物流与供应链管理案例分析

第一篇：物流与供应链管理案例分析

本文中重点均出自课本，仅供参考

《物流与供应链管理》案例题

一、1 ABC分类管理法的基本思想是什么？分别步骤？

（1）①、按产品重要程度对产品进行分类管理。

（2）分别步骤是：①、如何分类； ②、如何管理 ABC三个等级分别代表何种类型的库存物资？

A：特别重要 B：非常重要 C：不重要

二、1、什么是供应链绩效？

答：供应链各成员通过信息协调与共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、客户服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和，即供应链绩效。

2、公司开展供应链绩效评价，管理层应当注意掌握哪些原则？ 答： ①、突出重点，对重点指标进行分析。

②、在衡量供应链绩效时，采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。③、在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况。④、在衡量供应链绩效时，应尽可能采用实时分析与评价方法。

⑤、在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。

3、常用的、可供公司采用的供应链内部评价指标有哪些？

答：①、供应商评价指标 ②、顾客评价指标 ③、物流绩效评价指标 ④、供应链成员之间关系的绩效评价比较

4、常用的、可供公司采用的供应链整体评价指标有哪些？

答：①、财务指标 ②、客户角度 ③、顾客对供应链柔性响应的认同 ④、学习与成长角度

三、1、A公司决定投资电子订货系统（EOS）如果不考虑一次性投资的固定成本，以三年为限间，当每年订货量达到多少时，三年的手工处理原始订货系统的总成本与使用电子订货系统的总变动相等？

2、B公司应用电子订货系统应具备什么条件？

①、订货业务的标准化。这是有效利用EOS系统的前提条件。

②、商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每个商品品种对应一个独立的商品代码，商品代码一般采用国家统一规定的标准。对于统一标准中没有规定的商品则采用本企业自己规定的商品代码。商品代码的设计应用EOS系统的基础条件。

③、订货商品目录账册的作用和更新。订货商品目录账册的设计和运用是EOS系统成功的重要保证。

④、计算机一级订货信息输入和输出终端设备的添置和EOS系统设计是应用EOS系统的基础条件。

⑤、需要做成EOS系统应用手册和部门间、企业间的协调。

3.结合案例分析电子订货系统（EOS）的应用有可能给B公司带来哪些实际影响？

①、缩短发出订货时间，减少订单的出错率，节省人工费。②、减少企业的库存水平，防止缺货现象的发生。③、对生产厂家和批发商来说，有利于调整商品生产和销售计划。④、有利于提高企业物流信息系统的经营效率。

四、1、某快递公司作为第三方物流为该公司提供的个性化服务体现在哪里？

2、从案例中可看出该公司采用了何种物流战略：该物流战略存在的形式是什么？ ①、横向协同物流战略 ②、纵向协同物流战略 ③、通过“第三方物流”实现协同化

3、该公司这些举措，从提高物流效率角度看，会使公司运营发生哪些变化？

本文中重点均出自课本，仅供参考

五、1、采购模式是如何转换的？P93-96 传统采购模式——电子商务环境下采购

2、结合案例简述该公司的传统采购模式有何特点？ ①、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程

②、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。③、供需关系是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作，没有战略供应细分。④、响应用户需求能力迟缓。

3、依据供应商的竞争力及增值能力可将供应商划分为哪些类型？各类供应商有何管理特点？P103（1205单选1分）

①、普通合作伙伴：在行业内竞争力有限，对未来贡献也非常有限。

②、竞争性或技术性合作伙伴：目前具备一定的市场支配能力，但是对企业的增值性较弱。可能无法跟上下游企业前进的步伐。

③、有影响力合作伙伴：这类的企业表现出竞争力尚弱，甚至还没有形成竞争力，但是它的增值性很强，对企业的业务表现出良好的潜质，这类企业大多数是中小型企业或者属于完全在做新兴业务的企业。

④、战略性合作伙伴：不仅在自身的行业竞争力很强，而且对于下游企业增值能力也表现得非常强劲

4、从该公司对供应商的要求来看，新的供应商关系能够给该公司带来哪些好处？P95-107

六、1、请简要分析莱汽车“按需创新”的思想有那类物流战略类型？

①即时物流战略、②协同化物流战略、③互联网物流战略、④绿色物流战略、⑤全球化物流战略、2.某企业提出“链合创新”“按需创新’的出发点是什么？

即以最终用户需求为出发点、以价值链整合为主线、以物流经济学为基本思考方法、以新技术的应用为加速器，使其自主创新走上了快车道。

3.企业物流战略的目标有哪些？其汽车物流战略主要并注哪一个目标？P232-233 ①、维持企业长期物流供应的稳定性，低成本，高效率；②、以企业的整体战略为目标追求与生产、销售系统良好的协调；③、对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变能力；④、最后为企业产品谋求良好的竞争优势。

