李宁公司物流管理案例分析

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第一篇:李宁公司物流管理案例分析

李宁公司物流管理案例分析

李宁公司成立于1990年,经过二十年的探索,已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略,除自有核心李宁品牌(LI-NING),还拥有乐途品牌(LOTTO)、艾高品牌(AIGLE)、新动品牌(Z-DO)。此外,李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来,李宁公司业绩连续六年保持高幅增长,2009年更是达到83.87亿人民币。目前,李宁公司的销售网络遍布中国大地,截至2009年底,李宁公司店铺总数达到8156间,遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天,而李宁公司的物流分拨时间只有4天半,李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”,那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

1、寻找最适合的物流商并科学管理

在选择物流公司时,国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司,只找最适合的。同时,李宁公司在物流承运合同中加上了一条:无论发生什么情况,李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后,李宁公司还非常重视对承运商的动态管理,并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表,包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时,李宁公司物流部设有运输追踪机构,专门负责电话追踪经销商、专卖店,形成承运商在一个月的编程。参照这些编程,李宁公司每个月都会给承运商打分,把数据报表向承运商公布,要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度,承运商的服务水平不断提高。

这一点我相信很多公司都是可以借鉴的,只要选择了合适的物流商,加上物流商对自己足够重视的话,完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度,从而创造出有货即发,即发即到的高效率服务。

2、整合储运统一分拨

李宁公司在全国共有两个一级配送中心:一个位于北京五里店,负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水,负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司,各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售,李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来,设物流中心进行统一管理,一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后,已经达到了三个目标:一是在广东生产的产品,一部分发北京,一部分到三水,分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节,不仅成本降低了,在接到订单后,货物在36小时内可到达所有的门店,对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本,按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输,因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。

也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心,但是就算是小的配送中心,也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式,才能将分

公司的物流低成本地联系起来,经济而又高效。

3、依靠科技提升仓储水平

和其他生产企业一样,李宁公司也曾一度面临这样的现实问题:减少库存可以在很大程度上减少成本,然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行,即配送中心必须有一定的储存量。因此,李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标,在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行,在反思了整个物流过程的各个指标之后,李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。于是决定在货物拣配时,首先分清产品大类,然后再根据不同的款式、色码上架。另外,李宁公司投资改造了仓库,而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架,不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。

分清货物的类别我想大部分的公司都能做到,可是要科学地区分,方便查找和运送,就得学习参照李宁公司在这方面的做法。

李宁公司在其物流方面确实做到了低成本,高速度,贵在其方法得当。

第二篇:分析李宁公司

竞争环境:在我国的高端市场与低端市场存在较大的差别。在高端市场,消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性,产品价格较高,利润较大,但是进入高端市场的壁垒过高,而且替代产品很少。在高端市场,目前还没有哪个公司完全垄断,“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争,“李宁”也开始进军高端市场,高端市场的竞争将会更加激烈。

一.“李宁”体育用品公司的竞争优势分析

1.品牌优势

“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力,通过其特有的“草根”式营销方式,并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

2.价格优势

“李宁”虽然具有很高的品牌影响力,但是其价格定位一般在100元到400元之间,主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

3.本土优势

“李宁”作为中国的本土企业,与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先,没有文化差异,在与消费者沟通上没有太大的障碍;其次,作为中国本土企业,在一些时候,政府制定的政策对于“李宁”有利;并且,对于中国体育用品市场更加熟悉,更能掌握市场命脉,能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

4.销售优势

“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市,市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法,分销商直接由子公司控制,渠道宽度较窄,有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面,同一区域市场里只选择一家经销商,有助于进行销售管理。物流速度快,“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天,这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

5.差异化优势

“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且,“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来,更容易让中国消费者接受。

6.公司销售额稳步增长

在1997年以前,“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长,在2000年以后,“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上,高于中国体育用品市场平均增长率,带动体育用品市场的发展。

二.“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析

1.公司实力不足。“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位,但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一,“阿迪达斯”位列第二,市值为153.64亿美元。

2.产品库存周转速度慢。在库存周转上,“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天,而“阿迪达斯”则为64天。在2003年,“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金,影响着现金流动和资本回报率。也就是说,“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。虽然经过一系列的措施,“李宁”的库存周转速度有所提高,但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

3.产品研发力度不够。虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位,但是随着消费者自发运动意识的提高,“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中,“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上,如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

