工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。

软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作量的估算，如M0l模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多IT公司均是靠经验来进行估算的。

【问题2】

对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：

累积人力资源成本(挣值)=平均人力周成本

这种计算是在承建单位内部的成本控制。

本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理。要合理使用挣值管理方法，必须同时考虑

i124模块工作量i×完成率i×到软件工程项目的特点。软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别。软件工程项目更加类似于科研项目。如表4-10所示。

在建筑工程项目中，工程进度与成本之间的线性比例关系较好，而且进度容易测量。因此，挣值管理方法也使用得比较好。

但在软件工程项目中，要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的。软件工程项目的成本控制的困难有以下原因。

(1)需求的不确定性：软件项目的范围、需求难以准确地定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。

(2)规模和工作量的不确定性：软件项目的工作量预算难以估计准确。

(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了30％或80％的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。

(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。

(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定，熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响。新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。员工的敬业精神也难以衡量。

由于以上这些因素的影响，使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难，因而，我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了。

【问题3】

在软件项目的开发管理中采用挣值分析时，可以考察各模块的完成状态，全部完成并且集成测试成功，能够投入初步运行，这样，可以算本模块的工作量完成，可以获得本模块的全部挣值，否则，本模块的挣值计0。考虑到工程整体的集成还需要一定成本，因此，在计算各模块挣值时，还应当扣除一定比例的挣值，作为工程整体集成的工作量的挣值。

但我们在实际工作中，也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法，但这种做法是粗放式的，项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考，作为粗略估计项目进度的参考，但不是成本核算的依据，也不能作为申请工程进度款支付的依据，需知这种信息的可信度和可控性均较差。4.4.3参考答案

【问题1】(6分)应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需的人力资源，如总工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入,如设计阶段所用人力应较少,而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。

人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。

【问题2】(10分)软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式： 累积人力资源成本=i124模块工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。如表4-11所示。

实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。

【问题3】(9分)李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。

在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0％，要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。

另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%～30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。

4．5案例五：投资决策

阅读以下关于信息系统项目管理过程中投资决策方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.5.1案例场景

刘工是某希赛软件研究所(CSAI)新产品开发部的总工程师，负责为公司调研新的产品预研方向，编制项目开发报告。

2005年5-8月，刘工经过近3个月的时间，对××行业的YY业务系统收集了大量资料，并进行了深入分析，向公司提供了一个项目开发计划，项目开发计划的摘要如下：

××行业的YY业务系统现状描述：(略)。

项目开发A方案的技术经济描述：A方案为一期项目包含6个子系统的建设，项目开发周期为2年，第一年初投资600万元，第二年初投资600万元。项目建成后运行周期为4年，每年年末产生的净现金流入量见表4-12。方案A投资收益如表4-12所示。

项目开发B方案的技术经济描述：B方案分两期建设，两个合同。一期包含3个子系统，开发周期为1年，第一年初投资为600万元，项目建成后即投入运行，第一运行末产生的净现金流入量为160万元。第二期项目投资于第一期项目建成后启动，包含3个子系统，开发周期为1年，投资700万元。第二期项目的建设必须有第一期项目的支持，建成后与第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表4-13。方案B投资收益如表4-13所示。

以上计算，设资金的贴现率为8%。

A、B两方案的技术经济比较：通过对A, B两方案的技术经济比较分析，B方案的净现值和净现值指数均优于A方案，因此，刘工得到的结论是B方案优于A方案。

【问题1】(6分)请以200字内回答，刘工对A, B两方案的技术经济分析是否全面？请你给出合理的补充。

【问题2】(9分)请以300字内回答，B方案比A方案的投资多100万元，即使折算到第一年年初的净现值，B方案也比A方案多投入92.59万元。为什么B方案还是比A方案的经济性优越呢？为什么A, B方案建设同样多的功能模块，B方案的投资却比A方案多？请列出可能的影响因素。

【问题3】(10分)请以300字左右，对A,，B两方案的技术经济性进行点评。4.5.2案例分析

【问题1】

开发一套信息应用系统，都是要期待信息系统能够为我们带来经济价值，即使是公益性项目也不例外。信息系统给我们带来的经济价值有高有低，好的建设方案应当带来更大的经济价值。为了选择更好的项目建设方案，就需要通过对项目的技术经济分析进行投资决策。在进行投资决策时所用到的财务评价指标，根据是否考虑了资金的时间价值，有静态评价指标和动态评价指标。

