海尔集团管理信息系统

第一篇：海尔集团管理信息系统

企业概况：

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，已发展成全球营业额超过1000亿规模的跨国企业集团。

海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。市场地位

2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。

据了解，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。此外，海尔牌洗衣机也以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。值得一提的是，海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶全球第一。

海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。

海尔信息系统

“以信息化带动工业化”是一个非常具有现实意义的研究课题，海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示。它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了“事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM（供应链系统）、物流配送系统、资金流管理结算系统。2002年推出一套具海尔管理特色的客户关系管理系统。

海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。

海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示

张瑞敏对企业信息化有一个非常形象的比喻，那就是企业信息化的“斜坡球体论”。他认为企业在没有实施信息化之前，是一个非常小的处于市场斜坡较低位置的球体。企业如果要发展，这个球就必须要越做越大，越做越高。企业既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企业信息化的力包括五个方面。

第一个方面是基础。

第二个方面是手段，就是计算机信息网络。

第三个方面是中心，即定单信息流。

第四个方面是动力。

第五个方面是目的。

海尔的计算机信息网络包括商流的客户管理系统（CRM）、分销管理系统及客户服务响应系统（Call-Center）；物流的供应链系统（SCM）、采购配送系统（SAP）；制造系统的企业资源规划系统（ERP）、计算机辅助设计与制造系统（CAD/CAM/CAE）、计算机集成制造系统（CIMS）；资金流的资金管理结算系统以及人力资源管理系统等等。这些子系统以定单信息流为中心，实现了各子系统之间无缝连接的系统集成。

尔物流以SAP系统为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供应链的核心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流KPI指标的实现，从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。结合每一个客户的需求又个性化定制适合客户的信息系统与SAP对接，如HLES就是结合客户需求由海尔物流自己研发的条码管理执行系统，它通过在每一个物流环节设立扫描点来监控产品的运转状态，如先进先出的控制、库龄的控制、产龄的控制，条码记帐、条码库存、查询窜货等，通过扫描点的设立来控制投入产出，避免超耗，减少损失，定期查看库龄避免呆滞的产生等。通过系统化的控制实现了整个供应链的优化配置，同时将每一个物流运作环节的成本控制在最优。

第二篇：海尔 管理信息系统

提要：“以信息化带动工业化”是一个非常具有现实意义的研究课题，海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示。在11月26日于北京召开的推进企业管理信息化工作现场会上，海尔等企业的信息化建设成果受到了中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国、信息产业部部长吴基传等领导同志的充分肯定以及各界与会代表的积极认可。

因此，在我们的“‘E化百强’——中国电子信息百强企业信息化之路”专栏开栏之际，我们首先选择了“2001年（第15届）中国电子信息百强企业”排名第二位的海尔集团做为我们的首家介绍企业，让我们和读者一起来共同关注海尔集团——“构筑企业信息化系统，创造海尔世界名牌”。

企业信息化，并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理。它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

“建国际化海尔，创世界名牌”是海尔集团首席执行官张瑞敏和所有海尔员工共同努力奋斗的目标。而今，海尔集团在成功实施了企业信息化改造之后，正在向着这一目标坚实、迅速地迈进。

张瑞敏对企业信息化有一个非常形象的比喻，那就是企业信息化的“斜坡球体论”。

他认为企业在没有实施信息化之前，是一个非常小的处于市场斜坡较低位置的球体。企业如果要发展，这个球就必须要越做越大，越做越高。企业既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企业信息化的力包括五个方面。

第一个方面是基础。要使企业这个球不滑下来就必须有一个提供稳定支持的基础，也就是一个阻止它下滑的止动力。这个基础，海尔称之为组织流程再造。这是整个系统中最为重要的一点。一个企业在发展的过程中，如果没有根据市场环境和时代要求进行组织流程再造，它就会失去赖以稳定的基础，发展也就无从谈起。

第二个方面是手段，就是计算机信息网络。计算机信息网络是现代化企业运作的重要手段，但是只有在改造组织流程，赋予组织以活力之后，计算机信息网络才会真正发挥其潜在力量。