4.广告宣传力度不够。与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比,“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手,同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任,并且,缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

5.品牌影响力不够。“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史,其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

6.品牌个性不明显。“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为其品牌个性进行宣传,但是,大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。

企业内部条件:“李宁”体育用品公司面临的威胁分析

1.外包生产方式上的缺陷。“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产,其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展,中国的劳动力价格也在增加,这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外,在产品质量上,外包生产的方式也很难控制。

2.分散市场的风险能力较弱。“李宁”公司市场主要在中国大陆,其外包商也在中国大陆,这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。

3.产品组合宽度过广,资金不能集中在优势项目上。“李宁”为了开展多品牌战略,扩大其产品组合宽度,这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足,影响产品研发力度以及产品生产。

“李宁”公司经过十几年的发展,通过各方面的努力与探索,确定了独特的市场定位与目标市场,在分销方式上,也创立了独特的分销管理方式,特别是其本土化优势,这是一些外来企业所不能具备的优势。而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。总的来说,“李宁”公司优势强与劣势。

在机会与威胁上,我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。随着外来强势公司进军中国市场,“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业,更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场,但是,其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。同时,很多国内品牌也开始注重品牌策略,很多国内品牌也开始进军中档市场,使“李宁”公司处于背腹受敌的境地。所以,“李宁”在进一步制定营销策略的时候,必须充分抓住市场机会,发挥自身的优势,改进以往的不足,从而应对更加激烈的市场挑战。

供应商:供应商议价能力分析

供应商议价力量会影响产业的竞争程度,当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说,李宁供应商的议价能力相对较弱,以下将分别从两个方面进行分析:李宁公司供应商选择策略

1.建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分,对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估,供应商的表现有了量化的分析,业绩好坏一目了然,他们心里也有了谱,知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的,将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来,与供应商进行协商对比,达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员,第二步退出技术,第三步退出QC,最后结帐。

3.选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司,这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活,而且层层管理,管理力度上不够。费用高不说,李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司,李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天,比专业的物流公司还快,在业内相当有名。

4.整合行业最好资源,发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商,为了实现品牌专业化的发展目标,李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致,他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势,以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路,实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

运动品牌行业供应商现状

1.存在大量同类供应商,竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪,主要体现在以下几个方面:

(1)产品的种类。这包括两方面:一是,运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面;二是,各产品的专业化方面,比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

(2)同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

(3)渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上,造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。

2.原材料容易替代,转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的,因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

从以上两方面的分析可以看出,李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势,其供应商的议价能力较弱,使得李宁公司有机会从中节约成本,提高收益。

第三篇:2012年李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告

一、引言

李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例,也颇受各界的关注,关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点,不是因为它再一次取得了质的突破,而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

二、案例背景

2.1、1990—1992年创业阶段

在这一阶段,团队管理是情感型的,团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力,公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。2.2、1993—1997年高速增长阶段

这一阶段的管理团队是经验型的团队,来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟,为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项:体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。2.3、1997—1999年低迷调整阶段

1997年金融危机爆发,李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略,李宁劝说家人朋友离开公司,开始了向国际化企业管理模式的转型

2.4、2000-2007年快速发展阶段

李宁积极整合物流环节,引进ERP(企业资源计划)系统和品牌跟踪研究系统,实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑,从功能性和体验性两个支持点出发,定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年,在香港证券交易所公开上市,在国内经济增长的推动下,李宁公司取得了快速发展。2.5、2008—2009年

2008年,李宁迎来了重要的机遇:借着李宁本人点燃圣火,李宁完成了出色的奥运营销;2009 年,李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币,较2008 年增长了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月,为了追寻更大的发展空间,李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标,口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后,李宁公司股价大跌16%,市值缩水近50 亿港元,引发一连串的问题。高端品牌连年亏损,中端市场不断被挤压,引入的低端品牌试水失败尚无建树,李宁可谓全线失守。引进资金外部投资者、精简人员、清理库存„„今年以来李宁动作频频。

三、SWOT分析 3.1优势

品牌底蕴优势:李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产,也是消费者对李宁牌认可的一个基础,李宁填补了那个时代的空缺,所以,国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。先进的物流分销体系:李宁公司引进ERP(企业资源计划)系统、AFS和品牌跟踪研究系统,逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化

顾客忠诚度高:据盖洛普的调查统计,李宁运动服装用户的忠诚度最高(50%),其次为耐克(36%),拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。3.2劣势

