第一篇：现代物流案例
现代物流业的“中海模式”
现代物流业的“中海模式”
每年的8月18日是中海物流的纪念日，但这个日子既不是公司开业的日子，也不是公司大厦竣工的日子。
日前，当记者带着这个疑问来到位于福田保税区的中海物流公司时，该公司总经理李川解释说：“这是中海物流的前身海福公司签约第一个客户的日子！”
1995年8月18日，日本三井公司将第一批货物SONY电器KV一2189TC彩色电视机10个40柜存放海福仓。这既是海福公司，也是福田保税区第一单保税仓储业务。“这单业务对海福公司意义非凡，因此公司便把每年的8月18日作为成立纪念日。”李川说。
据李总介绍，中海物流的发展可分为三个阶段，首先是开业至1997年，那是公司的创业期，它的特点是以提供简单的仓储为主营服务，以追求收支平衡、满仓操作为主要目标，是属于传统型的仓储行业。
中海物流发展的第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的牵手，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的嬗变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。
去年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。李总认为，这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。
四流合一
中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，其中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。
李总告诉记者，中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。“这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。”他说。
为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。
“目前，中海物流面对的境内外供应商达160多家，遍布世界各地。”谈到中海物流的商流、物流网络，李总如是说。据介绍，中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24小时内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。
“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海物流自主开发了“中海2000物流管理信息系统”。该系统的应用，支撑了中海物流数百家客户，数千家供货商和数万种料件的第三方物流服务。
中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每个作业完毕，依据物流状况，按照中海物流与工厂以及供应商之间的服务合同，各种费用自动生成，准确无误。
独具特色的物流模式
经过七年的发展，中海物流的配送业务从无到有、从熟悉到成熟，逐步摸索出了一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。
李总介绍说，中海物流探索出的这些模式包括“多对一”、“多对多”、信息系统支撑下的5R服务、物流服务的电子商务化、服务过程的流程化和可视化等。
以5R服务为例。中海物流承担着四种物流形式中最困难最复杂的生产型物流服务，这种服务要求必须要在无障碍的信息通信条件下才可以实现。正是在强大的信息支持系统下，中海物流真正实现了5R服务，即在正确的时间，以正确的方式，将正确的货物，送达正确的地点和正确的客户。
物流的首要目标是以低的成本和高效率的服务满足客户的需求，中海物流正是在不断地为接近这一目标而不懈努力。李总告诉记者，中海物流公司所有的物流运作均采用国际惯例，实现全程流程化管理，并不断根据运行情况实施流程重组和优化。公司的信息系统完整地覆盖了每一个物流操作流程，客户的任何一个作业指令都能通过信息系统对指令的操作进行实时跟踪，客户也可通过中海物流网完整地了解到整个物流过程，就像客户自己在进行物流操作一样，实现了整个物流过程的可视化。
经过七年多的努力和探索，中海物流已发展成为一个集储存、运输、报关、配送、货代和物流咨询、软件开发为一体的综合性第三方物流企业。
谈到下一步发展目标，李总表示：“面对外资潮涌中国之势，未来几年中海物流将以深圳为依托，面向国际、国内市场，使中海物流成为具有服务功能健全，服务网路完善，国内一流、国际知名的物流服务商。”
中海物流已经摸索出一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。
海尔物流
海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺进。这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
海尔物流的组织创新：
（1）三个转移。张瑞敏在2001年三、四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。
（2）四个部门。为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，物流就是集体管理、集体采购，仓库使用立体库。
（3）第三方物流的提出。三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说：“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。三个要求，简而言之，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。
由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。
（4）统一采购，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just In Time及时）采购。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大采购，利用数量和品牌优势取得了国内同行业的最优价格，这里的效益是相当可观的。
（5）统一配送。采用了统一配送，在企业内部库存实施JIT配送管理。主是要为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。配送管理突出两点：一是减少库存，二是保证24h的快速反应，保证生产线正常运转。负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金。国外最先进水平的库存是零，而海尔目前的库存资金仍是7个亿，挖潜的空间仍然很大。2001年海尔的目标是将库存成本降到3个亿。2001年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30天，经过一年的工作，到2001年年底，库存时间已减至13天，今年的目标是确保7天，力争只要6.5天。
