物流供应链管理案例分析（本站推荐）

第一篇：物流供应链管理案例分析（本站推荐）

亚洲玩具“反”斗城的采购策略案例分析

张哲

11级工商管理

M01114168

首先第一个问题，玩具的特点给玩具反斗城零售商的采购带来了哪些挑战？从案例中不难得知亚洲玩具反斗城从世界各地千余家工厂或者供应商购入玩具商品。采购厂商数目之多，渠道之广，对供应链的管理提出了很高的要求，选择合适的供应商做合适的品种尤为重要。采购管理者要做到产品范围广，重复率低，更新换代速度快，另外每个产品的特性和市场定位，它们的利润空间是不同的，还有送货的渠道也各不相同，有的直接送到旗舰店，有的则是送到配货中心。可见上述这些都对公司的采购者都提出了巨大的挑战。

具体来说可以分为以下几点：

1、涉及到大量的玩具种类，所以玩具反斗城的店铺面积普遍较大平均1000-1500平方米左右，所以地点选择往往在中央商务区，考虑到各店的营业面积，地理位置，产品定位各有不同就会给配货和库存控制带来挑战。

2、需要对各个店铺做销售预算，如果对营业额无法做出准确的估计，可能出现销量好的产品为准备充分库存，销量不好的占据了大量的库存，长此以往，导致恶性循环。

3、商店配送时往往会出现无法满足需求的情况，不得不临时从货架上拿下货物的情况，大大降低了店铺的销售效率。所以存货数量的多少也是采购者的巨大挑战。

4、采购模式上，玩具反斗城大部分订单都是由合作企业完成，如何选择合适的工厂，让玩具质量和生产能力的配置上尽力配合玩具反斗城的快速供应需要，是采购者的又一个巨大挑战。要保证既不用承担这些工厂的经营责任，又能灵活的调动不同专长的生产商。

5、在交期预测上，对玩具反斗城的采购员同样难度不小，如果交期很短，那会导致多次补货，最后结果是库存量过高对成本而言是很大负担。所以，玩具反斗城的采购员需要对交期预测做出准确判断，减少供应商交期不确定性，提高供货率，降低对于交期变化而补偿的安全库存。

6、考虑到玩具反斗城玩具的种类齐全性，对采购者而言安全库存也是必须要考虑的目标，合理的安全库存采购量不仅能保证能应对紧急销售事件的发生，同时也代表着安全库存量不会为库存成本带来太大的负担。

再看下一个问题，从玩具反斗城制定的采购标准中反映了公司的那些经营理念？ 我从案例分析，得出了玩具反斗城的几个经营理念

1、细分玩具种类，扩大消费群体

涵盖各个年龄层，涉及的品目包括婴儿/学前玩具及用品、女孩玩具、男孩玩具、运动玩具、电子及木质的教育类玩具、户外娱乐用品、图书、电子游戏机等。每一家店铺的商品都可以分为区域性和本地性商品。

2、具有当地特色的分店

当迈向多元化已成趋势时，玩具反斗城将不同地区的分店与当地的历史传统，风俗文化或种族宗族做结合，表现在了产品上。采用本地供货，一方面降低运输费用，另一方面也增强了玩具反斗城在当地消费者心中的归属感。

3、存货控制最优的经营理念

玩具“反”斗城里面，平均每一个店里有1万件的货品，玩具市场是属于玩具潮流超级市场，每一个玩具店的40%不会再有了，换言之，就是每年有4千件是新的产品。存货控制的周转对玩具反斗城来说是非常重要的，及时送货也是非常重要的成功要素。正确的货品在适当的时候卖出去，会省下投资和成本。

4、大量采购，获得折扣的经营理念

玩具反斗城利用其庞大的销售所带来的巨额的订货从而获得采购成本的大幅度下降，做到以本压人。成本降低，同时带来价格下降，使得销售额大幅增长，形成市场垄断。通过良性循环，使得玩具反斗城在市场上成为了巨无霸的存在。

