第一篇：现代物流管理与案例分析封面
现代物流管理与案例分析
系别：软件学院
专业：
姓名：谢昊天
学号：java专业106150720095
第二篇：现代物流 案例分析
北 京 青 年 政 治 学 院
现代物流
题目：现代物流企业业务流程与管理案例分析 系（分院）：管理系
专业：电子商务2班姓名：王达
学号：201013320
2二O一二年十二月二十六日
一、案例介绍：宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户-一宝洁公司。在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。随着业务的快速扩张.问题也随之而来。把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。当然，压力不仅仅来自保洁，还有宝供自己内部的业务管理。以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。在这种压力下，宝供开始启动物流信息系统，并做出了相当前卫的技术决策:用Intemet来实现系统实施。①
二、案例分析
（一）优势：
一、宝供丰富的专业经验。
二、宝供在业内较高的运作水平。
三、宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。
（二）问题：
1、保供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁;
2、以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底址赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。
3、宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支寸寺配送要求的效率。
4、宝供在今后的物流服务方面还应该做好哪些方面?
（三）解决措施：为了解决这些问题，于是宝供又开发了业务运作与成本核算、结算系统，建立了电子束交换EDI系统和基于电子商务一B2B与客户结成供应链一体化合作伙伴。这样的决策给宝供带来了如下好处：
1、快速反应，取得竞争优势，信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力资本)。
2、提高效率，快速反应，加速资金周转，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率，带来了巨大的经济效益。
3、优化流程，降低运作成本，EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。总之，在满足内外客户不断增长的信息需求的过程中，实现了信息流推动物流，加速资金流，促进商流。
首先，我认为既然物流是营销的基石，那么在做物流决策时就应该把物流与营销有机地结合起来，从战略角度去权衡物流营运成本与市场拓展需要、客户服务要求之间的动态平衡而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投人产出的管理间题、有限资源的合理配里问题‘第三方物流企业和典型的运输或其它供应链服务公司的关键区别在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。宝供物流应该从提高企业战略竞争力的角度，而不是从被动地降低成本的角度被企业认可，构建支持决策的全面企业管理解决方案，逐步全面采用ERP系统，实现供应链的整合。更通俗的讲就是说宝供将来要做的不应该仅仅是仓库、运输商，而且要服务客户于决策方面，因为宝供掌握着客户商品与原料的第一手资料，在信息上占有绝对的资源优势，所以不能狭隘地做“后勤”。
其次，企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中燕得领先地位，首先要在观念上领先。宝供应该投人相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深人揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。”
再次，21世纪是知识和科技的时代，专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”应该成为宝供服务的主要特征。
第四是有关于企业定位的问题—究竟应该专业化还是广泛化、个性化还是标准化?我认为一方面，要引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务;另一方面，要适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要.改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。
第五方面人才效益战略，应当遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来宝供的管理人员，要百分之百具有本科或硕士以上学历。内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。
最后一点是联盟发展战略。这里我想强调的是在供应链的诸节点之间植人“优势互补、利益共享”的共生关系.实施企业联盟化战略。宝供应该在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。
我认为，只有这样，21世纪的宝供才能凭借规模经营优势、专业化优势、知识人才优势和个性化服务优势，有效地为客户节省投资和费用，减少库存、降低风险，提供增值服务，使企业集中精力于主业.增强核心竞争力，全面提升企业形象，从而成为客户获得竟争优势的重要战略伙伴。
那么如何理解基于供应链管理的现代物流?
