现代物流 案例分析

第一篇：现代物流 案例分析

北 京 青 年 政 治 学 院

现代物流

题目：现代物流企业业务流程与管理案例分析 系（分院）：管理系

专业：电子商务2班姓名：王达

学号：201013320

2二O一二年十二月二十六日

一、案例介绍：宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户-一宝洁公司。在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。随着业务的快速扩张.问题也随之而来。把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。当然，压力不仅仅来自保洁，还有宝供自己内部的业务管理。以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。在这种压力下，宝供开始启动物流信息系统，并做出了相当前卫的技术决策:用Intemet来实现系统实施。①

二、案例分析

（一）优势：

一、宝供丰富的专业经验。

二、宝供在业内较高的运作水平。

三、宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。

（二）问题：

1、保供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁;

2、以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底址赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。

3、宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支寸寺配送要求的效率。

4、宝供在今后的物流服务方面还应该做好哪些方面?

（三）解决措施：为了解决这些问题，于是宝供又开发了业务运作与成本核算、结算系统，建立了电子束交换EDI系统和基于电子商务一B2B与客户结成供应链一体化合作伙伴。这样的决策给宝供带来了如下好处：

1、快速反应，取得竞争优势，信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力资本)。

2、提高效率，快速反应，加速资金周转，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率，带来了巨大的经济效益。

3、优化流程，降低运作成本，EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。总之，在满足内外客户不断增长的信息需求的过程中，实现了信息流推动物流，加速资金流，促进商流。

首先，我认为既然物流是营销的基石，那么在做物流决策时就应该把物流与营销有机地结合起来，从战略角度去权衡物流营运成本与市场拓展需要、客户服务要求之间的动态平衡而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投人产出的管理间题、有限资源的合理配里问题‘第三方物流企业和典型的运输或其它供应链服务公司的关键区别在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。宝供物流应该从提高企业战略竞争力的角度，而不是从被动地降低成本的角度被企业认可，构建支持决策的全面企业管理解决方案，逐步全面采用ERP系统，实现供应链的整合。更通俗的讲就是说宝供将来要做的不应该仅仅是仓库、运输商，而且要服务客户于决策方面，因为宝供掌握着客户商品与原料的第一手资料，在信息上占有绝对的资源优势，所以不能狭隘地做“后勤”。

其次，企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中燕得领先地位，首先要在观念上领先。宝供应该投人相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深人揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。”

再次，21世纪是知识和科技的时代，专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”应该成为宝供服务的主要特征。

第四是有关于企业定位的问题—究竟应该专业化还是广泛化、个性化还是标准化?我认为一方面，要引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务;另一方面，要适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要.改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。

第五方面人才效益战略，应当遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来宝供的管理人员，要百分之百具有本科或硕士以上学历。内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。

最后一点是联盟发展战略。这里我想强调的是在供应链的诸节点之间植人“优势互补、利益共享”的共生关系.实施企业联盟化战略。宝供应该在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。

我认为，只有这样，21世纪的宝供才能凭借规模经营优势、专业化优势、知识人才优势和个性化服务优势，有效地为客户节省投资和费用，减少库存、降低风险，提供增值服务，使企业集中精力于主业.增强核心竞争力，全面提升企业形象，从而成为客户获得竟争优势的重要战略伙伴。

那么如何理解基于供应链管理的现代物流?

供应链管理的概念于80年代中期提出.它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果.而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的预见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言:供应链管理是一个共同远景的最大优化。②

第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。它提供的服务范围很广:它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。作为物流企业，最大特性就是其在跨地区、跨国境、跨行业的一年365天，一天24小时的持续运营中，供应链上的每个环节必须按照各自的物流过程和操作规范为整个供应链的正常运转做出贡献。物流供应链的运营是否成功取决于各种因素，特别是关键环节上的“玩家”经营管理是否透明，功能是否到位，还有托运人、承运人、经营人、大型零售批发商、采购商和涉及物流链上任何人的所作所为。同时，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串连组合。也就是说供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，因此供应链的设计、规划、经营和管理必须要有相当透明度的信息交换和通讯联系，特别是在供应链上必须发挥怎样的功能毫无含糊混淆之处。

由此可见，作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供的供应链转型表明宝供已经不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者的意图。转型以后宝供的主要业务将分为两方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。应该说宝供的转型已经涉及到了企业核心价值的转移，这样以后的利润着眼点与现在将会有很大的区别:宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收人的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。通俗地说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。

参考文献、资料来源：

http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大学学刊 第24卷 第一期 ①

第二篇：现代物流案例

市场链的管理模式具有以下特点：

适合企业发展战略

适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变 适合企业开展电子商务，发展网络经济

市场链管理业务模式的具体做法是：

把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。

把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D——研发、HR——人力资源开发、CRI——客户管理），和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

4.以订单信息流为中心，带动物流、资金流

四、物流再造工程的实施 1.推行订单牵拉的外部环境条件

（1）客户具备预测需求和承担风险的能力（2）商家之间树立供应链管理意识和观念 2.推行订单牵拉的内部管理要求（1）管理观念变革（2）管理机制再造（3）建立柔性生产系统（4）采购JIT（5）原材料配送JIT（6）成品分拨物流

五、新型物流系统的成果

（1）采购成本下降，采购品质量提高（2）库存和运转成本大为降低（3）成品分销效率提高（4）付款效率改善

2.解决方案

海尔采用SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。（1）系统构成

ERP系统。海尔物流的ERP系统包括四大模块：MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。

BBP系统。BBP系统（原材料网上采购系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台）。（2）“一流三网”