第三个方面是中心，即定单信息流。一个企业所有的工作都是为了获取有价值的定单并将之实现。如果一个企业所有的生产和工作都有了定单，是根据定单来进行制造、采购，而不是为了生产而生产，甚至生产就是制造库存，那么这个企业就是有活力的。所以说定单信息流是整个信息系统工程的中心。

第四个方面是动力。这个动力就是速度和创新。没有速度和创新，企业这个球在市场斜坡上就会停滞，从而下滑，最终坠落破碎。所谓速度，有两个涵义：一是以最快的速度响应并满足客户的需求，二是始终超越竞争对手的速度；所谓创新，同样有两个涵义：一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求，二是要根据社会和技术的发展趋势，善于创造市场、创造需求。

第五个方面是目的。组织流程再造、计算机信息网络、定单信息流、速度和创新，所有这四个方面加起来就是海尔的企业信息化系统工程，其最终目的就是创世界名牌。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，企业信息化也就失去了指引方向，失去了现实意义。

尤其在加入世界贸易组织以后，国内的企业要走出去，国外的企业要走进来，世界名牌就是中国名牌，中国名牌就是世界名牌，一个企业如果不进行信息化革命，没有自己的核心竞争力，没有国际化的竞争力，没有属于自己的世界名牌，那么它就极有可能被提前淘汰出局。

一、解构与建构海尔观点：企业信息化的基础是组织流程再造

企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。

市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。

传统企业采用的都是直线职能式的组织机构，其理论基础建筑在亚当·斯密的劳动分工理论之上，经过泰勒的科学管理理论的延承，由美国福特公司的汽车生产流水线而发展到极至。这种组织结构通过极为细致的岗位分工，明确企业内各个层级、各个职位上员工的责任和权力，从而使企业获得更高的效益。这种结构最大的好处是分工明确、易于控制、强化管理。但这只适于企业规模小、员工少、业务单一的情况下。在企业发展到一定规模，员工数量增加，业务范围扩大，此种结构就不再适应企业的发展需要，而会过渡到矩阵式组织结构。

矩阵式结构的特点就是以“项目”为中心，打破了职能界限，企业各职能部门统一协调为“项目”工作。但由于每个项目都要由多个部门协同运作，就难以避免出现项目利益和部门利益、部门利益和部门利益之间的矛盾，从而影响项目的运作成效，最终导致项目失败。

海尔集团根据自己的管理运营经验，总结探索出了“市场链模式”。

“市场链模式”就是把外部市场效益内部化，打破企业原有的部门职能界限，使企业所有员工都直接面对市场，形成端对端，零距离。

市场链主流程的一头连着海尔的全球供应链网络，另一头则连着海尔的全球用户网络，中间是海尔的物流、商流和制造系统。这样，海尔原有的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程，海尔将之概括为3R和3T。

3R是定单获取支持流程，其中R&D是开发，HR是人力资源管理，CR是客户资源管理；3T是定单执行支持流程，TQM、TPM、TCM则分别是质量、设备、资金三个方面的管理。

由此，海尔把原有相对割裂的企业内部分工流程进行了重新整合，使外部市场效益内部化，由分阶段负责变成了全流程负责。相应地，海尔的业务运营流程就变成了三条线，三条线连接起来之后就像一个螺旋前进的“S”。“S”的最上面是定单信息流，与之相连接的是物流和资金流。海尔一经获得有价值的定单，就会形成定单信息流；定单信息流在网上一出现，相应的物流和资金流就会及时跟踪运作；物流进行即时采购、配送，资金流要求现款现货。

企业的流程再造关键是观念的再造，实际就是自我革命。海尔观念再造的基础就是其独有的海尔文化和日清管理法（OEC）。

海尔故事

海尔集团内部有个SST机制，SST就是“索酬、索赔、跳闸”三个词的第一个汉语拼音字母。就是说，员工的工作干得好，市场将会给予更多报酬；干得不好，市场就会向其索赔；没干工作，无所事事，市场流程就会跳闸，在计算机信息网络上就会有相应显示。因为实行了市场链管理，员工无论是在那个岗位，比如设备管理、质量管理、设计开发、物流采购，他所面对的都是市场用户，其收入则与市场反馈紧密结合。