品牌定位不清,目标消费群体不实际消费群体不一致

无论运动服装还是运动鞋,李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装或运动鞋的主力消费群(个人年均消费额200元人民币以上)相比,李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。尤其是14-23岁的学生消费群体,其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视,但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少,同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。流通环节周转时间长

2011年年报显示,2011年平均存货周转期为73天,比2010年高了21天,李宁公司2011年存货为11.33亿元,比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元,较2010年同期大增63.48%。虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存,但是2012年半年报显示,李宁上半年库存情况并未改善,其平均存货周转期上升到95天。平均应收账款期上升至108天,远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。专业化不足

在专业化的领域竞争中,李宁与耐克阿迪的差距较大,李宁没有一个清晰、明确的品牌个性,不利于形成品牌的差异化认知。3.3挑战 高中低的挑战

在高端市场,李宁的乐途连续三年亏损,难以与耐克阿迪抗衡;而在中端,匡威、锐步跻身其中,耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉,冲击李宁的中端市场;而在低端市场,更是百花齐放,以安踏为首的“福建帮”步步紧逼,已经有所超越;在高端市场高端品牌连年亏损,中端市场不断被挤压,引入的低端品牌试水失败尚无建树,李宁可谓全线失守 国际化与本土化的矛盾

李宁国际化的负面信息屡屡传出:位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员;与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止,与西班牙代理商成立的销售公司也破产;由于资源是有限的,过快过重的国际化会分散企业精力与资源量,最后反而可能得不偿失。李宁的国内国际现状是最好的例证,李宁公司在追求国际化的同时,不应削弱对国内市场的重视和投入,只有本士市场稳固,国际化才有后盾。分销模式问题

李宁有庞大的分销网络,但是大部分经销商的规模小,分销商经营的门店存在效率低下的问题,上半年公司称为控制新开店的成本及效率,关闭部分低效店,李宁牌零售店铺为7303间,净减少952间,但是大量的旧货库存仍需要两到三年去处理,这无疑是个棘手的问题。3.4机遇 行业发展有潜力 2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年,经过“黄金五年”的高速增长,体育用品业目前已进入成长的调整周期,切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题,通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新,提高国际市场竞争力,实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍然处于增长阶段,体育用品业也有很大的发展空间,还有很多的市场盲点,比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例,李宁可进一步研究此细分市场,巩固和提高自身对女性消费者的吸引力,强化竞争优势。消费者运动意识增强

世界级的体育盛事不断,群众体育活动热情高涨,再者由于生活水平的提高,消费者需求层次提高,对体育用品的需求也在不断增长。

4、原因分析

首先,据郎咸平教授分析,在金融危机的影响下,我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降,购买力随之下降,由于体育用品不是必需消费品,一般消费者在收入降低的情况下,会选择不买或会不在乎品牌而消费,从而对中档商品的消费减少,对低档商品的消费增多,而李宁定位为中高档,使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层,由于这个阶层受经济大环境影响较小,受到的冲击也相对小。并且近几年,以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起,用专卖店的方式,迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。目前耐克、阿迪这些 国际品牌已放下身价,开始下沉到二三线城市,并且取得了不俗的市场业绩。

其次,李宁的经营战略也出现了许多问题。此次的战略失误有以下几点:

1、品牌定位:

李宁公司目前奋力打造的“时尚的、专业的、中国元素、国际化”的品牌定位并没有引起消费者共鸣,在忠诚客户眼中,李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的,具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”的刻板印象;然而对于年轻消费者,他们更青睐耐克,阿迪之类的国际品牌。

2、目标消费者群定位不准确,消费群老化

李宁2010年6月30日宣布进行品牌重塑,选择以“90后”为主要目标,设计风格都是迎合90后的,但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的平均年龄为28.5岁,居住在二级城市,中等收入,非“体育用品的重度消费者”。李宁在这一过程中,充分考虑的是李宁潜在顾客和非李宁顾客,并没有没有兼顾原先的忠诚顾客群体,致使部分消费者流失。而对于“90后”消费者来说,却偏好的是国外大牌,并不愿意花钱购买国内品牌。从目前的市场表现看,其调整是不成功的。