“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别指全球供应链资源网络、全球用户资源网络的计算机网络。

统一仓储，实行专业总库一级仓储体制 统一配送，完全实行送料到现场

统一物资的现场管理，并与使用单位合作，实现现场物资的动态管理；

统一回收，包括余料退库与废旧物资的回收利用

上海宝钢原物资部连续三年推出一系列关键性的改革措施：（1）坚持送料到现场（2）供应站制定计划（3）一级仓储体制（4）取消机旁备料

2.坚持标准化作业管理

宝钢物资部门强化标准化作业的主要内容是：

（1）实现从编制材料申请计划到组织材料进库、送料到现场、物资和废旧物资回收全过程标准化的跟踪管理。

（2）在各作业区普遍实行环境、礼仪的标准化、定置化管理。（3）针对各作业区紧靠现场、布局分散的特点，建立起与重点抽检相结合的全部作业巡检制。

（4）全面推广为现场提供优质服务的作业法。

6、供应物流创新的成效

1.确保生产的正常进行和规模扩张 2.多方面提高物资经济效益 3.坚持减员增效

案例3 兖矿集团企业供应物流体系总体规划

一、兖矿集团供应物流现状与分析 1.兖矿集团物流概貌 2.存在的问题

（1）组织结构过于分散，不利于现代统一物流的实施（2）物资采购与供应权力过于分散，信息传递准确性差，储备资金占用过大

（3）物流仓储设施落后，物流条件差，管理水平参差不齐（4）物流配送包括运输设施背景复杂，没有形成集体合力，资源外流

（5）流通加工各自为政，缺乏一体化运作

（6）业务管理过于分散，矛盾下放，没有充分发挥应有的职能（7）没有建立物资供货商档案资料体系，采购程序复杂（8）缺乏统一的企业物流标准，也未建立物资部领导业务巡检制度

（9）物资部缺乏对非煤单位物资供应的技术力量和能力保证（10）缺乏行之有效的激励机制，责、权、利不明晰，造成死库存长期存在

二、兖矿集团的长期规划与发展战略

五、非煤产业的大物流 1.非煤物流的特点

（1）物资专业相较强，要求从业人员有较强的专业物流知识（2）物资品种较为分散，采购地域面较广

（3）非煤企业地域分布较广，不宜采用过度集中的物流操作，必须就地设置分中心

（4）新兼并或者重组的企业，思想有待进一步沟通或者磨合 2.非煤物流目前的弊端

（1）现在实施的是项目物流管理，较大程度上加大了物流成本，从而降低了资金使用效率，甚至影响工程进度

（2）人为地而不是制度地加大了抵触情绪。物资部因而得到的评价并不是太好。3.实施非煤物流的特殊性

（1）沟通、理解、统一思想、积极配合是首要的（2）建立物流分中心（3）建立远程财务控制体系（网络财务控制体系）（4）产品销售物流的特殊性

（5）物流公司人员加强自身素质的提高，不能外行领导内行（6）非煤物流渠道可以部分实现与煤业物流渠道的统一（7）特殊行业还必须有特殊的规章制度

案例4 雅芳集团供应链物流管理的突破一、十字路口

二、流程再造

三、借力物流

四、评述 1.特点与启示 2.思考与问题

案例5 供应链管理战略的实践

一、发展的关键：战略和协作 1.客户选择 2.客户内部运作 3.渠道战略 4.核心运作能力 5.组织结构

二、供应链再造的关键要素 1.打好基础 2.发动合作伙伴 3.推销新商务模式 4.促成相关职能的转变 5.打造首演计划

三、评述 1.特点与启示

（1）不论企业经营的产品品种、营销对象、市场范围如何，有效供应链的发展一般是通过五个方面的合理选择：客户选择、顾客群运作、渠道战略、核心运作能力、组织结构。（2）供应链管理的基础工作是“深度的市场细分”，市场营销的本质是使市场与企业能力相匹配。（3）组织内部的客户运作能力是很关键的。（4）每个成功的企业都具有自己的核心运作能力。（5）供应链再造中进行的变革会影响商务模式的关键方面（6）本案例中总结的供应商再造的关键要素是：打好基础，发动合作伙伴，推销新商务模式，促成相关职能的转变，打造首演计划等五个方面。

第三篇：现代物流案例

现代物流业的“中海模式”

现代物流业的“中海模式”

每年的8月18日是中海物流的纪念日，但这个日子既不是公司开业的日子，也不是公司大厦竣工的日子。

日前，当记者带着这个疑问来到位于福田保税区的中海物流公司时，该公司总经理李川解释说：“这是中海物流的前身海福公司签约第一个客户的日子！”

1995年8月18日，日本三井公司将第一批货物SONY电器KV一2189TC彩色电视机10个40柜存放海福仓。这既是海福公司，也是福田保税区第一单保税仓储业务。“这单业务对海福公司意义非凡，因此公司便把每年的8月18日作为成立纪念日。”李川说。

据李总介绍，中海物流的发展可分为三个阶段，首先是开业至1997年，那是公司的创业期，它的特点是以提供简单的仓储为主营服务，以追求收支平衡、满仓操作为主要目标，是属于传统型的仓储行业。

中海物流发展的第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的牵手，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的嬗变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。

去年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。李总认为，这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。

四流合一

中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，其中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。