5、玩具安全性，顾客至上的经营理念

因为每一件产品都要运到29个国家来出售，每个国家要分别独立的对产品进行新的测试，所以玩具不光是达到并且超过了国际的测试标准，还要独立的满足29个国家的测试标准，而且这些产品都经过了安全测试，有独立的产品质量安全检验机构确认。说明了玩具反斗城的质量与安全至上的经营理念。用优越与安全的产品打动消费者，长此以往才能做出玩具反斗城的品牌效应，在给自己带来良好声誉的同时也获得了大量潜在利益。

6、与供应链上游建立良好的人际关系的人际理念

通过一系列的工厂检查以及要求全球供应商须履行的商业行为规范。使供应商不得使用童工、不得强迫劳动工从而拥有良好的工作环境。不歧视员工，工资按小时支付、保护人权。使得玩具生产工人更有归属感和认同感，从源头上提高了产品质量，降低了成本。

第二篇：冷链物流案例分析之潇龙冷链物流

姓名：周正员班级：物流管理2102学号：1014481088

物流案例分析

一、公司简介

上海潇龙冷链物流有限公司坚守“勤苦创业、诚信守千、团结奋进”的企业精神，客户就是上帝“解客户之优为己任、视客户满意为目标”的服务理念，为客户提供低成本、低保险、高效率、高质量的第三方物流。

上海潇龙冷链物流有限公司为现代新型物流企业，是第三方物流服务商，拥有先进的管理模式，是真正改造传统运输企业，利用现代先进信息技术管理为手段的全新物流公司，随着改革开放的深入，物流意识已形成，开展物流条件正稳步成熟、完善.市场经济的建立与完善为物流创造了宏观条件。物流的硬件包括交通运输网的建立，双业能抓住良好时机利用一切有利条件进军物流行业是明智之举，是成功的开端。上海潇龙冷链物流有限公司总裁从多方面、多角度努力进行武装自己成为现代物流企业中坚力量。主要表现为：

一、物流系统意识较强，认识到物流企业与传统运输业的根本区别和必然联系，认识到物流是从包括信息流、实物流、增值流（资金流）最终以满足用户需要进行的整体服务，而运输只注重实物流动的同时它也只是物流的一个子系统。

二、高度信息化，信息中一切资源中最重要的资源或终极资源。双业实行系统工程管理，利用计算机技术，改善实物进程，提高生产效率，因而提高物流决策过程中的效率和决策可靠性。

三、物流管理人员专业化，拥有丰富经验的专家及高学历的专业人才，深刻认识到物流企业的竞争最终是人才竞争的问题。各岗位部门充分利用现代高科技管理公司。

上海潇龙冷链物流有限公司的服务点及标准:

一、提供24小时的全天候准时服务。主要包括:保证双业业务人员、公司经理及各部门负责人通讯联络24小时畅通;保证运输车辆24小时运转;各地收发货点24小时提货、交货。

二、服务速度快。利用高科技进行保时管理,保时跟踪。

三、安全系统高。对运输全过程负责,保证运输途中各个环节不出问题,保行赔偿责任制。

四、信息反馈快。货主可随时查询、掌握运输的全过程。

五、服务项目多。可根据货主的需要进行量身定做,提供各种综合服务及增值服务的全方位物流服务。

二、运作流程

原材料（蔬菜，果农，肉食等）——批发收购商——集中装车——运输——批发市场——消费者 上海潇龙冷链物流有限公司依托优质的冷藏运输/冷库资源、多地域的冷链服务网络以及三温度段运输/普通运输/存储/配送的多功能，为我们的客户提供从原材料采购到成品的仓储、运输、分拣、包装、加工等综合管理，并协同供应链上、下游关系，通过提升服务质量与最大限度的支持客户销售拓展为我们的客户在冷链管理环节创造价值

三、总结

从冷链物流角度看，该公司运作流程合理，温度控制适中，运作成本较好，时效性高，设备特殊，专用化程度较高，是冷链物流中得成功典范。

第三篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###学号：###班级：物流管理131/132 摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。主要内容：