使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看似仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔工厂厂内设有仓库，仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，工厂内部的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。1999年，一个占地7000多平方米、9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求有标准化的包装、机械化的搬运，对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体仓库就不能有效的使用起来。这样就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，海尔物流开始走上规划的现代物流之路。
（6）仓储及运输。海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分别拨到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。
海尔集团的物流配送网随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就得延伸到哪里，物流服务就得跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域。拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆；全国可调配车辆达到1.6万吨；车型有箱式车和敞篷车两种，吨位从3t已以至12t，车型齐全，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、返回物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市6~8h配送到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均3.5天，形成了全国最大的分拨物流体系。
请回答：
1、海尔为什么要进行业务流程重组？
2、海尔是如何进行物流成本管理的？
3、物流推进本部在海尔集团有什么作用？
4、海尔的成功对我们有什么启示？ 答案：
1、主要是因为海尔的超常规发展战略，以及全球化战略，使得海尔必须进行业务流程重组。
2、①集体管理、集体采购、仓库使用立体库； ②开展第三方物流；
③统一采购、统一配送；减少库存，保证24小时的快速反应。
3、海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分拨 到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。
4、①要进行业务重组，整合现有资源； ②控制物流成本，减少库存费用；
③开展第三方物流业务，实施物流配送； ④构建企业供应链。
一汽—大众首创第三方物流备件供应模式
中国加入WTO后，汽车市场竞争日趋激烈，各主要汽车厂家都在拼售后服务，而建立和完善备件供应网络已成为提高竞争力的主要手段之一。一汽—大众在销售业绩不断刷新的同时，不断完善售后服务体系，作为其主要内容之一的由7个第三方物流备件中心库组成的全国网络已于日前开始全面运营，源源不断地向一汽—大众麾下的数百家服务站提供原装备件。
一汽—大众销售公司总经理李武说：“随着一汽—大众产品市场占有率和保有量不断提高，备件需求大幅增加；中国市场地域辽阔、发展不均衡，非标准备件猖獗。面对这种情况，建立备件供应网络不仅可以向一汽—大众在全国各地的消费者提供更好、更快的服务，而且可以有效地打击非标准备件的流行，是一汽—大众以客户满意为中心的经营战略的具体体现。”
据介绍，备件中心库分别建立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春共7个中心城市，其供货范围可覆盖全国各地的服务站；中心库提供一汽—大众所有轿车的原装备件，包括奥迪A6系列、奥迪200、宝来系列、城市高尔夫和捷达系列；各库虽为相对独立的第三方物流中心，但所有库存资源均可共享，由长春总部通过SAP-R3微机系统统一调度；各库均采用长春总部制定的统一的、标准的工作流程和作业规范进行仓储管理，并接受长春总部派人实施的培训、考核、技术指导和监督管理，以保证供货服务的质量。
在谈到中心库的具体成效时李武说：“以北京库为例，建库前，1999年华北地区原装备件销售额不到三千万元，自从备件中心库建成后，每年的销售额都保持接近成倍增长的好势头，增长幅度远远大于一汽—大众产品在这一地区销售和保有量的增长。建库前，经销商网点的备件都要由长春发运，正常订货最长需要1.5至2个月，紧急订货也要一周时间，用户多有抱怨。有的消费者着急用车，只好在非一汽—大众指定的汽车修理厂更换配件，使非标准备件有了市场。现在，正常订货可控制在一周时间内，紧急订货可控制在48小时内，大大提高了供货的即时性和服务的快捷性；同时，也有效抑制了非标准备件，使消费者的利益得到了更好的保障。此外，由于服务网点定货周期大大缩短，安全库存量也相应降低，同时中心库每周为服务网点提供一次正常订货，使经济不发达地区和偏远地区服务站流动资金不足的问题在很大程度上得到了缓解，有助于其提高服务质量。”
中大工业公司中国公司的杨先生以前是开进口车的,最担心的就是车坏,更特别害怕换零件,因为零件到货要耽误他几个月的时间,这期间,杨先生只能天天打“的”，给工作和生活带来诸多不便，去年，杨先生换了辆奥迪A6，没想到刚买不久，在路上侧面被撞坏，杨先生虽然安然无恙，可他一想到又要花很多时间等待备件就发起愁来，他硬着头皮来到一汽-大众奥迪特许经销商浙江奥通汽车有限公司，得知目前有些侧面件不是常备备件，可能没有现货时非常焦急，不过当浙江奥通特许经销商许诺24小时之内就可以为杨先生从备件中心库配好相应备件时,杨先生简直不敢相信自己的耳朵，因为他在购买奥迪A6之前还从没有听说过哪个汽车经销商能够如此迅速地解决汽车配件时效性的问题，当他一天后看着自己的爱车又完好如初时，心里的石头才落了地。
据介绍，在国内汽车同行中，一汽—大众是首家采用这种第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。第三方物流在国际上较为普遍。一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了这种备件供应模式。他还透露，中心库网络的设计规模是按照一汽?大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50%以上的面积，以备未来发展、扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。
汽车降价逼迫厂商砍成本 汽车物流业嗅到商机 与汽车制造商愈发强烈的合资欲望一样，汽车物流领域的合资趋势也日渐明显。2月20日，由中铁现代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式会社共同出资设立的中铁伊通物流有限公司正式挂牌。中日双方投资1050万元，股权比例为67%和33%。至此又一家国内大型物流商与外资结合，杀入日渐兴旺的汽车物流市场。
合资浪潮
中铁现代物流是中国铁路物资总公司控股的大型第三方物流企业，具有深厚的铁路背景，中铁不仅在全国10多个大城市均设有分公司，而且还在诸多中小城市建立了物流作业部。发达的物流运作网络成为外资青睐的主要原因。而此前已有迹象显示，目前颇具竞争实力的国内物流商已纷纷成为外商进入中国的合资目标。