李总告诉记者，中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。“这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。”他说。

为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。

“目前，中海物流面对的境内外供应商达160多家，遍布世界各地。”谈到中海物流的商流、物流网络，李总如是说。据介绍，中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24小时内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。

“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海物流自主开发了“中海2000物流管理信息系统”。该系统的应用，支撑了中海物流数百家客户，数千家供货商和数万种料件的第三方物流服务。

中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每个作业完毕，依据物流状况，按照中海物流与工厂以及供应商之间的服务合同，各种费用自动生成，准确无误。

独具特色的物流模式

经过七年的发展，中海物流的配送业务从无到有、从熟悉到成熟，逐步摸索出了一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。

李总介绍说，中海物流探索出的这些模式包括“多对一”、“多对多”、信息系统支撑下的5R服务、物流服务的电子商务化、服务过程的流程化和可视化等。

以5R服务为例。中海物流承担着四种物流形式中最困难最复杂的生产型物流服务，这种服务要求必须要在无障碍的信息通信条件下才可以实现。正是在强大的信息支持系统下，中海物流真正实现了5R服务，即在正确的时间，以正确的方式，将正确的货物，送达正确的地点和正确的客户。

物流的首要目标是以低的成本和高效率的服务满足客户的需求，中海物流正是在不断地为接近这一目标而不懈努力。李总告诉记者，中海物流公司所有的物流运作均采用国际惯例，实现全程流程化管理，并不断根据运行情况实施流程重组和优化。公司的信息系统完整地覆盖了每一个物流操作流程，客户的任何一个作业指令都能通过信息系统对指令的操作进行实时跟踪，客户也可通过中海物流网完整地了解到整个物流过程，就像客户自己在进行物流操作一样，实现了整个物流过程的可视化。

经过七年多的努力和探索，中海物流已发展成为一个集储存、运输、报关、配送、货代和物流咨询、软件开发为一体的综合性第三方物流企业。

谈到下一步发展目标，李总表示：“面对外资潮涌中国之势，未来几年中海物流将以深圳为依托，面向国际、国内市场，使中海物流成为具有服务功能健全，服务网路完善，国内一流、国际知名的物流服务商。”

中海物流已经摸索出一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。

海尔物流

海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺进。这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。

海尔物流的组织创新：

（1）三个转移。张瑞敏在2001年三、四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。

（2）四个部门。为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，物流就是集体管理、集体采购，仓库使用立体库。

（3）第三方物流的提出。三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说：“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。三个要求，简而言之，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。

由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。

（4）统一采购，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just In Time及时）采购。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大采购，利用数量和品牌优势取得了国内同行业的最优价格，这里的效益是相当可观的。

（5）统一配送。采用了统一配送，在企业内部库存实施JIT配送管理。主是要为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。配送管理突出两点：一是减少库存，二是保证24h的快速反应，保证生产线正常运转。负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金。国外最先进水平的库存是零，而海尔目前的库存资金仍是7个亿，挖潜的空间仍然很大。2001年海尔的目标是将库存成本降到3个亿。2001年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30天，经过一年的工作，到2001年年底，库存时间已减至13天，今年的目标是确保7天，力争只要6.5天。

使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看似仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔工厂厂内设有仓库，仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，工厂内部的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。1999年，一个占地7000多平方米、9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求有标准化的包装、机械化的搬运，对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体仓库就不能有效的使用起来。这样就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，海尔物流开始走上规划的现代物流之路。

（6）仓储及运输。海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分别拨到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。

海尔集团的物流配送网随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就得延伸到哪里，物流服务就得跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域。拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆；全国可调配车辆达到1.6万吨；车型有箱式车和敞篷车两种，吨位从3t已以至12t，车型齐全，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、返回物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市6~8h配送到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均3.5天，形成了全国最大的分拨物流体系。

请回答：

1、海尔为什么要进行业务流程重组？

2、海尔是如何进行物流成本管理的？

3、物流推进本部在海尔集团有什么作用？

4、海尔的成功对我们有什么启示？ 答案：

1、主要是因为海尔的超常规发展战略，以及全球化战略，使得海尔必须进行业务流程重组。

2、①集体管理、集体采购、仓库使用立体库； ②开展第三方物流；

③统一采购、统一配送；减少库存，保证24小时的快速反应。

3、海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分拨 到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。

4、①要进行业务重组，整合现有资源； ②控制物流成本，减少库存费用；

③开展第三方物流业务，实施物流配送； ④构建企业供应链。

一汽—大众首创第三方物流备件供应模式

中国加入WTO后，汽车市场竞争日趋激烈，各主要汽车厂家都在拼售后服务，而建立和完善备件供应网络已成为提高竞争力的主要手段之一。一汽—大众在销售业绩不断刷新的同时，不断完善售后服务体系，作为其主要内容之一的由7个第三方物流备件中心库组成的全国网络已于日前开始全面运营，源源不断地向一汽—大众麾下的数百家服务站提供原装备件。

一汽—大众销售公司总经理李武说：“随着一汽—大众产品市场占有率和保有量不断提高，备件需求大幅增加；中国市场地域辽阔、发展不均衡，非标准备件猖獗。面对这种情况，建立备件供应网络不仅可以向一汽—大众在全国各地的消费者提供更好、更快的服务，而且可以有效地打击非标准备件的流行，是一汽—大众以客户满意为中心的经营战略的具体体现。”