目标：①、降低运行成本 ②、减少资本投入 ③、改进服务质量

4、供应链管理的关键要素有哪些？

①、客户服务战略 ②、需求战略 ③、采购生产战略 ④、供应链整合战略 该企业的“按需创新”以及未来将主要针对哪些关键要素？ ①、收益管理

②、客户服务战略

③、成本分析 要解决哪些基本问题？P48-51 ①、客户细分

②、成本分析

③、收益管理

第二篇：冷链物流案例分析之潇龙冷链物流

姓名：周正员班级：物流管理2102学号：1014481088

物流案例分析

一、公司简介

上海潇龙冷链物流有限公司坚守“勤苦创业、诚信守千、团结奋进”的企业精神，客户就是上帝“解客户之优为己任、视客户满意为目标”的服务理念，为客户提供低成本、低保险、高效率、高质量的第三方物流。

上海潇龙冷链物流有限公司为现代新型物流企业，是第三方物流服务商，拥有先进的管理模式，是真正改造传统运输企业，利用现代先进信息技术管理为手段的全新物流公司，随着改革开放的深入，物流意识已形成，开展物流条件正稳步成熟、完善.市场经济的建立与完善为物流创造了宏观条件。物流的硬件包括交通运输网的建立，双业能抓住良好时机利用一切有利条件进军物流行业是明智之举，是成功的开端。上海潇龙冷链物流有限公司总裁从多方面、多角度努力进行武装自己成为现代物流企业中坚力量。主要表现为：

一、物流系统意识较强，认识到物流企业与传统运输业的根本区别和必然联系，认识到物流是从包括信息流、实物流、增值流（资金流）最终以满足用户需要进行的整体服务，而运输只注重实物流动的同时它也只是物流的一个子系统。

二、高度信息化，信息中一切资源中最重要的资源或终极资源。双业实行系统工程管理，利用计算机技术，改善实物进程，提高生产效率，因而提高物流决策过程中的效率和决策可靠性。

三、物流管理人员专业化，拥有丰富经验的专家及高学历的专业人才，深刻认识到物流企业的竞争最终是人才竞争的问题。各岗位部门充分利用现代高科技管理公司。

上海潇龙冷链物流有限公司的服务点及标准:

一、提供24小时的全天候准时服务。主要包括:保证双业业务人员、公司经理及各部门负责人通讯联络24小时畅通;保证运输车辆24小时运转;各地收发货点24小时提货、交货。

二、服务速度快。利用高科技进行保时管理,保时跟踪。

三、安全系统高。对运输全过程负责,保证运输途中各个环节不出问题,保行赔偿责任制。

四、信息反馈快。货主可随时查询、掌握运输的全过程。

五、服务项目多。可根据货主的需要进行量身定做,提供各种综合服务及增值服务的全方位物流服务。

二、运作流程

原材料（蔬菜，果农，肉食等）——批发收购商——集中装车——运输——批发市场——消费者 上海潇龙冷链物流有限公司依托优质的冷藏运输/冷库资源、多地域的冷链服务网络以及三温度段运输/普通运输/存储/配送的多功能，为我们的客户提供从原材料采购到成品的仓储、运输、分拣、包装、加工等综合管理，并协同供应链上、下游关系，通过提升服务质量与最大限度的支持客户销售拓展为我们的客户在冷链管理环节创造价值

三、总结

从冷链物流角度看，该公司运作流程合理，温度控制适中，运作成本较好，时效性高，设备特殊，专用化程度较高，是冷链物流中得成功典范。

第三篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###学号：###班级：物流管理131/132 摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。主要内容：

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

月度内的物流量平准； 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；

月度内物流点和物流线路稳定；

物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；

(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

成本企划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

(1)所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。

(2)定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。

(3)合理的利润空间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发 动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

第四篇：物流案例与分析12

《 物流案例与实训》作业十二

林德特巧克力的全球配送案例

1，林德特巧克力公司为什么要在自己的邻国建立制造加工厂？为什么不把制造加工厂设立到原料丰富的国家？

答：①因为林德特巧克力公司的销售范围主要为欧美地区和亚洲及中东海，为了方便销售以及配送，竟而在邻国建立制造加工厂；

②充分利用邻国的资源进行生产以及配送活动；

③考虑到瑞士国土面积狭小以及政策限制，难以进行大规模生产，从而在邻国建厂进行生产就可以扩大企业规模，适应发展需要；充分利用邻国的交通以及输运等基础设施，弥补自身在生产制造和扩大规模以及配送服务上的缺陷。