大田集团传来的消息称，3月份，大田集团与法国捷富凯物流公司合资组建的汽车物流企业有望正式挂牌。而早在去年12月份，双方就已经签订初步的合资意向书。
捷富凯是标致雪铁龙公司的全资子公司，也是欧洲最大的汽车物流服务商，为汽车厂商提供全程物流服务。大众、丰田、宝马等都是其客户。
此前，中国航运界龙头企业中海集团、中远集团也分别与日本川崎汽船株式会社和日本邮船株式会社合资，拓展汽车船舶运输市场。
利润空间
“国内的物流商多数是新兴企业，虽然服务在逐步提升，但仍然欠缺汽车物流的运作经验。希望通过合资提升自己的服务。”中铁现代物流科技股份有限公司的人力资源部经理李建平清晰的表达着自己的合资意图。
近两年汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，降低生产成本的要求就显得越来越迫切。有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车厂商甚至可以达到5%，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15%以上。可见，中国汽车生产商从物流环节降低成本有很大空间。业内曾有预测，到2005年中国汽车年产量将达到600万到700万辆。对整车的仓储、配送需求量相当大。
按照汽车生产制造企业物流分类：包括整车物流和零配件物流。对每辆汽车上万种零配件的供应链管理，被看作是比整车物流服务更高端的领域。其巨大的市场空间更为物流商们所觊觎。
有数据显示，2002年，按照汽车企业配件销售规模，中国主要大型车厂零配件售后服务物流费用能达到近2亿元人民币。
愿望受阻
中铁现代物流科技股份有限公司总经理刘景福明确表示：“合资是希望引进外资先进的管理经验和技术，进一步加强国内公司与国际著名跨国公司的联系，提升中铁现代物流公司的品牌和知名度，以便快速切入国际物流市场。”这句话似乎反映了国内物流企业的普遍心声：凭借自己在国内的网络优势，换取外资的先进管理经验，从而达到双赢。
国内的首家汽车物流合资企业是上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司于2002年投资组建的安吉天地汽车物流公司。合资伊始，安吉汽车物流公司就定位于“以整车物流业务为核心，积极地向零配件物流业务发展。” 安吉天地汽车物流有限公司管理技术委员会副主任龙少良坦承：现在看来，合资并未达到他们的预期目标。合资两年之后，外方并没有把先进的管理、技术输入合资公司。
虽然安吉经过近两年的发展，最初的投资已经收回。但坐享整车物流领域丰厚的利润，TNT似乎并不急于开拓零配件物流领域。
龙少良认为，合资公司的战略意义在于登陆亚洲广阔市场，获得潜在客户，在不成熟的物流市场中孕育强大的商机。如果不能提升合资公司的管理和技术，不能获得海外的市场份额，合资还有什么意义呢？
中铁现代物流科技股份有限公司总经理刘景福对此没有更多的评论。他只淡淡地表示，这个问题需要在双方的谈判和后期的运作中逐步解决。
深层原因
除中外双方的认识差异可能多少影响国内物流商向零部件领域发展外，龙少良认为，汽车物流难以向纵深发展的一些深层原因尚需解决。
零部件物流虽然像一座尚未开垦的“金矿”，但由于零部件物流技术含量极高，因此目前在中国汽车物流领域，可以涉足零部件物流服务的物流公司为数寥寥。
从目前我国汽车物流所提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务还占相当大的比重，物流服务的收益85%来自于这些基础性服务。而在零部件配送领域，汽车物流可以说还难以“流动”。
分析深层原因龙少良认为：一是体制、区域壁垒：中国各品牌汽车集团相互之间竞争激烈，区域保护、政策保护引发的市场公开度和竞争度不足。
另外，国内物流领域有效价格体系尚未形成。各大主要物流企业各自为战，信息保密，未能进行有效合作。而一些社会闲置资源拥有者则会见缝插针地抛出单程运价甚至更低的报价来获取业务，这样也对正规的价格体系形成了很大的冲击，从一定程度上导致了行业内部的恶性竞争。
“物流企业管理、服务规范及运输工具目前均未形成统一的标准，而当整个供应链环节出现问题时，企业往往会显得无所适从。”龙少良如是说。
东风汽车物流管理解决方案成功实施案例
在汽车行业，东风汽车股份有限公司一直重视信息化建设。为了更好地发挥自身优势，实现东风汽车股份公司整车物流管理的信息化，东风汽车股份有限公司实施了中软冠群的整车物流管理解决方案。并对解决方案提出了目标要求，要求以条码为信息载体，实现整车仓储的自动化管理，提高管理效率，充分共享和跟踪车辆信息，以满足市场的快速变化对信息准确、及时的要求。
方案总体结构
中软公司根据汽车行业物流管理的特点及东风汽车股份有限公司的目标要求，把整车物流管理解决方案基于ES/1 Logistics产品的强大物流管理系统基础上，使用ES/1自身的开发平台，开发出了整车物流管理解决方案。同时，此方案以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，涵盖汽车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意扩展，形成汽车行业的供应链SCM整体解决方案。通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存，实现根据规则自动建议入库位置、自动建议出库位置，达到最大化利用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果，并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平，减少庞大的管理费用。
该方案以生产管理为起点，采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，而无需人工维护。此方案管理销售订单、运单、销售发票、应收账款，并可管理和控制在经销商仓库中的库存，保证企业资金顺畅，避免财务风险。
功能和特点 · 所有车辆采用条码管理，车辆入库和出库管理全部通过条码扫描实现。
· 入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库建议单，司机完全依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。
· 入库建议自动根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置紧凑有序。
· 出库根据先进先出原则，系统自动根据车辆入库时间先后顺序给出所要出库车型的出库建议，司机根据出库建议按顺序领取车钥匙并提车。
· 出库时扫描出库单条码和整车的条码，自动对应收货单位和所提车辆信息。
· 运单管理可以跟踪每辆车的在途情况，以及检查车辆实际到达目的地和返回公司的日期是否符合系统计算出的日期要求。
· 采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，无需人工维护。
· 管理所有放在经销商仓库的整车库存，管理所有经销商和直接客户的销售信息，使企业对市场信息了如指掌，便于经营管理者做出正确及时的管理决策。系统结构拓扑图
带来的效益