静态评价指标对于技术经济数据不完备、不准确的方案进行初选，或者对于全寿命周期比较短的项目来说，是适合的。常用的静态评价指标有：投资利润率、静态投资回收期(Pt),借款偿还期(Pd),利息备付率、偿债备付率等。

充分地考虑资金时间价值的动态评价指标比较适合于方案最后决策前的详细可行性研究阶段，以及对于寿命周期较长的方案进行评价。常用动态评价指标有：净现值(NPV),净现值指数(NPVR),内含报酬率(IIT)、动态投资回收期((Pt)等。

另外，不同的投资方式，投资资金的风险也不一样，如一次性投资资金的风险一般比分期投资资金的风险要大。建设单位建设资金不充足的情况下，一般采用分期投资的可能性更大些。

【问题2】

现在的应用软件系统开发，我们通常采用螺旋模型开发方式，螺旋模型开发方式的优点是初期投资少，系统建设周期短，建设完成后可以迅速投入应用，给我们带来良好的经济价值。而传统的瀑布模型开发方式，由于开发周期长，一次性投资大，投资收益见效迟缓等缺点，往往在市场竞争的初期会处于不利地位。

软件开发模型对比如表4-14所示。

采用螺旋开发模型，我们可以在较短时间内迅速建设一个应用系统，让系统尽快投入生产，产生经济效益。

但我们同时也应看到，采用螺旋模型开发软件系统也是有缺陷的，采用螺旋模型开发软件，由于在系统建设的初期，我们只考虑一小部分系统功能，很多软件架构设计人员容易忽略将来应用软件对架构的变更要求。由于软件架构的制约，早期建设的系统在应用的过程中,在满足新需求方面,常常遇到很多问题,有时甚至不得不考虑完全废弃以前的架构，重新设计新架构的情况,重新设计就必然导致部分工作的重复、返工，增加工作量,增加投资。

从经济价值方面来考虑，螺旋模型当然是首选，因为其建设周期短，见效快。从系统质量方面来考虑，瀑布模型又具有一定的优势。采用螺旋模型开发应用软件，必然在时间上存在多次功能模块的迭代。而目前在IT行业，人员的流动性非常强，熟练员工的流失常常也带走成熟的技术，而新招聘的员工对应用软件系统开发的规范性、统一的软件架构、质量保证计划、公司的可复用资产的理解是会大大打折扣的，因此，新员工所开发的软件功能模块，在对旧软件功能模块进行迭代的时候，就会存在很多问题，时常引起软件系统故障，即系统质量问题。

螺旋模型在对付需求变更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系统集成公司或项目小组又容易陷入另一种误区，即不重视需求分析，不重视对系统开发的全局考虑，这样必然造成需求分析中存在着很多不足，导致频繁的变更，泛滥的变更，影响质量、成本。

也不乏这样的情况出现，由于信息系统工程质量的隐蔽性特点(功能方面也存在很强的隐蔽性)，建设单位在建设信息系统工程项目的时候，由于主管领导换届，前任已经开发完成的功能，但可能应用部门长期没有使用，新领导由于不知情而重新进行项目建设。这也是螺旋模型开发中，项目管理工作做得不够完善所引发的重复投资问题。

而从系统质量方面来考虑，当然是一次规划，一次性开发更好，因为这种开发模式的统筹性工作将比较螺旋模型会做得更好。传统的瀑布模型需要我们花费大量的精力来做需求分析，要求需求分析做得深入、彻底，以减少软件系统的变更。但由于传统瀑布模型的开发周期长，一次性投资大，投资风险也大，建设单位往往很难接受，软件产品开发商也很难接受，这就导致传统的瀑布模型在市场竞争方面输于螺旋模型。

频繁的变更使得系统质量受到影响，也必然使得应用软件系统的成本投入的增加。

我们建设应用软件系统的投资，除了考虑技术经济性、风险等因素外，还应考虑到非合同因素。工程的甲乙双方在签订项目建设合同的时候，一个大合同通常比若干小合同更合算。用个简单的比喻，好比批发与零售的区别。但分散的小合同风险小，大合同风险大。因此，这方面的因素也应当综合权衡。