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海尔的市场链模式，其核心就是企业全流程市场化，而其推行的基础则是海尔的企业文化。由此可以看出，一个企业如果不进行组织流程重组，只是简单地定制引进计算机信息系统，其企业信息化无疑将是无源之木。

二、建网与用网海尔观点：企业信息化的手段是计算机信息网络

企业的信息化就是企业所有终端都能将他们的信息即时上网，并能根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。

海尔在把原有的组织结构改造为市场链模式后，就需要一种可以有效衔接市场链各个环节的手段。这种手段就是计算机信息网络。

海尔的计算机信息网络包括商流的客户管理系统（CRM）、分销管理系统及客户服务响应系统（Call-Center）；物流的供应链系统（SCM）、采购配送系统（SAP）；制造系统的企业资源规划系统（ERP）、计算机辅助设计与制造系统（CAD/CAM/CAE）、计算机集成制造系统（CIMS）；资金流的资金管理结算系统以及人力资源管理系统等等。这些子系统以定单信息流为中心，实现了各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔把企业计算机信息系统进行整合的目标是实现“零管理层”。

“零管理层”不是说没有管理层，更不是说没有管理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导，而是直接面对市场的员工。这样就能最大限度地加快企业对市场、对客户的响应速度。

比如海尔物流的SAP系统，就实现了“三个JIT（Just in time）”，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流。这样，海尔的物流就由传统的仓储式物流转变为过站式物流，使得海尔现在从采购、配送到分拨物流平均使用10天时间，而过去要用30多天。

海尔故事

除了上面列举的应用SAP物流系统节省的时间，海尔集团计算机信息系统的运行成效还可以用其他数字来证明。海尔采用计算机信息网络实现定单处理的同步并行工程（Concurrent Engineering）。目前，每周平均接到工贸公司定单量为461个，定制的品种平均为960个，定单的产量为40多万台，平均每天出口300个标准箱。

海尔商流的CRM系统，对应的是全球53000多个营销网点，并不断地从这些营销网点中获取定单。

海尔在2000年推出的美高美彩电，产品的模具开发仅用了60天的时间，而一般企业差不多都在100天以上。

海尔2001年1-9月份的流动资产周转速度是70天，据资料显示，1999年国有企业的流动资产周转时间平均是305天。

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海尔的计算机信息网络的核心就是以定单信息流为中心，各子系统之间无缝连接的系统整合。这样，各子系统之间就不再是孤立割裂、单一功能。它们协同运作，达到了1+1﹥2的效果。

三、停滞与流动海尔观点：企业信息化的中心是定单信息流

企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心而带动物流和资金流的运行。

海尔所有企业信息化的基础和手段都是为了其中心环节，这个中心就是定单信息流。张瑞敏把它具体定义为三个零：零距离、零库存、零营运资本。

零距离是获取定单信息流的关键，就是企业要努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，在最短的时间用最快的速度了解用户的需求，获取用户的个性化定单并予以满足。

零库存是“以时间消灭空间”。三个JIT和所有信息技术手段的支持都是为了快速满足用户，用JIT的时间来消灭库存的空间，把所有的仓库都消灭掉。张瑞敏形象地把这比喻为革仓库的命。

传统管理下的企业，可以形象地说有很多水库，有成品、原料、半成品的水库，如果商品卖不出去又多了一个水库。给一个真实的水库放水的时候，放到最后总有一些水放不出来，这些水都成为死库容。其实企业里也有很多死库容，如失去利用价值的原材料和滞销的产品。这对企业来讲危害是非常大的。海尔的“以时间来消灭空间”，就是指要把“库存”的空间消灭掉，使采购、配送、分拨变成一条不断快速流动的河。

最后一个零就是零营运成本。由于海尔的产品是根据用户的需求来生产的，可以实现现款现货，能够做到零营运资本。其关键在于定单必须准确。海尔内部有一个原则，凡是没有现金流支持的利润就不算利润。零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取定单、产品制造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个整体的良性循环。海尔故事