供应链管理的概念于80年代中期提出.它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果.而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的预见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言:供应链管理是一个共同远景的最大优化。②
第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。它提供的服务范围很广:它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。作为物流企业，最大特性就是其在跨地区、跨国境、跨行业的一年365天，一天24小时的持续运营中，供应链上的每个环节必须按照各自的物流过程和操作规范为整个供应链的正常运转做出贡献。物流供应链的运营是否成功取决于各种因素，特别是关键环节上的“玩家”经营管理是否透明，功能是否到位，还有托运人、承运人、经营人、大型零售批发商、采购商和涉及物流链上任何人的所作所为。同时，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串连组合。也就是说供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，因此供应链的设计、规划、经营和管理必须要有相当透明度的信息交换和通讯联系，特别是在供应链上必须发挥怎样的功能毫无含糊混淆之处。
由此可见，作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供的供应链转型表明宝供已经不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者的意图。转型以后宝供的主要业务将分为两方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。应该说宝供的转型已经涉及到了企业核心价值的转移，这样以后的利润着眼点与现在将会有很大的区别:宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收人的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。通俗地说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。
参考文献、资料来源：
http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大学学刊 第24卷 第一期 ①
第三篇：物流与供应链管理案例分析
本文中重点均出自课本，仅供参考
《物流与供应链管理》案例题
一、1 ABC分类管理法的基本思想是什么？分别步骤？
（1）①、按产品重要程度对产品进行分类管理。
（2）分别步骤是：①、如何分类； ②、如何管理 ABC三个等级分别代表何种类型的库存物资？
A：特别重要 B：非常重要 C：不重要
二、1、什么是供应链绩效？
答：供应链各成员通过信息协调与共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、客户服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和，即供应链绩效。
2、公司开展供应链绩效评价，管理层应当注意掌握哪些原则？ 答： ①、突出重点，对重点指标进行分析。
②、在衡量供应链绩效时，采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。③、在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况。④、在衡量供应链绩效时，应尽可能采用实时分析与评价方法。
⑤、在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。
3、常用的、可供公司采用的供应链内部评价指标有哪些？
答：①、供应商评价指标 ②、顾客评价指标 ③、物流绩效评价指标 ④、供应链成员之间关系的绩效评价比较
4、常用的、可供公司采用的供应链整体评价指标有哪些？
答：①、财务指标 ②、客户角度 ③、顾客对供应链柔性响应的认同 ④、学习与成长角度
三、1、A公司决定投资电子订货系统（EOS）如果不考虑一次性投资的固定成本，以三年为限间，当每年订货量达到多少时，三年的手工处理原始订货系统的总成本与使用电子订货系统的总变动相等？
2、B公司应用电子订货系统应具备什么条件？
①、订货业务的标准化。这是有效利用EOS系统的前提条件。
②、商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每个商品品种对应一个独立的商品代码，商品代码一般采用国家统一规定的标准。对于统一标准中没有规定的商品则采用本企业自己规定的商品代码。商品代码的设计应用EOS系统的基础条件。
③、订货商品目录账册的作用和更新。订货商品目录账册的设计和运用是EOS系统成功的重要保证。
④、计算机一级订货信息输入和输出终端设备的添置和EOS系统设计是应用EOS系统的基础条件。
⑤、需要做成EOS系统应用手册和部门间、企业间的协调。
3.结合案例分析电子订货系统（EOS）的应用有可能给B公司带来哪些实际影响？
①、缩短发出订货时间，减少订单的出错率，节省人工费。②、减少企业的库存水平，防止缺货现象的发生。③、对生产厂家和批发商来说，有利于调整商品生产和销售计划。④、有利于提高企业物流信息系统的经营效率。
四、1、某快递公司作为第三方物流为该公司提供的个性化服务体现在哪里？
2、从案例中可看出该公司采用了何种物流战略：该物流战略存在的形式是什么？ ①、横向协同物流战略 ②、纵向协同物流战略 ③、通过“第三方物流”实现协同化
3、该公司这些举措，从提高物流效率角度看，会使公司运营发生哪些变化？
本文中重点均出自课本，仅供参考
五、1、采购模式是如何转换的？P93-96 传统采购模式——电子商务环境下采购
2、结合案例简述该公司的传统采购模式有何特点？ ①、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
②、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。③、供需关系是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作，没有战略供应细分。④、响应用户需求能力迟缓。
3、依据供应商的竞争力及增值能力可将供应商划分为哪些类型？各类供应商有何管理特点？P103（1205单选1分）
①、普通合作伙伴：在行业内竞争力有限，对未来贡献也非常有限。
②、竞争性或技术性合作伙伴：目前具备一定的市场支配能力，但是对企业的增值性较弱。可能无法跟上下游企业前进的步伐。
③、有影响力合作伙伴：这类的企业表现出竞争力尚弱，甚至还没有形成竞争力，但是它的增值性很强，对企业的业务表现出良好的潜质，这类企业大多数是中小型企业或者属于完全在做新兴业务的企业。
④、战略性合作伙伴：不仅在自身的行业竞争力很强，而且对于下游企业增值能力也表现得非常强劲
4、从该公司对供应商的要求来看，新的供应商关系能够给该公司带来哪些好处？P95-107