3、多品牌战略失误

对于市场的领跑者来说,多品牌策略是个不错的选择,有利于巩固市场地位,前提是要有核心的品牌主导市场,但是对于李宁来说,它不具备这样的条件,首先无论是国内还是国际市场,它都不是市场领跑者,其次李宁并没有核心的品牌能深入人心。因此,它的多品牌只会适得其反,造成企业资源的分散,也就没有能力去打造核心竞争品牌。

乐途作为一个舶来品,在中国市场的认可度并不高,尤其是高端消费人群,他们的心里除了耐克、阿迪,很难有乐途的位置,然而李宁却将其定位为中高端。要知道乐途在意大利等欧洲国家受欢迎,有市场,是因为他们对网球、足球的狂热,再加上将近40年的品牌积淀。然而同样是来自意大利的Kappa却在中国获得了认可,并且它的销售收入占中国动向收入的85%左右,虽然Kappa也曾在李宁旗下,但是Kappa的成功与它无关。或许可以将它的成功归于福建帮一类。

4、宣传战略模糊:与两大运动品牌巨头相比,李宁公司签下的专业明星运动员从李铁、李小鹏、奥尼尔、戴维斯、到伊辛巴耶娃,要么过时,要么缺乏影响力,单靠超级丹又怎能力挽狂澜,明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手,同时让人对其产品的专业化程度不能产生足够的信任,并且,缺少有分量的明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的年轻消费者。同时李宁赞助的运动项目过于复杂,没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系,广告语也7度更换,这虽然是一个不断探索的过程,李宁在这一过程中对品牌定位也逐渐明晰,但是它给人留下的就是多变,同时李宁公司在产品设计、赞助活动、开店风格的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题,使消费者对李宁的印象凌乱,品牌形象不一致。

5、专业化不足:提到耐克,人们想到篮球,提到阿迪,人们想到足球,提到李宁呢,更多的想到的是体操,但是体操并非大众体育,也就难以创收,虽然李宁试图以跑步作为切入点来打造自己的专业化,但是也收效甚微,主要原因在于,产品阵容庞大,没能凸显跑鞋在产品阵容中的核心地位,虽然强调专业化,但是免不了广撒网,因为在市场蓬勃发展的背景下,主要体育产品都能带来丰厚的利润,哪一块都是肥肉,都舍不得丢,这样的情况下,就不能专一了;其次,李宁虽然掌握跑鞋的核心技术,但是消费者并不了解,主要是缺乏像刘翔这样有分量的明星的推广,就像成龙一样来句“格力掌握核心科技”估计效果也会不错。此外,李宁出现危机的其他原因有:

1、“民族牌”逐渐失效,品牌面临被遗忘的危险,李宁所能感召的一代消费者已经步入中年,他们大多丧失了对运动的热情,而年轻消费者对李宁不甚了解,更不会激发他们“自豪感,爱国”的热情

2、库存压力:一方面是由于对行业增长趋势的误判,企业大都认为可以持续增长,因此,它们增加库存以适应它们认为未来可能持续走高的销量。而另一方面,多品牌本身就意味着高库存;再者是由于李宁低效的分销网络,即使公司给了他们高于行业两倍的账期,但是存货周转期还是高于安踏,这也就增加了李宁公司的财务压力和盈利能力。

3、品牌国际化:国际化的前提是要在国内站稳脚跟,利用国内市场去支持国际化发展,但是品牌的国际化不能有损国内品牌。

4、产品线长,但是没有核心竞争产品

李宁每个主推产品就主打一两年,然后就换一个产品线,没有延续性,李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌,已经非常模糊,频繁的战略改变,使消费者对李宁品牌的认识不明确确。

品牌策略

现有的“李宁交叉”新商标可以作为中低端品牌来打造,因为按李宁目前的状况,消耗原有库存是一个长期的过程,消耗库存必然会通过打折促销的手段,如果铺天盖地的都是打折促销的“李宁交叉”的李宁,就会给消费者一个错觉,这李宁也就是一个像安踏一样的大众货,因为消费者是不知道你在清理库存的,他们只知道这个东西不好卖,不受欢迎,既然会有这样的结果,那还不如“顺水推舟”就把这个“李宁交叉”定位为中低端。再重新启用2010年之前的“一切皆有可能的”商标,旧商标主要针对原有的忠诚顾客和潜在顾客,因为他们习惯了那只“松鼠”,李宁就应该是原来那样的,你换标只会让人觉得李宁已经不再是李宁了,穿出去还有被人质疑的顾虑,所以启用旧标一方面是对他们的尊重,另一方面在中国,旧标比乐途等品牌更有品牌价值和竞争力,更有能力在中高端角逐。产品策略