此方案在东风汽车股份有限公司的实施，为其带来了如下改变： · 储运部门方面，实现了仓库管理的电子化、自动化管理。车辆入库的放置库位和取车库位的选择由系统自动提供，准确快速，大大提高了仓库管理的工作效率。同时仓库及其它各个部门可以随时知道准确的库存情况。不仅如此，仓库通过销售数据和生产管理部门输入的作业计划，可以协调销售与生产，提前进行倒车和新车准备工作的安排。这样不仅没有了对数据的重复整理工作，还做到事前计划、事中控制和事后反馈。
· 销售部门方面，可以知道准确的仓库库存、近期的生产数量和库存中已在销售订单中售出但还未出货的数量。通过对库存的分析，便于销售部门进行销售工作的协调，对时间长存货量大的车辆加强销售力度，对畅销的产品加大生产规模。
· 生产部门方面，实现生产订单的电子化管理。可以提前安排好生产计划，也可以随时更改生产计划，以及时反映销售与市场的变化情况。
管理对比
其实，最难以管理的是整车仓库，较差的管理与良好的管理差距很大，造成的管理难度也很大。
较差的管理：相同车型不同颜色混排，不充分利用空间，前、后、中间都有空位，不按间隔停放，难以先进先出。白色为库位中有问题的位置。
良好的管理：同车型同颜色同列存放，充分利用空间，车辆长度与库位长度比较，先进先出非常顺利。
丰田式管理的关键
最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。
通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
到底其生产管理的关键原则是什么？我特别归纳如下：
一、建立看板体系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。
二、强调实时存货(Just In Time)。
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
三、标准作业彻底化。
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
四、排除浪费、不平及模糊等。
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
五、重复问五次为什么。
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。
六、生产平衡化。
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
七、充分运用“活人和活空间”。
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
八、养成自动化习惯。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
九、弹性改变生产方式。
以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。
综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！
海通用汽车物流外包给中远
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？
外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
联合利华物流包给上海友谊
联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。
友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。
友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。
第二篇：现代物流案例
市场链的管理模式具有以下特点：
适合企业发展战略
适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变 适合企业开展电子商务，发展网络经济
市场链管理业务模式的具体做法是：
把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。
把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D——研发、HR——人力资源开发、CRI——客户管理），和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
4.以订单信息流为中心，带动物流、资金流
四、物流再造工程的实施 1.推行订单牵拉的外部环境条件
（1）客户具备预测需求和承担风险的能力（2）商家之间树立供应链管理意识和观念 2.推行订单牵拉的内部管理要求（1）管理观念变革（2）管理机制再造（3）建立柔性生产系统（4）采购JIT（5）原材料配送JIT（6）成品分拨物流
五、新型物流系统的成果
（1）采购成本下降，采购品质量提高（2）库存和运转成本大为降低（3）成品分销效率提高（4）付款效率改善
2.解决方案
海尔采用SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。（1）系统构成
ERP系统。海尔物流的ERP系统包括四大模块：MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。
BBP系统。BBP系统（原材料网上采购系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台）。（2）“一流三网”
“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别指全球供应链资源网络、全球用户资源网络的计算机网络。
统一仓储，实行专业总库一级仓储体制 统一配送，完全实行送料到现场
统一物资的现场管理，并与使用单位合作，实现现场物资的动态管理；
统一回收，包括余料退库与废旧物资的回收利用
上海宝钢原物资部连续三年推出一系列关键性的改革措施：（1）坚持送料到现场（2）供应站制定计划（3）一级仓储体制（4）取消机旁备料
2.坚持标准化作业管理
宝钢物资部门强化标准化作业的主要内容是：
（1）实现从编制材料申请计划到组织材料进库、送料到现场、物资和废旧物资回收全过程标准化的跟踪管理。
（2）在各作业区普遍实行环境、礼仪的标准化、定置化管理。（3）针对各作业区紧靠现场、布局分散的特点，建立起与重点抽检相结合的全部作业巡检制。
（4）全面推广为现场提供优质服务的作业法。
6、供应物流创新的成效
1.确保生产的正常进行和规模扩张 2.多方面提高物资经济效益 3.坚持减员增效
案例3 兖矿集团企业供应物流体系总体规划
一、兖矿集团供应物流现状与分析 1.兖矿集团物流概貌 2.存在的问题
（1）组织结构过于分散，不利于现代统一物流的实施（2）物资采购与供应权力过于分散，信息传递准确性差，储备资金占用过大
（3）物流仓储设施落后，物流条件差，管理水平参差不齐（4）物流配送包括运输设施背景复杂，没有形成集体合力，资源外流
（5）流通加工各自为政，缺乏一体化运作
（6）业务管理过于分散，矛盾下放，没有充分发挥应有的职能（7）没有建立物资供货商档案资料体系，采购程序复杂（8）缺乏统一的企业物流标准，也未建立物资部领导业务巡检制度
（9）物资部缺乏对非煤单位物资供应的技术力量和能力保证（10）缺乏行之有效的激励机制，责、权、利不明晰，造成死库存长期存在
二、兖矿集团的长期规划与发展战略
五、非煤产业的大物流 1.非煤物流的特点
（1）物资专业相较强，要求从业人员有较强的专业物流知识（2）物资品种较为分散，采购地域面较广
（3）非煤企业地域分布较广，不宜采用过度集中的物流操作，必须就地设置分中心