据介绍，备件中心库分别建立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春共7个中心城市，其供货范围可覆盖全国各地的服务站；中心库提供一汽—大众所有轿车的原装备件，包括奥迪A6系列、奥迪200、宝来系列、城市高尔夫和捷达系列；各库虽为相对独立的第三方物流中心，但所有库存资源均可共享，由长春总部通过SAP-R3微机系统统一调度；各库均采用长春总部制定的统一的、标准的工作流程和作业规范进行仓储管理，并接受长春总部派人实施的培训、考核、技术指导和监督管理，以保证供货服务的质量。

在谈到中心库的具体成效时李武说：“以北京库为例，建库前，1999年华北地区原装备件销售额不到三千万元，自从备件中心库建成后，每年的销售额都保持接近成倍增长的好势头，增长幅度远远大于一汽—大众产品在这一地区销售和保有量的增长。建库前，经销商网点的备件都要由长春发运，正常订货最长需要1.5至2个月，紧急订货也要一周时间，用户多有抱怨。有的消费者着急用车，只好在非一汽—大众指定的汽车修理厂更换配件，使非标准备件有了市场。现在，正常订货可控制在一周时间内，紧急订货可控制在48小时内，大大提高了供货的即时性和服务的快捷性；同时，也有效抑制了非标准备件，使消费者的利益得到了更好的保障。此外，由于服务网点定货周期大大缩短，安全库存量也相应降低，同时中心库每周为服务网点提供一次正常订货，使经济不发达地区和偏远地区服务站流动资金不足的问题在很大程度上得到了缓解，有助于其提高服务质量。”

中大工业公司中国公司的杨先生以前是开进口车的,最担心的就是车坏,更特别害怕换零件,因为零件到货要耽误他几个月的时间,这期间,杨先生只能天天打“的”，给工作和生活带来诸多不便，去年，杨先生换了辆奥迪A6，没想到刚买不久，在路上侧面被撞坏，杨先生虽然安然无恙，可他一想到又要花很多时间等待备件就发起愁来，他硬着头皮来到一汽-大众奥迪特许经销商浙江奥通汽车有限公司，得知目前有些侧面件不是常备备件，可能没有现货时非常焦急，不过当浙江奥通特许经销商许诺24小时之内就可以为杨先生从备件中心库配好相应备件时,杨先生简直不敢相信自己的耳朵，因为他在购买奥迪A6之前还从没有听说过哪个汽车经销商能够如此迅速地解决汽车配件时效性的问题，当他一天后看着自己的爱车又完好如初时，心里的石头才落了地。

据介绍，在国内汽车同行中，一汽—大众是首家采用这种第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。第三方物流在国际上较为普遍。一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了这种备件供应模式。他还透露，中心库网络的设计规模是按照一汽?大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50%以上的面积，以备未来发展、扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。

汽车降价逼迫厂商砍成本 汽车物流业嗅到商机 与汽车制造商愈发强烈的合资欲望一样，汽车物流领域的合资趋势也日渐明显。2月20日，由中铁现代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式会社共同出资设立的中铁伊通物流有限公司正式挂牌。中日双方投资1050万元，股权比例为67%和33%。至此又一家国内大型物流商与外资结合，杀入日渐兴旺的汽车物流市场。

合资浪潮

中铁现代物流是中国铁路物资总公司控股的大型第三方物流企业，具有深厚的铁路背景，中铁不仅在全国10多个大城市均设有分公司，而且还在诸多中小城市建立了物流作业部。发达的物流运作网络成为外资青睐的主要原因。而此前已有迹象显示，目前颇具竞争实力的国内物流商已纷纷成为外商进入中国的合资目标。

大田集团传来的消息称，3月份，大田集团与法国捷富凯物流公司合资组建的汽车物流企业有望正式挂牌。而早在去年12月份，双方就已经签订初步的合资意向书。

捷富凯是标致雪铁龙公司的全资子公司，也是欧洲最大的汽车物流服务商，为汽车厂商提供全程物流服务。大众、丰田、宝马等都是其客户。

此前，中国航运界龙头企业中海集团、中远集团也分别与日本川崎汽船株式会社和日本邮船株式会社合资，拓展汽车船舶运输市场。

利润空间

“国内的物流商多数是新兴企业，虽然服务在逐步提升，但仍然欠缺汽车物流的运作经验。希望通过合资提升自己的服务。”中铁现代物流科技股份有限公司的人力资源部经理李建平清晰的表达着自己的合资意图。

近两年汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，降低生产成本的要求就显得越来越迫切。有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车厂商甚至可以达到5%，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15%以上。可见，中国汽车生产商从物流环节降低成本有很大空间。业内曾有预测，到2005年中国汽车年产量将达到600万到700万辆。对整车的仓储、配送需求量相当大。

按照汽车生产制造企业物流分类：包括整车物流和零配件物流。对每辆汽车上万种零配件的供应链管理，被看作是比整车物流服务更高端的领域。其巨大的市场空间更为物流商们所觊觎。

有数据显示，2002年，按照汽车企业配件销售规模，中国主要大型车厂零配件售后服务物流费用能达到近2亿元人民币。

愿望受阻

中铁现代物流科技股份有限公司总经理刘景福明确表示：“合资是希望引进外资先进的管理经验和技术，进一步加强国内公司与国际著名跨国公司的联系，提升中铁现代物流公司的品牌和知名度，以便快速切入国际物流市场。”这句话似乎反映了国内物流企业的普遍心声：凭借自己在国内的网络优势，换取外资的先进管理经验，从而达到双赢。