海尔的三个JIT有这样一些数字，值得我们思考。

JIT采购：海尔每个月采购的物料达26万种，其中国外生产的产品种类很多。在海尔，仓库只是一个配送站。他们规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间到制造系统不能超过7天。

JIT配送：海尔规定现场的物料不能超过4小时，简单地说就是上午配送一次，下午再配送一次。

JIT分拨物流：海尔目前在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概是5万多件，要配送到1550个海尔专卖店、9000多个营销点，其所有配送都通过系统指令来进行。

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企业运营的表面是定单、是原材料、是产品、是资金，而其背后却是不断快速流动的信息化的定单流、物流和资金流。如果这些定单流、物流和资金流有朝一日停滞了，企业也就失去了生存的活力。如果要想使这些定单流、物流和资金流不停滞，就只有使它们信息化。

四、速度与创新海尔观点：企业信息化的动力是速度与创新

新经济时代，企业不能达到电子商务所要求的速度以及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存！

企业的竞争是速度的竞争。

企业在当今的网络时代参与竞争，谁能够更快地清楚用户的需求并最快地予以满足，谁就可以获得市场。所以，海尔提出要达到电子商务所要求的速度。

海尔在内部提出了创新的三个原则：

企业创新的目标是创造有价值的定单。如果一个企业没有定单，那么这个企业肯定在市场上没有方向。但是如果有了定单，却不是有价值的，那么这个定单也没有什么意义。必须获取有价值的定单，企业才能不断地增值。

创新的本质就是创造性地破坏。要搞企业的信息化，没有对原来组织结构、组织流程的破坏，是根本做不到的。比如做雕塑，你心里没有要创造的模型和创意，你只能对一块材料乱砍乱砸。但如果你有好的创意，那么所有的破坏都是有意义的。破坏掉不需要的，留下的就是有意义的。但对企业来讲是非常困难的，因为要亲手破坏掉原来那些可能已经习以为常或者轻车熟路的流程。

创新的途径是创造性地借鉴和模仿。如果没有借鉴和模仿，而是一味地闭门造车和冥思苦想，就不会有工作效率可言，甚至会因噎废食、得不偿失。海尔故事

海尔的美国销售公司经理是美国人迈克。他在2001年2月召开的海尔全球经理人年会上提出在美国市场上冰柜的销量还可以提高，但是有一个难题需要解决：原来的冰柜比较深，一般的家庭妇女取东西比较困难。迈克提出来能不能把冰柜改得浅一点，设计出一种上部分较浅，下部分抽屉式的冷柜。这样一来，拿东西就方便多了。迈克当日下午提出建议，海尔的研发人员在第二天上午就拿出了手工样机，整个过程大约17小时，他非常感动。迈克回到美国后把20台工艺样机拿到超市里让顾客评判，引起美国第二大超市S连锁店的兴趣并与海尔签订了包销合同，记者点击

在本文开始不久，我们曾提到速度与创新的涵义。这里，我们不妨再重新回味一遍，以体会速度与创新的重要性。

所谓速度，有两个涵义：一是以最快的速度响应并满足客户的需求，二是始终超越竞争对手的速度；所谓创新，同样有两个涵义：一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求，二是要根据社会和技术的发展趋势，善于创造市场、创造需求。

五、信息化与国际化海尔观点：企业信息化的目的是创世界名牌

企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，并创出世界名牌。因此，企业的信息化必须与世界联网。

以信息化的基础和超越对手的速度创造世界名牌。

海尔实行企业信息化的目的就是为了创造世界名牌，通过企业信息化追求做到五个全球化：全球化的采购、制造、营销、设计和资本运作。现在，海尔已经基本实现了全球化的采购、制造、营销、设计，全球化资本运作的实现也指日可待。

全球化采购。海尔通过网络在全世界范围内进行采购，信息化的管理起了相当大的作用。他们不仅可以在网上准确快速地向分供方传达自己的需求信息并得到反馈，而且可以通过网络获得真正物美价廉的产品。