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

月度内的物流量平准； 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；

月度内物流点和物流线路稳定；

物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；

(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

成本企划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

(1)所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。

(2)定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。

(3)合理的利润空间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发 动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

第四篇：物流案例分析

案例一：

我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理，按照运输方式进行分部门管理。水路和公路运输由交通不管理，铁路由铁道部管理。这种管理模式有其优点，但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局面，导致各种运输方式之间的协调较差。与此同时，运输需求的明显增长、用户多品种小批量、多频率的运输要求以及门对门的要求使得运输的需求大增。请问：

1,我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果？

a.部门协调产生的不利后果，信息传递与处理比较差，运输的迅速性受到制约。

b.装卸和搬运次数的增加就影响了费用成本的增加，过多装卸会产生货损影响安全准确性，容易发生法律纠纷。

c.对托运人的专业比较高。d.整体的运输活动不能准确，及时。

2、你认为应如何改进？

a.国家法规方面提出促进多式联运的政策和要求。b.建立一个各种运输工具之间有效的信息系统。案例二：

有一批商品计23吨，从甲地运往乙地，有公路和水路两种运输方式可供选择。汽车运输按每辆标重4吨计。从公路走，甲乙两地相距180公里。汽车运价不分整件、零件，吨公里运价均为1.5元，其他杂费(包装、装卸费)每吨2元(按汽车标重计算)。从水路走，甲乙两地相距320公里，吨公里运价为0.50元，但乙地码头离仓库还有10公里，仍需用汽车运输，其他杂费与公路运输相同。由于该商品中途要转运，需在码头停留一天，每天每吨堆存费1.00元，港务费0.30元。公路运输震动较大，但只一次装卸，当天就能到达目的地，商品损耗每吨2元。水路运输应中转一次，比公路运输的损耗多，每吨损耗10元。究竟采用水路运输还是公路运输好?如何选择? 分析问题：

请用定量计算的方法，做出你的选择。

这是一个定量决策方法的实例，可以通过计算两种运输方法的费用，选择费用低的方法。从甲地到乙地公路运输的成本：

商品23吨，汽车运输每辆标重4吨计，其需用汽车23÷4≈6（辆）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 从运杂费考虑，选择水路经济。但是在实际决策中，必须要考虑到交货期，水路运输的时间远大于公路，要从实际的交货情况来选择。案例三：

有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。请问：

1.如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？

不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会更高；是送货方式不对，没有合理规划，不是车太少了。2.请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。

送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，以最合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。

具体做法为：制定配送时间表，确定配送时段；要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心；配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户，提高配送效率。

案例四：

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

戴尔成功的诀窍在哪儿？公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2010年这方面的总开支高达290亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2010年戴尔全年在这方面的损失为2900万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

阅读以上材料，回答下列问题：（1）分析库存的利与弊。

利：使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品准备。

库存的弊端:占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想（2）结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。

a.周转率提高后库存的资金占用少；b.使企业迅速面对市场变化减少库存积压；c供应链整体效应提高。案例五.DS运输公司已经从传统的航运公司发展成为一个综合物流公司，提供“门到门”的服务，向欧洲的主要国际客户提供第三方物流解决方案。该公司在集中精力于北欧的计算机市场。

DS运输公司为北欧的计算机行业销售商开发了一种物流解决方案：在每个北欧国家都有一个全国性仓库，服务于全国的顾客，备用零件的服务和维修也同样地分权给各国的销售机构。

在本部哥本哈根的配送中心为在丹麦、芬兰、挪威和瑞典的顾客直接配送。这种方式使有相同服务要求的销售商能分享配送中心设施、信息系统和运输能力。与每个销售商自营物流方式相比，DS运输公司有较高的服务水平和较低的总成本。

DS运输公司也为计算机行业提供了一种增值服务，如按顾客的配置要求组装计算机、配备计算机附件（外接电源和当地母语的说明书）、上门为客户安装计算机产品、检测和升级计算机硬件系统等。请分析下列问题：