国内的首家汽车物流合资企业是上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司于2002年投资组建的安吉天地汽车物流公司。合资伊始，安吉汽车物流公司就定位于“以整车物流业务为核心，积极地向零配件物流业务发展。” 安吉天地汽车物流有限公司管理技术委员会副主任龙少良坦承：现在看来，合资并未达到他们的预期目标。合资两年之后，外方并没有把先进的管理、技术输入合资公司。

虽然安吉经过近两年的发展，最初的投资已经收回。但坐享整车物流领域丰厚的利润，TNT似乎并不急于开拓零配件物流领域。

龙少良认为，合资公司的战略意义在于登陆亚洲广阔市场，获得潜在客户，在不成熟的物流市场中孕育强大的商机。如果不能提升合资公司的管理和技术，不能获得海外的市场份额，合资还有什么意义呢？

中铁现代物流科技股份有限公司总经理刘景福对此没有更多的评论。他只淡淡地表示，这个问题需要在双方的谈判和后期的运作中逐步解决。

深层原因

除中外双方的认识差异可能多少影响国内物流商向零部件领域发展外，龙少良认为，汽车物流难以向纵深发展的一些深层原因尚需解决。

零部件物流虽然像一座尚未开垦的“金矿”，但由于零部件物流技术含量极高，因此目前在中国汽车物流领域，可以涉足零部件物流服务的物流公司为数寥寥。

从目前我国汽车物流所提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务还占相当大的比重，物流服务的收益85%来自于这些基础性服务。而在零部件配送领域，汽车物流可以说还难以“流动”。

分析深层原因龙少良认为：一是体制、区域壁垒：中国各品牌汽车集团相互之间竞争激烈，区域保护、政策保护引发的市场公开度和竞争度不足。

另外，国内物流领域有效价格体系尚未形成。各大主要物流企业各自为战，信息保密，未能进行有效合作。而一些社会闲置资源拥有者则会见缝插针地抛出单程运价甚至更低的报价来获取业务，这样也对正规的价格体系形成了很大的冲击，从一定程度上导致了行业内部的恶性竞争。

“物流企业管理、服务规范及运输工具目前均未形成统一的标准，而当整个供应链环节出现问题时，企业往往会显得无所适从。”龙少良如是说。

东风汽车物流管理解决方案成功实施案例

在汽车行业，东风汽车股份有限公司一直重视信息化建设。为了更好地发挥自身优势，实现东风汽车股份公司整车物流管理的信息化，东风汽车股份有限公司实施了中软冠群的整车物流管理解决方案。并对解决方案提出了目标要求，要求以条码为信息载体，实现整车仓储的自动化管理，提高管理效率，充分共享和跟踪车辆信息，以满足市场的快速变化对信息准确、及时的要求。

方案总体结构

中软公司根据汽车行业物流管理的特点及东风汽车股份有限公司的目标要求，把整车物流管理解决方案基于ES/1 Logistics产品的强大物流管理系统基础上，使用ES/1自身的开发平台，开发出了整车物流管理解决方案。同时，此方案以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，涵盖汽车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意扩展，形成汽车行业的供应链SCM整体解决方案。通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存，实现根据规则自动建议入库位置、自动建议出库位置，达到最大化利用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果，并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平，减少庞大的管理费用。

该方案以生产管理为起点，采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，而无需人工维护。此方案管理销售订单、运单、销售发票、应收账款，并可管理和控制在经销商仓库中的库存，保证企业资金顺畅，避免财务风险。

功能和特点 · 所有车辆采用条码管理，车辆入库和出库管理全部通过条码扫描实现。

· 入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库建议单，司机完全依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。

· 入库建议自动根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置紧凑有序。

· 出库根据先进先出原则，系统自动根据车辆入库时间先后顺序给出所要出库车型的出库建议，司机根据出库建议按顺序领取车钥匙并提车。

· 出库时扫描出库单条码和整车的条码，自动对应收货单位和所提车辆信息。

· 运单管理可以跟踪每辆车的在途情况，以及检查车辆实际到达目的地和返回公司的日期是否符合系统计算出的日期要求。

· 采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，无需人工维护。

· 管理所有放在经销商仓库的整车库存，管理所有经销商和直接客户的销售信息，使企业对市场信息了如指掌，便于经营管理者做出正确及时的管理决策。系统结构拓扑图

带来的效益

此方案在东风汽车股份有限公司的实施，为其带来了如下改变： · 储运部门方面，实现了仓库管理的电子化、自动化管理。车辆入库的放置库位和取车库位的选择由系统自动提供，准确快速，大大提高了仓库管理的工作效率。同时仓库及其它各个部门可以随时知道准确的库存情况。不仅如此，仓库通过销售数据和生产管理部门输入的作业计划，可以协调销售与生产，提前进行倒车和新车准备工作的安排。这样不仅没有了对数据的重复整理工作，还做到事前计划、事中控制和事后反馈。

· 销售部门方面，可以知道准确的仓库库存、近期的生产数量和库存中已在销售订单中售出但还未出货的数量。通过对库存的分析，便于销售部门进行销售工作的协调，对时间长存货量大的车辆加强销售力度，对畅销的产品加大生产规模。

· 生产部门方面，实现生产订单的电子化管理。可以提前安排好生产计划，也可以随时更改生产计划，以及时反映销售与市场的变化情况。

管理对比

其实，最难以管理的是整车仓库，较差的管理与良好的管理差距很大，造成的管理难度也很大。

较差的管理：相同车型不同颜色混排，不充分利用空间，前、后、中间都有空位，不按间隔停放，难以先进先出。白色为库位中有问题的位置。

良好的管理：同车型同颜色同列存放，充分利用空间，车辆长度与库位长度比较，先进先出非常顺利。

丰田式管理的关键

最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生产管理的关键原则是什么？我特别归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！

海通用汽车物流外包给中远

上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？

外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。

门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。

生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。

每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。

中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。

联合利华物流包给上海友谊

联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。

友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。

友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。

第四篇：现代物流分析.