李宁原有的产品线太长,没有延续性,以至于没有自己的主打产品,给人的感觉就是什么都想涉足,但是没有专业水准。所以李宁应该对其产品市场进行细分,进行产品重新组合,同时应该加大研发的投入,加强外观设计,注重产品的质量和舒适度,充分运用现有的研究成果并向消费者宣传推广。价格策略

对于中低端的“李宁交叉”新产品,我们可以将它的定价比安踏之类的高20%左右,因为李宁的产品相比其他的还是有较大差异的,李宁的专业性更强,技术更先进,质量也可靠,相对于的高出的20%的价格,对于注重性价比的低端消费者来说,李宁还是具有吸引力的。

而在高端市场,“松鼠李宁”可以比耐克、阿迪低20%。

第四篇:李宁案例分析

从管理学角度分析李宁公司的发展

案例简介

李宁(中国)体育用品有限公司,简称李宁公司。由“体操王子”李宁于1990年创建,总部设在北京。经过近20年的发展,李宁公司已经成为分销网络覆盖全国,国际网络不断拓展的国际化公司。从1990年在北京开设第一家专卖店至今,已拥有中国最大的体育用品分销网络,有3500家加盟零售店、111家直管专卖店和257设在商场内的专卖柜台。同时,李宁公司的国际网络也在不断发展,目前已经进入23个国家和地区。在产品研发方面,公司从最初经营单一运动服装产品发展为集设计、研发、经营为一体的拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的综合型专业运动系列产品的公司。

李宁公司所面对的消费群体主要集中在14-48岁,其中学生是公司的核心目标消费群体。所以为了契合其消费倾向,李宁公司一直致力于塑造品牌的时尚性。这不仅需要通过产品质量、设计和创新来确保公司的竞争力,而且需要使品牌更具有丰富的内涵,能够让消费者产生心理共鸣,从而提升品牌的形象和实力。在品牌建设方面,李宁公司为了凸显其与主要竞争对手-耐克、阿迪达斯的差异化,塑造中国品牌形象,在产品设计上蕴含了许多东方元素。同时,在广告宣传中也加入了具有中国特色的元素,如水墨画和中国功夫。李宁公司也一直在向国际市场蔓延。2008年奥运会的惊艳现身让人印象深刻。如李宁是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴,2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的合作伙伴;两届奥运会冠军、三次国际田联最佳女运动员得主、26次打破世界记录的俄罗斯女运动员叶琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鲨鱼奥尼尔,都是李宁品牌的代言人之一;职业网球选手联合会(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。

李宁公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念,以“源于体育、用于体育”为经营宗旨,以“我们以体育激发人们突破的渴望和力量,致力于专业体育用品的创造,让运动改变生活,追求更高境界的突破”作为企业使命,“崇尚运动、诚信、专业、激情、创新、协作、信任”作为企业核心价值观。

李宁公司的主要竞争对手是来自国外的耐克和阿迪达斯两大体育用品公司,在低端市场还有锐步、安踏等品牌。与高端市场相比,李宁公司更具有价格优势,而且可以利用其分销网络的优势实现有效竞争。但在产品的功能性和时尚性、品牌知名度及品牌实力等方面相对较弱。李宁公司就可以利用原有消费者的品牌忠诚度,充分发挥品牌情感、民族情感的作用,激发消费者的购买欲望。而在低端市场,公司的综合实力将会起到更大作用。可以提高产品质量,增加产品设计,使消费者有更多的选择性。

SWOT分析

优势:

1、国内市场份额第一的体育品牌;

2、具有较高的知名度和消费者忠诚度;

3、具有设计高端产品的技术,了解中国消费者偏好;

4、市场运作经验成熟,且与中国的体育界保持良好的关系,容易得到体育界的认可。

劣势:

1、市场细分和功能专业化不够;

2、实际消费群体与目标群体差距较大,且实际消费群体年龄较大;

3、产品档次不够,产品消费主要集中在二、三级城市,在一类城市增长缓慢;

4、在于国际竞争者的正面竞争中,竞争力度不够。

机会:

1、体育用品市场发展速度快,市场空间大,尤其是青少年市场;

2、中国政府出台发展体育产业的宏观政策;