六、1、请简要分析莱汽车“按需创新”的思想有那类物流战略类型？
①即时物流战略、②协同化物流战略、③互联网物流战略、④绿色物流战略、⑤全球化物流战略、2.某企业提出“链合创新”“按需创新’的出发点是什么？
即以最终用户需求为出发点、以价值链整合为主线、以物流经济学为基本思考方法、以新技术的应用为加速器，使其自主创新走上了快车道。
3.企业物流战略的目标有哪些？其汽车物流战略主要并注哪一个目标？P232-233 ①、维持企业长期物流供应的稳定性，低成本，高效率；②、以企业的整体战略为目标追求与生产、销售系统良好的协调；③、对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变能力；④、最后为企业产品谋求良好的竞争优势。
目标：①、降低运行成本 ②、减少资本投入 ③、改进服务质量
4、供应链管理的关键要素有哪些？
①、客户服务战略 ②、需求战略 ③、采购生产战略 ④、供应链整合战略 该企业的“按需创新”以及未来将主要针对哪些关键要素？ ①、收益管理
②、客户服务战略
③、成本分析 要解决哪些基本问题？P48-51 ①、客户细分
②、成本分析
③、收益管理
第四篇：现代管理案例分析(精选)
41.案例！
成荣的授权计划
成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司 H益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意
支配的助手。址近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格
要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任。他打算逐渐放弃自己的竹理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。成 荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾间们还告诉成 荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加 强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。
衰平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和作决策的技巧。成荣批准他邀请国内 知名专家们作专题演讲，收到了很好的效果。
三位得到提拔的新经理都已在成荣公司服务多年，他们起先对成荣是不是会百分之百支 持授权政策心存怀疑，因为他们认为成荣独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是成荣的行动。当经理们谈沦打算在自己的责任范围内实行某些改变时，成荣很高兴经理们能够 迅速承担起责任。成荣茧然还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“儿个月后”退出这类会议。然而，在新经理们开始执行其变革后不久，成荣开始担心那些新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并没有超出其职权范围，成荣才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。
事情发生在.次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划．就被成荣厉声打断了：“你不能这样做！上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。
张浩平静地回答说：“那是几年前的事情。我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。
成荣直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好„„
问题：
(1）你认为成荣而临的主要问题是什么？(15分）
个人的精力有限；以往的经验不能适应变化的形势；武断的竹理作风等。
(2)你对成荣的授权计划有什么好的建议？(15分）
加强公司的管理制度建设，真正授权给下属，实行适当的分权竹理。
42.案例
2厨房失火
张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉 主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有 做任何表示。
不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人
张三。
有人对主人说：“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事 呢！
主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。问题：
预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出 现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
预先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。
飞跃自行车厂的因境
飞跃自行车厂是一家以生产燃油草草动车为主的国营老厂。该厂现有职工 850人，其中 500 人左右的年龄处在 40-50岁之间，厂长张耀明本人也已经 53岁。全厂 80%的销售额和 90%的科翻翻来自燃油助动车，该厂生产的燃油勘动车 90%是在当地销售的。然醋，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂菌 I1面空前的噩境。
~张耀萌为嚣的厂领导班子敢出了迅灌减产并开发新转产新产品的决定。但是这两项决 定遇到了多蠢的盟力。
迅速减产的„个直接插果是大量的员工将失业待肉，同时，企业无法获得足够的收入，国 商要要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。黯产的方案还没有具体实施，一提又一批的车闻工人已经来黠厂部，表示坚决不同意下岗。
开发新产品的爵难问样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，{！是，目 前电辑自行车的技术离不成蝇，飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充分。有人给张厂 长举荐了一技工程师，他拥有一项电动自有车的重要专和J.张厂长很想邀请该工程师加盟飞 跃广，但族工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决 a工程师的条件是飞跃厂一次性支付艳200万的购房款以及每年给予不假于 50万的年薪，另外按年销售额的 0.1%提取奖金稳张厂长认为，如果工程辩的专利能够用锦上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有 2万元的全厂职工能移接受这样的条件吗?