现代物流分析

现代物流是企业降低生产本钱、进步核心竞争能力、增加经济效益的“第三利润源泉”。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上，对企业生产全过程的物流系统做出科学规划，对企业资源进行优化配置，确保企业物流的系统性和公道性，使企业保持灵敏的反应能力。目前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业加强物流治理对进步企业经济效益的重要性。各地政府，相关部分、行业都先后开展城市物流规划、企业物流治理试点等工作，物流被以为是新的经济增长点。

一、企业强化物流治理的重要意义

现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化治理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供给链的同一控制。所以，企业加强物流治理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，进步经济效益有重要意义。

1、企业加强物流治理，实施物流系统再造，能够减少库存积存，降低总本钱，进步利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流治理水平进步，由此降低企业的物流本钱和存货本钱，进步库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。海尔团体从1999年开始创新了一套现代物流治理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供给链治理体系。使呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

2、企业加强现代物流治理，无需占用活动资金，便可实现无本获利，能有效地进步竞争力。在现代物流治理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的猜测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求治理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用活动资金，便可实现无本获利。

3、企业加强现代物流治理，能有效地降低经营风险。现代物流治理使用信息技术实现了数据的快速、正确传递，进步了仓库治理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。

二、目前我国产业企业物流运作现状

1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够熟悉和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后；由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部分、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成同

一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态，近年来，固然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果不佳。由于行业治理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。

2、从微观环境来说，企业物流治理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积存、库

存资金占用多、设备利用率低、生产治理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部分，没有纳进一个部分对物流活动进行系统规划和同一运作与治理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部分设置，且各部分各自为战，缺乏对物流本钱的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。在物流治理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业固然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、正确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和公道化，参与供给链治理。很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部分，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部物流部分不往市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流治理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较上风的第三方经营，仅依靠企业自身气力和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。

三、我国产业企业物流运作再造

1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通性企业更多地使用社会化物流，来进步经济效益和社会效益。第二，技术环境。政府要鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改善物流设施，进而进步物流绩效和物流服务水平。第三，市场环境。政府要为物流企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、同一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。

2、企业内部要消除部分间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一体化物流。第一，企业间要建立起战略同盟，优化物流服务，创造新的物流价值。大型制造企业、贸易企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，与合适的供给商、储运商等结成战略同盟，并通过供给链参与国内、国际竞争，进步本企业产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额；对于那些物流活动具有相当规模的大型企业，要成立物流服务部或物流子公司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统，要从本钱核算和作业环节的最小单元开始，以降低本钱和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和治理范畴，优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极开展并购，对物流能力进行内部整合，确立适合企业自身特点的物流模式。中小企业的自办物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力，将各企业的物流特色能力集合在一起，增强企业竞争力，构筑起全球一体化的物流网络。所以中小型企业，应该将精力集中在自己的主业中，将物流服务功能从企业生产活动中剥离出往，外包给第三方物流往经营。将

自己的主要精力用在自己的核心义务上以进步自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

3、建立企业物流的信息治理和控制系统，进步企业的物流治理现代化水平。第一，企业要建立一个信息共享的集中式信息平台，通过信息系统同一企业的规范，实时采集业务数据和财务数据。通过加强对网络的监控力度，实现透明化治理，从而进步企业的竞争上风。第二，企业要建立一个面向上下游客户的服务平台，降低客户服务本钱，进步客户服务质量。企业可以通过建设电子商务网站或利用信息系统建立虚拟客户服务中心，通过自动发送电子邮件、传真、短信等通知模式，实现企业同一的、规范的客户服务要求，为客户提供快速的、正确的、主动的服务。第三，企业要建立高效的物流信息服务平台，使不同业务部分之间、不同分支机构之间、与合作伙伴、与客户、与供给商都可以实现全面的协同工作和信息共享。通过协同工作，企业与客户之间的关系不再通过简单的买卖关系或销售职员的销售能力来维系，更多的是依靠优质便捷、可增值的服务来维系；企业与供给商之间可以获取最直接的、最快速的贸易信息与服务，使企业在市场竞争中处于领先的地位。第四，企业要将市场营销、销售、服务、与技术支持连接起来，使企业能够吸引更多的潜伏客户和保持更多的现有客户。通过建立CRM客户关系治理平台，不论客户大小、所在地域以及业务发生的时间，客户都可以得到优质、满足的服务。

总之，企业要从长远和战略的观点往思考物流在企业经营中的作用，要将物流从企业日常治理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为进步企业核心竞争力的战略资源，进行物流系统的规划和建设。

第五篇：物流案例分析

案例一：

我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理，按照运输方式进行分部门管理。水路和公路运输由交通不管理，铁路由铁道部管理。这种管理模式有其优点，但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局面，导致各种运输方式之间的协调较差。与此同时，运输需求的明显增长、用户多品种小批量、多频率的运输要求以及门对门的要求使得运输的需求大增。请问：