全球化设计。海尔利用信息化进行全球化设计的目的是为了整合优化全球的设计资源，而不是仅仅为了把设计的过程和成果记录下来，他们的全球化设计是一种接力式、交互式的设计。

全球化制造。海尔集团目前国外有12个工厂、两个工业园——美国工业园、巴基斯坦工业园。海尔集团如果要想对这些海外制造商进行有效管理，就必须引入计算机信息化系统。

全球化营销。海尔在海内外共有53000个营销网点，其中海外网点占总网点数量的50%以上。对这些营销网点的管理，就依靠海尔已经建成的客户关系管理系统（CRM）。

不论是全球化的采购、设计、制造，还是营销，海尔的根本目的都是为了提高满足全球用户需求的速度。日前美国海尔贸易公司下了1020台的迈克冷柜定单，海尔接到定单后，从设计制造和全部的物流系统予以确认只用30分钟时间。在这30分钟确认之后，再进行备料、生产，到9月22日发货，只用一个多月的时间。如果没有网络的支持就很难做到这一点。

美国沃顿商学院教授经过分析比较后发现，海尔和日本企业在美国的经营都很成功，但是速度不同，海尔要快得多。日本松下自1951年向美国出口第一台收音机，到1969年才达到1.5个亿美金销售额，而中国的海尔从1991年开始出口冰箱到美国，预计在2001年销售收入就可达1.5亿美金。

实现这个速度，一方面是计算机信息系统的支持，更重要的原因是海尔在美国公司的所有员工都是美国人，实现了本土化管理。这对海尔在美国工厂推行信息化系统起到了重要作用。

海尔曾经提出一个口号——从海尔的国际化到国际化的海尔。海尔的国际化就是海尔的各项标准都达到国际标准，国际化的海尔就是要达到本土化海尔。因此，海尔坚持“三位一体”——当地设计、当地制造、当地销售，再从“三位一体”过渡上升到“三融一创”，就是当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化世界名牌。

以上五个全球化的推进，最终目的是创造海尔的世界名牌。

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全球化采购：全球最大的电机供应商——美国爱默生公司是海尔的电机供应商。开始时他们只是简单地给海尔供应电机，现在干脆到胶州海尔工业园投资6000万美元建厂生产电机。为什么他们双方会结合得这么紧密呢？因为海尔不是单纯地压对方的价格，而是把产品开放给爱默生，由对方为之匹配最适应的电机，从而匹配出在市场上最有竞争力的产品，双方都可以获得可观的利润。

全球化设计：2001年初，海尔与瑞典爱立信总部商定合作开发蓝牙网络家电。由于海尔对蓝牙技术不熟悉，而爱立信对家电产品信息化也不熟悉，于是双方确定结合起来进行接力式开发。项目从4月10日起开始进行，海尔白天开发，到晚上九点把数据传送过去，对方接着开发，对方下班后再把数据传回来海尔接着开发。这种接力式、交互式的开发使得开发速度大大加快，到6月10日蓝牙网络家电就完成了。

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从海尔通过信息化的手段实现国际化的目标，进而创造世界名牌的思路和过程中，我们又一次深深感受到信息化的力量与魅力。更重要的是，我们再一次认识到，企业信息化离不开优秀的企业文化。

最后，让我们对海尔集团的企业信息化加以总结和概括：海尔的信息化=信息化网络+海尔文化=国际化的海尔。

第三篇：海尔 管理信息系统

海尔信息管理的创新

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-10-23 14:53 共

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海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHAM统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。

1．海尔组织结构的创新

海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。

企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为：对内，是否完成了完整的价值增值的业务流程；对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。

原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构，存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题，已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。

过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而且还是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲，就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。

2．信息流重组和业务流程再造

海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程，通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的订单。业务流程改造后，海尔的业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。

由于海尔已经有一定的信息化基础，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件，所以信息流重组主要集中在借助MC-IPR追求差异化战略，提升企业的品牌和获取高额利润，并适时实施基于虚拟企业的IPR。