最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案 z工广整体迁移郊晨，80%的员工雄续上岗原 厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自巳本人兼并在i店的安排，还有那些跟槌倔儿十年前面职们将西临悲样的命运呢?张厂长再一次陷入沉思„„
问题 z
(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃广来说，醋 l酶的锚约菌素分别是哪些?(1 0分〉
(2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑郡挫环境因素?(1 0分)(3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择?(1 5分〉
(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，西榕的制的菌素分别是理事些?(1 0分〉 减产的主要制约因素是员工失业等 s
转产的主要制约因素是技求和人才等;
兼并的主要制约四素是迂址和员工失业等@
(2)对于张广长来说，当地做决策的时候，要特别考虑嚼搂环境因素?(1 0分)
外部 z政策等。内部 z人才、技术、资金等。
(3)如果你是张厂长，体会敢出什么样的选择?(1 5分〉
〈不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出他的任意选择。
42.案倒
2路鱼效应
西班牙人爱吃抄丁鱼，能抄了鱼非常赞赁，极不适应离开大海屈的环境。道撞民们担踹捕 捞上来的抄丁鱼放人鱼槽运回码头后，用不了多久抄了鱼就会死去 e陌死掉的抄丁鱼味道不好，销量也差 e销者抵港时抄丁鱼还活辛苦，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为菇长抄丁靠的存活期，渔民幻想了许多方法。后来撞民想出一个法子，将凡条抄了髓的天敌键盘敢在运输容器里。目为鳞鱼是食肉鱼，故进鱼槽后，给鱼便会1m处潜功寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，抄了鱼自然如速潜瑜，从商保持了旺盛的生命力。如此一来，抄了鱼就„条条活蹦乱跳撒因到撞港。
这在经济学上被称作“榕集效应”
(1)这个案例中包含了怎样的管理原理?(1 0分)
(2)请用你所学过的管理知识解释这个现象。(1 5分〉 这个案例中包含了怎样的管理酿理?(1 0分)
竞争机制、激励乳制、外部渠道黯进入才、冲突等。
(2)请用你济学过的管理知识挥释这个现象。(1 5分〉
企业引人竞争机制，捏那些富有朝气、思维敏捷的人才引进来，唤走旦“抄丁鱼”的的生存意 识和竞争求胜之命。不黯地引进新技术、新工艺、新管理现念等，增强企业的生存能力和适应能力。
第五篇：现代物流案例
市场链的管理模式具有以下特点：
适合企业发展战略
适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变 适合企业开展电子商务，发展网络经济
市场链管理业务模式的具体做法是：
把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。
把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D——研发、HR——人力资源开发、CRI——客户管理），和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
4.以订单信息流为中心，带动物流、资金流
四、物流再造工程的实施 1.推行订单牵拉的外部环境条件
（1）客户具备预测需求和承担风险的能力（2）商家之间树立供应链管理意识和观念 2.推行订单牵拉的内部管理要求（1）管理观念变革（2）管理机制再造（3）建立柔性生产系统（4）采购JIT（5）原材料配送JIT（6）成品分拨物流
五、新型物流系统的成果
（1）采购成本下降，采购品质量提高（2）库存和运转成本大为降低（3）成品分销效率提高（4）付款效率改善
2.解决方案
海尔采用SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。（1）系统构成