1,我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果？

a.部门协调产生的不利后果，信息传递与处理比较差，运输的迅速性受到制约。

b.装卸和搬运次数的增加就影响了费用成本的增加，过多装卸会产生货损影响安全准确性，容易发生法律纠纷。

c.对托运人的专业比较高。d.整体的运输活动不能准确，及时。

2、你认为应如何改进？

a.国家法规方面提出促进多式联运的政策和要求。b.建立一个各种运输工具之间有效的信息系统。案例二：

有一批商品计23吨，从甲地运往乙地，有公路和水路两种运输方式可供选择。汽车运输按每辆标重4吨计。从公路走，甲乙两地相距180公里。汽车运价不分整件、零件，吨公里运价均为1.5元，其他杂费(包装、装卸费)每吨2元(按汽车标重计算)。从水路走，甲乙两地相距320公里，吨公里运价为0.50元，但乙地码头离仓库还有10公里，仍需用汽车运输，其他杂费与公路运输相同。由于该商品中途要转运，需在码头停留一天，每天每吨堆存费1.00元，港务费0.30元。公路运输震动较大，但只一次装卸，当天就能到达目的地，商品损耗每吨2元。水路运输应中转一次，比公路运输的损耗多，每吨损耗10元。究竟采用水路运输还是公路运输好?如何选择? 分析问题：

请用定量计算的方法，做出你的选择。

这是一个定量决策方法的实例，可以通过计算两种运输方法的费用，选择费用低的方法。从甲地到乙地公路运输的成本：

商品23吨，汽车运输每辆标重4吨计，其需用汽车23÷4≈6（辆）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 从运杂费考虑，选择水路经济。但是在实际决策中，必须要考虑到交货期，水路运输的时间远大于公路，要从实际的交货情况来选择。案例三：

有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。请问：

1.如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？

不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会更高；是送货方式不对，没有合理规划，不是车太少了。2.请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。

送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，以最合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。

具体做法为：制定配送时间表，确定配送时段；要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心；配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户，提高配送效率。

案例四：

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

戴尔成功的诀窍在哪儿？公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2010年这方面的总开支高达290亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2010年戴尔全年在这方面的损失为2900万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

阅读以上材料，回答下列问题：（1）分析库存的利与弊。

利：使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品准备。

库存的弊端:占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想（2）结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。

a.周转率提高后库存的资金占用少；b.使企业迅速面对市场变化减少库存积压；c供应链整体效应提高。案例五.DS运输公司已经从传统的航运公司发展成为一个综合物流公司，提供“门到门”的服务，向欧洲的主要国际客户提供第三方物流解决方案。该公司在集中精力于北欧的计算机市场。

DS运输公司为北欧的计算机行业销售商开发了一种物流解决方案：在每个北欧国家都有一个全国性仓库，服务于全国的顾客，备用零件的服务和维修也同样地分权给各国的销售机构。

在本部哥本哈根的配送中心为在丹麦、芬兰、挪威和瑞典的顾客直接配送。这种方式使有相同服务要求的销售商能分享配送中心设施、信息系统和运输能力。与每个销售商自营物流方式相比，DS运输公司有较高的服务水平和较低的总成本。

DS运输公司也为计算机行业提供了一种增值服务，如按顾客的配置要求组装计算机、配备计算机附件（外接电源和当地母语的说明书）、上门为客户安装计算机产品、检测和升级计算机硬件系统等。请分析下列问题：

（1）请说明物流基本功能包括哪些内容？DS公司提供哪些基本功能服务？

运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理

（2）请说明物流增值服务包括哪些内容？DS公司提供哪些增值服务？（3）如果你是DS运输公司物流部门经理，如何进一步改进物流服务？ 案例六：

上海联华超市集团成立于1992年，目前已发展到有门店250多家。有直营店、加盟店、合营店三种经营方式，其中直营店有80多家；加盟店分布在浙江、江苏等外省市；合营店主要以控股方式经营，主要分布在远郊区、县。直营、加盟、合营三种方式的门店都由总部统一进货。

随着经营规模的越来越大，管理工作越来越复杂。公司领导意识到必须加强高科技的投入，搞好计算机网络应用。从1997年开始,成立了总部计算机中心，完成经营信息的汇总、处理。配送中心也完全实现了订货、配送、发货的计算机管理，各门店的计算机应用由总部统一配置、统一开发、统一管理。配送中心与门店之间的货源信息传递通过上海商业高新技术公司的商业增值网以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12点钟，配送中心将商品的库存信息以文件形式发送到增值网上，各门店计算机系统从自己的增值网信箱中取出库存信息，然后根据库存信息和自己门店的销售信息制作“要货单”。但由于要货单信息没有通过网上传输，而是从计算机中打印出来，通过传真形式传送到配送中心，配送中心的计算机工作人员再将要货信息输入计算机系统。这样做的结果不仅导致了数据二次录入可能发生的错误和人力资源的浪费，也体现不出网络应用的价值和效益，因此，公司决定采用EDI系统管理公司的业务。这个EDI应用系统包括配送中心和供货厂家之间、总部与配送中心之间、配送中心与门店之间的标准格式的信息传递，信息通过上海商业增值网EDI服务中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根据各门店的销售情况和要货情况产生订货信息发送给供货厂家。供货厂家供货后，配送中心根据供货厂家的发货通知单直接去维护库存，向门店发布存货信息，这样做的结果，使得信息流在供应商、配送中心、门店之间流动，所有数据只有一个入口，保证了数据传递的及时、准确，降低了订货成本和库存费用。根据以上材料回答以下问题：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，运输功能，储存功能，装卸搬运功能，分拣功能，衔接功能，流通加工功能，物流信息处理功能。