（1）请说明物流基本功能包括哪些内容？DS公司提供哪些基本功能服务？

运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理

（2）请说明物流增值服务包括哪些内容？DS公司提供哪些增值服务？（3）如果你是DS运输公司物流部门经理，如何进一步改进物流服务？ 案例六：

上海联华超市集团成立于1992年，目前已发展到有门店250多家。有直营店、加盟店、合营店三种经营方式，其中直营店有80多家；加盟店分布在浙江、江苏等外省市；合营店主要以控股方式经营，主要分布在远郊区、县。直营、加盟、合营三种方式的门店都由总部统一进货。

随着经营规模的越来越大，管理工作越来越复杂。公司领导意识到必须加强高科技的投入，搞好计算机网络应用。从1997年开始,成立了总部计算机中心，完成经营信息的汇总、处理。配送中心也完全实现了订货、配送、发货的计算机管理，各门店的计算机应用由总部统一配置、统一开发、统一管理。配送中心与门店之间的货源信息传递通过上海商业高新技术公司的商业增值网以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12点钟，配送中心将商品的库存信息以文件形式发送到增值网上，各门店计算机系统从自己的增值网信箱中取出库存信息，然后根据库存信息和自己门店的销售信息制作“要货单”。但由于要货单信息没有通过网上传输，而是从计算机中打印出来，通过传真形式传送到配送中心，配送中心的计算机工作人员再将要货信息输入计算机系统。这样做的结果不仅导致了数据二次录入可能发生的错误和人力资源的浪费，也体现不出网络应用的价值和效益，因此，公司决定采用EDI系统管理公司的业务。这个EDI应用系统包括配送中心和供货厂家之间、总部与配送中心之间、配送中心与门店之间的标准格式的信息传递，信息通过上海商业增值网EDI服务中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根据各门店的销售情况和要货情况产生订货信息发送给供货厂家。供货厂家供货后，配送中心根据供货厂家的发货通知单直接去维护库存，向门店发布存货信息，这样做的结果，使得信息流在供应商、配送中心、门店之间流动，所有数据只有一个入口，保证了数据传递的及时、准确，降低了订货成本和库存费用。根据以上材料回答以下问题：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，运输功能，储存功能，装卸搬运功能，分拣功能，衔接功能，流通加工功能，物流信息处理功能。

（2）联华超市是凭什么在零售市场上赢得优势的？

a.先进的网络信息技术与供应商门店进行有效沟通；b.及时，准确的配送；c.统一进货，与供应商紧密的联系实现双赢。案例七

某家电公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商。产品门类从单一型号的家电产品，发展到已拥有近百类的产品品牌。随着公司的业务不断开展，现有的物流系统已经远远不能满足企业的物流需求。

王先生在该公司工作了20多年，主要负责制订公司物流战略。他邀请其他三位主管讨论如何改善现有物流系统，提高客户服务水平。主管们意识到，他们要成功的关键取决于物流系统的良好运作，但是在选择外包还是选择自营问题上未能达成一致意见。以下是他们观点的总结：

张先生：50岁，主要负责运输管理。他认为改善物流业务应该采用自营的方式。因为改善现有从事物流工作的职工1200多人，运输车辆200辆；如果采用外包，将面临富余人员安置、物流费用上升等问题。刘先生：40岁，主要负责仓储管理。他认为公司物流业务应该采用自营的方式，原因是自营物流中心将可以保证公司的服务水平、降低仓储外包的成本。并逐步形成公司自己的管理团队。外包物流将面临更大的企业信息外漏风险和部分员工失去工作的风险。

陈小姐：32岁，在被提升为物流主管之前多年从事财务管理。她认为，自营物流困难面临更多的物流基础设施投资，更多管理难题。应该选择物流外包服务，这样不但可以优化公司资产结构，加快资金流动。而且可以降低公司投资风险，提高客户服务水平。王先生陷入深深地沉思中„„ 请根据以上案例分析：