以组织结构变革的基础，海尔通过对现有信息和流程的分析，确定市场链如下：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流“三流”是海尔的核心流程，原来的职能部门都变成了支持流程。

商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单；物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。

整合集团将原来的职能管理资源，形成创新订单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础，那就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持，互为“市场”的关系。

海尔集团通过对市场链的梳理，具体的整合措施包括以下四个方面：

（1）整合商流

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。

（2）整合物流

物流（物流部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是JIT（JustInTime，即时）采购和JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后进行JIT分拨，快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。

“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统，开始了与SAP的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAP．com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP．com系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。

至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到12天以下。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔遍布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的100%由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。

（3）整合资金流

通过资金流（资金流推进本部）整合，解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。

（4）实施网络供应链管理

通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台（www.xiexiebang.com），海尔实现了与供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。

这种新型的关系给合作双方带来了双赢；供应商由于可以及时获得企业的各种需求信息，提高了其生产和配送的及时有效性；网上开展业务，可以降低成本，而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面，海尔通过信息化对管理的提升，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，以获得更好的质量和更低的采购价格，由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现，原材料的库存大大降低，仓库（事实上不再是仓库，而只是原材料的配送中心）面积也减少了2/3。

海尔通过电子虚拟市场（E-Marketplace），将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息系统连接在一起：经销商通过电子虚拟市场获得订单，并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息，进行交货期实时确认；制造厂商按照客户订单进行规模定制生产，并通过共享的配套厂商的供货能力和库存信息进行采购计划的实时调整；配套厂商可以根据市场的变化及时调整计划（如图1所示）。

3．新业务流程及实施效果

整合后，海尔的业务流程运作步骤如下：

（1）从全球的用户资源中获取订单；

（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单；

（3）产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助、实现柔性化生产；

图1网络供应链管理

（4）物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；

（5）搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；

（6）生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部的网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场网络）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔的ERP系统和CRM系统目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、快反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

第四篇：海尔集团 企业文化

海尔集团 企业文化

海尔管理模式

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”

发展模式均引起国际管理界高度关注。

海尔集团海尔生产车间

海尔

“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

海尔标志

海尔logo

海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。

海尔兄弟

随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。

2004年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。新的设计更加强调了时代感。英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显

示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变

中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。

从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。

海尔标识

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

海尔理念

1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业精神、工作作风诠释——海尔的人才观

人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未

必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

3．先谋势，后谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个

方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

4．海尔模式：人单合一

海尔集团

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

5.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球体论 什么

叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制

要素：5W3H1S

6．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

7.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

8.海尔的服务观 ： 企业生存的土壤是用户

9海尔市场理念： 只有淡季的思想，只有疲软的思想，没有疲软的市场

10：走出去、走进去、走上去——国际化的海尔先难后易 无内不稳，无外不强 三个

三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔

格言

12．真诚到永远——海尔的形象

海尔企业文化的中心： 对外媒体宣传和政府公关

对内负责企业文化的宣传和推广

企业文化的组织结构和宣传手段：

海尔人报、电视新闻、漫画、故事、网站、墙报、运动会。文艺演出、学习班

海尔企业文化建设的难点与挑战：

东方亮了在亮西方

国际化

多元化

海尔特点：员工的积极性与自主创造能力

第五篇：海尔集团公司简介

公司简介

•海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒

临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

CEO简介

张瑞敏 男 汉族

1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。

1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

一、名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

二、多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

三、国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度

四、全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展01 有生于无——海尔的文化观

02 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

03 先谋事，后谋利——海尔的战略观

04 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

05 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

06 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

07 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

08 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔

09 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道真诚到永远——海尔的形 象

海尔产品

• 居室家电（冰箱、空调…）厨房家电（微波炉、吸油烟机…）热水器产品（电热水器、燃气热水器…）IT产品（笔记本电脑、海尔润眼电脑…）影音产品（彩电）生活家电（豆浆机、饮水机…）手机数码（手机、数码摄像机）商用电器（商用空调、冷冻冷藏设备…）其它（药业、电子血压计）

海尔的服务理念——

企业生存的土壤是用户

先卖信誉后卖产品

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。