因此，当我们在进行软件开发方案决策，选择应用系统开发模型的时候，应当全面考虑以上这些问题。

【问题3】

实际上A, B两方案均是可行的方案，但B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。如果采用B方案，那么，应当注意系统建设的统筹规划。如果采用A方案，也可以实现一次规划，一个合同，分期建设，这样，效益就会更好。4.5.3参考答案

【问题1】(6分)刘工的分析不全面。全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。还应当增加投资风险分析，本案例方案B的投资风险比方案A的投资风险小。

【问题2】(9分)B方案分两期建设，两期投入建设资金。由于B方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行，产生了经济效益。因此，通过净现值指数分析，B方案净现值指数高于A方案，B方案的经济性比A方案优越。

B方案分两期投入，项目风险将会得到一定程度的降低。B方案所投入的资金多于A方案，一般有以下原因：

两个分立的合同，在甲乙商务方面将有一定区别，分立合同的单价往往会做得高一点。

．由于分期建设，在应用系统的体系架构方面，可能有一定程度的重复开发。

．由于分期建设，硬件及采购设备方面可能有部分会被淘汰、升级，从而影响采购投资方面的增加。

．由于分期建设，IT项目市场环境、技术、政策等因素的影响，也会导致投资总额差别。

【问题3】(10分)从技术经济性上讲，A、B两方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。

采用B方案，应注意应用系统开发的统筹规划就更好了，可以采取一次规划，分期建设，在一期工程建设的时候，对=期工程的建设做比较全面的分析，使一期工程在技术上能够较好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以实现部分功能模块提前投入运行，产生经济效益。甲乙双方只签一个合同，在投资不变的情况下，提前实现收益，使收益增加，提高项目的经济效益。

第五篇：企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意义 物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物 化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：

1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设 备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需 的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。

二、降低物流成本与经济效益的关系

（一）从微观的角度观察 从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个 方面：

1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。

由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的 供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类 抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必 要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效 率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得 超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利 润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具 有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可 以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。

（二）从宏观的角度观察 从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三 个方面：

1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。

2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相 对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。

3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物 流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造 出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。

企业物流成本的控制方式方法有：

1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制

2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识

3、加强企业物流基础设施建设

4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本

5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本

6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确 定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只 能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入 世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和 挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈 竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的 出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业 与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争 环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外 逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风 神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集 团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20 万辆)、广 州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术 方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公 司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略 合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之 间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空 间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存 量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点 企业将资源集中于业务，充分发挥其专业优势和能力，最大限度地减少 了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效 反应，大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体竞争能力与竞争优势。风神公 司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神公司的供应链系统 风神供应链结构 供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供 应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不 仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收 益。

在风神供应链中，企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的 襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得 公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一 体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有 供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进 行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的地位，对整个供应链的运 行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在 需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。风神供应链的结构特征 为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更 加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被 有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内 供应商和多家国外供应商(KD 件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供 应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实 体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在 法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共 同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和 花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风 神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件 发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链 系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风 神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对 “供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困 难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时 在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化 的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间 的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对 供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建 立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链 进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组 合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界着名的耐克公司之所以取得全球化经营的成 功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级 细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的 结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

三、风神供应链的管理策略 风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务 实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。

面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链企业的选址战略。风神汽车供应链中的企业设在广东的深 圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩 股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资 讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链竞争力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有、管理及技术资源的优势，广东花都具 有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及 管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心 联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的竞争力完成销售、采购等核 心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体、分期吸纳、优化组合”的方式很好 的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根 据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准 备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成 本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具 个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧 紧抓住“总体、分期吸纳、优化组合”的业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及 KD 件的采购战略体 现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾 裕隆提供的，而采购则包括了KD 件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车 装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营 店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增 强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点 很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称 VMI)的思想。关于 VMI，国外有学者认为：“VMI 是一种在用户和供应商之间 的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生 一种连续改进的环境”。风神公司的VMI 管理策略和模式，通过与风神公司的供 应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模 式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。

VMI 是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给 供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过 程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初 告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计 划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时 作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链 的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联 合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内 第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开 端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已 经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关 系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供 应链真正的价值!

四、结束语 一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样 的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它 们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样 时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服 务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或 库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。