3、更宽的产品拓展空间。

威胁:

1、不是行业的绝对领先者;

2、行业竞争加剧,高端受阻于国际品牌,低端受阻于国内品牌;

3、消费者偏好国际品牌;

4、发展能力问题。

战略发展方向:

李宁公司可以发展优势,利用机会,调整目标市场定位,向国际化转变。减少弱点,回避威胁,细分市场专一化经营,多品牌差异化经营。同时合理完善产品线,开发高端产品。

重新进行市场定位

1、明确定位。把我学生消费群,注重时尚潮流的发展趋势,注重品牌效应。

2、加强研发。李宁公司必须设计、生产更能吸引年轻消费者的产品。

3、重视渠道布置和终端形象。打造高形象、高定位的品牌,甩掉安踏等国内品牌形象。

4、培养企业文化。注重充满活力,不断创新的企业文化。

李宁公司新品牌策略

1、发挥渠道优势,加大科技投入,借助全国最大渠道,在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。

2、提高产品价格和品质,改变品牌推广模式。

3、品牌国际化战略。

4、针对公司顾客对市场进行了细分,重新确定目标顾客。

5、争取高端客户。

6、实施价格区隔。

7、发挥分销渠道优势。

未来发展应注意的问题:

1、加大技术创新投入,提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距,这也限制了李宁品牌整体价值的提升。

2、打造品牌文化,提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后,品牌价值才能得到真正提升,企业核心竞争力才更持久。

3、巩固本土市场,开拓国际市场。李宁公司在追求国际化的同时,不应削弱对国内市场的重视和投入,只有本土市场稳固,国际化才有后盾。

第五篇:李宁公司管理研究报告

李宁公司管理分析报告

一.集团的相关简介

(一)背景分析

他,曾是世界体操史上的神话,囊括六项世界冠军;他,曾是万人瞩目的“体操王子”,独创吊环雄姿,身姿矫健;他,曾是北京奥运会上最后一棒火炬手,点燃奥运圣火,照亮世界希望。他的事迹家喻户晓,他的创业更尤为精彩。他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。

1990年,李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作,通过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。

经过15年的探索,李宁产品已由单一的运动服装,发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。不久的将来,李宁牌将致力于跻身世界一流品牌,为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。正因为有了这样的热忱,李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时,李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展,目前已进入23个国家和地区。

(二)集团的愿景和使命陈述

研究李宁公司的战略,必须从其公司的使命开始延伸。使命是我们生存的理由,是我们承担的责任,是企业的基础,没有使命的企业是短命的企业,使命决定寿命。大的公司在很渺小时就有自己的使

命。

而李宁公司的使命就是:“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活”。随着公司的不断壮大,李宁公司的使命演变为:

我们以体育激发人们突破的渴望和力量!致力于专业体育用品的创造。让运动改变生活。追求更高境界的突破。

其次,李宁公司的愿景是:成为全球领先的体育用品品牌公司 下面,着重分析李宁公司的核心价值观,即:崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作

①崇尚运动:对运动有强烈的热爱,专业从事某一项运动,或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动,并有所成就。热爱体育运动,积极参与各项体育活动,热爱以体育为核心的积极的生活方式;影响周边的人积极的地参与运动,用体育促进人们的交流,增进健康,增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉,希望以自己的实际行动,去感染周围的人们,传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。

②诚信:诚实面对每一项竞争与挑战,尊重公司的制度、纪律,绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益;在公正正直的前提下,真诚的对待同事,建立积极进取的工作氛围。

③激情:具备强烈的使命感和进取心,有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战,不言气馁。

④求胜:对公司未来的发展充满信心,有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战,对目标的实现及成功执着地渴望和追求。

⑤创新:对市场有敏锐的洞察力,不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理,不断地为企业创造更多的价值。

⑥协作:具有整体意识,在工作中,积极主动地与他(她)人配合,齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者,更需要充分协调外部合作伙伴,共同发展。

二.集团的外部环境分析

但仅仅有使命和愿景是不够的,企业运行不能忽略外部环境对其的影响。这里所说的外部环境指的是其所处宏观环境和产业环境。

(一)PEST分析

李宁有限公司所处的政治环境是:中国国家商务部曾提醒国内体育用品生产企业,在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下,抓紧做好各方面的准备工作。商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设,进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。即体育用品的发展受到国家的重视。