（4）新兼并或者重组的企业，思想有待进一步沟通或者磨合 2.非煤物流目前的弊端
（1）现在实施的是项目物流管理，较大程度上加大了物流成本，从而降低了资金使用效率，甚至影响工程进度
（2）人为地而不是制度地加大了抵触情绪。物资部因而得到的评价并不是太好。3.实施非煤物流的特殊性
（1）沟通、理解、统一思想、积极配合是首要的（2）建立物流分中心（3）建立远程财务控制体系（网络财务控制体系）（4）产品销售物流的特殊性
（5）物流公司人员加强自身素质的提高，不能外行领导内行（6）非煤物流渠道可以部分实现与煤业物流渠道的统一（7）特殊行业还必须有特殊的规章制度
案例4 雅芳集团供应链物流管理的突破一、十字路口
二、流程再造
三、借力物流
四、评述 1.特点与启示 2.思考与问题
案例5 供应链管理战略的实践
一、发展的关键：战略和协作 1.客户选择 2.客户内部运作 3.渠道战略 4.核心运作能力 5.组织结构
二、供应链再造的关键要素 1.打好基础 2.发动合作伙伴 3.推销新商务模式 4.促成相关职能的转变 5.打造首演计划
三、评述 1.特点与启示
（1）不论企业经营的产品品种、营销对象、市场范围如何，有效供应链的发展一般是通过五个方面的合理选择：客户选择、顾客群运作、渠道战略、核心运作能力、组织结构。（2）供应链管理的基础工作是“深度的市场细分”，市场营销的本质是使市场与企业能力相匹配。（3）组织内部的客户运作能力是很关键的。（4）每个成功的企业都具有自己的核心运作能力。（5）供应链再造中进行的变革会影响商务模式的关键方面（6）本案例中总结的供应商再造的关键要素是：打好基础，发动合作伙伴，推销新商务模式，促成相关职能的转变，打造首演计划等五个方面。
第三篇：现代物流 案例分析
北 京 青 年 政 治 学 院
现代物流
题目：现代物流企业业务流程与管理案例分析 系（分院）：管理系
专业：电子商务2班姓名：王达
学号：201013320
2二O一二年十二月二十六日
一、案例介绍：宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户-一宝洁公司。在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。随着业务的快速扩张.问题也随之而来。把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。当然，压力不仅仅来自保洁，还有宝供自己内部的业务管理。以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。在这种压力下，宝供开始启动物流信息系统，并做出了相当前卫的技术决策:用Intemet来实现系统实施。①
二、案例分析
（一）优势：
一、宝供丰富的专业经验。
二、宝供在业内较高的运作水平。
三、宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。
（二）问题：
1、保供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁;
2、以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底址赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。
3、宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支寸寺配送要求的效率。
4、宝供在今后的物流服务方面还应该做好哪些方面?
（三）解决措施：为了解决这些问题，于是宝供又开发了业务运作与成本核算、结算系统，建立了电子束交换EDI系统和基于电子商务一B2B与客户结成供应链一体化合作伙伴。这样的决策给宝供带来了如下好处：
1、快速反应，取得竞争优势，信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力资本)。
2、提高效率，快速反应，加速资金周转，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率，带来了巨大的经济效益。
3、优化流程，降低运作成本，EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。总之，在满足内外客户不断增长的信息需求的过程中，实现了信息流推动物流，加速资金流，促进商流。
首先，我认为既然物流是营销的基石，那么在做物流决策时就应该把物流与营销有机地结合起来，从战略角度去权衡物流营运成本与市场拓展需要、客户服务要求之间的动态平衡而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投人产出的管理间题、有限资源的合理配里问题‘第三方物流企业和典型的运输或其它供应链服务公司的关键区别在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。宝供物流应该从提高企业战略竞争力的角度，而不是从被动地降低成本的角度被企业认可，构建支持决策的全面企业管理解决方案，逐步全面采用ERP系统，实现供应链的整合。更通俗的讲就是说宝供将来要做的不应该仅仅是仓库、运输商，而且要服务客户于决策方面，因为宝供掌握着客户商品与原料的第一手资料，在信息上占有绝对的资源优势，所以不能狭隘地做“后勤”。
其次，企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中燕得领先地位，首先要在观念上领先。宝供应该投人相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深人揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。”
再次，21世纪是知识和科技的时代，专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”应该成为宝供服务的主要特征。
第四是有关于企业定位的问题—究竟应该专业化还是广泛化、个性化还是标准化?我认为一方面，要引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务;另一方面，要适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要.改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。
第五方面人才效益战略，应当遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来宝供的管理人员，要百分之百具有本科或硕士以上学历。内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。
最后一点是联盟发展战略。这里我想强调的是在供应链的诸节点之间植人“优势互补、利益共享”的共生关系.实施企业联盟化战略。宝供应该在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。
我认为，只有这样，21世纪的宝供才能凭借规模经营优势、专业化优势、知识人才优势和个性化服务优势，有效地为客户节省投资和费用，减少库存、降低风险，提供增值服务，使企业集中精力于主业.增强核心竞争力，全面提升企业形象，从而成为客户获得竟争优势的重要战略伙伴。
那么如何理解基于供应链管理的现代物流?