ERP系统。海尔物流的ERP系统包括四大模块：MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。
BBP系统。BBP系统（原材料网上采购系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台）。（2）“一流三网”
“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别指全球供应链资源网络、全球用户资源网络的计算机网络。
统一仓储，实行专业总库一级仓储体制 统一配送，完全实行送料到现场
统一物资的现场管理，并与使用单位合作，实现现场物资的动态管理；
统一回收，包括余料退库与废旧物资的回收利用
上海宝钢原物资部连续三年推出一系列关键性的改革措施：（1）坚持送料到现场（2）供应站制定计划（3）一级仓储体制（4）取消机旁备料
2.坚持标准化作业管理
宝钢物资部门强化标准化作业的主要内容是：
（1）实现从编制材料申请计划到组织材料进库、送料到现场、物资和废旧物资回收全过程标准化的跟踪管理。
（2）在各作业区普遍实行环境、礼仪的标准化、定置化管理。（3）针对各作业区紧靠现场、布局分散的特点，建立起与重点抽检相结合的全部作业巡检制。
（4）全面推广为现场提供优质服务的作业法。
6、供应物流创新的成效
1.确保生产的正常进行和规模扩张 2.多方面提高物资经济效益 3.坚持减员增效
案例3 兖矿集团企业供应物流体系总体规划
一、兖矿集团供应物流现状与分析 1.兖矿集团物流概貌 2.存在的问题
（1）组织结构过于分散，不利于现代统一物流的实施（2）物资采购与供应权力过于分散，信息传递准确性差，储备资金占用过大
（3）物流仓储设施落后，物流条件差，管理水平参差不齐（4）物流配送包括运输设施背景复杂，没有形成集体合力，资源外流
（5）流通加工各自为政，缺乏一体化运作
（6）业务管理过于分散，矛盾下放，没有充分发挥应有的职能（7）没有建立物资供货商档案资料体系，采购程序复杂（8）缺乏统一的企业物流标准，也未建立物资部领导业务巡检制度
（9）物资部缺乏对非煤单位物资供应的技术力量和能力保证（10）缺乏行之有效的激励机制，责、权、利不明晰，造成死库存长期存在
二、兖矿集团的长期规划与发展战略
五、非煤产业的大物流 1.非煤物流的特点
（1）物资专业相较强，要求从业人员有较强的专业物流知识（2）物资品种较为分散，采购地域面较广
（3）非煤企业地域分布较广，不宜采用过度集中的物流操作，必须就地设置分中心
（4）新兼并或者重组的企业，思想有待进一步沟通或者磨合 2.非煤物流目前的弊端
（1）现在实施的是项目物流管理，较大程度上加大了物流成本，从而降低了资金使用效率，甚至影响工程进度
（2）人为地而不是制度地加大了抵触情绪。物资部因而得到的评价并不是太好。3.实施非煤物流的特殊性
（1）沟通、理解、统一思想、积极配合是首要的（2）建立物流分中心（3）建立远程财务控制体系（网络财务控制体系）（4）产品销售物流的特殊性
（5）物流公司人员加强自身素质的提高，不能外行领导内行（6）非煤物流渠道可以部分实现与煤业物流渠道的统一（7）特殊行业还必须有特殊的规章制度
案例4 雅芳集团供应链物流管理的突破一、十字路口
二、流程再造
三、借力物流
四、评述 1.特点与启示 2.思考与问题
案例5 供应链管理战略的实践
一、发展的关键：战略和协作 1.客户选择 2.客户内部运作 3.渠道战略 4.核心运作能力 5.组织结构
二、供应链再造的关键要素 1.打好基础 2.发动合作伙伴 3.推销新商务模式 4.促成相关职能的转变 5.打造首演计划
三、评述 1.特点与启示
（1）不论企业经营的产品品种、营销对象、市场范围如何，有效供应链的发展一般是通过五个方面的合理选择：客户选择、顾客群运作、渠道战略、核心运作能力、组织结构。（2）供应链管理的基础工作是“深度的市场细分”，市场营销的本质是使市场与企业能力相匹配。（3）组织内部的客户运作能力是很关键的。（4）每个成功的企业都具有自己的核心运作能力。（5）供应链再造中进行的变革会影响商务模式的关键方面（6）本案例中总结的供应商再造的关键要素是：打好基础，发动合作伙伴，推销新商务模式，促成相关职能的转变，打造首演计划等五个方面。
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