经济环境:2005年,中国GDP超过了18万亿元人民币,城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币,而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%,在美国,这个比例可以达到2%,其增长空间可略见一斑。具体到户外运动产品也是同样,国外业者都认为,在五年内,中国户外用品产业50%以上增速不会改变,美国户外用品年产值100多亿美元,欧盟年销售550亿欧元,而我国去年只有10个亿,巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说,无疑就是巨大的诱惑。

社会文化环境:全国人口中,0-14岁的人口为26478万人,占总人口的20.27%;15-59岁的人口为89742万人,占总人口的68.70%;60岁及以上的人口为14408万人,占总人口的11.03%(其中,65岁及以上的人口为10045万人,占总人口的7.69%)。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下:研究生占百分之二十六点三;大学生占百分之三十五点九;高中生占百分之二十七点四;初中生占百分之十六点六;小学生占百分之九点零。在该项统计中,除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外,其他均有所上升,尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。

技术环境 :现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型,不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。李宁作为中国国内体育用品的领导品牌,向市场推出”专为中国人设计”的专业运动产品,不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟,更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破,从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域一争高下的实力。

(二)产业环境分析

新进入者的威胁:体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场,构筑了高端市场的一道进入屏障,使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场,虽品牌众多,但各品牌差异化特征不明显,营销模式雷同,市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场,以向高端市场延伸为主要目标。

供应商的议价能力:20世纪80年代中后期开始,高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业,知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础,利润十分微薄,很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式,供应商达100多家。对于众多的供应商而言,李宁的订单是其营业额的主要来源,因此,李宁公司有最大的话语权。

购买者的议价能力:在高端市场,消费者更看重品牌文化和品牌形象,高端产品引领时尚趋势,体现前沿的专业技术,拥有较强的对抗价格竞争的能力,能够获得高额利润。在低端市场,产品同质严重,品牌影响不足,消费者品牌忠诚度较低,价格战是企业谋求生存的主要手段。李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现,这是其它品牌的产品无法替代的,使其拥有很高的牌忠诚度。

替代品的威胁:体育用品的高端市场强调运动产品的专业化,产品差异化程度高,科技含量高,因而替代品不多。不同品牌的运动鞋类,包含了不同的专利技术和独特设计,包含创新技术和独特设计的

限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象,难以仿制和替代。在低端体育用品市场,运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别,因而产品替代性较高。

潜在竞争对手:目前,体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国的体育用品市场,耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。在中低端市场,又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻,甚至是仿制劣质品的争夺。

三.内部条件分析

要想成功应对如此多的外在威胁和挑战,必须对企业自身有清晰的认识。包括认识自身的优势劣势和核心竞争力。

(一)优势和劣势分析

李宁公司的优势有:1.李宁公司由一个依靠体操王子李宁的小公司起家,如今成为中华民族体育用品第一大品牌,其凭借李宁个人的影响力和公司十几年来所积累的实力,建立了非常广的公共关系资源,有着极高的认知度和品牌亲和力。2.李宁分销网络完善,公司目前拥有全国最大的分销网络,700个认证店和200多个经销商,并给经销商提供培训基地。3.根据“金字塔”式的推广思路,李宁公司通过赞助体育赛事(尤其是国际顶级体育赛事)和国外体育队、加强与体育明星(特别是NBA球员)的合作来推广品牌,在市场上的影响力越来越大。消费者对品牌的喜好程度明显升高,品牌形象与品牌价值也大幅提升,销售额和利润保持高速增长,为企业展开全面而持久的赛后体育营销提供资金保障。4.在中高端市场,相对于耐克类国际品牌来说,李宁价位较低,具有价格竞争上的优势,“人有我

廉”;在中低端市场,相对于安踏双星等本土品牌,李宁具有明显质量、技术上的优势,“人有我精”。

其劣势则是:1.李宁低价位的品牌形象已经根深蒂固,靠提高价位来增加利润的空间不大。2.李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续,品牌形象不一致的问题,造成消费者对李宁的印象凌乱。3.李宁在体育赞助上不惜重金,辅助配套工作却做得不理想,有将“体育营销”等同于“事件营销”的倾向。在几次世界性大赛中,我们都能看到“李宁”标志,但赛后的品牌管理和品牌维护工作却做得却远远不够。其推广模式为1:1:1,三分之一的资金用于赞助,三分之一用于推广赞助项目,三分之一维护赞助对象及因赞助建立关系的客户(对比NIKE:赞助:推广=1:3),比例分配不合理,缺乏推广品牌力度与强度。4.缺乏与目标消费者的有效沟通,目标消费者流失,公司实际消费者与目标消费者错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14~28岁之间,学生为主,大中城市,喜爱运动,崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者,但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间,居住在二级城市,中等收入,并非体育用品的重度消费者。