供应链管理的概念于80年代中期提出.它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果.而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的预见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言:供应链管理是一个共同远景的最大优化。②
第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。它提供的服务范围很广:它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。作为物流企业，最大特性就是其在跨地区、跨国境、跨行业的一年365天，一天24小时的持续运营中，供应链上的每个环节必须按照各自的物流过程和操作规范为整个供应链的正常运转做出贡献。物流供应链的运营是否成功取决于各种因素，特别是关键环节上的“玩家”经营管理是否透明，功能是否到位，还有托运人、承运人、经营人、大型零售批发商、采购商和涉及物流链上任何人的所作所为。同时，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串连组合。也就是说供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，因此供应链的设计、规划、经营和管理必须要有相当透明度的信息交换和通讯联系，特别是在供应链上必须发挥怎样的功能毫无含糊混淆之处。
由此可见，作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供的供应链转型表明宝供已经不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者的意图。转型以后宝供的主要业务将分为两方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。应该说宝供的转型已经涉及到了企业核心价值的转移，这样以后的利润着眼点与现在将会有很大的区别:宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收人的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。通俗地说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。
参考文献、资料来源：
http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大学学刊 第24卷 第一期 ①
第四篇：浅谈现代物流
浅谈“现代物流”
这十多年来，中国的物流业发展非常迅速，假设回到十多年前，我们问什么是物流，回答绝对不会像今天这样精准。
下面通过分享几则小故事，谈一谈我对“现代物流”的认识。
一、分工
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
这个故事告诉我们，做现代物流一定不能单打独斗，一定要有分工和合作。分工就是根据自己的优势，根据自己的资源所在，根据自己的特长，来做自己最擅长的事情，而且一定要通过跟供应链其他环节的合作，来打通整个物流链和供应链。
二、标准
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空乏、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
住持犯了一个常识性的管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也会很好地执行。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，员工执行起来往往会导致努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。
在现代物流中，标准是一种接口，国际物流、国际联运，包括企业和企业之间的对接，信息系统的接口，它一定要由物流标准化来支持，我们的企业运作，也要有物流标准，要由它标准的物流流程来支持，否则人为的因素太多，海量的数据，繁杂的业务，就没有办法提升运作的效益和质量。
三、体制
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够喝。刚开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮流一个。可每周下来，他们只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。腐败伴随着强权产生了，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，这样又搞得整个小团体乌烟瘴气。于是，有人提议，组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，可是每天经过互相攻击、扯皮下来后，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家倒也快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
在这个故事中，勿庸置疑，“轮流分粥，分者后取”是最为理想的一种游戏（分粥）方式，人人都能喝到相对平均的粥，人人都没有意见，人人都有了更多的快乐。其实，一个单位、一个集体，甚至是一个国家，管理者的主要职责就是能够建立一套“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，并将这种游戏规则应用于工作和生活的方方面面，让每个人都按照游戏规则自我管理、相互监督，达到天下人都能喝到相对平均的粥之目的。
做现代物流，特别是在物流的整合，物流的协作这方面，一定要要建立一个类似“轮流分粥，分者后取”的这样一个游戏规则，让大家一起共同去遵守，这个游戏规则实施的时候，一定要责、权、利相结合，所以有这么一个游戏规则，大家才能合作好，才能发展的好。
四、沟通
孔子的一位学生在煮粥时，发现有肮脏的东西掉进锅里，他连忙用汤匙把它捞起来，正想倒掉时忽然想到一粥一饭都来之不易，于是便把它吃了。刚巧孔子走进厨房，以为他在偷食，便教训了那位负责煮食的学生。后经过解释，大家恍然大悟。孔子感慨说：“我亲眼看见的事情也不确实，何况是道听途听呢？”
这个故事告诉我们一个道理，沟通很重要，在物流业当中，一定要去做外部关系，一定要做好供应链与供应链之间的协调，比如说，我的货什么时候到什么地方，能不能很快的就上火车，能不能很快的上轮船，这可以提升效益。再比如说农产品物流中，当我们的农产品在任何一个地方停留的时间过长的话，会带来很多问题，腐烂，变质，食品也是一样的。所以在物流业当中，可以这么说，“沟通是第一生产力”。