2，你认为林德特巧克力公司物流中心与奥德贝杰伦德物流中心是如何分工的？ 答：林德特巧克力公司在瑞士苏黎世湖附近的阿尔腾道夫镇的物流中心将事先依据合同签订的货物配送至奥德贝杰伦德物流中心，奥德贝杰伦德物流中心再将货物运抵荷兰鹿特丹港进行装船。

彬泰物流公司运作案例

1，制约彬泰物流公司在拣货采用自动化的因素有哪些？

答：①“彬泰物流公司”的服务对象复杂，并且只是体系内物流，所以无法应用电子标签等先进的拣货系统；

②像OK及其他单独店的订货都比较少，如果使用电子标签进行分拣，那么每次只能拣一家的货，效率比较低下；

③还有放置洋酒等高档的商品，对于此类高价值的货物只能采用人工拣选的方式，一面出现差错或者机器进行拣选时损坏货物。

2，彬泰物流公司与所配送门店的信息是通过什么方式来进行沟通的？

答：通过“二流的硬件“与”一流的软件“的应用，使得企业通过库存管理系统很好的掌握客户（门店）的库存情况，再通过销售系统联系客户，随后在根据计划系统的安排进行拣选和配送作业。

3，每天订货点截止时间为12点和15点，这是依据什么？为什么？

答：依据服务对象以及其特征。“福客多”等便利店作为企业的下游客户，在经营的时间段上多为白天经营，且商品销售和补货速度快。加上企业对之配送的时间差，所以订单时间一般安排在12点以前以及15点以前，这样就可以在弥补配送时间差的基础上满足客户补货需求。

4，你认为这家公司还有什么不足？

答：

①还只是面向企业内的物流服务体系，服务范围应该向社会拓展； ②企业规模与企业实力不相匹配，还须扩大企业规模，增进物流服务； ③配送服务水平和技术标准都有待提高；

④缺乏先进的物流配送理念和管理手段；

④应用于物流配送的信息化程度还须提高。

第五篇：物流案例与分析2

《物流案例与实训》作业二

1。实施“本土化”战略的家乐福具体采取了那些做法？对它有何好处？

答：实施本土化战略的做法：

①投资决策钱做细致的市场调研分析，同时与政府部门联系，选择合作伙伴，还会派专业人员与供应商谈判

②家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体

③家乐福还十分注重强调采购及采购员工的本土化

④每到一处它就积极寻找当地的有经验的零售商，并与之建立良好的协作关系。好处：

①凭借因地制宜的能力和形成套路的方法，在我国做到了速度和规模并举，为企业赢得了市场先机

②目标消费者定位于普通消费居民，适应中国消费人群特征

③家乐福在中国北京、上海、武汉等制造业发达的城市建立了采购基地，此举不仅节约了大量的运输费和配送成本，还倍受当地政府欢迎。同时，通过采购及采购员工的本土化，能够更容易使公司的经营理念融入现实经营中

④通过与当地的零售商建立良好的协作关系，能够借此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场

2。家乐福在中国市场多次打出“采购牌”，试分析此举对家乐福以及中国市场可以带来那些好处？

答：对家乐福带来的好处：

①节约运输和配送的成本

②通过地域优势可以就近获取所需商品，满足销售

③迎合当地政府的认可，获得政府的支持

④可以通过招标竞价，一定程度上控制供应商，压低采购价格，为企业节约成本⑤多次打出“采购牌”可以吸引竞争对手的注意力，转移企业在其他方面的竞争注意力 对中国市场带来的好处：

①强化中国市场的竞争，激发市场活力

②通过“采购牌”规范市场的运营

③为零售业和制造业市场增添活力

④一定程度上解决中国市场就业压力

3。试分析家乐福的低价策略中采用的“延长对供应商的付款期限”和“收取进场费”的做法，你对此如何让评价？

答：

①家乐福通过延长对供应商的付款期限，一方面变相的占用了供应商的流动资金，相应的，家乐福的流动资金就占用少了，此举大大节约了家乐福的资金成本 ；另一方面加剧了供应商的资金困难，此举缺乏供应链管理思想，会导致供应商的逐步淘汰和 商品价格上涨②家乐福收取进场费的做法，一方面“盘剥”了供应商，为企业节约了成本，降低了流动资金；另一方面“压榨”了供应商，导致供应商竞争激烈，商品价格上涨