（2）联华超市是凭什么在零售市场上赢得优势的？

a.先进的网络信息技术与供应商门店进行有效沟通；b.及时，准确的配送；c.统一进货，与供应商紧密的联系实现双赢。案例七

某家电公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商。产品门类从单一型号的家电产品，发展到已拥有近百类的产品品牌。随着公司的业务不断开展，现有的物流系统已经远远不能满足企业的物流需求。

王先生在该公司工作了20多年，主要负责制订公司物流战略。他邀请其他三位主管讨论如何改善现有物流系统，提高客户服务水平。主管们意识到，他们要成功的关键取决于物流系统的良好运作，但是在选择外包还是选择自营问题上未能达成一致意见。以下是他们观点的总结：

张先生：50岁，主要负责运输管理。他认为改善物流业务应该采用自营的方式。因为改善现有从事物流工作的职工1200多人，运输车辆200辆；如果采用外包，将面临富余人员安置、物流费用上升等问题。刘先生：40岁，主要负责仓储管理。他认为公司物流业务应该采用自营的方式，原因是自营物流中心将可以保证公司的服务水平、降低仓储外包的成本。并逐步形成公司自己的管理团队。外包物流将面临更大的企业信息外漏风险和部分员工失去工作的风险。

陈小姐：32岁，在被提升为物流主管之前多年从事财务管理。她认为，自营物流困难面临更多的物流基础设施投资，更多管理难题。应该选择物流外包服务，这样不但可以优化公司资产结构，加快资金流动。而且可以降低公司投资风险，提高客户服务水平。王先生陷入深深地沉思中„„ 请根据以上案例分析：

（1）试说明企业物流外包的优点。

a.集中精力发展核心业务；b.减少投资降低风险。（2）试说明企业物流自营的优点。

提高对物流控制力，降低企业机密泄露的风险。（3）结合本案例，你认为适合于该公司的物流策略是什么？并说明理由。案例八.某生产制造企业发现产品的市场份额逐渐下滑，总经理进行了一次市场调研，同时召开了一次公司中层管理者的会议，在会议中进行了一次头脑风暴后总结发现：公司的问题是由于物流问题产生的。

一、包装问题，在公司的系列产品中，有些产品包装好，但成本高，有些产品包装成本低，但是产品破损严重；

二、公司的库存量较高，包括原材料库存和产成品库存，主要是非分明采购部门定货比较随意，导致原材料库存失控，同时由于原材料库存时间长导致过期报废。

三、成本库存量也在逐渐增加，客户的退货也在增加，产生逆向物流。如果你是该公司的物流部经理，请针对该公司现状对各自问题进行详细分析，制定解决方案。存在三个方面问题 a.c.物流的概念，基本职能（仓储等···）

合理订货问题，可以采用科学的订货方式，按计划有效进行订货，对过期报废进行控制。b.包装的合理化，防止包装的过度化，防止包装不足，根据产品特征，运输销售进行包装。d.逆向物流···提高库存，仓储。案例九.7－11连锁便利店是是全球最大的连锁便利店。到目前，在全球20多个国家拥有2．1万家连锁店。光在中国台湾地区就有2690家，美国5756家，泰国1521家，日本8478家。它也是获利最丰富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。7－11物流配送系统每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。因此，便利店在很大程度上取决于配送系统的好坏。

7－11物流配送系统的演进大体经历了三个阶段。起初由多家批发商分别向各个便利点送货，中间阶段改由一家批发商在一定区域内统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，称为集约化配送；最后阶段连锁店在总结批发商配送的经验后，自己建立配送体系。

请结合我国国情，针对你所了解的当地某个或某类连锁店或超市的做法进行简要评价；或提出你设想的方案并说明理由。P197 书上参考 案例十.某大型连锁餐饮公司，由下岗工人李明夫妇于1994年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。该公司的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。但由于设施设备的缘故，公司会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约厂大众包餐公司的发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了人众包餐公司提供柔性化服务。李明夫妇聘用了10名员工：两名厨师和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。餐饮行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。李明夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服务。

现请你根据上述情况回答下列问题：

（1）公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。

可以 理由：

可以利用外部资源,弥补本身资源的局限性。

可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面的优势。可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。可以带来管理利益——分享外协公司的核心能力。（2）大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。有困难

大众包餐公司的服务产品，既有相对标准化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们的需求难以预测。现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。现有的人力资源上的限制。与第三方服务合作的经验。准时化服务的质量难以衡量。

（3）在引入第三方物流服务中你会向该公司提出什么建议? 为了和苏锡常地区小有名气的餐饮企业相适应，提供全方位的服务，公司在引入第三方物流中做好几个工作：①对第三方物流企业的选择，要求竟标竞选，提供价廉物美的服务，签订双赢的合同②合理确定配送路线，定时定点定人，提高配送效率③提高套餐档次，配备特色厨师。(答案2.选择合适的食品原料、半成品和制成品的供应商建立战略联盟关系。

通过招投标方式选择第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可利用互联网和电话网建立信息系统，增强服务的柔性。的有的设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具有供应管理知识和经验的专业化人才