五、控制
根据典记，魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。” 魏王不解地说：“那为什么称你为神医呢？” 扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”
这个故事告诉我们一个道理，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
物流在运作的过程中，控制是非常重要的，从采购、运输、仓储、包装一直到流通加工，每一个环节当中，都要有相应的控制的策略和方法，特别是现在，不断有高新技术的出现，GPS，GIS，可视化的管理，对物流可以有一个很好的追踪和控制，让物流活动可以顺畅的进行。
分工、标准、体制、沟通、控制这五个词就是我对“现代物流”的归纳和总结。
第五篇：现代物流教案
第二章 现代物流的功能
【教学目标】
熟练掌握物流功能要素的基本内容，全面、准确地把握运输、保管储存、包装、装卸、流通加工、物流信息等基本功能要素的概念、作用、特点和注意事项等；了解各个功能要素之间的有机联系；知道各个功能要素所涵盖的内容以及在具体物流实践中如何把握等。【教学重难点】
同上。
【教学内容与教学过程】
第一块：组织教学
清点人数、落实考勤制度、做好组织教学 第二块：讲授新课，师生共同学习与实践
案例导入《香港嘉里物流公司》
通过此案例一起思考嘉里物流公司依靠哪些物流技术和管理方法成为现代化、社会化和国际话的第三方物流企业，通过案例引入新课程。第一节 运输
运输是物流活动的中心环节，商品的运输费用占商品总成本的的很大一部分，合理的安排运输手段，可以缩短运输时间，节省运输成本，提高市场竞争力。使企业获取更大的利润。
一、运输的概述
运输指利用运输工具对货物实行空间位移。运输和搬运的区别在于运输是在较大范围的活动；搬运是在同一地点的活动。
运输是物流主要功能要素之一，物流过程中的很大一部分是通过运输实现的.二、运输方式及优缺点
1、铁路运输
铁路运输指使用铁路列车运送货物。它主要承担中长距离，大批量的货物运输，在干线运输中起主要运力作用。其优点是运送速度快，载运量大，不大受自然条件影响；缺点是建设投入大，只能在固定线路上行驶，灵活性差，需要其他运输方式配合与衔接。长距离运输分摊到单位运输成本的费用较低，短距离运输成本就很高了。
2、水路运输
水路运输指使用船舶在内河或海洋运送货物。它与铁路运输共同发挥综合交通运输体系中主要运力的作用。其优点是成本低，能进行长距离，大批量的货运；缺点是受自然条件，如水域，港口，水位，气候等影响较大，以至有时要中断运输，还有就是运输速度慢，同样需要其他运输方式配合与衔接。
3、公路运输
公路运输指使用机动车辆在公路上运送货物。它主要承担短距离,小批量货运,成为铁路,水路运输方式不可缺少的接驳工具；还承担铁路,水路运输难以实行地区的长距离,大批量货运。其优点是灵活性强,建设投入低,便于因地制宜,实现“门到门”运送,因此近年来,在有铁路,水运的地区较长距离大批量运输也较多采用公路运输;其缺点是单位运输成本相对比较高。
4、航空运输
航空运输指使用飞机等航空器运送货物。它主要承担价值高或赶时间的货运。其优点是速度快,而缺点是单位运输成本太高,且受自然条件影响大。
5、管道运输
管道运输指使用管道运送气体,液体和粉状固体货物,它是靠压力推动物体在管道移动实现运送。其优点是封闭运输,可避免货损货差；缺点是管道设备固定,运输货物受限制,灵活性较差。
三、短距离运输配送
在企业内部,生产资料的供给,工序间的衔接以及仓储的码放常常需要进行短距离的运输,短距离运输配送是物流短距离流动的一种形式,是包括整理,挑选,分类,备货,末端运输等一系列活动的集合,是企业生产全面完成的重要组成部分,它承担着使生产线不间断的功能,既是物流的基本功能,又具有使物流升值的特征,近距离的客户送货也归在配送范畴。配送常用的运输工具有:叉车,行车,传输机等;此外配送还具有根据生产需要调配物料和根据生产和客户需求选配物料的功能。配送所包括的内容有: 1安排与待送货物相符的车辆。2确认车辆上装载的货物,出车发送。3调配安排所配送的物料及辅件。
四、合理化运输原则
基本原则就是尽可能提高运输效率,降低运输成本与费用。
1、避免运力选择不当 运力选择不当主要有以下几种: 1弃水走陆 即在同时可以利用水运及陆运时,不利用成本较低的水运或水陆联运,而选择成○本较高的铁路运输或公路运输使水运的优势不能发挥.2铁路或大型船舶的过近运输 这类运输方式的优势是长距离大运量,否则单位运输成本将○会加大.3“大马拉小车” 即对运输工具的承载能力选择不当,等等.○
2、避免不合理运输 不合理运输主要有以下几种: 1单程空驶 指由于组货计划不周,车辆调度不当造成起程或返程是空车无货载行驶,这将导○致运力浪费。2舍近求远 指放弃距离较近的路线而选择距离较远的运输路线。如迂回运输,重复运输等不○必要的拉长运程；也包括调运物品的舍近求远。
3无效运输 就是白运了不需要的物品,如需要运送物品附带的杂质,边角碎料,未进行干燥○处理物品内含的水分等,如果在起运地进行必要的流通加工,把上述不必要的物质清除,就能避免多余运力的浪费。
3、提高车船技术装载量
物品在车船上配装,承载,堆码的方法和技巧,称为物品装载技术.运用装载技术在各种运送工具上进行装载业务的质量,称为物品装载质量.提高装载技术和质量,一方面是最大限度地利用车船载货吨位；另一方面是充分利用车船装载容积,既要装足车船核定吨位,又要装满车船容积,主要做法是: 1合理选择车船 根据物品货物的不同属性对运输工具的要求,选择适合装运的车船。○2实行物品货物轻重搭配 就是把轻泡物品与实重物品配装在同一车船上。这样既能装满车○船容积,又可避免车船超载,也就是说可以充分利用车船载重量,少用车船多装货。
3采用合适的包装形状 在保证物品货物质量和运输安全的前提下,尽量压缩物品包装体积,○采用方便整齐排列的包装尺寸 —— 使用标准包装模数等,可以使装载容积充分利用。
4选择物品货物装载排列方法 要对各种不同特点的物品货物实行科学装载.要巧装密摆,做○到码得稳,间隙小,还要注意物品货物安全,做到大不压小,重不压轻,木箱不压纸箱等。
4、推广先进实用的运输技术方式