（1）试说明企业物流外包的优点。

a.集中精力发展核心业务；b.减少投资降低风险。（2）试说明企业物流自营的优点。

提高对物流控制力，降低企业机密泄露的风险。（3）结合本案例，你认为适合于该公司的物流策略是什么？并说明理由。案例八.某生产制造企业发现产品的市场份额逐渐下滑，总经理进行了一次市场调研，同时召开了一次公司中层管理者的会议，在会议中进行了一次头脑风暴后总结发现：公司的问题是由于物流问题产生的。

一、包装问题，在公司的系列产品中，有些产品包装好，但成本高，有些产品包装成本低，但是产品破损严重；

二、公司的库存量较高，包括原材料库存和产成品库存，主要是非分明采购部门定货比较随意，导致原材料库存失控，同时由于原材料库存时间长导致过期报废。

三、成本库存量也在逐渐增加，客户的退货也在增加，产生逆向物流。如果你是该公司的物流部经理，请针对该公司现状对各自问题进行详细分析，制定解决方案。存在三个方面问题 a.c.物流的概念，基本职能（仓储等···）

合理订货问题，可以采用科学的订货方式，按计划有效进行订货，对过期报废进行控制。b.包装的合理化，防止包装的过度化，防止包装不足，根据产品特征，运输销售进行包装。d.逆向物流···提高库存，仓储。案例九.7－11连锁便利店是是全球最大的连锁便利店。到目前，在全球20多个国家拥有2．1万家连锁店。光在中国台湾地区就有2690家，美国5756家，泰国1521家，日本8478家。它也是获利最丰富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。7－11物流配送系统每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。因此，便利店在很大程度上取决于配送系统的好坏。

7－11物流配送系统的演进大体经历了三个阶段。起初由多家批发商分别向各个便利点送货，中间阶段改由一家批发商在一定区域内统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，称为集约化配送；最后阶段连锁店在总结批发商配送的经验后，自己建立配送体系。

请结合我国国情，针对你所了解的当地某个或某类连锁店或超市的做法进行简要评价；或提出你设想的方案并说明理由。P197 书上参考 案例十.某大型连锁餐饮公司，由下岗工人李明夫妇于1994年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。该公司的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。但由于设施设备的缘故，公司会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约厂大众包餐公司的发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了人众包餐公司提供柔性化服务。李明夫妇聘用了10名员工：两名厨师和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。餐饮行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。李明夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服务。

现请你根据上述情况回答下列问题：

（1）公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。

可以 理由：

可以利用外部资源,弥补本身资源的局限性。

可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面的优势。可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。可以带来管理利益——分享外协公司的核心能力。（2）大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。有困难

大众包餐公司的服务产品，既有相对标准化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们的需求难以预测。现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。现有的人力资源上的限制。与第三方服务合作的经验。准时化服务的质量难以衡量。

（3）在引入第三方物流服务中你会向该公司提出什么建议? 为了和苏锡常地区小有名气的餐饮企业相适应，提供全方位的服务，公司在引入第三方物流中做好几个工作：①对第三方物流企业的选择，要求竟标竞选，提供价廉物美的服务，签订双赢的合同②合理确定配送路线，定时定点定人，提高配送效率③提高套餐档次，配备特色厨师。(答案2.选择合适的食品原料、半成品和制成品的供应商建立战略联盟关系。

通过招投标方式选择第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可利用互联网和电话网建立信息系统，增强服务的柔性。的有的设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具有供应管理知识和经验的专业化人才

第五篇：物流案例分析

海尔物流案例分析

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流

形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

案例评析：

海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ”，可以实现以下目标：

1、为订单而采购，消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。

2、双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 ． 5 ％

3、实现三个 JIT（just in time 即时），即 JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程

目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

4、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

5、JIT速度实现同步流程。

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

6、计算机连接新经济。

2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

海尔物流案例分析

物 流 08-2 班

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