(二)集团的核心竞争力分析

李宁在产品创新与品牌营销方面形成了自己的核心竞争力,比如:2008年11月,李宁在公司总部内,正式挂牌“李宁运动科学研究中心”,下设运动生物力学实验室、鞋机械测试实验室及脚型与鞋楦型研究实验室。它的落成,也标志着李宁在运动科学研究领域真正跨入国际先进行列。

其中,生物力学实验室是国内首家为提升运动装备的科技含量而成立的生物力学实验室。这里配备了世界顶尖的测试设备,大至运动力学,小至橡胶(22350,235.00,1.06%)的回弹力、鞋的抓地能力等,在这里都展开了专项研究。

而基于该实验室的研究成果,李宁公司鞋品在回弹力、抓地性等很多方面,都已经超越了对手。

李宁公司“李宁弓”减震科技平台就是很好的说明。“李宁弓”设计灵感来源于中国古代建筑结晶赵州桥,目前已经应用到跑步、篮球、网球等专业品类,是李宁公司的科技专利,也是其鞋品科技的集中呈现。

再比如,李宁公司拳头产品之一的羽毛球,在专业性方面也是国际领先。以产品碎残率该一指标为例,为了提供过硬的产品,李宁公司组织了3000多人对羽毛球进行试打,从各个角度进行测试。

“我们现在的碎残率是百分之零点几,而业界平均指标为百分之几!”李宁公司室内运动事业部总经洪玉儒说,在羽毛球领域,这是一项无人争锋的指标。

如此种种,都为李宁培养出了明确和明显的竞争力,不断缩小了与国际品牌相比在产品前端的短板,这为李宁公司的全面国际化市场推进打下了坚实基础。

四.集团的管理模式分析

李宁公司在实践与探索中,形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系,使公司组织运作畅通无阻,战略执行果断快速。目前,李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统,全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源,发展电子商务,进一步提高运作效率和品牌形象。

五.集团的企业战略及其评估

李宁公司面对内外威胁,做出了重大的战略调整:首先,找出了公司的核心问题所在:战略方向的缺失,使得公司的内部结构上出现问题,公司的内部结构问题,又导致了市场运营上的问题。

其次,针对问题进行战略调整。包括拓宽销售、引进信息系统提升管理水平,将公司的关键业务系统化,快速应对市场变化,支持企业持续性的发展和提高。

针对消费者的需求,明确企业的定位,积极进行技术创新,寻求差异化发展。为了实现企业的这些创新,关键的一点就是人才。所以,李宁公司积极引进跨国人才,实行针对不同层次员工的人才管理策略。

李宁公司在不断地摸索中,认识到品牌营销的重要性。采取了各种品牌营销的策略,包括体育营销、支持公益事业、结合中华民族文化打造东方元素的品牌和抓住奥运营销等。

企业在扩大之后当然想要走出本国,占领更多的市场,但是只有本土市场稳定,国际化才有意义。李宁公司虽然一直坚持国际化战略,但是效果却不佳。原因正是在国内市场面临竞争压力和国际化的举棋不定。对此,李宁公司决定实行收缩战略,放弃国际市场,主打国际化品牌。这是李宁公司的一个重要转折。

六.集团未来战略构想

李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正确选择,有助于李宁实施差异化竞争策略,但是,要想成为一个有竞争力的品牌,“李

宁”还必须从以下几个方面着力提高其竞争能力:其一,继续坚持专业化的品牌定位,推进多品牌战略,在核心产品领域树立品牌地位;其二,在本土市场维持持续性快速增长,积累资金实力;其三,继续采取差异化市场策略,强化品牌的价格优势。

“一切皆有可能”是李宁最广为传播的一句广告语,也伴随着李宁的快速增长。它是运动者的心声,是年轻人的心声,是中国人的心声!我觉得在这个时候李宁才真正找到了自己,找到了来自消费者心中真切的呼唤。我们相信李宁在未来的日子一定会走的更远!

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