货运技术方式近年有很大的发展,特别在公路运输方面,其他运输方式也存在相宜的配套设施。如以下各种: 1集装箱运输 集装箱是具有一定强度,刚度和统一规格,在货物运输中专供周转使用的大型○容器.集装箱运输是把一定数量的单件物品货物装入集装箱内,以集装箱为单位进行运输,在更换运输工具时不用倒装.集装箱运输具有“高速,高效,安全,经济”的优点,由于集装箱运输不点件计收,交接凭箱口铅封,不易冒领,中转方便,目前被世界各国广泛使用。目前使用的集装箱的箱型常见的有:1AA30t,1CC24t,10D10t,5D5t箱四种,其中,1AA30t,1CC24t为国际标准箱,集装箱的特点是全部按标准模数尺寸制造,世界统一,互换性好,车船接驳容易,铁路,水路,公路转运方便,基本上可实现门对门服务,减少转运造成的无效劳动.运用专用的集装箱装卸机械,可以使集装箱的装卸,转运,运输等物流环节效率明显提高, 2散装运输 指采用特殊,密封,专用的车型对粮食,化肥,水泥等粉粒状物品货物不作包装进○行运输。这样不但可以减少包装费用,还能减少货损货差,并且防止环境污染。
3冷藏运输 指运用各项技术设备,通过冷藏,保温,防寒,通风等方法,对易腐,鲜活货物进行○运输。这样无疑是提高了运输成本,但能更好满足消费者的需要,因此能提高运输收入,提高运输效益。
运输是物流体系中重要的功能要素.现代物流业的快速发展同样为传统运输业的转型,扩大,提升提供了无限的商机。第二节 仓储
一、仓储的保管储存的含义
仓储指的是通过仓库对物质进行储存和保管。
保管储存与运输是物流的两个主要功能要素,“运输”改变了物品货物的空间状态,而“保管储存”改变了物品货物的时间状态.保管储存使物品货物安全放置一段时间,从而实现了物品货物在“供应链”中上下环节的衔接;还能调节上下环节流量的差异,从而保持了生产与流通的正常,使社会再生产不断发展.保管储存的这两个作用称为“蓄水池”与“调节阀”。
二、现代物流保管储存环节中功能的扩展
现代物流管理往往是由专业物流企业承担这项功能.专业物流企业并非是为了自己的需要而储存保管,而是接受客户的委托,为客户储存保管属于客户的物资。
这种“零库存”方式的优势在于:受委托方专业物流企业利用自己的专业优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理,而客户支付了有关物流费用后不再承担其他储存保管费用与风险。
对于专业物流企业来说,仓库这种物流服务的据点,仓库不仅具有保管储存等传统功能,而且还要发展包括挑选,配货,检验,分类等业务在内的多品种,小批量或多批次,小批量的配送功能,以及附加标签,重新包装等流通加工功能。
三、仓库的主要作业
由上所述,专业物流企业的仓库又称现代物流储存中心要通过先进的管理,技术和现代化信息网络,对商品的采购,验收,储存,分拣,配送等业务进行科学,统一,规范的管理,使商品物资的流通运动过程达到高效,协调,有序。仓库的主要作业内容有: 1.进货
1进货检查。○2商品检查，对进货商品与进货清单核对数量核对和质量检查。○3入库准备，入库准备,包括贴保管条码。○4货物入库，把商品置放在其保管条码所表示的保管场所,并记入账本或输入电脑。○2.保管
正常保管
数量管理,保证库存数量与账本存量相符。
质量管理,保证库存质量不变;并掌握是否存在长期滞留物,及时提示进行处理。
发货准备,按客户要求进行包装和贴付条码。3.发货
1备货。
○2按客户定单分拣小件商品并进行包装。
○3制作发货与运送单据。
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四、储存保管合理化的实施要点
1、采取有效的先进先出方式。
保证每个储存对象的储存期不致太长,主要措施有: 1贯通式货架系统 就是利用货架的每层形成贯通的通道,从一端存入物品,从另一端取出物○品,物品在通道中自行按先后顺序排队,不会出现越位的现象,保证先进先出。
2“双仓法”储存 给每个储存对象都准备两个仓位或货位,轮流进行储存与取出,规定必须在○一个货位取光才可补充,也能保证先进先出。
3计算机存取系统 采用计算机管理,在存放时输入时间记录,编入一个简单的按时间顺序输○出的程序,取货时计算机就能按时间给予指示,以保证先进先出。
2、提高储存密度,提高仓容利用率。
这样可以相对降低储存成本,减少土地占有.主要措施有: 1采取高垛的方法,增加储存的高度.具体方法有:采用高层货架仓库及全自动堆垛机见图○2-3,可比一般堆存方法大大增加储存高度。
2缩小库内通道宽度以增加储存有效所有面积.采用窄巷式通道,配以轨道式装卸车辆,能减○少车辆运行宽度要求;采用侧叉车等以减少转弯宽度。
3减少库内通道数量以增加储存有效面积.具体方法有采用密集型货架,各种贯通式货架,采○用不依靠通道的天桥吊车装卸技术等。
3、采用有效的储存定位系统。
储存定位的含义是对储存对象的储存位置采用科学的反映方法.如“四位数定位”,是传统手工管理中采用的科学方法利用计算机检索当然更快.四位数指四个号码,涵义分别是:序号,架号,层号,位号.这就使每个货位都有固定编号,在物品入库时,把位置编号记录在账,提货时按编号指示,很快就把物品找出来。
这样做还可以避免对储存对象固定定位,可采取自由定位,进货时充分利用空余货位,而不需专位待货,也有利于提高仓库的储存利用率。
4、采用有效的监测清点方式。具体方式有: 1“五五化”堆码 这是传统手工管理采用的科学方法,在储存物品堆垛时,着意以“五”为基○本计数单位,堆成总量为“五”的倍数的垛型,这样平时清点时,有经验者可过目成数。大大加快了人工清点速度,而且可减少差错。
2光电识别系统 在货位上设置光电识别装置,该装置对被存物品扫描,并将准确数量自动○显示出来,这种方式不需人工清点就能准确掌握库存的实际数量。
3电子计算机监控系统 用电子计算机指示存取,可以防止人工存取所容易发生的差错。在○被存物品上采用条型码认寻技术,使识别计数和计算机联结,每存取一件物品,识别装置自动将条型码识别并输入计算机,计算机自动做出存取记录,这样只需向计算机查询,就可以了解所存物品的准确数量,而无需再建立一套监测系统。
5、采用现代储存保养技术,避免被仓储物品质量的损坏。
1气幕隔潮 在潮湿地区或雨季,室外湿度高且持续时间长,仓库内如想保持较低的湿度,○就必须防止室外空气的频繁交换。
“气幕”就是在库门上方安装鼓风设施,使之在门口处形成一道气流,由于这道气流有较高压力和流速,在门口便形成一道气墙,可有效阻止库内外空气交换,防止湿气侵入,而不能阻止人与设备出入。
2气调储存 即通过调节和改变环境空气成分,从而抑制被储存物品的化学变化和生物变○化,抑制害虫生存及微生物活动,达到保持被储存物品质量的目的。
具体方法有:可以在密封环境中更换配合好的气体;可以充入某种成分的气体;可以抽去或降低某种成分气体等.气调方法对于有新陈代谢作用的水果,蔬菜,粮食等物品的长期保质,保鲜储存很有效.例如:粮食可长期储存,苹果可储存三个月。
气调储存对于防止生产资料在储存期的有害化学反应也有一定作用。
3塑料薄膜封闭 塑料薄膜虽不完全隔绝气体,但是能隔水,隔潮,用塑料薄膜封垛,封袋,○封箱,可有效地造成封闭小环境,阻隔内外空气交换,完全隔绝水分.用这个方法对水泥,化工产品,钢材等做防水封装,可防变质和锈蚀。
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